Management de La Qualité Cours 3 Année (S6: Chapitre N°1

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
Cours 3ème année (S6)
Chapitre N°1: Qualité : concepts, réalités et

actualités
Professeur Ouafae BARAKAT

ENCG Agadir
Professeur Ouafae BARAKAT 1

INTRODUCTION
Mondialisation &
concurrence Le monde de
exacerbée
l’entreprise de plus
en plus compétitif Des
consommateurs
et en mutation
davantage
perpétuelle;
Des produits / Services exigeants
▪ Adaptés aux besoins &
attentes des clients;
▪ Fiables; Une
▪ Conformes; Des législations technologie
▪ Durables; contraignantes évolutive
▪ Performants;
▪Sécuritaires.

CH-I: Qualité : concepts, réalités et actualités
1- Définition et approches du concept qualité
Dictionnaire Robert : « …ce qui fait qu’une chose est plus ou moins
recommandable… »
Dictionnaire Larousse : « …manière d’être, bonne ou mauvaise, d’une

chose… supériorité, excellence en quelque chose.
QUALITÉ  SUPÉRIORITÉ

1.1 Approche Client
▪ La qualité est liée à sa satisfaction.
La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :
Le client attend qu’un produit/service possède

▪ La Qualité Attendue un certain nombre de caractéristiques (ses
exigences de base).
Une fois le produit (service) conçu et réalisé, le

▪La Qualité Perçue
client perçoit des caractéristiques qu’il compare
à ses exigences de base.
1.1 Approche Client
L’enquête de satisfaction est le seul moyen objectif pour
mesurer la qualité perçue par les clients. C’est donc un des
outils les plus précieux des équipes qualité qui leur permettra
d’engager un plan d’action pertinent

1.1 Approche Client
Source : Frédéric (2009; p.17)

1.2 Approche Entreprise
▪ La qualité La conformité à des spécifications

définies au préalable.
La qualité pour l’entreprise résulte de la comparaison entre :
▪ La Qualité Conçue L’entreprise conçoit le produit/service suite aux

spécifications établies dans le cahier de charge.
▪ La Qualité Réalisée Le produit réalisé doit respecter exactement les

spécifications de conception.
1.2 Approche Entreprise
Démarche qualité : c’est avant tout un processus

d’amélioration continue
Une démarche qualité doit apporter à l’entreprise une

réelle valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée est la garantie
de la satisfaction de ses clients. Et elle est un atout dans
la recherche de la fidélisation
1.3 Approche Produit
La qualité renvoie à l’aptitude à produire au moindre coût des produits
satisfaisants les besoins de leurs utilisateurs.
Les huit dimensions de la qualité d’un produit (Garvin, 1988):
▪ La performance ▪ La durabilité
▪ Les accessoires ▪ La maintenabilité
▪ La fiabilité ▪ L’esthétique
▪ La conformité ▪ La qualité perçue

1.4 La qualité selon la norme ISO 9000
La norme ISO 8402 définit la qualité d’une entité (produit/service) par «

L'ensemble des propriétés et caractéristiques qui lui confèrent l'aptitude
à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».
QUALITÉ  SATISFACTION DES BESOINS

1.5 La qualité de service
▪ L’intangibilité du service;
Le service est intangible: il peut être consommé, mais il ne peut pas être
Possédé.
▪ Le contact direct avec le client;
Relation de service est avant tout une relation humaine pour laquelle
de nombreux aspects d’un MRH en matière de sélection, formation,
motivation du personnel sont importants.

▪ L’instantanéité du service;
Les services présentent un caractère d’instantanéité. Contrairement

aux biens matériels qui sont produits puis consommés.
Les services ne peuvent être stockés et contrôlés avant d’être vendus.
▪ La participation du client.
Le client est coproducteur du service, voire coresponsable de sa

réalisation.

Il existe huit dimensions qui caractérisent la qualité d’un service:
▪ Le temps d’attente;
▪ Le respect des délais;
▪ La complétude;
▪ La courtoisie;
▪ La cohérence;
▪ L’accessibilité;
▪ L’exactitude;
▪ La réaction.
2- Terminologie Qualité
Normes : Sont des accords documentés contenant des spécifications
techniques ou autres critères précis destinés à être utilisés
systématiquement en tant que règles, lignes directrices ou définitions de
caractéristiques pour assurer que des matériaux, produits, processus et
services sont aptes à leurs emploi.
Accréditation : Procédure selon laquelle un organisme faisant autorité

reconnaît formellement qu’un organisme ou un individu est compétent
pour effectuer des tâches spécifiques.
Certification : Procédure par laquelle une tierce personne donne une

assurance écrite que l’entreprise maîtrise un produit, un processus ou un
service conformément aux exigences spécifiques.
Audit qualité : Examen méthodologique et indépendant en vue de

déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux
dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon
effective et sont aptes à atteindre les objectifs.
Contrôle qualité: Techniques et activités à caractère opérationnel utilisées

pour satisfaire aux exigences de qualité.
Assurance qualité : Ensemble des activités préétablies et systématiques

mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant
que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité
satisfera aux exigences pour la qualité.
Conformité: Satisfaction aux exigences spécifiées.

Exigence: Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou

imposés.
Objectif qualité: Ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité.
Politique qualité: Orientation et objectifs généraux d’un organisme

concernant la qualité, tels qu’ils sont exprimés formellement par la
direction au plus haut niveau.
Qualité: Ensemble de propriétés et caractéristiques d’une entité qui lui

confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
Procédure: Manière spécifiée d’accomplir une activité.
Processus : Ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des

éléments entrants en éléments sortants.
Système de management de la qualité: Ensemble de la structure

organisationnelle, des responsabilités, des procédures et des ressources
pour mettre en œuvre le mangement de la qualité.
Action corrective: Action visant à éliminer la cause d’une non-

conformité ou d’une autre situation indésirable détectée .
Action préventive: Action visant à éliminer la cause d’une non-

conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable .
CH-I : Qualité : concepts, réalités et actualités
Efficacité : Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des
résultats escomptés.
Efficience : Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
Partie intéressée pertinente : Personne ou groupe ayant un intérêt dans le

fonctionnement ou le succès d’un organisme .
Satisfaction des clients: Perception du client sur le niveau de satisfaction de

ses exigences.
Traçabilité: Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou

l’emplacement de ce qui est examiné.
Non-conformité: Non-satisfaction d’une exigence.

Rappel : mesure empêchant la consommation d'une denrée alimentaire

dangereuse après distribution ou vente,
Retrait : mesure empêchant la distribution ou la vente d'une denrée alimentaire

dangereuse,
L’étalonnage : c’est la vérification d’une valeur lue par rapport à un étalon
Le calibrage : c’est le positionnement de repères

4- Evolution historique de la qualité
1ère Phase : Période avant 1940 - Ère du tri
La première approche de la qualité effectuée en fin du processus de

fabrication et portée sur la totalité des produits finis. Les produits
conformes sont mis sur le marché et ceux qui ne le sont pas sont rejetés
ou réparés.
Le service contrôle agit comme « un service gendarme »
La Qualité = Contrôle Unitaire du Produit

2ème Phase : Période 1940-1960 - Ère du contrôle statistique
La démarche d’inspection unitaire se voit dépassée par les quantités

produites d’une part, d’autre part, par les coûts exorbitants engendrés
(Jaccard, 2010).
Le besoin en qualité commence alors à s’imposer et à se sentir.

