Décision

choix entre plusieurs solutions

susceptibles de résoudre le problème

La décision est le fait d'un acteur (ou d'un

ensemble plus ou moins cohérent
d'acteurs) qui effectue un choix entre
plusieurs solutions susceptibles de
résoudre le problème, ou la situation,
auquel il est confronté.
Première page de l'édition de 1837 de l'Éthique à Nicomaque, l'un des premiers ouvrages à théoriser la décision.

D'une manière générale, la décision est

l'action de l'esprit qui décide quelque
chose ou se décide après délibération
individuelle ou collective :

en psychologie, la décision est l'action

volontaire et réfléchie de l'esprit qui se
détermine à l'occasion d'un choix d'une
des issues au terme d'un processus de
délibération ;
en droit ou dans les domaines
administratifs, la décision est une
disposition arrêtée par une autorité
compétente collégiale ou unique, après
délibération, ou une instruction de
service émanant d'une autorité
hiérarchique (par ex: militaire) ;
en économie, les micro ou macro
décisions correspondent aux décisions
prises par des agents économiques
simples ou complexes ;
en stratégie, la décision est d'abord un
courage opposé constamment aux
détracteurs, appliqué à une situation
d'incertitude, se révélant perspicace
dans la capacité à anticiper et
réactualisé constamment pour s'adapter
aux aléas de l’adversité.
La décision peut également désigner une
disposition de l'esprit : l'esprit de décision
est la qualité d'une personne qui sait
rapidement prendre parti et ne revient pas
sans motif valable sur ce qu'elle a décidé.
Ce peut être aussi la fermeté de caractère
d'une personne qui sait prendre et
assumer des choix difficiles.

Étymologie
Décider provient du verbe latin « decidere »
signifiant « trancher » et plus
anciennement de « caedere » signifiant
« couper »[1].
Approches
L'une des premières théorisations est celle
d'Aristote dans l'Éthique à Nicomaque, qui
fait de la décision l'aboutissement de la
délibération. Aujourd'hui co-existent
plusieurs approches du concept de la
décision qui divergent sur beaucoup
d'aspects et ne sont pas réconciliables.
Ainsi la décision continue à être un
concept clé de la philosophie, donnant
même son nom à l'une de ses spécialités,
la philosophie de l'action, ainsi qu'en
sociologie. Dans les sciences de Gestion
on ne compte pas moins de dix cadres
théoriques pour tenter de cerner les
différentes facettes de la rationalité des
« décideurs ». Par ailleurs, la décision fait
l'objet de modélisations en
mathématiques, avec notamment la
théorie des jeux et la théorie de l'action.

Limites empiriques du mécanisme

décisionnel

Au xviie et xviiie siècles des auteurs

pointent des cas où la logique
décisionnelle se trouve prise en défaut .
Ainsi Jean de La Fontaine, dans sa Fable
Le meunier, son fils et l'âne montre qu'un
décideur réputé unique, lorsqu'il n'est pas
stable, peut subir des influences externes
et prendre successivement des décisions
contradictoires... Mise en évidence aussi
par Condorcet que le choix opéré par un
ensemble de décideurs se révèle
hautement complexe voire dans certains
cas impossible: C'est l'objet du célèbre
paradoxe de Condorcet (repris plus tard
par l'économiste Arrow dans son
théorème d'impossibilité d'Arrow.
Rationalité du mécanisme décisionnel

Manifestation du collectif Women Strike for Peace durant la crise des missiles de Cuba, ici à New York à côté du bâtiment
des Nations unies. On lit notamment un poster: « Laissez l'ONU gérer la crise! ». Ce tournant de la guerre froide est l'objet
du livre de Graham Allison, L'Essence de la décision.

