République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Manouba

Institut Supérieur de Comptabilité et d’Administration des Entreprises

COURS DE STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Cible : 2e année Révision comptable Enseignant : Mme Rym HACHANA
Année universitaire 2020-2021

Plan du cours
CHAPITRE INTRODUCTIF

I. Qu’est-ce que la stratégie ?

II. Les trois niveaux de la stratégie

III. Le vocabulaire de la stratégie

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

I. La segmentation stratégique

II. Le diagnostic stratégique externe

a/ le macro-environnement

i. L’analyse PESTEL

ii. La construction de scénarios

b/ l’industrie

i. Le modèle des (5+1) forces concurrentielles de PORTER

ii. La dynamique de la concurrence

c/ les concurrents et les marchés

i. Les groupes stratégiques

ii. Les segments de marché

iii. L’approche océan bleu

III. Le diagnostic stratégique interne

a/ Les fonctions et les processus

b/ La capacité stratégique

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 IV. Les matrices de portefeuille d’activités

a/ La matrice générique de portefeuille d’activités

b/ La matrice de Boston Consulting Group (BCG)

CHAPITRE 2 : LA FORMULATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies Business

a/ Les stratégies génériques

i. La stratégie de volume

ii. La stratégie de différenciation

iii. L’horloge stratégique prix-valeur

b/ Stratégies génériques et type d’industrie

II. Les stratégies corporate

a/ La stratégie de spécialisation

b/ La stratégie de diversification

i. La diversification liée ou les stratégies d’intégration

ii. La diversification non liée ou conglomérale

c/ La stratégie d’internationalisation

CHAPITRE 3: LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE

I. Les modes de développement

a/ La croissance interne

b/ La croissance externe

c/ La croissance conjointe

II. Les stratégies de désengagement

a/ La stratégie d’abandon

b/ La stratégie d’externalisation

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 CHAPITRE
INTRDODUCTIF
“If you don’t have a strategy you
will be . . . part of somebody
else’s strategy.” Alvin TOFFLER

Ce chapitre introductif a pour but de définir le terme « stratégie », de décrypter le

processus stratégique ainsi que la présentation des trois niveaux de la stratégie. Une dernière
section sera consacrée au vocabulaire de la stratégie où nous définirons la vision, la mission,
l’avantage concurrentiel, la stratégie délibérée versus émergente.
I. Qu’est-ce que la stratégie ?
La stratégie désigne comment les objectifs de long-terme peuvent-ils être atteints. Le
comment fait référence aux moyens entrepris pour réaliser les objectifs stratégiques. La
stratégie est un terme d’origine militaire. En effet, en temps de guerre, les militaires ont besoin
de stratégie (ensemble de plans opérationnels, tactiques et stratégiques) qui vont leur permettre
de vaincre l’ennemi. Par analogie, la stratégie a été transposée au domaine des organisations
car les entreprises, aujourd’hui baignent dans un environnement hyper-compétitif et ont besoin
de stratégie afin de « battre » les concurrents et détenir un avantage concurrentiel.
La stratégie est utile et essentielle pour toute entreprise qui veut maintenir sa
compétitivité. Elle permet à l’entreprisede bien comprendre son présent et de savoir comment
tendre vers un avenir meilleur en répondant aux questions suivantes :
 Où sommes-nous aujourd’hui?
 Où voulons nous aller?
 Comment pourrons-nous arriver là où nous voulons aller?
La formulation de la stratégie inclut l’énoncé d’une mission et d’une vision ainsi que
l’identification des paramètres organisationnels de nature externes (opportunités et menaces),
et internes (forces et faiblesses). La formulation de la stratégie permet d’établir les objectifs de
long-terme ainsi que la génération de stratégies possibles et l’identification de celle qui s’adapte
le mieux avec le contexte de l’entreprise.
La formulation de la stratégie intervient après avoir répondu à des questions d’ordre
stratégiques telles que :

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  Devrions-nous abandonner un marché? (stratégie d’abandon)
 Comment devrions-nous allouer nos ressources? (optimisations)
 Devrions-nous diversifier nos activités? (stratégie de diversification versus
spécialisation)
 Devrions-nous entrer sur des marchés étrangers? (stratégie d’internationalisation)
 Devrions-nous faire des partenariats (alliances, fusions & acquisitions)? (modes de
développement)
 Comment pourrions-nous éviter des prises de contrôle hostiles?
Les étapes de la formulation de la stratégie

Mission / Vision

Valeursetobjectifs
diagnosticd

Diagnostic externe : Analyse SWOT Diagnostic interne :

Opportunités / Forces / faiblesses

Menaces

Stratégies au niveau fonctionnel

Functional-level strategies

Stratégies au niveau business

Business-level strategies

Stratégies au niveau corporate

Corporate-level strategies

Hill & Jones (2001)

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 Ainsi, la formulation de la stratégie est une activité fondamentale et utile pour toutes les
entreprises, petites et grandes. Les principaux bienfaits de la formulation de la stratégie sont
principalement au nombre de trois :
 Encourager la communication;
 Approfondir la compréhension de ce que l’entreprise est en train de faire et de ce
qu’elle veut faire ;
 Renforcer l’engagement des employés envers la réalisation d’objectifs communs.
Les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles
Caractéristiques Decisions opérationnelles Décisionsstratégiques
Impact limité global
Durée de préparation et de courte longue
mise en œuvre
réversibilité aisée Difficile et couteuse
Dimensions à intégrer Peunombreuses multiples
Environnement et temps contrainte variable
objectifs Plutotclairs Plutotflous
répétitivité forte Quasi-nulle
Niveauhiérarchique Tous les niveaux faible
Nature de la décision Exploitation du Exploration de potentiel
potentielexistant nouveau
Competences requises Convergence, rigueur Divergence, créativité
Adapté de Martinet (1993)

II. Les trois niveaux de la stratégie

Hill & Jones (2001)

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 III. Le vocabulaire de la stratégie
1. La vision stratégique :
Elle répond à la question « Qu’est-ce que nous voulons devenir ? » What do wewant to
become?
L’énoncé d’une vision stratégique claire constitue la première étape dans la planification
stratégique.En projetant une représentation commune de l’avenir souhaité de l’entreprise, la
vision stratégique permet de diffuser un message cohérent sur ses finalités.
Apple’s current vision statement was introduced by CEO Tim Cook, who stated, “We
believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not changing.
We are constantly focusing on innovating. We believe in the simple not the complex. We
believe that we need to own and control the primary technologies behind the products that
we make, and participate only in markets where we can make a significant contribution.
We believe in saying no to thousands of projects, so that we can really focus on the few
that are truly important and meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross-
pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot. And
frankly, we don’t settle for anything less than excellence in every group in the company,
and we have the self- honesty to admit when we’re wrong and the courage to change. And
I think regardless of who is in what job those values are so embedded in this company that
Apple will do extremely well.”
Source: www.apple.com

2. La mission stratégique :
La mission répond à la question « Quel est notre cœur de métier ? » “Whatisour
business?”. La mission énonce la raison d’être d’une entreprise.
Nike Inc.’s official mission statement is “to bring inspiration and innovation to every
athlete in the world.” The company furthers that everybody is an athlete, based on Nike
founder Bill Bowerman’s statement, “If you have a body, you are an athlete.”
Source: www.nike.com

4. L’avantage concurrentiel :
Lorsque l’entreprise réussit à réaliser une performance supérieure à ses concurrents,
nous dirons qu’elle dispose d’un avantage concurrentiel, c’est-à-dire qu’elle a quelque chose
que les concurrents n’ont pas ou elle fait quelque chose mieux que ses concurrents.

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 5. Objectif stratégique :
L’objectif stratégique doit être précis et mesurable. Il énonce ce que veut réaliser
l’entreprise à long terme.
Les objectifs stratégiques doivent être « challenging but realistic ». Ils constituent une
source de motivation dans la mesure où ils spécifient une période de temps durant laquelle
l’objectif doit être atteint.
6. Stratégie délibérée versus stratégie émergente:

Mintzberg& Mc Gugh (1985)

La stratégie délibérée est une stratégie réfléchie, rationnelle, issue d’une planification
antérieure, alors que la stratégie émergente est une stratégie qui se veut adaptative issue d’une
intuition ou d’une tentative d’adaptation aux exigences de l’environnement.
Il faudrait rappeler que la stratégie suit un processus qui commence par le diagnostic
stratégique, objet du chapitre suivant qui commencera par l’étude de la segmentation
stratégique.