Une conception qui a ouvert une nouvelle ère dans le domaine de la
gestion de la qualité, marquée par la naissance de la Maîtrise
Statistique des Procédés (Duret & Pillet, 2011).
La Qualité = Maîtriser les variations du processus de

productionProfesseur Ouafae BARAKAT 21
3ème Phase: Période 1960-1985 - Ère de L’assurance de la qualité
Une nouvelle forme de la qualité s’est introduite passant d’un système

correctif (contrôle de la qualité) vers un système préventif (qualité
maîtrisée) (Duret & Pillet, 2011).
L’assurance de la qualité
Renforcer la qualité et donner la preuve de la garantir
L’assurance de la Qualité = La maîtrise de la

Qualité Professeur Ouafae BARAKAT 22
3ème Phase: Période 1960-1985 - Ère de L’assurance de la qualité
Conception Orientée APPROCHE CLIENT
Cette conception s’est construite autour d’une seule et même

préoccupation, la satisfaction du client, clé du succès d’une
entreprise. Aujourd’hui, il faut non seulement que les produits livrés
soient conformes, mais aussi que les engagements de délais soient
respectés, que les promesses diverses soient tenues, que l’accueil
soit agréable, que la réactivité soit correcte, que l’innovation soit au
catalogue… Professeur Ouafae BARAKAT 23
4ème Phase : Période 1985 et plus - Ère du TQM
Une prolifération en matière d’élaboration des normes et des guides en

management de la qualité, confiée à l’Organisation Internationale de
Normalisation (ISO)
La qualité s’internationalise de façon significative, introduite

progressivement dans tous les secteurs d’activités (Kovalevsky, 2013).
Le Management Total de la Qualité (TQM)

(W. Edwards Deming, Joseph M. Juran et Philip B. Crosby)
4ème Phase : Période 1985 et plus
Le Management Intégré
(La Norme ISO 9001: 2015)
Qualité, Risque, Environnement
Intégration de la dimension environnementale et sécurité

dans les orientations et la stratégie des entreprises,
5- L’Economie de la qualité
COQ
La méthode dite des « coûts d’obtention de la qualité » (COQ)
permet de comprendre et de constater comment s’équilibrent
les coûts occasionnés par la non-qualité et Ceux liés aux
dépenses pour assurer la qualité.

Norme ISO / TR 10014

(1998)
L’évolution historique
La première norme
du concept du COQ France
1986 (X 50 – 126).
l’AFCIQ
(1981)
l’Association
Américaine pour la
Qualité
(1970)
Les travaux de
FEIGENBAUM
(1950)
COQ = CNQ + CQ
CNQ: Coût de la non-qualité
CQ: Coût de la gestion de la qualité
La méthode du COQ est une approche économique de la

qualité qui permet de concilier satisfaction client et
rentabilité de l’entreprise
▪ Le COQ comme outil de mesure
✓ La quantification financière des coûts sert à la prise de décision (par

la direction).
▪ Le COQ comme outil de management de la qualité
✓ Il sert à la mise en œuvre d’actions pour l’amélioration de la

qualité par la maitrise des coûts relatifs à la qualité.

5-1 Le Coût de la non-qualité
CNQ = Coûts des

défaillances internes
+ défaillances
Coûts des
externes

Coûts des défaillances internes
Des coûts liés au rejet du produit ou service lorsqu’il ne satisfait pas

aux exigences de qualité avant sa livraison au client.
Coûts des défaillances externes
Des coût des défaillances externes: frais encourus lorsque le produit

ou le service ne répond pas aux exigences de qualité après sa
livraison.
Exemples d’anomalies
internes Exemples d’anomalies
▪ Rebuts; externes
▪ Retouches; ▪ Coûts de traitement des
▪ Coûts destruction; réclamations;
▪ Retard lié aux pièces ▪ Visites des commerciaux;
manquantes; ▪ Avoirs;
▪ Accidents de travail; ▪ Recours aux garantie;
▪ Achats inutiles; ▪ Remplacement du matériel livré
▪ Temps d’attente; non conforme;
▪ Absentéisme; ▪ Coûts d’entretien excessifs;
▪ Stocks excessifs; ▪ Pénalité de retard;
▪ Révisions suite aux Erreurs ▪ Expédition en retard;
au niveau de logiciels ; ▪ Etc…
▪Etc…
5-2 Le Coût de la gestion de la qualité
CQ = Coûts de prévention + Coûts de contrôle

▪ Coûts de Prévention
Ce sont ceux engagés pour anticiper l’apparition des non-qualités. Ce
sont des dépenses pour prévenir et anticiper.
▪ Les coûts de formation du personnel;

▪ Les coûts des actions préventives;
▪ Les coûts actions correctives;
▪ Les coûts de mise en place d’un tableaux de bord qualité;
▪ Les coûts des audits qualité;
▪ Les coûts de la maintenance préventive;
▪ Les coûts de l’évaluation des fournisseurs;
▪ Les coûts de gestion de la fonction qualité;
▪ Les coûts de rédaction des procédures, des modes opératoires ;etc
Coûts de Contrôle / Évaluation
Ce sont ceux qui sont engagés pour mesurer la conformité des produits et
des services.
▪ Les coûts des enquêtes de satisfaction ;

▪ Les coûts des contrôles ou autocontrôles (temps, coûts des produits
détruits) ;
▪ Les coûts de fonctionnement du service contrôle ;
▪ Les coûts de la métrologie/ d’étalonnage des appareils de mesure ;
▪ Les coûts de contrôle réception, etc.

5-2 Le Coût d’Obtention de la Qualité

5-2 Le Coût d’Obtention de la Qualité
Valeur et interprétation du C.O.Q
• Si le C.O.Q se situe entre 5 et 10 % du CA Le système qualité

est efficace
l’entreprise doit
• Si le C.O.Q se situe entre 10 à 20 % du CA fournir un effort
pour mieux réduire
le C.O.Q
La maîtrise de la
• Si le C.O.Q est de 30 % ou plus qualité: un objectif
prioritaire

Système de Management de la
Chapitre N°2: Qualité – Exigences de la Norme
ISO 9001: 2015
ENCG Agadir

CH II: Système de Management de la Qualité –
Exigences de la Norme ISO 9001: 2015
1- L’organisation ISO
1.1 Définition ISO
▪" ISO " est un mot dérivé du grec isos, signifiant " égal ", qui est utilisé
comme racine du préfixe " iso- " dans une multitude d'expressions telles
que " isométrique" (dont les dimensions sont égales - Dictionnaire Petit
Robert).
▪ L‘Organisation Internationale de Normalisation (ISO) « International

Standard Organization) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation de quelque 164 pays, à raison d'un
organisme par pays.
▪L'ISO est une organisation non gouvernementale, créée le 23 février

1947 et située à Genève.
1.2 Structure de l’ISO
Exemple de comités technique
225 comités techniques
JTC 1 Technologies de l'information

TC 20 Aéronautique et espace
TC 21 Équipement de protection et de lutte contre l'incendie
TC 36 Cinématographie
TC 46 Information et documentation
TC 47 Chimie
TC 176 Management et assurance de la qualité
1.3 Structure de la famille des normes ISO 9000
La famille des normes ISO 9000 sont devenues des références

universelles en matière de mise en place d’un Système de
Management de la Qualité.
▪ ISO 9000 n’est pas une norme de produits;

▪ ISO 9000 n’est pas un livre de recettes.
▪ ISO 9000 est une norme d’un programme qui a été rendu public
en 1987;
1.3 Structure de la famille des normes ISO 9000
ISO 9000 ISO 9001
Principes essentiels Exigences Système de

et vocabulaire management de la qualité
ISO 9004 ISO 19011
Lignes directrices pour Lignes directrices

l’amélioration des performances pour l’audit
La norme ISO 9001 définit des exigences relatives aux Systèmes de

management de la qualité (SMQ) des organisations.
▪ Donner confiance dans la capacité de l'organisme à fournir

constamment à ses clients des produits et services conformes aux
exigences clients et aux exigences légales et réglementaires
applicables
▪ Accroitre la satisfaction du client.

1.4 Chronologie de la famille des normes ISO 9000
Les raisons de la révision de 2015
Entre 2000 et 2015, le contexte, les enjeux des organismes et les
pratiques managériales ont changé de manière significative :
▪ Mondialisation,
▪ Concurrence exacerbée,
▪ Accélération des relations commerciales,
▪ Rapidité́ des échanges grâce aux nouvelles technologies,
▪ Relation client en mutation (de la fidélisation par la satisfaction
vers la confiance par la transparence)
▪ Des clients « citoyens » qui ont des attentes liées à tout l’éco-
système des organismes.
Approches sectorielles de certification :

1960-1985 : Aéronautique, Militaire, Spatial, Automobile…
Création de ISO/TC176 sur l'harmonisation des

1979 : relations clients-fournisseurs.
1987 : Sortie des normes ISO 9000.
1994 : Une première révision des normes.