Une première école estime que la décision

est un choix rationnel de type
optimisateur. Cette approche s'illustre par
le courant de la recherche opérationnelle.
L'optimisation linéaire, en particulier,
formalise la décision comme étant le fait
de maximiser ou de minimiser une
fonction objectif dans le respect d'une
série de contraintes. Exemple : déterminer
les quantités à produire, en maximisant le
volume produit, sous des contraintes de
coût et de disponibilité des matières
premières. Dans ce cadre, la décision
résulte d'un calcul logique où les données
non prises en compte par la formulation
de la fonction objectif ou des fonctions de
contrainte sont évacuées.
Dimension cognitive du mécanisme
décisionnel

Au xxe siècle, la sociologie des

organisations, dès les années 1940-50,
avec les travaux d'Herbert Simon introduit
le modèle de la rationalité limitée. Cette
école met en avant la dimension cognitive
des décideurs et notamment leurs limites
quant à l'appréciation de la rationalité. Ici,
il est toujours question d'un choix entre
solutions potentielles, mais en insistant
sur le fait que celui-ci intervient dans un
processus de décision qui fait appel à un
ou plusieurs critères de satisfaction. Voir
les travaux de H.A. Simon et des
neurosciences qui montrent que le
processus de décision peut difficilement
être étudié sous le seul angle de la
rationalité. Pour eux, le processus
décisionnel est le siège de confrontations
entre cognition, ignorance et émotion[2].

Dès les années 1940, Simon remet en effet

en cause le modèle de l'homo
œconomicus en introduisant le concept de
rationalité limitée (Administrative Behavior,
A Study of Desicion-Making Processes in
administrative organizations). Dans cet
ouvrage, il montre que « dans les
décisions réelles, la sélection des moyens
alternatifs ne se fait pas selon une vision
panoptique permettant la découverte de la
solution optimale, mais selon une
procédure séquentielle qui s’achève quand
l’individu découvre une solution adaptée à
des critères minima de satisfaction »[3].
Dans l'article cité, Ph. Urfalino évoque
ensuite deux livres importants, !A
Behavioral Theory of the Firm! (1963) de
Richard Cyert et James March, ouvrage
fondateur de la sociologie des
organisations, puis L'Essence de la décision
(1971) de Graham T. Allison,
Décisions conditionnées par le Jeu
des acteurs

Michel Crozier a bien décrit comment dans

les organisations, les décisions sont
prises et par conséquent doivent être
interprétées à la lumière des rapports de
pouvoir entre les différents acteurs
(individus et groupes) notamment pour le
contrôle des zones d'incertitude.

Le cas du paradoxe d’Abilene, présenté par

Jerry Harvey dans son ouvrage The
Abilene Paradox and Other Meditations on
Management (San Francisco : Jossey-
Bass, 1988), illustre dans un autre registre
la difficulté d’un groupe non structuré à
prendre une décision et à gérer
collectivement son accord. Dans cette
fable moderne, aucun des quatre
membres d'un groupe ne souhaitait se
rendre à Abilene mais par crainte
d'offenser et de se contredire
mutuellement, ils y finissent tous !

Influence du contexte de la décision

Une autre approche récente (G. Klein,

1998) introduit dans le mécanisme
décisionnel, outre le décideur, le contexte
dans lequel se déroule la décision. Il est
question de Naturalistic Decision Making
(le terme Naturalistic renvoyant au travail
des naturalistes). Il ne s'agit pas de
construire un modèle a priori de la
décision selon lequel les décideurs sont
censés fonctionner, mais plutôt d'observer
comment les décideurs se comportent en
situation et d'essayer de modéliser ce
comportement. Ici, le moteur de la
décision - plus qu'un choix rationnel entre
alternatives-, réside dans la capacité du
décideur à reconnaître la situation dans
laquelle il se trouve . Cette approche met
en avant l'expérience du décideur et son
degré de conscience de la situation
(situation awareness).
Influence du degré de
certitude/incertitude affectant la
décision

Le choix peut s'opérer dans le cadre d'un

univers dit certain (où les aléas sont
évacués sinon réduits au strict minimum)
ou dans un univers dit incertain (où les
aléas sont importants et nombreux).