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 CHAPITRE 1
LE DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE
“To assure victory, always
carefully survey the field
before battle.”Sun Tzu

Introduction
Ce chapitre analyse la première étape du processus stratégique qui est le diagnostic
stratégique. Avant d’analyser le diagnostic stratégique externe et interne, il faudrait au préalable
s’attarder sur la segmentation stratégique. A cet effet, nous commencerons par expliquer
l’utilité de la segmentation ainsi que sa méthode de réalisation sans oublier de faire la différence
entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing.
I. La segmentation stratégique
La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au préalable que
l’on précise ce sur quoi va porter le diagnostic. Deux cas de figure sont à distinguer :
 Soit l’entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène
qui peut faire l’objet d’un diagnostic unique;
 Soit l’entreprise s’est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et
il convient avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s’interroger sur
l’homogénéité de l’ensemble de l’entreprise, et de la décomposer en sous-ensembles
homogènes.
La segmentation stratégique est une opération qui consiste à diviser les activités de
l’entreprise en des ensembles homogènes appelés Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).
Pour segmenter d’une façon correcte et homogène, nous retenons, cumulativement et
habituellement les trois critères suivants :
 La technologie (aspect fabrication);
 Le besoin satisfait (aspect produit);
 La clientèle (aspect marché).

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 Autrement dit, un DAS est homogène lorsque ces trois critères sont réunis
conjointement :
* Il contient des produits et/ou des services similaires ;
* Ces biens et/ou services s’adressent au même marché ;
* Il déploie des ressources et des compétences similaires.
La segmentation stratégique est donc une opération importante dans la formulation
stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du
diagnostic. En outre, elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises. En
effet, chaque DAS est supposé constituer une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet
d’un diagnostic et d’une stratégie adaptés. Ainsi, la formulation des stratégies, notamment
business découle de l’opération de segmentation stratégique puisque chaque DAS fera l’objet
d’une formulation stratégique propre.
La segmentation est ainsi une opération complexe qui peut être très difficile à effectuer
surtout lorsque l’entreprise contienne plusieurs activités. Les principals difficultés peuvent être
résumés comme suit :
 Le degré de détail de la segmentation stratégique à retenir n’est pas simple. Trop
globale, elle associe des activités qui ont peu de points communs et trop fine, elle se
confond avec la segmentation marketing ;

Différence entre segmentation stratégique et segmentation marketing

Segmentation stratégique Segmentation marketing
Découpage Des activités de l’entreprise Du marché
Décisions Investir, désinvestir 4P
Décideurs PDG, DG Directeur marketing
Adapté de Helfer, Kalika&Orsoni (1998)

 La segmentation stratégique est précaire dans la mesure où elle peut être remise en
cause par un changement technologique ou une évolution du marché ;

I. Le diagnostic stratégique externe

L’objectif du diagnostic externe est d’analyser l’attractivité actuelle mais aussi
potentielle d’un secteur. Il s’agit de déterminer les opportunités et les menaces, et de
comprendre les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises.

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 Le diagnostic doit porter sur l’environnement immédiat et actuel, mais aussi sur les
secteurs connexes actuels et potentiels de l’entreprise. Il est à remarquer que le diagnostic doit
porter sur des secteurs qui ne présentent pas actuellement un lien direct avec les activités de
l’entreprise mais qui peuvent dans le futur devenir plus proches.
a. Le macro-environnement
Il s’agit de porter un regard sur l’environnement externe de l’entreprise. Globalement,
l’entreprise, où qu’elle se trouve, est insérée dans des environnements multiples qui, tous, à des
degrés divers, influencent la situation présente et les volontés stratégiques pour l’avenir.
Le diagnostic du macro-environnement se fait principalement grâce à une analyse
PESTEL et à la construction de scénarios.
i. L’analyse PESTEL :
Il s’agit de diagnostiquer les environnements suivants : Politique, Economique, Socio-
culturel, Technologique, Ecologique, Légal.
 L’environnement politique : stabilité gouvernementale, etc ;
 L’environnement économique : taux d’intérêt, politique monétaire, pouvoir d’achat,
inflation, chômage, etc ;
 L’environnement socio-culturel : démographie, distribution des revenus,
changement des modes de vie, niveau d’éducation, etc ;
 L’environnement technologique : dépenses en R&D, vitesse des transferts
technologiques, taux d’obsolescence, etc ;
 L’environnement écologique : lois sur la protection de l’environnement,
retraitement de déchets, consommation d’énergie, etc ;
 L’environnement légal : lois, droit du travail, normes de sécurité, etc.
L’analyse PESTEL implique d’identifier les composantes de chaque dimension
environnementale, mais surtout de se prononcer s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace.
Exemple : Analyse PESTEL de Burger King
1. Environnement Politique
* Barrières commerciales peu nombreuses (O)
* Politique du « manger sain » (M)
* L’Etat veut lutter contre « la mal bouffe » (M)
* Mouvements politiques anti-restauration rapide (M)

2. Environnement économique

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 * Le secteur de la restauration rapide est dynamique (+3,97% entre 2011 et 2012) (O)
* La baisse du pouvoir d’achat (M)
3. L’environnement Socio-culturel
* Baisse du temps alloué pour manger (O)
* Part de plus en plus importante de la restauration extérieure au domicile (O)
* Les consommateurs veulent manger vite sans négliger la qualité (O)
* Part plus importante des autres produits (les sandwiches représentent 2/3 des ventes) (M)
4. L’environnement technologique
* Bornes libre service (O)
* Applications de commande de ligne (O)
* Couts d’investissements importants (M)
5. L’environnement écologique
* Sur exploitation animale (M)
* Gaspillage d’emballages (M)
* Recyclage des déchets (M)
6. L’environnement légal
* Les conditions sanitaires et les conditions de sécurité sont contraignantes (M)

ii. La construction de scénarios :

Le futur étant par définition imprévisible, la méthode des scénarii consiste à formuler
quelques hypothèses globales sur les variables clés du secteur. Afin de synthétiser les
informations disponibles sur l’évolution de l’environnement et à en extraire les éléments les
plus importants pour l’avenir de l’entreprise, la méthode des scénarii peut se révéler utile. Elle
repose souvent sur l’appel à des experts dont les points de vue sont confrontés et un processus
itératif sera mis en œuvre afin de dégager les tendances futures. L’une des principales méthodes
des scénarii est la méthode appelée Delphi. Elle est de nature qualitative et prospective.
Les scénarii correspondent à des visions alternatives de l’évolution de l’environnement
de l’entreprise. Ces scénarii servent de base à l’élaboration de stratégies adaptées.
La démarche peut être résumée ainsi :
 Identification des variables clés du secteur;
 Hypothèses d’évolution de ces quelques variables clés en intégrant ce que l’on
appelle les tendances lourdes ;
 Scénarii d’évolution du secteur (du plus pessimiste ou plus optimiste);

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  Stratégies pour chaque scénario.
b. L’industrie
L’objectif du diagnostic externe est de déceler dans l’environnement de l’entreprise,
d’une part les opportunités de développement, et d’autre part les menaces éventuelles afin de
savoir dans quels secteurs doit investir ou désinvestir.
i. Le modèle (5+1) forces de concurrence de Porter
L’analyse de l’intensité concurrentielle doit prendre en considération les cinq forces
originelles telles que développées par Porter et auxquelles nous devrions rajouter une sixième
force liée aux pouvoirs publics et autorités de régulation.
Le modèle des (5+1) forces de la concurrence

Force 1 : le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Ce pouvoir est fort et révèle une grande intensité concurrentielle si :
 Les fournisseurs sont peu nombreux ;
 S’il n’existe pas de produit de remplacement ;
 Le produit du fournisseur est un moyen de production essentiel dans le secteur
d’activité ;

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 Les fournisseurs ont su créer des coûts de transfert, c’est-à-dire des coûts qui seront
supportés par le client s’il change de fournisseurs ;
 Les fournisseurs ont différencié leurs produits ;
 Les fournisseurs constituent une menace d’intégration en aval et de prise de contrôle
sur leur client ;
 Les pouvoirs publics les protègent.
Force 2 : le pouvoir de négociation des clients
L’intensité du pouvoir de négociation des clients et des distributeurs est élevée si :
 Les clients/distributeurs sont peu nombreux ;
 Les produits achetés sont indifférenciés ;
 Les couts de transfert sont négligeables ;
 Les profits ou les marges sont faibles ;
 Les clients/distributeurs représentent une menace d’intégration en amont ;
 Les pouvoirs publics protègent les clients/distributeurs ;
 L’innovation technologique les favorisent.
Force 3 : la menace de nouveaux entrants potentiels
Cette menace dépend de deux facteurs essentiellement. Elle est grande si :
 Les obstacles à l’entrée dans l’industrie sont réduits ;
 La crainte de la riposte est inexistante.
Force 4 : la menace des produits de substitution
Le risque d’arrivée des substituts est fort si :
 Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés ;
 Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent etre satisfaites aisément
par d’autres produits pour un rapport qualité/cout avantageux ;
 Les produits peuvent faire l’objet d’une innovation technologique.
Force 5 : la rivalité entre concurrents
Cette rivalité est d’autant plus intense que :
 Les concurrents sont nombreux ;
 Les concurrents sont de force égale ;
 La croissance du secteur est lente ou négative ;
 Les couts fixes sont élevés ;
 Les produits sont indifférenciés ;
 Les couts de transfert sont faibles ;