2000 : Une deuxième révision de la norme, orientée

Management de la Qualité
▪ Une refonte complète de la norme;
▪ L’approche processus;
▪ L’efficacité des pratiques de gestion de l’entreprise;
▪ SMQ au lieu de l’Assurance Qualité;

▪ La prise en compte des aspects réglementaires &
légales applicables.
2008 : Une troisième révision de la norme

▪ Renforcement des exigences.
2015 : Une quatrième révision de la norme.
▪ Nombreuses innovations apportant des

modifications fondamentales.
Renforcement des bases fondées du SMQ

L’évolution du projet de norme ISO 9001:2015 s’articule autour
d’une nouvelle philosophie en cinq grandes tendances :
1. Anticiper les besoins et les attentes ;
2. Relier la stratégie à la démarche qualité ;
3. Maîtriser la chaîne de valeurs ;
4. Evaluer et améliorer les performances du système de
management ;
5. Intégrer les différents domaines de management

1- L’organisation ISO Révision N°4
2015
Révision N°3
2008
Révision N°2
2000
Révision N°1
1994
Première édition
1987

Le Management de la Qualité « comme un ensemble d’activités

coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité. Le management de la qualité a pour objectif de
planifier, maîtriser, assurer et améliorer la qualité »
Le Système de Management de la Qualité est l’ensemble de procédures,

organisation, moyens, processus, documentations mis en œuvre pour
rendre opérationnel et efficace le management de la qualité.

2- Les étapes de la mise en place d’un SMQ
Engagement de la direction
Sensibilisation du personnel
Diagnostic Qualité
Présentation du rapport du
diagnostic et communiquer
sur le projet
2- Les étapes de mise en place d’un SMQ
Nomination du RQ
(Par écrit et validé par le DG) ceci
pour la version 2008,
cette étape est exclue dans la version 2015.
Mise en œuvre du SMQ
Validation du SMQ

Besoins et attentes de la société X
Parties intéressées Besoins & attentes PP Besoins & attentes Société X
Externes
Les clients ▪ Fournir des produits conformes ▪ Satisfaction des clients
▪ Réponse rapide sur toute plainte ▪ Bon niveau de relation de travail
Les prestataires ▪ Les commandes continues ▪ Loyauté des prestataires externes
externes ▪ Les paiements rapides selon les ▪ fournir des MP à temps sans
termes convenus défaut
▪ Toutes les exigences claires
L’Etat ▪ Payer toutes les taxes applicables ▪Développer les politiques d’appui
en temps opportun aux investisseurs
▪ Respecter les lois et les
réglementations locales
Internes
Les propriétaires ▪ Rentabilité /Dividendes ▪Bonne ambiance de travail
Personnel ▪ Les salaires en temps opportun ▪ Loyauté avec la société
avec tous les avantages ▪ Rendement
applicables ▪ Efficacité au travail
▪ Le développement professionnel
▪ Promotion Professeur Ouafae BARAKAT 16
1 SATISFAIRE 2 COLLABORER
P Ces individus n'ont pas d'intérêt
o Des "parties prenantes naturelles"
particulier pour le projet, mais
u leur fort niveau de pouvoir peut de par leurs forts niveaux d'intérêt
v
les amener à intervenir et et de pouvoir
o
s'opposer à celui-ci
I
r 3 SURVEILLER 4 COMMUNIQUER
d
Ce dernier groupe comprend les Ces individus accordent une
e
individus liés de loin au projet : grande importance à la réussite
d
ils n'accordent que peu
é du projet et souhaitent par
d'importance à sa réussite et n'ont
c conséquent être tenus informés de
pas spécialement d'influence sur
I l'atteinte des objectifs. son avancement
S
I Faible Le niveau d’intérêt Elevé
pour le projet
o
n Professeur Ouafae BARAKAT 17
APPROCHE PAR LES RISQUES
Déterminer les risques et opportunités et intégrer les risques dans les
processus => documenter les risques?

Implantation du SMQ
Rodage du SMQ
Audit à blanc du SMQ
Mise en œuvre des actions

d’amélioration
Revue de direction
Choix du registraire
Audit de certification
Communiquer sur la certification

et utilisation du logo qualité
4- Les principes du SMQ
Sept principes de Management sur lesquels est fondée la mise en place
d’un SMQ en se référant à la norme ISO 9001: 2015.
Ces principes peuvent servir dans l'amélioration des performances de

l'organisme et font appel à des valeurs qui s’inscrivent en arrière-plan
de toute démarche qualité.
Ces principes ont été établis sur la base de l'expérience et des

connaissances collectives des experts internationaux qui participent au
Comité technique ISO/TC 176, Management de la qualité et assurance
de la qualité. Ce comité est responsable de l'élaboration et de la mise à
jour des normes ISO 9000.
Version 2015 Version 2008
1. Orientation client 1. Orientation client
2. Leadership 2. Leadership
3. Implication du personnel 3. Implication du personnel
4. Approche processus 4. Approche processus
--------------------------------- 5. Management par approche système
5. Amélioration 6. Amélioration continue
6. Prise de décision fondée sur des 7. Approche factuelle pour la prise de
preuves décision
7. Management des relations avec les 8. Relation mutuellement bénéfique avec

parties intéressées. les fournisseurs.

Principe 1 : Orientation Client
Rechercher la satisfaction du client, c’est rechercher la pérennité de

l’entreprise,
La satisfaction des clients est centrale et la direction doit démontrer son

engagement à ce sujet.
L'écoute et la compréhension de leurs besoins, présents et futurs est

indispensable pour satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de leurs
attentes.
Principe 1 : Orientation Client
Les conséquences concrètes de l’impératif d’une démarche qualité

« de satisfaire le client », c’est la mise en place de dispositifs
d’écoute permanente des clients.
Ce dispositif d’écoute du client devient un élément structurel de

l’entreprise en démarche qualité.
Il est vérifié, évalué et fiabilisé en permanence, car de sa qualité

dépendront la précision et l’exactitude des informations à la base
de toutes les actions dans l’entreprise.
Principe 2 : Leadership
La direction doit jouer un rôle pivot dans la mise en place, la

gestion et l’évolution du SMQ.
▪ Les dirigeants doivent créer et maintenir un environnement

interne dans lequel les personnes peuvent s’impliquer entièrement
dans l’atteinte des objectifs de l’organisme.
Principe 3 : Implication du personnel
Le personnel est le cœur même d'une entreprise et donc l'un des
maillons principaux pour tout système de management de la
qualité. Son implication est indispensable pour qu'une entreprise
puisse progresser. Il est important de faire comprendre à chacun
son rôle et son importance, de les responsabiliser,

Principe 4 : Approche processus
Elle est fondamentale pour remettre le client au centre, mettre en

avant la valeur ajoutée, prioriser sur l’efficacité du
fonctionnement.
Une nouvelle façon de décrire le fonctionnement de l’entreprise,

mais aussi…un outil du management pour accroitre la
transversalité/ l’horizontalité dans l’entreprise, au service de la
satisfaction des clients
Principe 5 : Amélioration
L’amélioration est l’activité visant à améliorer les performances

pour satisfaire aux exigences du client et accroitre la
satisfaction du client.
Démarche d’amélioration continue:

1. Identification des non conformités
2. Identification des causes
3. Identification des solutions
4. Suivi de l’efficacité des solutions
Principe 6 : Prise de décision fondée sur des preuves
▪ L’évaluation & l’analyse à des intervalles réguliers permettent de

réduire les écarts par rapport aux exigences et d’éviter les
anomalies.
▪ Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et

d’informations.

Principe 7 : Management des relations avec les parties

intéressées
Plus uniquement centré sur le client, il est désormais demandé de

prendre en compte les PP pertinentes (acteurs qui peuvent
influencer l’entreprise ou qui sont impactés par celle-ci).
Il faut établir un climat de confiance avec tous les acteurs concernés de

près ou de loin (clients, fournisseurs, prescripteurs, etc.) et chercher à les
faire progresser car ils doivent se sentir impliqués dans la contribution
globale à la qualité de l’organisme. Professeur Ouafae BARAKAT 30
5- Les exigences de la norme ISO 9001: 2015
Le Contenu de la Norme
ISO 9001: 2015 « Systèmes de Management de la Qualité-

Exigences »
Une mise en œuvre efficace et efficiente de ces exigences

permettra d’apporter une valeur ajoutée à l’activité de l’entreprise
par une optimisation de son mode de management et de contribuer
à sa performance.
5- Les exigences de la norme ISO 9001: 2015
ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015
Introduction Introduction
1. Domaine d’application 1. Domaine d’application
2. Références normatives 2. Références normatives
3. Termes et définitions 3. Termes et définitions
4. Système de management de la qualité 4. Contexte de l’organisme
5. Responsabilité de la direction 5. Leadership
6. Planification
6. Management des ressources 7. Support
7. Réalisation du produit 8. Réalisation des activités opérationnelles
8. Mesure, analyse et amélioration 9. Evaluation des performances

10. Amélioration
Deux annexes : Annexe A et Annexe B
Matrice des PIP « Pouvoir- Intérêt»
Pr. Ouafae BARAKAT 1

Matrice des PIP
L’analyse des parties intéressées prenantes (PIP) permet de décrire et de
mettre en évidence les différents acteurs qui entrent en jeu et d’évaluer
leurs intérêts respectifs par rapport à l’activité de l’entreprise,
Lors de l’analyse des PIP, il faut prendre en considération :
1.Celles qui ont le pouvoir de prendre une décision,

2. Celles qui ont le pouvoir de bloquer une décision,
3. Celles qui sont touchées par une décision, et
4. Celles qui disposent d’informations ou de compétences déterminantes.