Exemples :

En avenir certain, l'exemple typique

consiste à choisir l'itinéraire le plus
court pour livrer un certain nombre de
clients.
 En avenir incertain, un bon cas de figure
est fourni par le lancement d'une
innovation dite de rupture (cad n'ayant
pas d'équivalent à ce jour).
Le choix peut s'opérer selon la théorie
des jeux dans le cadre de situations où
les enjeux sont « ouverts »
(problématique et solution pouvant être
élargies) ou au contraire « fermés »
(problématique figée et solution
consistant en un partage forcément de
type "gagnant-perdant".

Nicolas Tenzer, intellectuel français et

président du Centre d’études et de
réflexion pour l’action politique (CERAP),
affirme que si toute décision consiste
initialement pour l'individu en un mélange
de certitudes et de doutes, c'est en raison
de ce qu'elle adviendra, en tant que
décision, comme ce qui "changera le
système", ce qui "déplacera les lignes"[4].

Processus décisionnel

Déroulement logique

Pour le décideur, deux phases principales

et successives sont à distinguer :

1. la détermination du problème
(problem finding) : déterminer le
 problème auquel il estime être
confronté ;
2. la résolution du problème (problem
solving) : répondre au problème
précédemment formulé.

Il est possible que les étapes nécessaires

à la résolution du problème amènent le
décideur :

à reformuler la détermination initiale du

problème ;
à décomposer la résolution du problème
en plusieurs étapes et notamment :
1. la collecte d'informations,
 2. l'analyse de ces informations et
la création de solutions
potentielles,
3. la prise de décision qui fait suite
à cette analyse consiste à faire
le choix et donc à renoncer aux
autres possibilités.

Le processus de décision est plus ou

moins rationnel, du fait de l'intrusion de
biais cognitifs et émotionnels dans ces
diverses phases. Une fois la décision
prise, un certain nombre d'effets vont se
produire conditionnant alors les
prochaines prises de décision.
Par exemple, dans un cadre juridique,
l'instruction d'une affaire qui est l'étape,
longue, de préparation et la délibération du
jury qui est courte malgré le nombre des
intervenants.

Aide à la décision

Le mythe de la liberté absolue du décideur

s'est dissipé. Lucien Sfez, professeur
émérite de l'université Paris-I Panthéon-
Sorbonne, considère par exemple, dans
son ouvrage Critique de la décision[5], que
sur le plan politique la tendance s'est
inversée : décision et pouvoir ne sont plus
solidaires. À un processus décisionnel
descendant et linéaire, il propose une
analyse multi-linéaire et
systémique [précision nécessaire]. Avant lui,
Michel Foucault avait bien isolé cette
dissémination des instances
décisionnelles qu'il avait conceptualisé en
"micro-physique du pouvoir". Si la
rationalité non-entravée de l'individu n'est
plus le facteur déterminant de la décision,
d'autres processus, d'autres co-processus,
s'y sont substitués. Cet ensemble
constitue ce qu'on appelle les « techniques
d'aide à la décision. » Empruntant tantôt
aux mathématiques, à la physique, aux
théories de la communication, ces
instruments, parmi lesquels on peut citer
les systèmes d'information (par exemple
en économie, le système d'information
marketing pour les décisions de vente) ou
encore le sondage (en politique, le
sondage d'intention de vote), ont pris une
importance considérable. Importance telle
qu'ils apparaissent parfois comme
coercitifs : structurant la stratégie
décisionnelle, l'approche quantitative
outrepasse désormais les notions de
sensibilité et de vision comme le remarque
Robin Rivaton, économiste et membre du
conseil scientifique de Fondapol[6].

Selon le type de décideur (expert ou

novice) et l'approche décisionnelle
employée, l'aide à la décision est
différente. Ainsi, un novice confronté à un
problème complexe aura besoin d'une
méthode qui le suivra tout au long de son
processus. L'aide sera très utile pour lui au
moment de son choix entre les options
qu'il aura élaborées. Un expert aura quant
à lui intégré la méthode et pourra s'en
affranchir. Néanmoins, sa spécialisation
pourra lui faire prendre des raccourcis
biaisés. Aussi, afin de l'empêcher de
prendre une décision inadéquate, une aide
à la décision dans la contextualisation est
privilégiée (situation awareness ou modèle
RPD de Klein[7]).
Cas spécifiques de processus
décisionnels

Décisions dans le cadre de

l'intelligence économique

Le processus de décision est l'un des 11

facteurs d'intelligence économique dans le
modèle de l'AFDIE. Il se compose des
critères suivants :

processus de management stratégique

et processus décisionnel ;
pertinence des objectifs par rapport au
champ des possibilités ;
 résultats obtenus par rapport aux
objectifs ;
retour d'expérience et analyse des
échecs.