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  Les obstacles de sorties sont élevés ;
 Les changements technologiques sont récurrents.
Force 6 : les contraintes légales imposées par l’Etat
Il convient désormais de souligner le role essentiel joué par les pouvoirs publics et les
autorités de régulation dans certains secteurs (énergie, télécommunications, audiovisuel,
pharmacie) sur l’intensité de la concurrence au sein des secteurs. Les entreprises se doivent de
les intégrer dans leurs analyses stratégiques.
Les pouvoirs publics et les autorité de régulation influencent aussi bien les pouvoirs de
négociation des fournisseurs et des clients/distributeurs (réglementations) que les menaces de
nouveaux entrants (autorisations) ou de substituts (incitations à l’investissement) ou encore des
concurrents (réglementation des fusions).
Exemple : Les Cinq forces concurrentielles de Malaysia Airlines
Force 1 : Pouvoir de négociation des fournisseurs (fournisseurs de carburants, catering)
Force 2 : Pouvoir de négociation des clients (les clients de la classe économique, business)
Force 3 : Menace des nouveaux entrants (compagnies nationales et internationales)
Force 4 : Menace des produits de substitution (les autres moyens de transport, les
technologies alternatives telles que le vidéo-conferencing).
Force 5 : Rivalité intersectorielle (AirAsia, Maindo)
Force 6 : Pouvoir de l’Etat (les réglementations aériennes des différents pays)

ii. La dynamique de la concurrence

Dans un environnement caractérisé par une hyper-compétition, c’est-à-dire que la
fréquence, l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles génèrent une situation
de déséquilibre permanent; ainsi toute détention d’un avantage concurrentiel est provisoire. De
ce fait, on assiste à des cycles de concurrence.
Les séquences de manœuvre et contre manœuvres des concurrents sur un marché sont
appelés « cycles de concurrence ».
Par exemple, un nouvel entrant,voulant pénétrer un marché, attaque premièrement des
segments de marché mineurs, le concurrent déjà établi va construire ou utiliser des barrières à
l’entrée pour empêcher le nouvel entrant d’élargir son attaque. Dans l’hypothèse où le nouvel
entrant réussit son entrée malgré les barrières à l’entrée, une guerre de prix se déclenchera entre
les différents constituant de l’industrie.
c. Les concurrents et les marchés

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 i. Les groupes stratégiques :
On parle de groupes stratégiques lorsque, dans un univers concurrentiel déterminé, on
repère des entreprises proches les unes des autres. Un groupe stratégique rassemble des
entreprises dont les caractéristiques stratégiques sont voisines. Il serait cependant illusoire de
penser que ces groupes sont stables.
Ces groupes stratégiques suivent des stratégies comparables et s’appuisent sur les
memes facteurs de concurrence. Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations
diffèrent en termes de :
 Périmètre d’activité (étendue de la gamme de produits ou services ; niveau de prix ;
extension géographique ; nombre de segments de marché couverts ; réseau de
distribution utilisé) ;
 Ou allocation des ressources (nombre de marques détenues ; effort marketing ;
qualité des produits ou services ; leadership technologique ; taille de l’organisation).

ii. Les segments de marché :

Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins
spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché.
Le cycle de concurrence
Type de critère Marché de grande Marchés industriels
consommation Business-to-business

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 Caractéristiques des Âge, genre, revenu, style de vie, Secteur industriel, localisation,
clients lieu d’habitation taille, technologie utilisées,
rentabilité
Achat, utilisation Volume d’achat, fidélité à la Types d’utilisation, volume
marque, comportement d’achat, d’achat, fréquence d’achat, canal
critères de choix. de distribution,
Besoins des Préférence de prix, préférence de Exigences de performance,
utilisateurs, la marque, similarité des produits, besoins de service, préferences de
caractéristiques qualité marque, qualité
recherchées

Un client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a
la plus grande influence sur la manière dont l’offre est faite. Si l’on n’identifie pas le client
stratégique, on risque de se méprendre sur le marché, ce qui rend inutile tout effort de
segmentation.
iii. L’approche océan bleu :
Selon Kim et Mauborgne (2005), le marché est composé de deux sortes d’océans : des
bleus et des rouges. Les océans rouges sont constitués de toutes les entreprises existant à ce
jour : c’est l’espace stratégique connu. Les océans bleus représentent toutes les entreprises qui
n’existent pas encore : c’est l’espace stratégique inconnu.
Dans un océan rouge, les frontières du secteur d’activité sont définies et acceptées, et
les règles du jeu compétitif sont bien connues. Chaque entreprise essaie de faire mieux que les
autres pour s’approprier une part plus importante de la demande existante. Comme l’espace du
marché est de plus en plus encombré, les perspectives de croissance rentable se réduisent et les
produits se banalisent.
L’océan bleu se caractérise au contraire par un espace stratégiquenon exploité, la
création d’une demande nouvelle et une croissance extremement rentable. Si certains océans
bleus surgissent bien au-delà des frontières des secteurs existants, la plupart sont créés à partir
d’océans rouges : on repousse les frontières présentes. Dans un océan bleu, la concurrence n’a
pas d’importance puisque les règles du jeu sont encore à définir.
Certes, il sera toujours nécessaire de savoir bien nager dans l’océan rouge et surpasser
ses rivaux. La concurrence acharnée restera un fait incontournable et primordial de la vie
économique. Mais comme l’offre dépasse la demande dans des secteurs de plus en plus
nombreux, l’entreprise ne peut plus se contenter de se battre pour des parts de marché : elle doit
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dépasser cet état de fait et créer des océans bleus en s’emparant de nouvelles occasions de
croissance rentable.
La question qui se pose est de savoir : comment quitter l’océan rouge et créer un océan
bleu ? La réponse réside dans la détention d’une avancée stratégique, c’est-à-dire l’ensemble
d’actions et de décisions managériales qui concourent à l’élaboration d’une offre commerciale
capable de créer un marché.

Exemple :
Compaq a cessé d’exister comme entreprise autonome après son rachat par Hewlett-Packard
en 2001. Certains pourraient y voir les signes d’un échec, mais le regroupement de ces deux
entités n’infirme en aucune façon le choix de Compaq de créer le secteur des serveurs. Cette
avancée stratégique a non seulement contribué au retour en force du constructeur au milieu
des années 90, mais elle a enrichi le secteur informatique d’un nouveau créneau qui pèse des
milliards de dollars.
En effet, en 1992, Compaq a bouleversé la donne en créant l’océan bleu des serveurs pour
PC. ProSignia était un serveur radicalement simplifié et optimisé pour les fonctions courantes
de partage des fichiers et d’utilisation commune des imprimantes. Il a mis fin à
l’interopérabilité avec une multitude de systèmes d’exploitation qui étaient étrangers à ces
fonctions. Il a permis de doubler la capacité et la vitesse de partage de fichiers et
d’imprimantes par rapport à celles d’un mini-ordinateur, mais à un tiers du prix. Chez
Compaq meme, cette simplification a ouvert la voie à une forte réduction des couts de
production. Le lancement de ProSignia et de trois successeurs a non seulement bouleversé
les ventes de micro-ordinateurs ; mais aussi développé tout un secteur, celui des serveurs pour
PC, qui atteindra un chiffre d’affaires global de 3,8 milliards de dollars moins de quatre
années après sa naissance.
Source : Kim et Mauborgne (2005)

d. Les Facteurs Clés de Succès

Les facteurs clés de succèse (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation
doit maitriser afin de surpasser la concurrence.
Chaque force de la concurrence de la concurrence peut etre contre-carrée par une série
d’éléments qui constituent autant des FCS lorsque cette force est prépondérante.
Les facteurs clés de succès (FCS)

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Menace des substituts Amélioration du rapport qualité/prix
Fidélisation de la clientèle
Etablissement des coûts de transfert
Création d’une rupture technologique
Lancement d’une campagne de destabilisation du substitut
Possibilité de proposer soi même le substitut
Menace des entrants Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants
potentiels Fidélisation de la clientèle
Etablissement de coûts de transfert
Protection des technologies
Contrôle des ressources rares et des compétences distinctives
Pouvoir de négociation des Création d’une marque valorisée par le client final
acheteurs Etablissement de coûts de transfert
Multiplication des réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Pouvoir de négociation des Multiplication des souces d’approvisionnement
fournisseurs Utilisation de composants et technologies génériques
Intégration vers l’amont
Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying
Intensité concurrentielle Capacité d’innovation
Fidélisation de la clientèle
Etablissement de coûts de transfert
Protection des technologies
Réduction des coûts fixes
Contrôle des ressources rares et des compétences distinctives