Matrice des PIP
1- Identifier les PIP consiste à déterminer les acteurs qui sont les plus
impliqués/ ou les plus impactés par l’activité de l’entreprise comme les
commanditaires, les utilisateurs finaux, etc.,
2- Une fois les PIP sont identifiées, analysez comment elles peuvent
influencer positivement ou négativement la performance de l’entreprise.
Certains acteurs ont le pouvoir de tout faire capoter à n'importe quel
moment.
3- Elaborer un véritable plan de gestion des PIP en fonction de la matrice

« Pouvoir-Intérêt »,
Exemple : Besoins et attentes de la société X
Parties intéressées Besoins & attentes PP Besoins & attentes Société X
Externes
Les clients ▪ Fournir des produits conformes ▪ Satisfaction des clients
▪ Réponse rapide sur toute plainte ▪ Bon niveau de relation de travail
Les prestataires ▪ Les commandes continues ▪ Loyauté des prestataires externes
externes ▪ Les paiements rapides selon les ▪ fournir des MP à temps sans
termes convenus défaut
▪ Toutes les exigences claires
L’Etat ▪ Payer toutes les taxes applicables ▪Développer les politiques d’appui
en temps opportun aux investisseurs
▪ Respecter les lois et les
réglementations locales
Internes
Les propriétaires ▪ Rentabilité /Dividendes ▪Bonne ambiance de travail
Personnel ▪ Les salaires en temps opportun ▪ Loyauté avec la société
avec tous les avantages ▪ Rendement
applicables ▪ Efficacité au travail
▪ Le développement professionnel
▪ Promotion Pr. Ouafae BARAKAT 4
1 SATISFAIRE 2 COLLABORER
(Maintenir satisfait) (Maintenir avec attention )
P
o Ces individus n'ont pas d'intérêt
Des "parties prenantes naturelles"
u particulier pour le projet, mais
v leur fort niveau de pouvoir peut de par leurs forts niveaux d'intérêt
o les amener à intervenir et et de pouvoir
I s'opposer à celui-ci
r
d 3 SURVEILLER 4 COMMUNIQUER
e (Maintenir Informé)
d Ce dernier groupe comprend les
Ces individus accordent une
é individus liés de loin au projet :
ils n'accordent que peu grande importance à la réussite
c du projet et souhaitent par
d'importance à sa réussite et n'ont
I pas spécialement d'influence sur conséquent être tenus informés de
S l'atteinte des objectifs. son avancement
I
Faible Le niveau d’intérêt Elevé
o pour le projet
n
Chapitre N°3: L’APPROCHE PROCESSUS
Pr. Ouafae BARAKAT

CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
1-Définition du Processus et de l’Approche Processus
Exigences de la norme
4.4 Système de management de la qualité et ses processus
4.4.1 L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en
continu un système de management de la qualité, y compris les processus
nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la
présente Norme internationale.
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de
management de la qualité et leur application dans tout l’organisme et doit:
a) déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus
pour ces processus;
b) déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;
c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la
surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés)
nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces
processus;
d) déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de
leur disponibilité;
Exigences de la norme
e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus;
f) prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés
conformément aux exigences de 6.1;
g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications
requises pour s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus;
h) améliorer les processus et le système de management de la qualité.
4.4.2 L’organisme doit, autant que nécessaire:
a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement
de ses processus;
b) conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les
processus sont mis en œuvre comme prévu.
Réf: Norme ISO 9001: 2015

1.1 Définition du Processus
Un processus est formés d’activités corrélées, certaines fournissant
des éléments de sortie utilisés par d’autres comme éléments
d’entrée.
Norme ISO 9001: 2015
Un processus est défini comme un ensemble d’activité corrélées ou

interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de
sortie .
Le processus est « le quoi faire dans un ordre prédéfini » et il ne

faut pas le confondre avec La procédure qui est « la façon de
faire » une tâche.


Un processus est caractérisé par un ensemble d’éléments qui sont :
▪ Sa mission (ou sa finalité) ;
▪ Son pilote, celui-ci doit avoir une certaine autonomie pour mener à bien
sa mission;
▪ Ses bénéficiaires (son client direct);
▪ Ses entrées (Input ; matérielles ou immatérielles) ;
▪ Ses sorties (Output : produits fabriqués, résultats de prestation,
connaissance…) ;
▪ Ses acteurs ;
▪ Son type (processus de management, processus de réalisation ou
processus support) ;
▪ Son périmètre ;
▪ Son logigramme (description non-verbale et purement visuelle);
▪ Ses interactions avec les autres processus ;
▪ Ses indicateurs de performances. Professeur Ouafae BARAKAT 7
Exemple de Fiche de description de processus
Logo de Date:
l’organisme Processus Gestion des achats Réf:
Gérer les achats: Acheter, gérer les stocks, évaluer les

Finalité & objectifs
fournisseurs pour répondre aux besoins de l’organisme.
Domaine
S’applique à tous les achats de l’organisme.
d’application
Pilote du Client du Processus
Responsable des achats
processus : processus : métier/support/
management
Acteurs du processus Fournisseurs du processus

▪ Directeur général ▪ Services demandeurs (les utilisateurs
▪ Responsable achat internes /clients internes)
▪ Responsable financier
▪ Direction qualité
▪ Assistante service achat
▪Magasinier Professeur Ouafae BARAKAT 8
Données d’entrée Données de sortie
▪ Commandes et demandes d’achat ▪ Cahier des charges (descriptif du

besoin, ses caractéristiques,
▪ Manuel des procédures d’achats spécifications, délai de livraison, etc);
▪ Liste des prestataires externes/ ▪ Bon de commande ;
▪ Bon de réception ;
Annuaires. ▪ Facture d’achat;
▪ Critères d’évaluation et fiches ▪ Bulletin de conformité;
▪ Produits achetés;
d’évaluation des prestataires ▪ Fiche d’évaluation des prestataires
externes; externes;
Exigences à satisfaire et à surveiller Sources

▪ Exigences réglementaires & légales ▪ Etat;
applicables;
▪ Exigences client; ▪ L’organisme ;
▪ Exigences de la norme ISO 9001: ▪ Cahier de charge;
2015;
▪ Manuel administratif et financier de ▪ La norme ISO 9001: 2015.
l’organisme. Professeur Ouafae BARAKAT 9
Compétences nécessaires Moyens ou installations

▪ Compétences techniques; ▪ Logiciel de gestion d’achat et stocks;
▪ Compétences administratives et
▪ Logiciel comptabilité;
managériales ;
▪ Compétences juridiques ; ▪ Moyens bureautiques ;
▪ Compétences communicationnelles . ▪ Moyens d’étiquetage.
Information utilisées Documents supports

▪ Spécificités des produits à acheter ; ▪ Cahier de charge
▪ Quantités; ▪ Textes des appels d’offre ;
▪ Délai ; ▪ Site Web
▪ Liste des prestataires externes .
Risques encourus Mesures Préventive
▪ Achats de produits non adaptés ▪ Mettre en place un cahier de charge
aux besoins d’achats et /ou aux détaillé et précis ;
spécifications préétablies par le ▪ Les spécifications doivent être claires
demandeur . aussi bien pour le demandeur que pour le
responsable des achats.
▪ Livraison hors délai. ▪ Existence d’un fichier ou tableau de bord

de suivi des commandes en cours.
▪ Mauvaise définition des critères ▪Nombre suffisant de prestataires externes

de présélection des prestataires consultés;
externes (surcoût). ▪Liste des prestataires externes agréés
connue et régulièrement mise à jour.
▪ Ruptures du stock/ Excès de ▪Mettre en place une procédure pour

stockage. gérer les achats et envisager des contrôles
à intervalles réguliers pour vérifier l’état
des stocks.
Type Processus en interaction

▪ Processus de management.
▪ Processus de réalisation;
Processus Support ▪ Processus de la gestion des
ressources;
▪Processus de la gestion de la
qualité;

Fréquence de
Indicateurs de pilotage Mode de calcul
calcul
▪ Délai moyen de réponse ▪ Disposition d’un tableau ▪1 fois/ an
aux demandes d’achat. regroupant la liste des
produits achetés et les délais
de livraison;
▪Calculé à partir de la fiche
d’évaluation des fournisseurs.
▪Taux de conformité des ▪ Nbr de produits conformes / À chaque
produits achetés. Nbr des produits achetés réception de la
commande.
▪ Etat des stocks ▪ Le seuil minimum; 1 fois / semestre
▪ Le seuil maximum ;
▪ Le seuil de sécurité.