Décisions publiques

Les processus de décision conduits par

des autorités publiques agissant pour une
collectivité publique[8] présentent des
spécificités quant aux contributeurs et
quant au séquençage de la décision.

* contributeurs (acteurs dans le processus

de décision)
Comment s'organisent les rapports entre
élus (selon une hiérarchie formelle et une
hiérarchie informelle) et entre élus et
services administratifs[9] ?

Quel est le degré de participation des

acteurs extérieurs à l'autorité publique :
représentants de groupes d'intérêt,
commissions ad hoc mises en place pour
consulter les parties prenantes,
commissions d.administrés (par exemple
comités de quartier), monde associatifs
etc. ?

Quel est le rôle de l'expert ou des experts

auxquels l'autorité publique fait appel (ou
pas) ?

Quel est le poids des règles formelles que

les contributeurs doivent respecter
(règlementation, législation, us et
coutumes) ? Autrement dit les règles du
jeu[10] ?

* séquences ou phases de la décision

La durée ou le déroulement dans le temps,

consubstantiel au processus lui-même,
amène à une vision en phases ou
séquences, aussi bien de la part de
chaque contributeur que du point de vue
de l'analyse ex post du processus de
décision[11].
Dans l'exemple que développe Mario
d'Angelo[12] dans la prise de décision de
construire un Palais du cinéma (le
Palacinema) à Locarno, la municipalité et
la maire qui conduisent ce projet à partir
de 2011 partent de besoins exprimés par
les professionnels responsables du
Festival international du film de Locarno.
Elle se fonde ensuite sur un rapport expert
et oriente son action sur la réutilisation
d'un bâtiment ancien devant faire l'objet
d'une rénovation. Il s'agit d'un grand projet
pour cette petite ville du Tessin qui est
chiffré en 2012 à 28 millions CHF.
Les incertitudes apparaissent à plusieurs
étapes dans le processus :

1. l'incertitude du referendum local

lorsqu'il y a une initiative d'un groupe
d'élus locaux et de citoyens qui
organisent une pétition allant dans ce
sens,
2. l'incertitude quant à la mobilisation
de partenaires prenant en charge une
partie du financement nécessaire à
cet investissement (la ville de
Locarno qui a la maitrise d'ouvrage
conservera la gestion du Palacinema
lorsque celui-ci sera terminé).
La prise de décision formelle apparait
comme une des phases d'un processus
bien plus long. Mais cette phase
d'adoption du projet est indispensable. Elle
indique le décideur qui porte la
responsabilité de la décision. Pour le
Palacinema, ce n'est que lorsque cette
décision est prise (en conseil communal à
Locarno) que peut commencer la mise en
œuvre, phase qui ne peut être exclue du
processus de décision. En l'occurrence,
pour un équipement culturel, Le décideur
doit contrôler l'exécution selon les termes
qu'il a définis en tant que maitre d'ouvrage,
éviter le dérapage des dépenses,
envisager le mode de gestion de
l'équipement. Dès le départ dans un
processus de décision, certains acteurs
(pour le Palacinema, les élus porteurs de
la décision et les responsables
administratifs) ont plus ou moins
conscience de ces éléments ou des
difficultés qu'ils peuvent susciter au cours
du processus de décision[13].