II. Le diagnostic stratégique interne

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 L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et faiblesses de
l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à
son potentiel.
i. Les fonctions et les processus
A coté des fonctions habituelles (approvisionnement, production, commercial,
ressources humaines, financière, R&D), il convient de ne pas négliger les activités plus
transversales qui sont les processus (finalisation, organisation, animation, contrôle,
information).
ii. la capacité stratégique : ressources stratégiques + compétences stratégiques
Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les compétences consistent
à les mettre en œuvre. L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend de ses ressources et de
ses compétences. Leur diagnostic est donc essentiel pour comprendre les capacités stratégiques
de l’entreprise. Cette analyse permet de comprendre pourquoi, dans un meme secteur, grace à
des conditions concurrentielles identiques, et avec des stratégies comparables, certaines
entreprises réussissent là ou d’autres échouent.
a. Les ressources stratégiques
Le diagnostic des ressources se fait par rapport à deux critères :
 Sa valeur pour le marché: l’évaluation de la valeur d’une ressource dépend de sa
capacité à créer une différence pour les clients (exp. Une localisation exceptionnelle
du point de vente constitue une ressource physique qui procure un avantage
concurrentiel) ;
 Son exclusivité pour la firme: une ressource technologique qui se traduit par la
détention de brevets constitue un atout dans la mesure où son caractère unique est
protégé de la concurrence. La pérennité de l’avantage concurrentiel d’une ressource
dépend de sa rareté (une ressource facilement accessible aux concurrents est de peu
d’intérêt), de son imitabilité et de sa substitutabilité. Quand une ressource est
abondante, aisément imitable ou substituable, elle n’est pas source d’un avantage
concurrentiel et n’est pas stratégique.
Une ressource sera considérée comme stratégique quand elle est source de valeur,
rare, peu imitable, peu substituable et donc génératrice d’un avantage concurrentiel.

b. Les compétences stratégiques

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 Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un
objectif. Plusieurs types de compétences peuvent etre identifiés tels que les compétences
fonctionnelles, managériales, transversales et professionnelles.
Pour qu’une compétence soit qualifiée de stratégique ou fondamentale, il faut qu’elle
présente les caractéristiques suivantes :
 Présentent un plus pour le client ;
 Rares ;
 Maitrisées par l’entreprise et durables ;
 Non imitables ou substituables ;
 Présentent de l’élasticité pour s’appliquer à des activités nouvelles.

III. Les matrices de portefeuille d’activités

Ces outils ont été créés pour permettre une analyse globale et simultanée de l’entreprise
du portefeuille d’activités d’une entreprise. Ils ont été conçus à l’origine pour des grandes
entreprises possédant plusieurs DAS. Ils ont en commun de viser à une représentation
synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées.
i. La matrice générique de portefeuille d’activités
La finalité d’une matrice de portefeuille d’activités est de représenter de façon
shématique un ensemble d’activités et de susciter une réflexion sur les décisions stratégiques à
prendre pour les différents DAS.
La démarche du diagnostic stratégique repose sur un double diagnostic interne et externe
pour chacun des DAS. Le diagnostic interne a permis de déceler les forces et les faiblesses du
DAS, et le diagnostic externe conduit à identifier les opportunités et les menaces. Il convient
de situer les différents DAS par rapport à des dimensions comparables. On peut résumer le
diagnostic interne de chaque DAS en termes d’atouts de l’entreprise et le diagnostic en termes
d’attraits de l’environnement.

Du diagnostic stratégique à la matrice de portefeuille d’activités

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 ii. La matrice de Boston Consulting Group
La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux
dimensions : la part de marché relative d’une part, et le taux de croissance du marché d’autre
part.
La matrice BCG

La part de marché relative renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS. Elle
se calcule en rapportant la part de marché de l’entreprise à la part de marché moyenne des
principaux concurrents.
Le taux de croissance du marché est considéré comme un indicateur de son attrait : plus
il est important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de
liquidités que le DAS va nécessiter. Plus le taux de croissance sera fort, plus les besoins de

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financement seront élevés. En revanche, un marché stable n’implique que peu de besoins de
financement nouveau.
 Les « Star » constituent des DAS créant des ressources financières importantes qui
permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS
s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Les « Star » se situent en phase de
croissance et sont appelées à devenir des « vaches à lait ». Elle contribuent à la
croissance et s’autofinancent.
 Les « Vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de
financement sont limités. En revanche, la position de leader fait de ces activités des
sources importantes de liquidités.
 Les « Poids morts » sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su
s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence
de besoin et d’engagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance
ni margé.
 Les « Dilemmes » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels
l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes.
Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur
développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des
liquidités. Le terme « dilemme » fait référence au choix stratégique qui s’impose à
l’entreprise : soit investir pour que le DAS deviennne une vedette, soit désinvestir.
Sur le plan financier, le portefeuille doit obligatoirement s’équilibrer,les DAS étant des
situations complémentaires. On peut d’ailleurs représenter le circuit de financement de
la matrice BCG en précisant que les « vaches à lait » doivent financer le développement
des « dilemmes » et leur transformation en « vedettes », les vedettes vieillissantes
devenant des « vaches à lait » sur le déclin ayant pour avenir de rejoindre les « poids
morts ».

Page 22
 CHAPITRE 2
LA FORMULATION
STRATEGIQUE
“In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is
indispensable.”
Dwight D.
Eisenhower

Introduction
La finalité ultime du management stratégique est de permettre à une entreprise de choisir
et de mettre en œuvre dans chaque DAS une stratégie qui va lui permettre d’acquérir un
avantage concurrentiel source de profit.
Il est pertinent d’évoquer à ce niveau la droite d’expérience qui peut procure à l’entrepris
un avantage concurrentiel en termes de cout. La loi d’expérience stipule que le cout unitaire de
la valeur ajoutée d’un produit homogène, mesuré en unités monétaires constantes, diminue d’un
pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double.
La courbed’expérience

Les implications stratégiques de la droite d’expérience résident dans la création d’un

avantage concurrentiel en termes de cout au bénéfice de l’entreprise qui possède la production

Page 23
cumulée la plus forte, c’est-à-dire en pratique celle qui a la plus forte part de marché. Cet
avantage joue dans un DAS où les firmes en concurrence utilisent les mêmes technologies de
production. Les préconisations tirées de la courbe d’expérience sont les suivants :
 L’entreprise qui a la production cumulée la plus élevée possède les couts unitaires
les plus faibles;
 L’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la courbe d’expérience plus
rapidement que ses concurrents et acquérir ainsi un avantage-cout déterminant;
 L’acquisition de cet atout concurrentiel en termes de cout doit se faire dès le
lancement de l’activité lorsque les effets d’expérience sont plus forts;
 L’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la part de marché
relative qui reposera sur une politique de prix agressive, elle-même impliquant
souvent la baisse des couts.
I. Les stratégies Business
Nous aborderons successivement les stratégies génériques dans un secteur, l’horloge
stratégique et enfin le type d’industrie.
i. Les stratégies génériques
A l’intérieur d’une activité, les orientations stratégiques génériques sont réduites à
deux : soit l’entreprise recherche des économies de couts avec une volonté de volume, soit elle
tente de se différencier par rapport à l’offre de ses concurrents.
a. La stratégie de volume
Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste à produire à un cout inférieur.
Pour cela, il est indispensable de disposer d’une part de marché non négligeable afin de
bénéficier des lois d’apprentissage, mais aussi de posséder une organisation sans faille. Les
couts inutiles sont pourchassés, les meilleures sources d’approvisionnement recherchées, les
investissements dans le matériel le plus moderne pratiqués. Donc, l’entreprise doit mener une
politique active d’amélioration de la productivité.
A cela, on ajoutera le poids de l’innovation, qu’elle soit de procédé ou de produit, pour
faire diminuer les couts.
Exemple : Swatch
La montre Swatch comporte aujourd’hui moins de 51 composantes alors que pour une montre
« normale », le nombre correspondant est de près de 100.
Cette stratégie n’est pas exemptes de dangers. Il suffit qu’une révolution technologique
annihile en un instant tous les bienfaits de l’expérience passée pour que l’entreprise se retrouve

Page 24
en danger, ou encore que le prix d’une matière première indispensable augmente brutalement
et alors le produit n’est plus compétitif au regard de ses concurrents.
La stratégie de volume
Caractéristiques Implications managériales Risques
* Recherche permanente de * Pilotage par les volumes * Saturation du marché
coûts faibles * Objectifs quantitatifs précis * Obsolescence de l’outil de
* Investissements importants * Contrôle de gestion très production
pour une production de développé et orienté vers la * Perte de l’avantage
masse surveillance des coûts concurrentiel du fait des
* Simplicité des processus * Analyse de la valeur et progrès des concurrents
de fabrication audits des coûts fréquents * Concurrence des pays à
* Effet d’expérience coût de main d’œuvre plus
Economies d’échelle faible
* Communication de masse * Perte de la capacité
* Distribution très large d’innovation du fait de
* Mondialisation de la l’obsession des coûts
production et des marchés * Pouvoir de négociation des
distributeurs