Exemple de Fiche de description de processus
Approbation
Responsable Achat Directeur général

1.2 Définition de l’approche Processus
L'approche processus désigne l'application d'un système de

processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les
interactions et le management de ces processus.
Approche processus = Une organisation maîtrisée

Les différents bénéfices issus de l’approche par processus sont
notamment :
▪ Remettre le client au centre de l’entreprise ;
▪ Obtenir une vision globale, décloisonnée et transversale du
fonctionnement de l’entreprise.
▪ Mettre en avant les valeurs ajoutées générées par chaque processus ;
▪ Mesurer la performance et l’efficacité globale de chaque processus;
▪ Améliorer en permanence le processus sur la base de mesures objectives
(culture du résultat). Professeur Ouafae BARAKAT 16


Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise.

Il met en relief celles qui sont créatrices de valeur et celles qui, au
contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts.
▪ Les effets sur la qualité du produit et service;

▪ Le risque d’insatisfaction;
▪ Les exigences réglementaires et légales applicables;
▪ l’efficacité et l’efficience du système qualité;
▪ Etc.
Activité
Oui Non
Nécessaire pour réaliser le
produit et service (output)
Contribue à Oui Contribue au bon

satisfaire la
fonctionnement
demande du
de l’activité?
client ?
Oui
Oui Non
Valeur ajoutée Valeur ajoutée Coût ajouté

directe indirecte
Activités non
Activités qui doivent être réalisées pour nécessaires à la
satisfaction de la
satisfaire la demande du client
demande du client.
2- Typologie Normative des Processus
La norme distingue 3 grandes familles de processus:
Processus de Management (Direction)
Processus de Réalisation (Opérationnels)
Processus de Support (Soutien)

Processus de Management ou de Direction

(Amélioration, Décision, …)
Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de la

politique qualité et au déploiement des objectifs à travers tous les
processus de l’entreprise.

7
Processus de Réalisation
( Produit et service)
Processus contribuant à la réalisation du produit et service, depuis

la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils correspondent
au cœur du métier de l’organisme et qui sont ainsi en contact avec
le client. Professeur Ouafae BARAKAT 22
Processus de Support
(Gestion des ressources, maintenance, système d’information,
communication, etc.)
Processus qui contribuent au bon déroulement des autres

processus en leur apportant les ressources nécessaires qui sont en
contact avec des clients internes à l'entreprise.
P R O C E SS U S D E P I L O T A G E
"Elaborer la stratégie globale, déployer les objectifs et politiques
au sein de L’entreprise et maitriser les projets"
C PROCESSUS OPERATIONNELS C
" Prendre en compte les exigences et attentes des clients ,leur L
L apporter la valeur ajoutée nécessaire afin d'atteindre la
I satisfaction désirée par nos clients." I
E Ressources Besoins E
N PROCESSUS SUPPORTS N
T " Mettre à disposition de l'ensemble des processus opérationnels T
les ressources humaines, techniques et financières nécessaires
pour en assurer un fonctionnement optimal en cohérence avec la
stratégie."
AMELIORATION

3- Cartographie des processus
3.1 Définition de la cartographie des processus
La mise en place d’une cartographie de processus traduit la forte

volonté de l’entreprise d’adopter un mode de management par les
processus.
La cartographie de processus est « un outil graphique montrant les

interactions entre les différents processus recensés » (Duret & Pillet,
2011 ; p. 57)
3- Cartographie des processus
3.1 Définition de la cartographie des processus
Etablir une cartographie des processus de l’entreprise avec pour

objectif la modélisation de l’ensemble des activités et leurs
interactions:
▪ Etablir une carte d’identité pour chaque processus

▪ Analyser les risques pour chaque activité du processus
▪ Définir des plans d’actions

4- Les indicateurs de performance
4.1 Définition d'un Indicateur qualité
Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et
déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative
une amélioration ou dégradation du comportement du procédé soumis à
examen.
Indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un

phénomène, destinée à en observer les évolutions au regard d'objectifs
qualité.
Ils permettent de mesurer un écart par rapport à une

situation satisfaisante.
4.1 Définition d'un Indicateur qualité

4.2 Types d’indicateur qualité
Deux types d'indicateurs co-existent :
Indicateurs de résultat
Se réfère à la qualité du produit et prestation, ce type d'indicateur
indique une valeur à un moment donné et reflète la réalité.
Généralement sa lecture se fait dans la durée, l’atteinte de l'efficacité ou
non résulte en effet du cumul de ces données dans le temps.
Indicateur de processus
Une mesure qui donne l'ensemble des activités à mettre en œuvre pour
atteindre un objectif déterminé, sur une période déterminée.

4.3 Principales caractéristiques d'un indicateur
Un indicateur doit être :
Pertinent : l'indicateur doit être exactement approprié au phénomène à
observer.
Précis : opérationnellement défini dans de clairs termes.
Fiable : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être
reproductible.
Communiqué : (sensibilisation et implication du personnel).
Rapide à collecter et à traiter et Synthétique: il doit être facile à établir
et pratique à utiliser. En qualité d'instrument de pilotage,
l'indicateur est également un " outil de dialogue entre les
utilisateurs
Reproductible: le suivi de son évolution dans le temps doit être possible
afin de pouvoir apprécier l’efficacité des actions engagées.

4.3 Principales caractéristiques d'un indicateur
Concerne
Qui ? Pourquoi? Quoi ? Comment? Quand ?
Quoi ?
Domaine Responsable Objectif Échelle

Définition Périodicité
d’application Utilisateur à atteindre Forme
Suivre et agir

4.4 Tableau de bord qualité
Le tableau de bord qualité permet de donner une vision globale sur

l’état du progrès réalisé et sur l’efficacité du système de management
de qualité.
Le TBQ est un élément capital de la phase C (chek) du PDCA dans la

mesure où il permet aux responsables d’avoir une visibilité par rapport au
degré d’avancement du système qualité et de la possibilité d’agir.
Le TBQ peut être assimilé à une boussole permettant à la direction

générale une réelle dynamique d’amélioration.
Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision

regroupant une sélection d’indicateurs.
Le tableau de bord est l’outil de communication vis-à-vis

de la direction et des acteurs du processus.
Visualiser les écarts et les tendances par rapport aux objectifs

afin d’agir sur :
▪ Le mode de fonctionnement (Qualité interne),
▪ Le degré de satisfaction du client (Qualité perçue),
▪ Le degré d’innovation (Amélioration de la qualité).
1., Finalité, Objectifs
stratégiques,
niveaux de pilotage
2. Choix et Mise en
œuvre des indicateurs/
4. Analyse des écarts Construction du TB
Adaptation du TB
3. Test du TB

Chapitre N°4: AMÉLIORATION
Pr. Ouafae BARAKAT

CH IV – AMÉLIORATION
Exigence de la Norme
Chapitre 10 Amélioration
10.1 Généralités
L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités
d’amélioration et entreprendre toutes les actions nécessaires pour
satisfaire aux exigences du client et accroître la satisfaction du
client.
Cela doit inclure:
a) L’amélioration des produits et services afin de satisfaire aux exigences
et de prendre en compte les besoins et attentes futurs;
b) La correction, la prévention ou la réduction des effets indésirables;
c) L’amélioration de la performance et de l’efficacité du SMQ.
ISO 9001: 2015
1. Définition de l’amélioration
L'amélioration est un processus destiné à augmenter
continuellement les capacités et le rendement de l'organisation
dans l'accomplissement de sa politique et de ses objectifs.
L’amélioration est l’un des principes de base de la démarche qualité

rythmée par les quatre étapes symbolisées par les lettres PDCA
(Plan / Do / Check / Act).
L'amélioration répond aux besoins croissants et aux espérances

des clients et des parties intéressées pertinentes et assure une
évolution dynamique du système de gestion de la qualité.
2. Roue de Deming
Qu’est-ce que la Roue de Deming?
❑ La célèbre « Roue de Deming" a été popularisée par William