Il faut comprendre que la réussite de cette stratégie repose sur l’interdépendance de

nombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres. C’est le cercle vertueux de la stratégie
de domination par les couts. Les risques apparaissent si un des facteurs n’agit plus dans le sens
de la réduction des couts.
b. La stratégie de différenciation
Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à
créer quelque chose qui soit perçu comme unique par l’ensemble du secteur. L’entreprise réussit
ainsi à se constituer, sur son marché, un monopole de fait qui la met à l’abri des attaques des
concurrents. Le produit, par sa conception, son image, les services qu’il rend, est tel qu’il ne
connait aucun concurrent direct. Les clients sont fidèles. La part de marché n’est pas
nécessairement très élevée mais tenue fermement. Toute la question ici est celle du différentiel
de prix que l’entreprise est capable de faire supporter à ses clients. La différenciation apporte
une valeur supplémentaire à l’acheteur, valeur fonctionnelle ou valeur psychologique (attrait
d’une marque) et celui-ci accepte de supporter un prix plus élevé que celui offert par ses
concurrents du même secteur qui poursuivaient une stratégie de cout.
On mesure toute la difficulté de cette stratégie si le client n’est pas véritablement
intéressé par le facteur de différenciation et n’accepte pas de payer le surprix.
La stratégie de différenciation
Caractéristiques Implications managériales Risques

Page 25
 * Intuition et créativité
* Capacité d’innovation
* Capacités commerciales
* Circuit de distribution
associé et coopératif
* Image de marque forte
* Coordination importante * Incapacité à limiter le
des activités R&D et de surcoût dû à la
marketing différenciation
* Capacité d’attirer et de * Imitation par des
retenir les compétences clés concurrents situés dans des
* Structure souple pays à coûts faibles
* Animation orientée vers * Banalisation du facteur de
des objectifs qualitatifs différenciation
* Perte d’intérêt du facteur de
différenciation aux yeux des
clients
* Contrefaçons

Les facteurs de différenciation peuvent être multiples :

 Circuit de distribution (exp. Tupperware)
 Marque
 Conditionnement (exp. Nespresso)
 Fiablité technique du produit, esthétique, service après-vente; etc.

c. L’horloge stratégique prix-valeur

La discussion sur les stratégies génériques part du postulat selon lequel une entreprise
construit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce qu’ils demandent ou ce dont
ils ont besoin, de manière plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents et selon une
approche difficilement imitable par ces derniers. Très schématiquement, il existe pour cela deux
grandes options. Soit on propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais à un
prix inférieur ; soit on propose une offre différente, qu’elle soit supérieure mais plus couteuse
ou inférieure mais moins chère. Le choix d’une stratégie générique revient donc à se positionner
à la fois en termes de prix et de valeur. Les différentes trajectoires stratégiques résultant de ces
choix sont comme schématisées comme suit

Les stratégies génériques : l’horloge stratégique

Page 26
 Il esiste deux grands types de différenciation, selon que l’on décide de réduire
(trajectoire 1) ou d’accroitre (trajectoire 4 et 5) la valeur par rapport aux offres concurrentes.
Trajectoire 1 : stratégie d’épuration ou stratégie de différenciation vers le bas : Elle
implique une diminution de valeur qui permettra de réduire les couts et impose une baisse de
prix afin que l’offre reste attractive pour le client.
Cette stratégie consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur est
inférieure à celle des concurrents.

Page 27
 Trajectoire 4 et 5: stratégie de sophistication ou stratégie de différenciation vers le
haut : le surcroit de valeur entraine généralement des couts supplémentaires qui doivent etre
compensés par une augmentation des prix ou par des volumes plus importants.
La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur
est supérieure à celles des offres concurrentes. En utilisant le surcroit de valeur, on peut soit
augmenter la part de marché et ainsi réduire les couts en jouant sur un éventiel effet
d’expérience (trajectoire 4), soit accroitre les marges en pratiquant des prix supérieurs
(trajectoire 5).
Trajectoire 3 : stratégie hybride : elle consiste à proposer simultanément un surcroit
de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Ici le succès dépend à la
fois de la capacité à générer de la valeur en répondant aux besoins des clients, mais également
d’une structure de couts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des prix bas tout en
maintenant une capacité d’investissement suffisante pour entretenir et renouveler les facteurs
de différenciation.

Page 28
 Selon Porter, pour un DAS donné, trois grandes familles de stratégies sont concevables.
Les deux deux premières stratégies génériques sont la stratégie de volume et la stratégie de
différenciation. Il en ajoute une troisième, en oppossant au sein de la différenciation, la volonté
stratégique de s’adresser à tout le secteur d’une part (différenciation) et à un segment particulier,
d’autre part (focalisation).
L’entreprise s’attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou un groupe
de produits. La recherche d’une telle cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit
de la domination des couts, soit de la différenciation, soit les deux en meme temps. Il est évident
que dans ces cas, la part de marché ne saurait etre élevée.
Cette stratégie de focalisation est pour Porter souvent choisie par les PME qui n’ont ni
les moyens ni la volonté de s’attaquer à l’ensemble du secteur.
La stratégie de focalisation
Caractéristiques Implications managériales Risques
* Concentration sur un * Structure orientée vers la * La cible est trop petite pour
groupe de clients, un cible être rentable
segment de gamme, un * Culture de service * Les entreprises dominantes
marché géographique * Souplesse interne pour la attaquent la cible stratégique
* Service particulier fourni à satisfaction des clients * Les coûts de service
la cible * Capacité d’adaptation des deviennent prohibitifs
* Parts de marché limités produits aux besoins des * Les attentes de la cible se
clients banalisent
* Un concurrent segmente la
cible visée

Ainsi, la stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à refuser la confrontation

directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer etre
protégé des assauts de la concurrence. Il s’agit alors de proposer une offre très fortement
différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.
La focalisation peut tout d’abord consister en un prolongement extreme des stratégies
de sophistication et d’épuration. On peut ainsi se focaliser sur une clientèle particulièrement
aisée, en lui procurant un écart de valeur et de prix considérable par rapport à l’offre de
référence, ou au contraire s’adresser aux moins fortunés, qui n’ont pas de moyens suffisants
pour acquérir les produits de la concurrence.
La stratégie de focalisation peut également s’appuyer sur une différenciation qui
consiste à se spécialiser sur une clientèle dont les besoins sont particuliers. On peut citer par
exemple les vetements pour femmes enceinte, les véhicules pour aéroports.

Page 29
 Dans tous les cas, la focalisation doit respecter quelques conditions de réussite :
 Le marché doit etre d’une taille suffisamment réduite pour ne pas attirer les
concurrents plus puissants. Le volume des ventes ne doit pas permettre à une grosse
entreprise de couvrir ses frais de structure. De fait, l’entreprise qui choisit la
focalisation est obligée de conserver une taille modeste, mais cela la protège de ses
puissants concurrents ;
 Les actifs permettant de répondre aux besoins de la cible retenue doivent etre
spécifiques : technologie propriétaire, machines spéciales, réseau de distribution
dédié, etc. Si les concurrents qui s’adressent au marché général peuvent utiliser leur
ressources génériques pour intervenir sur la niche, celle-ci n’est pas protégée ;
Trajectoire 6, 7 et 8 : les stratégies vouées à l’échec : La trajectoire 6 consiste à
augmenter le prix sans accroitre la valeur perçue par les clients. Il s’agit d’une stratégie que des
organisations en situation de monopole peuvent etre tentés de suivre. La trajectoire 7 est encore
plus désastreuse puisqu’elle implique une réduction de la valeur du produit ou du service,
accompagnée par une augmentation de prix. Meme une entreprise protégée par la force publique
et jouissant d’une situation de monopole sur une offre indispensable à la population ne peut
durablement subsister avec un tel positionnement. La trajectoire 8, qui correspond à une
réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence, est également
dangereuse. Les concurrents risquent, en effet d’en profiter pour accroitre substantiellement
leur part de marché.
ii. Stratégie générique et type d’industrie
Le choix des stratégies génériques dépend d’abord des compétences et ressources de
l’entreprise, mais aussi les caractéristiques du secteur de l’industrie. Ainsi, partant du principe
que le profit dans un secteur résulte de l’obtention d’avantages en termes de cout et (ou)
d’avantages en termes de prix, le Boston Consulting Group a proposé 4 types d’industrie
induisant des stratégies différentes.

Page 30
 Typologie des systèmes concurrentiels
Forte
Fragmentation Spécialisation
Sensibilité à la
différenciation

Impasse Volume
Faible

Faible Sensibilité au volume Forte

L’industrie de volume : Il s’agit des secteurs où les effets de volume existent mais où la
prime de différenciation est absente (exp. secteur du petit électroménager) ;
L’industrie de fragmentation : dans ces secteurs, les effets de volume sont faibles et le
marché accepte de payer les avantages offerts par la différenciation (exp. le secteur du prêt-à-
porter) ;
Dans un environnement spécialisé, on peut tout à la fois viser de fortes économies de
couts et rechercher des occasions de différenciation. Ce cas se rencontre dans les activités à fort
contenu technologique (exp. secteur informatique, les produits pharmaceutiques) ;
Dans les situations d’impasse, la technologie est banalisée et largement accessible. Les
entreprises appartenant à ces secteurs affrontent de graves difficultés, en raison de la faible
élasticité de production. Il ne reste qu’à ériger des barrières pour freiner l’avance de nouveaux
concurrents (exp. secteur du papier, de la sidérurgie, construction navale).
II. Les stratégies Corporate
La question des stratégies corporate et de la gestion du portefeuille d’activités se pose
pour toutes les entreprises. Même les entreprises qui ne se développent que sur un seul DAS
s’interrogent sur l’opportunité de se diversifier et d’élargir ainsi leur portefeuille d’activités.
Toutefois, la gestion des portefeuilles d’activités concerne au premier chef les grandes
entreprises qui comptent des dizaines de DAS. Différentes questions d’ordre stratégiques
peuvent se poser. A titre d’exemples :
 Faut-il poursuivre le développement en dehors du (des) métiers d’origine?
 Convient-il de s’intégrer verticalement ?
 Faut-il organiser son développement sur le plan international ?
Nous étudierons quatre stratégies de nature corporate qui sont la spécialisation, la
diversification, l’intégration verticale et l’internationalisation.

Page 31
 i. La stratégie de spécialisation
La spécialisation consiste à axer les efforts de la firme sur un marché et sur un même
type de produit. Souvent, il s’agit de la seule possibilité offerte à une petite entreprise qui devra
son succès soit à un avantage en matière de couts, soit à une différenciation des attributs du
produit ou des services fournis.
La spécialisation s’oppose à la diversification. L’entreprise spécialisée est présente sur
un seul DAS et va dans ce DAS choisir une des stratégies génériques exposées précédemment.
Chronologiquement, la spécialisation précède généralement la diversification. En
termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de
lancement et de croissance. C’est en effet au cours de ces phases que la concentration des
compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et la plus efficace.
Dans les phases de maturité et de déclin, la stratégie de spécialisation ne permet plus d’assurer
à l’entreprise la croissance du chiffre d’affaires et devient plus risquée.
L’entreprise spécialisée peut, pour se développer dans son DAS opter soit pour un
développement géographique, soit pour un développement commercial par élargissement de
gammes. Il ne s’agit pas ici de diversification car le métier demeure le même.
ii. La stratégie de diversification
La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité
dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés. Elle
consiste donc à modifier radicalement le périmètre d’activité de l’organisation.
Plus le changement de métier est important, plus les compétences à acquérir sont
nombreuses, plus les spécificités du nouveau domaine sont grandes du fait de la « distance »
entre l’ancien et le nouveau métier, plus le temps d’apprentissage sera conséquent. Les risques
pris par l’entreprise qui se diversifie sont d’autant plus importants qu’elle s’éloigne de son
métier d’origine.
Généralement, la diversification contribue à la performance pour trois raisons
principales :
 La diversification accroit l’efficience en utilisant les ressources et compétences
existantes de l’organisation sur de nouveaux marchés ou sur de nouvelles offres. Par
opposition aux économies d’échelle, c’est ce que l’on appelle en général des
économies de champ. Si une organisation possède des ressources ou compétences
sous-utilisées qu’elle ne peut pas aisément céder ou supprimer, il peut être logique
de les employer sur de nouvelles activités. Il s’agit de profiter de synergies entre les
différents DAS. Une synergie correspond à la situation où 2 DAS ou plus sont

Page 32
 complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est supérieure à
la somme de leurs performances individuelles. Une synergie se manifeste par le fait
que les chaines de valeur respectives de plusieurs DAS partagent un ou plusieurs
maillons ;
 La diversification permet d’étendre la capacité managériale de l’organisation à de
nouveaux marchés ou à de nouvelles offres ;
 La diversification permet d’accroitre le pouvoir de marché. Si elle contrôle un vaste
portefeuille d’activités, une organisation diversifiée peut se permettre de
subventionner certains DAS à l’aide des surplus dégagés par un autre, ce qui sera
impossible pour un concurrent spécialisé.
D’autres raisons permettent de justifier une diversification. Quelquefois, la
diversification semble même servir plutôt les ambitions des managers que les intérêts
des actionnaires :
 Réagir au déclin du marché est parfois une raison invoquée pour justifier une
diversification, mais elle est souvent discutable. Microsoft a ainsi énormément
investi, dans le lancement de sa console de jeux Xbox (500 millions de dollars rien
qu’en marketing), en réponse au ralentissement de son cœur d’activité, les logiciels.
Or, jusqu’à présent, les actionnaires de Microsoft n’ont pas tiré bénéfice de cette
diversification. Microsoft a justifié ses diversifications comme une réponse
indispensable face à la convergence à l’œuvre dans l’industrie informatique et
électronique.
 Répartir les risques au long d’une grande série d’activités.
De nombreux motifs peuvent justifier la diversification : répartir les risques,
investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques, compensation du
déclin d’un DAS, compensation de la saisonnalité d’un DAS, saisir une opportunité,
valorisation des compétences distinctives, investissement de ressources excédentaires,
ou encore recherche de synergies.

Les différents axes de diversification peuvent être regroupés à partir de la matrice

d’Ansoff

Page 33
 Matriced’Ansoff

La stratégie de diversification produit : permet à l’entreprise de croitre grâce à la

vente de nouveaux produits sur le marché. Une telle stratégie peut être réalisée grâce à deux
tactiques :
 Lancer un nouveau produit;
 Changer les caractéristiques, attributs superficiels d’un produit

La stratégie de diversification marché : ne concerne que les produits actuels, mais on

les met en vente sur de nouveaux marchés. Les tactiques qui résultent de ce choix peuvent
prendre les formes suivantes :
 Développementgéographique des marchés;
 Adaptation des produits pour de nouveaux segments de clientèle;
 Développement de nouveaux circuits de distribution.
La stratégie de diversification totale : suppose le développement simultané de
produits nouveaux et de marchés nouveaux. La diversification peutêtremenée de
différentesmanières :
 Les activités peuvent n’avoir aucun lien entre ells (diversification non liée);
 Développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec
les activités existantes (diversification liée). Ainsi, il peut exister des
complémentarités entre les activités, de façon horizontale (intégration horizontale)
ou verticale (intégration verticale).
La diversification peut revêtir deux formes :

Page 34
 a. La diversification concentrique (liée)
Elle correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points
communs avec les activités existantes. On peut identifier deux formes principales de
diversification liée : l’intégration verticale et l’intégration horizontale.
L’intégration verticale : elle désigne le développement vers des activités adjacentes de
la filière, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval. La stratégie d’intégration peut être considérée
comme une forme particulière de diversification dans la filière. Par filière, on entend la
succession d’activités qui rythment l’activité d’un produit depuis la phase de conception jusqu’à
celle du service après-vente.
L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes situées en
amont de l’organisation dans la filière. L’organisation se positionne ainsi au niveau de ses
fournisseurs.
Réciproquement, l’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes
situées en aval de l’organisation dans la filière. L’organisation se positionne ainsi au niveau de
ses distributeurs, de ses clients.
Les motifs de l’intégration verticale sont nombreux. Ils sont :
 Financiers: appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou des clients,
baisse des couts de contrôle et de coordination;
 Technologiques: acquisition de technologies amont et aval;
 Stratégiques: diminution du pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients,
sécurité des approvisionnements ou des débouchés.
Avantages et inconvénients de la stratégie d’intégration
Avantages Inconvénients
Diversification des activités Besoins d’investissement très lourds
Elévation de barrières anti-concurrentielles Dispersion
Diminution des risques Rigidité de fonctionnement
Contrôle des approvisionnements en Accroissement de couts fixes
quantité, qualité et prix Multiplication d’obstacles à la sortie
Accès à l’information Frein au développement de métier de base
Réduction des couts Difficulté de coordination
Perte de l’identité et dilution de la culture de
l’entreprise.