Edwards Deming, promoteur de la qualité au Japan.
❑ La roue de Deming est un concept d’amélioration fondé sur

un cycle en 4 temps, dénommée PDCA : Plan, Do, Check, Act,
autrement dit, Planifier- Prévoir, Faire, Contrôler, Agir (pour
améliorer).
❑ Cette méthode présente les 4 phases à enchainer

successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique
d'amélioration.
2. Roue de Deming
Comment elle fonctionne?
Réajuster par des Prévoir ce

actions qu’il faut faire
d’amélioration
A P
Roue de Deming
Faire ce que
vérifier que ce
l’on a prévu
que l’on a fait
correspond à
C D
ce qui a été
prévu
Amélioration
2. Roue de Deming
Act (l’ajustement ) : Plan (la planification) :
▪ Mise en place de mesures ▪ Définir les objectifs qualité;
correctives ; ▪ Définir le plan d’action;
▪ Mise en place d’actions ▪ Fixer les échéances.
d’amélioration.
1. Planifier
(prévisions)
4. Réagir 2. Agir
(corrections) (réalisation)
3. Contrôler
Check (le contrôle, la (évaluation) Do (la mise en œuvre) :
vérification): ▪ Mise en œuvre du plan
▪ Suivi de l’état d’avancement; d’action.
▪ Evaluation des résultats.
3. Les outils de gestion de la qualité
▪ Les outils de base de la qualité (Outils de résolution des
problèmes )
Il s’agit d’outils exploratoires ou statistiques permettant de résoudre les

problèmes simples que chacun rencontre régulièrement dans l’exercice
de son activité professionnelle. C’est en quelque sorte les éléments
basiques dont chacun doit se munir et qui permet de traiter environ
80% des problèmes courants.
▪ Les outils de management de la qualité
Souvent appelés « les outils de 2ème Génération », les outils de
management de la qualité sont destinés à faciliter les prises de décision
dans les actes de management. Ils ont pour principaux objectifs :
• la sélection des projets pour le développement de l’entreprise ;
• l’obtention de la rigueur dans la planification ;
• la maîtrise des processus.
La méthode de résolution des problèmes
1- Poser le problème
(Définir clairement le problème choisi / recueillir/structurer des données sur la
situation actuelle/ choisir un objectif d'amélioration)
2- Rechercher et valider les causes

(Chercher et classer toutes les causes possibles / déterminer les causes probables
/tester/valider)
3- Rechercher et choisir une solution

(Chercher toutes les solutions possibles / sélectionner une solution en fonction de
critères choisis par le groupe / tester/valider la solution)
4- Mettre en œuvre la solution

(Préparer la mise en œuvre de la solution/ mettre en œuvre la solution)
5- Évaluer les effets de la solution

(Suivre l'évolution des résultats dans le temps/ établir un bilan global chiffré de
l'action engagée)
6- Standardiser/ Généraliser la solution

3.1 Les outils de base de la qualité (Outils de résolution des
problèmes )
Les outils de résolution de problèmes en matières de qualité ont

été développés pour répondre à deux préoccupations majeures :
corriger des dysfonctionnements aspects curatifs
améliorer des situations (normales) aspects préventifs

problèmes )
QQOQCCP ou système Quintilien

Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi??
Un outil qui permet de se poser les bonnes

questions AVANT d'aborder un problème.
C’est une méthode qui permet de recueillir le maximum

d’informations sur les dysfonctionnements survenus, en menant une
réflexion à travers une liste de questions factuelles dont les réponses
permettent de mieux cerner, mieux comprendre le problème mis en
exergue.
problèmes )
QQOQCCP
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, combien, Pourquoi??
La méthode du QQOQCP est utilisée dans la
première étape de résolution de problème qui
consiste à exprimer clairement ce "qui ne vas pas".
Objectif
Décrire complètement une situation.
Utilisation
▪ Explorer un problème;
▪ Décrire un problème, une cause, une solution;
▪ Analyser avec précision les éléments d’un plan d’action;
▪ Pas plus de 8 personnes.
Situation traitée: Le non respect des délais de livraison
Quoi : quel est le problème ? Le non respect des délais de livraison
(il doit être formulé de la • Insuffisance de la matière première;
façon la plus précise • Mauvaise gestion du stock;
possible) ; • Mauvaise planification de la production;
• Accidents mortels dans l’entreprise;
• Grève générale;
• Mauvaise planification des moyens de
transport.
Qui : qui est concerné par le ▪ Responsable achat;

problème ? ▪ Responsable du magasin;
• Qui le détecte ? ▪ Responsable de production;
• Qui est affecté ? ▪ Responsable de la maintenance;
▪ Direction Qualité & environnement ;
▪ Direction des RH.
▪ Responsable logistique et transport.
Ou : en quels lieux se pose t-il ? Lieu de stockage de la matière première;

dans quel secteur/service ?ou Magasin; L’atelier de production; Parc
observe-t-on le problème ? camions.
Situation traitée: Le non respect des dates de livraison
Quand : caractéristiques
temporelles du problème.
Depuis combien de temps le
problème existe t-il ? ▪ Depuis 3 jours, le moment de production à
à quel moment apparait-il ? flux poussé, suite à une forte demande du
Suite à quel événement ?
marché, 2 fois par ans.
Quelle est sa fréquence
d'apparition ?
▪ Depuis 1 semaine, le moment qui coincide

avec une grande commande, suite au congès du
responsable de production, annuelle.

Combien : Quantification du La non résolution du problème peut
problème. quels sont les coûts engendrer la non expédition de la
engendrés par ce problème ? marchandise, pertes des clients et pénalités
(combien de produits sont de retard à payer.
concernés par le problème ?
combien de personnes sont
concernées ?
• 100000 DH, 100 palettes, 20 personnes.
• 250000 DH, 250 palettes, 100 personnes
Comment : sous quelle forme se ▪ Mécontentement du client;

présente-il ? Quelles sont ses effets ▪ Résiliation du contrat ;
ou ses conséquences ?
▪ Perte du client;
▪ Mécontentement du personnel;
▪ Perte financière

▪Améliorer le respect des délais de livraison.

Pourquoi : quel est l’objectif
poursuivi par la résolution du ▪Satisfaction des clients.
problème ? Quel est l'état final
recherché ? ▪Améliorer le fonctionnement interne.
▪ Atteindre les objectifs stratégiques &
améliorer l’image de marque de l’entreprise.
▪ Satisfaction du personnel;
▪ Zéro accident

problèmes )
Brainstorming
L’animateur est un véritable chef d’orchestre

L’animateur permet d’établir et de faire respecter certaines règles
d’équité et de discipline, nécessaires au bon déroulement d’un
Brainstorming :
▪ Technique de génération d'idées;
▪ Produire un maximum d'idées dans un minimum de temps sur un
thème donné ;
▪ Ne pas critiquer;
▪ Ne pas juger;
▪ Privilégie la quantité, la spontanéité et l'imagination.
problèmes )
Brainstorming
Méthode :
Travail de groupe (10 pers) avec un coordonnateur
▪ Phase de recherche;
▪ Phase de regroupement;
▪ Phase de conclusion.
Brainstorming
Comment se déroule t-il?
Les participants exprimeront les uns
après les autres toutes les idées leur
Phase venant à l'esprit sans restriction. Il
de recherche faut exprimer le maximum d'idées.
Le groupe de travail essaye d'exploiter