Page 35
 La stratégie d’intégration horizontale : consiste en un développement vers des
activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes. Tous
les types de complémentarité sont concernés ici (posséder des clients communs, ou un même
appareil productif...) exceptés ceux fondés sur l’existence d’une filière (être à la fois client et
fournisseur). Plus précisément, la complémentarité peut provenir de l’existence de synergies
entre les DAS.
Beaucoup d’entreprises cherchent ainsi à exploiter leur capacité stratégique sur d’autres
marchés. Par-delà la recherche sur internet, Google s’est ainsi diversifié vers les cartes, les
images ou le courrier électronique. Puisqu’elle s’appuie sur des synergies, l’intégration
horizontale consiste à utiliser un ou plusieurs maillons de la chaine de valeur existante comme
pivots de diversification vers les nouvelles activités :
 Le pivot peut etre commercial, lorsqu’une organisation qui maitrise un réseau de
distribution ou qui a su développer une réputation auprès d’un segment de clientèle
l’utilise pour proposer des produits parfois très différents;
 Le pivot peut etre technologique, lorsqu’une organisation propose toute une gamme
de produits qui reposent sur une technologie commune. Pour analyser les
diversifications liées par pivot technologique, il est possible d’utiliser la
représentation de l’entreprise par arbres technologiques qui aide à mettre en
évidence les racines scientifiques communes entre des DAS parfois très éloignés en
termes de marchés;
 Le pivot peut également être constitué par une compétence obtenue grâce au lien
entre plusieurs étapes de la chaine de valeur, comme dans le cas de Bic, qui après
avoir prouvé sa capacité à développer un produit basique et jetableen plastique
moulé avec les stylos a renouvelé l’opération sur les briquets, les rasoirs, les bateaux
(avec la planche à voile).

b. La diversification conglomérale (non liée)

La diversification non liée ou conglomérale consiste, pour une entreprise, à avoir des
activités sans rapport direct les unes avec les autres. Ainsi Ansoff parle de « diversification
totale » pour désigner la stratégie d’une entreprise agissant sur des DAS qui n’ont en commun
ni le produit ni le marché. Mais, il peut exister dans ce cas des interactions entre les différentes
activités si elles s’appuient sur les mêmes ressources ou compétences. Plusieurs raisons
justifient le recours à ce type de diversification :

Page 36
  Répartir les risqué liés à la conjoncture: en constituant son portefeuille avec des
activités n’ayant pas de lien apparent entre elles, et donc n’étant pas soumises aux
mêmes influences macro-économiques au même moment, cela permet de répartir
les risques;
 Saisir des opportunités de développement dans des secteurs éloignés du métier
d’origine;
 Améliorer la rentabilité: en s’orientant vers de nouveaux marchés et de nouvelles
activités plus porteurs, la diversification non liée permet d’améliorer la rentabilité
et de prévenir le risque de déclin de la demande d’une activité donnée.

iiii. La stratégie d’internationalisation

L’internationalisation signifie l’extension vers de nouvelles zones géographiques
situées à une échelle internationale. Il existequatrefacteursd’internationalisations qui sont
lessuivants :
 Les facteurs de marché: la convergence des marchés est un moteur essential de
l’internationalisation. Trois éléments contribuent à ce phénomène. Le premier est la
convergence des besoins et des gouts des consommateurs. Deuxièmement, il existe
des clients globaux. Enfin, l’apparition de politiques de marketing global implique
que les marques, les modes de distribution et la communication peuvent être
développés au niveau mondial, comme le montre les exemples de coca-cola, L’oréal,
etc.
 Les facteurs de couts: l’internationalisation peut permettre de réduire certains couts.
Là encore, on distingue trois raisons à ce phénomène. Tout d’abord, l’augmentation
des volumes au-delà d’un seul marché national peut permettre de dégager des
économies d’échelle, que ce soit en termes de production ou de pouvoir de
négociation avec les fournisseurs. Deuxièmement, l’internationalisation est
encouragée par l’existence d’avantages liés à la localisation; et enfin, il convient de
prendre en compte l’aspect logistique et notamment le cout de transport des biens
ou des services par rapport à leur prix final.
 Les facteurs réglementaires: l’intervention des gouvernements peut favoriser ou
limiter la globalisation des marchés.
 Les facteurs concurrentiels: ces facteurs sont plus spécifiquement liés aux stratégies
globales. On distingue deux éléments. Le premier est l’interdépendance entre les

Page 37
opérations localisées dans plusieurs pays, ce qui encourage une coordination
globale. Le second élément est lié à la présence de concurrents globaux. Plus les
concurrents globaux sont nombreux, plus ceux qui ne le sont pas encore sont poussés
à la devenir.

CHAPITRE 3
Page 38
 LA MISE EN OEUVRE DE
LA STRATEGIE
“If you want truly to understand something, try to change it.”
Kurt LEWIN

Introduction
Après avoir réalisé le diagnostic stratégique, défini les stratégies sur chaque DAS, il
reste aux dirigeants à déterminer comment mettre ces stratégies en œuvre.
I. Les stratégies de développement
On distingue généralement trois types de croissance : croissance interne, croissance
externe et croissance conjointe. Ces stratégies de développement s’appliquent aussi bien aux
stratégies business qu’aux stratégies corporate. De la même façon, une stratégie de
développement international peut être conduite par croissance interne, externe ou conjointe.
i. La croissance interne
Comme le nom l’indique, l’entreprise se développe par ses propres moyens. C’est un
mode de développement naturel. La croissance interne ou organique consiste en la création par
l’entreprise d’une capacité nouvelle. Il s’agit souvent d’une capacité de production, mais elle
peut être d’une autre nature : capacité de recherche ou capacité de commercialisation
Avantages et inconvénients de la stratégie de croissance interne
Avantages Inconvénients
Développement progressif et plus facilement Croissance lente
maitrisable Difficultés de financement
Renforcement de la culture d’entreprise
Amélioration du climat social

ii. La croissance externe

L’entreprise grandit en prenant le contrôle total ou partiel d’autres entités. Ce
regroupement total ou partiel avec d’autres entreprises peut se faire dans trois directions selon
les objectifs :
 Regroupement d’entreprises ayant la même activité;
 Regroupement d’entreprises ayant des activités complémentaires;
 Regroupement d’entreprises appartenant à des secteurs d’activités différents.

Page 39
 La croissance externe peut s’effectuer par :
 La fusion : c’est une opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises réunissent
leurs actifs pour créer une société nouvelle;
 L’acquisition: c’est l’opération par laquelle une entreprise en absorbe une autre. La
société absorbante demeure alors que la société cible n’existe plus en tant que telle;
 L’apport partiel d’actifs: c’est l’apport d’une société apporteuse à une autre d’une
partie de ses actifs en échange de titres de la société bénéficiaire.
Donc, une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre
organisation, alors qu’une fusion est la décision mutuellement consentie par des
organisations de partager leur possession. En pratique, peu d’acquisitions sont hostiles,
tout comme peu de fusions sont réalisées entre égaux. Concrètement, ces deux modalités
de développement se traduisent par le fait qu’une organisation exerce une influence
stratégique sur une autre.
Avantages et inconvénients de la stratégie de croissance externe
Avantages Inconvénients
Croissance rapide Difficulté d’intégration des entreprises
Acquisition de compétences techniques et Risque de synergie négative
humaines Risque de dilution du capital
Accroissement de la part de marché Inadaptation de la cible aux objectifs
Possibilité de diversification plus aisée stratégiques
Facilité de financement Culture d’entreprisemenacée
Faibleréaction des concurrents

Beaucoup de facteurs peuvent expliquer le recours à la croissance externe. La nécessité

de s’adapter à un environnement changeant constitue l’argument le plus avancé :
 La vitesse: dans certains cas, les produits et les marchés évoluent tellement
rapidement que la croissance externe est la seule manière de maintenir les positions
commerciales, la croissance interne ne permettant pas la même vitesse de réaction;
 La situation concurrentielle peut pousser une entreprise à favoriser la croissance
externe. Dans un marché statique où les positions des concurrents sont stables, il
peut être difficile pour un nouvel entrant de privilégier la croissance interne, car cela
débouche généralement sur une capacité de production excédentaire et donc à terme

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 sur une guerre de prix. En revanche, si le nouvel entrant choisit d’absorber un
concurrent déjà établi, le risque de riposte est réduit.
 Les opportunités de consolidation: lorsqu’une industrie est peu concentrée, il peut
être intéressant de rééquilibrer l’offre et la demande en achetant des concurrents et
en arrêtant une partie de leur production. De même, la déréglementation a généré un
niveau de fragmentation considéré comme sous-optimal dans beaucoup d’industries
telles que les télécommunications, la production d’électricité ou la distribution
d’eau. Certains concurrents ont donc cherché, au travers d’acquisitions, à tirer
bénéfice des économies d’échelle, à rationaliser l’offre ou a accroitre leur pouvoir
de négociation en proposant une palette complète de services aux collectivités.
 Les marchés financiers peuvent aussi motiver les fusions et acquisitions. Si la valeur
de l’action d’une entreprise est élevée, elle peut être tentée d’absorber une autre
entreprise dont la valeur de l’action est faible. Ce point de vue est une motivation
essentielle pour les acquéreurs les plus agressifs.
 Les F&A peuvent également être justifiées par des considérations liées à la capacité
stratégique: une entreprise peut être rachetée pour son expertise en R&D, sa
connaissance d’un processus de production ou sa forte pénétration sur un marché.
La manière de gérer une opération de croissance externe dépend fortement de
l’orientation stratégique retenue. Quoiqu’il en soit, quatreproblèmesdoiventêtrerésolus :
 L’acquéreur peut se révéler incapable d’améliorer la performance de ses cibles.
 Il convient également d’obtenir l’adhésion des managers intermédiaires, dont
dépendent la pérennité de l’activité de la cible et notamment le maintien de la
confiance de ses clients. Si certains dirigeants de la cible doivent être remplacés, il
convient de le faire très rapidement, avant qu’une ambiance délétère ne s’installe.
 Les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées, soit parce qu’elles n’existent
pas, soit en raison de difficultés d’intégration des activités de la cible
 L’échec des F&A résulte très souvent d’incompatibilités culturelles qui sont
encore plus problématiques dans le cadre des fusions transfrontalières.
iii. La croissance conjointe
La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes : les alliances
(lorsque les organisations sont concurrentes) et les partenariats (lorsqu’elles ne le sont pas). Les
alliances et partenariats varient considérablement en termes de forme et de complexité, du

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simple partenariat entre un producteur et un distributeur jusqu’aux alliances entre de multiples
concurrents dans le but de proposer des solutions élaborées.
Ces modalités de développement stratégique connaissent une popularité croissante. En
effet, les organisations ne sont pas toujours capables de faire face à la complexité de
l’environnement global à partir de leurs seules ressources et compétences internes. Pour obtenir
des matières premières, des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des accès à des
marchés, les organisations peuvent établir des collaborations plutôt que d’envisager des
acquisitions.
Les alliances et partenariats permettent également de renforcer l’apprentissage et
d’expérimenter certains développements pour un cout inférieur à celui d’une croissance interne
ou externe.
Il est possible de distinguer les types de collaboration selon leur nature (alliances ou
partenariats) et selon la forme qu’elles prennent (licences, franchises, co-entreprises,
consortiums, etc).
Avantages et inconvénients de la stratégie de croissance conjointe
Avantages Inconvénients
Facilitent l’accès aux meilleures technologies Problème de déséquilibre dans les
mondiales contributions respectives des alliés
Permettent de partager et de mieux amortir Risque de voir l’allié devenir un concurrent
les couts fixes frontal
Contribuent à valoriser les ressources de
l’entreprise comme l’accès au marché et au
savoir-faire

Les alliances
Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes. Des
concurrents peuvent être tentés de collaborer pour plusieurs raisons qui mènent à identifier deux
grands types d’alliances : les alliances complémentaires qui reposent sur la combinaison des
chaines de valeur et les alliances supplémentaires qui reposent sur l’obtention d’une masse
critique.
Les alliances complémentaires (également appelées alliances de co-spécialisation)
correspondent à la situation dans laquelle deux concurrents ou plus décident de collaborer afin
de bénéficier de leurs ressources et compétences respectives. Au long de la chaine de valeur,
un des alliés peut avoir développé une expertise supplémentaire sur certains maillons, mais

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réciproquement être moins compétent sur d’autres. L’alliance complémentaire consiste donc à
échanger des pôles d’excellence et à assurer un apprentissage commun en s’appuyant sur
l’expertise de chacun.
Les alliances supplémentaires (également appelées pseudo-concentrations) consistent à
cumuler les forces de plusieurs organisations de manière à atteindre une visibilité et une
crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d’un projet. Elles concernent des
organisations qui souhaitent additionner leurs ressources et compétences afin de dépasser un
seuil de rentabilité ou une taille critique.
Les partenariats
Si une alliance est une collaboration entre concurrents, à l’inverse, un partenariat est une
collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes. Deuxcas de figure peuvent
se présenter :
 Les partenariats d’impartition désignent les collaborations entre des organisations
qui entretiennent des relations de client/fournisseur. Le fournisseur s’assure ainsi
d’un débouché commercial et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins.
La participation de certaines compagnies aériennes à la conception des avions de
ligne relève des partenariats d’impartition, à l’image de Singapore Airlines qui s’est
associé à Airbus sur le projet A380. De même, le constructeur de microprocesseurs
Intel finance les deux tiers des campagnes publicitaires des fabricants de micro-
ordinateurs qui utilisent le slogan “Intel Inside”.
 Les partenariats symbiotiques sont des collaborations entre des organisations qui
non seulement ne sont pas concurrentes, mais qui de plus n’entretiennent aucune
relation de client/fournisseur. Si les causes de ces accords peuvent être multiples, il
s’agit généralement d’exploiter conjointement une clientèle ou une ressource. On
peut évoquer le partenariat historique entre Disney, Mc Donald’s et Nestlé: les
enfants poussaient leurs parents à manger chez Mc Donald’s ou à acheter des
produits Nestlé pour retrouver les personnages des films Disney, ou réciproquement
ils insistaient pour aller au cinéma afin de voir le film dont leur restaurant ou leurs
céréales faisaient la promotion. Ce partenariat a été rompu par Disney en 2006, le
groupe ne souhaitait plus que son image soit associé à celle de Mc Donald’s, accuse
de provoquer l’obésité chez les enfants.
En dehors de ces différences de nature entre alliances et partenariats, il existe de
multiples formes de collaboration entre organisations. Certaines relations sont très formalisées

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et incluent notamment des prises de participations croisées ou la création d’organisations
communes, alors que d’autres évitent toute contractualisation.
Les co-entreprises ou joint-ventures correspondent à la situation dans laquelle les
organisations restent indépendantes mais possèdent conjointement une structure juridique dans
les collaborations entre des entreprises occidentales et leurs homologues chinoises. Les
occidentaux apportent leurs technologies, de l’expertise managériale et des financements, alors
que les chinois fournissent la main d’œuvre et l’accès aux marchés locaux.
Les consortiums impliquent généralement plusieurs organisations dans une forme de
co-entreprise focalisée sur un projet particulier. Cela inclut notamment les grands projets
d’ingénierie ou de génie civil, ou dans le secteur public (infrastructures de transport).
Les réseaux sont des arrangements moins formalisés dans lesquels des organisations
cherchent à obtenir un avantage mutuel sans établir d’entité possédée conjointement, voire sans
recourir à des contrats.
D’autres types d’alliances et partenariats sont de nature contractuelle et n’impliquent
généralement pas de participations croisées tels que la franchise ou la licence.
II. Les stratégies de désengagement
Le désengagement ou le désinvestissement stratégique désigne la stratégie qui réduit le
périmètre d’activité dans le but d’affecter les ressources dégagées à de meilleurs emplois.
Plusieurs raisons motivent ce choix :
 La rentabilité insuffisante de l’entreprise;
 Le réaménagement du portefeuille d’activité, lorsque certains DAS se situent dans
les zones d’abandon;
 L’action des pouvoirs publics, lorsque ces derniers interviennent en vue de faire
cesser une position de domination exagérée qui bride le libre jeu de la concurrence;
 La nécessité de réalimenter la trésorerie; le désir de se recentrer sur le cœur de métier
de la firme.
Le désengagement peut être réalisé de deux manières :
 L’abandon
 L’externalisation
 i. L’abandon
Cette stratégie consiste à sortir d’un DAS. Plus précisément, on cesse la production et
la vente d’un produit jusqu’alors exploité, et le cas échéant, on le cède à un repreneur.
Avantages et inconvénients de la stratégie d’abandon

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 Avantages Inconvénients
Réhabilitation du métier de l’entreprise Perte de chiffre d’affaires
Diminution des couts Couts de sortie élevés
Rentrée de trésorerie Ternissement de l’image de la firme
Troubles sociaux
Perte de compétences
Irréversibilité des décisions

ii. L’externalisation
« Faire faire » correspond à la décision d’externaliser une partie des taches pour une
activité donnée. Cette stratégie permet de confier les maillons ayant une faible valeur à des
prestataires externes. Cela permet à l’entreprise de concentrer ses efforts sur les maillons de la
chaine de valeur créateurs de valeur. Ainsi, l’analyse en termes de chaine de valeur de Porter
s’avère utile pour décider des activités à externaliser.
Avantages et inconvénients de la stratégie de l’externalisation
Avantages Inconvénients
Diminution des couts Problème de contrôle
Flexibilité de la main d’œuvre Perte de confidentialité
Flexibilité stratégique Précarisation des emplois
Délai d’exécution plus rapide Dépendance envers les sous-traitants
Possibilité de négocier des prix plus bas

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