Phase et d'améliorer les idées émises. On
regroupement pourra combiner ou modifier les idées
et émises et faire une sélective des idées
combinaison susceptibles d'apporter la solution au
des idées problème posé.
Le groupe de travail doit analyser les
causes suspectées et les solutions
Phase proposées afin de discerner celles du
conclusion domaine du réalisable de celle du
domaine de l'utopie.
problèmes )
Brainstorming
Les 4 règles de base :
1- Produire le plus d’idées possible;
« Il y a plus d’idées dans trois têtes que dans une »
2- Suspendre le jugement critique;
3- Les idées les plus folles sont les bienvenues;
4- Faire du pouce sur les idées des autres;
Augmenter de façon très significative la

productivité du groupe
Chapitre N°4: AMÉLIORATION
Pr. Ouafae BARAKAT
1
problèmes )
Diagramme d’Ishikawa
Une méthode qui a fait ses preuves depuis une trentaine d’années par les
entreprises, inventé par le professeur Kaoru lshikawa, « père », dans les
années 1943.
Le diagramme causes-effet est un outil facilitant l’inventaire des
causes réelles qui expliquent une situation, et qui sont souvent cachées
derrière des causes plus apparentes
Une méthode d’analyse systématique permettant de faire un diagnostic

de problèmes en analysant et en visualisant le rapport entre un
problème (l’effet) et toutes ses causes possibles.
2
problèmes )
L’objectif de la méthode
▪ La méthode a pour objectif de sensibiliser les personnels aux
différentes causes organisationnelles possibles des défauts, sans se
limiter aux causes évidentes et immédiates, c’est-à-dire généralement
aux coupables .
▪ Génère et trie des idées d’une manière schématique.
▪ Détermine les causes premières d'un problème afin d'y investir des
efforts de façon plus efficace.
3
problèmes )
Démarche de mise en place de la méthode
1-Décrire clairement le problème (l’effet) sur lequel l’entreprise
souhaite agir;
2-Déterminer les causes principales en appliquant la méthode de
brainstorming;
3- Regrouper les causes identifiées selon les 5 catégories suivantes :
▪ Matière;
▪ Matériel;
▪ Méthodes;
▪ Mains-d’œuvre;
▪ Milieu
4- Sélectionner les causes ayant le plus fort impact sur l’effet.
4
5
Facteurs d’explication des retards de livraison
Méthode Main d’œuvre

Mauvaise
mise en Non Personnel non
Mauvaise application sensibilisé
gestion des qualifié
des
commandes procédures Pas de
Personnel
Pas de Défaillance insatisfait connaissance de
du système responsabilités
planification
de contrôle non-
conformité
Matériel Milieu mal du produit
Pannes MT
Erreur MP inadapté entretenu
Disp des
Espace serré/espace
pièces
de rangement insuffisant
Livraison Pannes MP Mauvaise
d’une MP maintenabilité
la qualité de Eclairage faible dans l’atelier
défectueuse la MP stockée de production
Matières Moyens Milieu
6
problèmes )
Diagramme de PARETO (loi 80/20)
L’analyse porte le nom de son inventeur « Vilfredo Frédérico Damaso

Pareto », économiste Italien (1848 – 1923), cet auteur a montré dans son
temps que 80 % des richesses étaient détenues par 20 % des individus.
Suite à quoi on a lui associé sa loi des « 80 / 20 » .
C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision,

il permet de faire un choix et de concentrer l'action autour des
problèmes à traiter en priorité.
Agir en priorité 7
problèmes )
Objectif
Outil de représentation graphique qui consiste à classer, à partir de

données quantitatives, par ordre décroissant les critères les plus
importants d ’une situation.
Le Pareto permet d’engager les actions de progrès pour s’attaquer

résolument aux causes les plus fréquentes et améliorer ainsi le taux
de satisfaction des clients.
8
problèmes )

Démarche
P1 : Recueillir les éléments
▪ Définir les catégories à observer (type d’incidents, causes..);
▪ Sélectionner les caractéristiques suffisamment détaillées pour être
classées;
▪ Collecter toutes les données.
P2 : Préparer les éléments pour établir le diagramme
▪ Déterminer un critère de classement et trier les données de chaque
catégorie par ordre décroissant;
▪ Calculer le pourcentage de chaque caractéristique par rapport au total;
▪ Calculer les pourcentages cumulés.
9
problèmes )
Démarche (suite)
P3 : Construire le diagramme
▪ Découper l’axe des abscisses en fonction des critères et l’axe des
ordonnées en fonction des % ;
▪ Tracer le graphique;
▪ Appliquer les 80/20: quels sont les 20% des critères qui génèrent
80% des problèmes ?
10
problèmes )
Exemple d’application
Soit une entreprise X qui opère dans le secteur des grandes surfaces
alimentaires et qui observe la baisse persistance de son CA.
Une situation qui a causé une perte progressive de ses clients pour
plusieurs raisons. L’entreprise décide alors de mener une enquête sur les
causes possibles engendrant cette baisse à fin d’y remédier.
Pour ce faire, l’entreprise envisage de mener en premier lieu, une analyse
fine de l’ensemble des réclamations reçues pendant les 6 mois derniers (Cf.
Tableau 1).
11

Exemple d’application (suite)
Type de réclamations Nombre
Longues attentes aux guichets 50
Environnement mal entretenu 23
Accueil 5
Disponibilité des produits 4
Employé non qualifié (mal informé sur les prix et sur les 8
emplacements des produits)
Prix mal indiqués 3
Facture 10
Difficultés à trouver produits voulus 80
Peu de marques exposées 15
Divers 2
12

Exemple d’application (suite)
TAF:
▪ Classer les éléments par valeur décroissante;
▪ Calculer les pourcentages et les pourcentages cumulés;
▪ Tracer le diagramme de Pareto;
▪ Quelles sont les recommandations que vous pouvez en tirer?

13
problèmes )
Seiri
Seiton
La méthode des 5 S Seiso
Seiketsu
Objectif Shitsuke
La méthode de 5 S est d’origine japonaise retenue l’une des méthodes les

plus utilisées pour l’amélioration continue. il est utilisée pour optimiser
l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une
entreprise.
La méthode de 5S part du principe qu’il n’y aura pas d’amélioration de la

productivité du moment que les pertes et gaspillages subsistent encore.
14
Seiri
La méthode des 5 S Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Seiri/ Débarrasser:
Supprimer ce qui
inutile, non
indispensable
5S Seiton / Ranger:
Seiketsu/ Ordonner 5 étapes pour un Ranger dans une logique
Mettre de l’ordre milieu de travail besoin/sécurité/ facilité
propre, rangé et
sécurisant
Shitsuke/ Maintenir la
rigueur: Seiso / Nettoyer:
Remettre en état
Standardiser et rendre évident
15
La méthode des 5 S
16
problèmes )
Les feuilles de relevés des données
La feuille de relevé de données est un formulaire structuré permettant de

recueillir, de manière méthodique, des informations sur une situation ou
un problème donné.
La feuille de relevés est un outil de base de la gestion de la qualité.
Ces feuilles servent à enregistrer des données, chiffrées ou non pour

analyse ultérieure.
17
problèmes )

Conditions d’utilisation
La feuille de relevé de données est utilisée pour :
▪ Mesurer un phénomène ;
▪ Rechercher un lien entre des causes et des effets (causes de
dysfonctionnement) ;
▪ Mesurer l’efficacité de la (des) solution(s) mise(s) en œuvre.
18
problèmes )
Organisation
▪ Définir précisément la grandeur qui fait l’objet du relevé.

▪ Définir les critères de classement.
▪ Définir le responsable du relevé.
▪ Définir la durée du relevé.
▪ Définir la méthode pour effectuer le relevé.
▪ Définir le lieu où s’effectue le relevé.
▪ Ecrire ces consignes sur un document d’accompagnement.
▪ Tracer un tableau contenant les informations collectées.
19
problèmes )
OBJECTIF : Le vote pondéré
Sélectionner les idées les plus importantes.
PRINCIPE :
Cet outil permet d'éliminer les idées secondaires et de se consacrer aux
plus importantes. C’est un outil d’aide à la décision permettant de
classer des opinions pour lesquelles on n'a pas pu obtenir de consensus
immédiat.
MODALITES D'UTILISATION :
▪ Monter une grille mettant en relief les idées, les causes ou les solutions
susceptibles de retenir l’attention de l’équipe;
▪ Allouer à chaque participant cinq droits de vote par pointage, soit 5-
4-3-2 et 1, selon le degré d’importance accordé ( la cote de 5 étant
attribuée à l’élément le plus important);
20
problèmes )
Le vote pondéré
MODALITES D'UTILISATION :
▪ Chaque participant appose ses pointages aux éléments qu’il juge

opportuns de retenir comme prioritaires;
▪ Pour établir l’ordre de priorité, il faut alors multiplier le pointage

cumulé pour chacun des éléments par le total de participants-votants.
RECOMMANDATIONS D’ANIMATION
Il faut jouer la transparence et transmettre au groupe la remarque

précédente. Il ne faut pas oublier de faire valider le résultat.
21
problèmes ) La démarche PDCA
▪ Poser le vrai problème;
▪ Vérifier que les actions
mises en place sont ▪ Trouver les causes
efficace dans le temps racines;
▪ Généraliser les solutions ▪ Choisir les solutions
optimums.
si c’est possible. 4 1
Assurer Préparer
3 2
Contrôler Dérouler
Vérifier que les actions Mettre en place toutes
mises en place sont
les actions indiquées
efficaces et atteignent
l’objectif défini . dans le plan d’action
22
3.2 Les outils de la Qualité du 2ème Génération
Diagramme des affinités (KJ)
Inventeur : Kawakita Jiro dans les années 1950
Objectif:
▪ Déterminer de façon consensuelle le problème à résoudre en

hiérarchisant les éléments prioritaires.
▪ Permettre de classer et d'organiser des informations obtenues par

remue-méninges, groupes de discussion, sondage (écoute du personnel,
satisfaction du client) etc.
23
Diagramme des affinités

Dans quel cas utiliser cette technique?
▪ Donner de la structuration à une question importante ou compliquée;
▪ Résumer en différentes catégories générales une question compliquée;
▪ Equipe de 4 à 7 personnes ;
▪ A utiliser pour les personnes de l’entreprise qui ont des responsabilités
de management.
▪ Collecter les besoins de clients;
▪ Organiser des actions par thème;
▪ Planifier des mesures de qualité;
▪ Définir une trajectoire projet;
▪ Collecter les attentes des participants à une formation.
24

Méthodologie
▪ Enoncez le point ou la question à examiner;
▪ Générez des idées par la technique du brainstorming en groupe et
inscrivez-les sur des fiches;
▪ Placez les fiches dans un ordre quelconque;
▪ Demandez aux membres de l’équipe de regrouper les idées qui ont
des points communs;
▪ Pour chaque groupement, décidez d’un nom ou d’une catégorie qui
reflète sa signification et écrivez-le sur une fiche;
▪ Transférez les renseignements sur une feuille de papier;
▪ Utilisez les outils de hiérarchisation pour faire un choix entre les
catégories.
25
26
Lean management
Le lean est une approhe de management qui vise l’amélioration des
performances de l’entreprise par le développement de tous les
employés. Elle est centrée sur l’homme visant l’amélioration de la
performance par l’élimination des éléments non créateurs de valeur
pour le client.
La méthode permet de rechercher les conditions idéales de

fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements
et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage
possible.
27
Lean management
Les principes fondamentaux de l’approche :
1- L’élimination des gaspillages
▪ Gaspillages provenant de la surproduction .

▪ Gaspillages provenant des temps d'attente.
▪ Gaspillages occasionnés par les transports inutiles.
▪ Gaspillages dus aux stocks inutiles.
▪ Gaspillages dans les processus de fabrication.
▪ Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles.
▪ Gaspillages dus aux pièces défectueuses.
28
Lean management
1- L’élimination des gaspillages
Atelier de production Bureaux
Gaspillages provenant de La surproduction de documents et
la surproduction . données, quelque soit leur support
Gaspillages provenant des temps Les délais « administratifs » et les délais
d'attente. d’attente
Gaspillages occasionnés par Les transports et déplacements de
les transports. dossiers et documents
Gaspillages dus aux stocks inutiles. Les stocks en encours inutiles de
dossiers, de documents ou de données
Gaspillages dans les processus de Les opérations inutiles : copies et
fabrication. vérifications multiples.
Gaspillages dus aux mouvements Les mouvements et déplacements
humains inutiles inutiles.
Gaspillages dus aux pièces Les rebuts et retouches documentaires.
défectueuses.
29
Lean management
2- Le juste-à-temps
▪ Eliminer les gaspillages liés à la surproduction;
▪ Assurer la continuité des ﬂux de fabrication;
▪ Fabriquer le produit en quantité juste nécessaire, au moment
voulu et disponible à l’endroit voulu;
▪ Produire seulement ce que veut le client;
▪ Produire avec une qualité parfaite;
▪ Produire le produit selon les spécification du client (pas de
fonctions inutiles);
▪ Produire le plus rapidement possible.
30
Lean management
3- La qualité
▪ La recherche de qualité parfaite;
▪ La pérennité de l'entreprise;
▪ La satisfaction et la fidélisation de ses clients.
▪ La satisfaction de tous les acteurs de l’entreprise : clients,
fournisseurs, personnel, collectivité et actionnaires
▪ Analyse des processus et résolution des problèmes
✓ Reengineering;
✓Application de la méthode PDCA;
✓ AMDEC
✓Cartes de contrôle;
✓Maîtrise Statistique des Processus;
✓ Analyses Pareto ;
✓Diagramme d’Ishikawa; 31
Lean management
4- L’amélioration continue
▪ La logique PDCA, en référence (La roue de W.E. Demings).
▪ La réussite du projet repose essentiellement sur la capacité à

mesurer précisément le progrès selon les objectifs de performance
que l'on s'est fixé
32
Lean management
5- Le management des hommes.
▪ L’engagement de la direction;
▪ L’importance du travail en équipe;
▪ Le jeu individuel prend tout son intérêt lorsqu’il participe au jeu
de groupe;
▪ Le management participatif;
6- Le management visuel
▪ Mobilisation des outils de communication visuelle sont
nombreux;
▪ Panneaux d’affichages (indicateurs de performance, objectifs de
production, suggestions d’amélioration, etc;
▪ Système sonore; 33

Management de La Qualité Cours 3 Année (S6: Chapitre N°1

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MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Cours 3ème année (S6)

Chapitre N°1: Qualité : concepts, réalités et

Professeur Ouafae BARAKAT

Professeur Ouafae BARAKAT 1

Professeur Ouafae BARAKAT 2

Dictionnaire Larousse : « …manière d’être, bonne ou mauvaise, d’une

Professeur Ouafae BARAKAT 3

▪ La qualité est liée à sa satisfaction.

La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :

Le client attend qu’un produit/service possède

Une fois le produit (service) conçu et réalisé, le

1- Définition et approches du concept qualité

1.1 Approche Client

L’enquête de satisfaction est le seul moyen objectif pour

mesurer la qualité perçue par les clients. C’est donc un des

d’engager un plan d’action pertinent

Professeur Ouafae BARAKAT 5

Source : Frédéric (2009; p.17)

▪ La qualité La conformité à des spécifications

▪ La Qualité Conçue L’entreprise conçoit le produit/service suite aux

▪ La Qualité Réalisée Le produit réalisé doit respecter exactement les

Démarche qualité : c’est avant tout un processus

Une démarche qualité doit apporter à l’entreprise une

Les huit dimensions de la qualité d’un produit (Garvin, 1988):

Professeur Ouafae BARAKAT 9

La norme ISO 8402 définit la qualité d’une entité (produit/service) par «

QUALITÉ  SATISFACTION DES BESOINS

Professeur Ouafae BARAKAT 10

▪ Le contact direct avec le client;

Professeur Ouafae BARAKAT 11

Les services présentent un caractère d’instantanéité. Contrairement

Les services ne peuvent être stockés et contrôlés avant d’être vendus.

Le client est coproducteur du service, voire coresponsable de sa

Professeur Ouafae BARAKAT 12

Accréditation : Procédure selon laquelle un organisme faisant autorité

Certification : Procédure par laquelle une tierce personne donne une

Audit qualité : Examen méthodologique et indépendant en vue de

Contrôle qualité: Techniques et activités à caractère opérationnel utilisées

Assurance qualité : Ensemble des activités préétablies et systématiques

Conformité: Satisfaction aux exigences spécifiées.

Exigence: Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou

Objectif qualité: Ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité.

Politique qualité: Orientation et objectifs généraux d’un organisme

Qualité: Ensemble de propriétés et caractéristiques d’une entité qui lui

Procédure: Manière spécifiée d’accomplir une activité.

Processus : Ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des

Système de management de la qualité: Ensemble de la structure

Action corrective: Action visant à éliminer la cause d’une non-

Action préventive: Action visant à éliminer la cause d’une non-

Efficience : Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.

Partie intéressée pertinente : Personne ou groupe ayant un intérêt dans le

Satisfaction des clients: Perception du client sur le niveau de satisfaction de

Traçabilité: Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou

Non-conformité: Non-satisfaction d’une exigence.

Rappel : mesure empêchant la consommation d'une denrée alimentaire

Retrait : mesure empêchant la distribution ou la vente d'une denrée alimentaire

L’étalonnage : c’est la vérification d’une valeur lue par rapport à un étalon

Le calibrage : c’est le positionnement de repères

Professeur Ouafae BARAKAT 19

La première approche de la qualité effectuée en fin du processus de

Le service contrôle agit comme « un service gendarme »

La Qualité = Contrôle Unitaire du Produit