On peut considérer, ex post, qu'il y a une

certaine linéarité dans le processus de
décision, mais pour les acteurs de la
décision, cette linéarité et la projection
dans le futur qu'elle implique est en partie
brouillée car le résultat est plus ou moins
certain. Il reste une oart de "parus" dans la
conduite d'un processus de décision. Dans
le cas du Palacinema de Locarno, c'est un
partenaire privé, la Fondation Stella Chiara
qui participe à hauteur de 10 millions de
francs suisses, qui permettra au projet de
se poursuivre. En revanche, ce n'est qu'en
2015, après que la décision a été prise par
la ville. que le Grand conseil (canton du
Tessin) décide d'allouer une subvention
pour cofinancer l'investissement
nécessaire au Palacinema.

La décision publique est plus ou moins

structurante dans la politique publique de
la collectivité publique concernée. Elle
comporte théoriquement toujours des
bénéficiaires[14]. Une démarche
d'évaluation permet d'identifier les
bénéfices réels de la décision comme le
souligne Mario d'Angelo. Pour cela, il faut
évaluer l'ensemble de la démarche qui met
en interactions, à différentes séquences -
souvent de "petits" actes- tous les
contributeurs et permet de comprendre la
cohérence du système d'action qui est à
l'œuvre[15]. Il est utile aussi de faire un
parallèle entre un processus de décision et
le management de projet public.
Décisions politiques dans l'Union
européenne

Articles connexes : Processus de décision

dans l'Union européenne et Principe de
subsidiarité de l'Union européenne.

La question de savoir si les décisions

peuvent être prises au niveau de l'Union
européenne ou au niveau des États
membres s'est posée au moment des
négociations sur le traité de Maastricht
(1992).

Un protocole sur le principe de subsidiarité

a été annexé au traité instituant la
Communauté européenne (1992), révisant
le traité de Rome de 1957. Ce même
principe de subsidiarité fait l'objet d'un
protocole spécial dans le traité
d'Amsterdam.

Voir aussi :

Processus de décision dans le traité

d'Amsterdam
Processus de décision au niveau de la
Commission européenne
Processus de décision pour la politique
européenne de développement durable
Décisions en matière
constitutionnelle (France)

Article détaillé : Article 16 de la

Constitution de la Cinquième République
française.

L'article 16 de la Constitution permet, en

période de crise, de donner les pleins
pouvoirs au président de la République
française.

L'existence de cet article 16 rejoint les

difficultés évoquées ci-dessus lorsqu'il
s'agit de prendre une décision
collectivement : c'est pourquoi, en période
de crise grave, où des décisions rapides et
parfois drastiques doivent être prises, la
Démocratie républicaine accepte la
principe de donner le pouvoir de décision à
un seul décideur (en l'occurrence le
président de la République).

Le Conseil d'État précise la portée de ce

pouvoir décisionnel : il ne s'agit pas de
pouvoirs absolus, mais de pouvoirs
exceptionnels dévolus pour un objet et une
durée strictement limités.

Dans la Constitution de 1958, le

mécanisme décisionnel d'une instance de
haut niveau de l’État : Au niveau du Conseil
constitutionnel en France.
Notes et références
1. Larousse Étymologique 1971, Paris.
2. Antonio R. Damasio (trad. Marcel
Blanc), L'Erreur de Descartes
[« Descartes'error »], Paris, Odile
Jacob, 2006 (1re éd. 1995), 368 p.
(ISBN 2-7381-1713-9)
3. Philippe Urfalino, « La décision fût-elle
jamais un objet sociologique? (http://c
espra.ehess.fr/docannexe.php?id=54
5)  [archive] », texte provisoire sur le
site du CESPRA/EHESS.
4. « Interview de Nicolas Tenzer - Série
"Faire la décision" » (http://www.comfl
 uence.fr/le-blog-actu/2014/06/la-vraie
-decision-cest-la-decision-qui-deplace-l
es-lignes-nicolas-tenzer/)  [archive],
sur Comfluence, juillet 2014
5. Lucien Sfez, Critique de la décision,
Paris, Presses de la Fondation
nationale des sciences politiques,
1992 (4e édition), 571 p.
(ISBN 978-2-7246-0607-2 et
2-7246-0607-8), Décision, Pouvoir et
Communication
6. « Interview de Robin Rivaton - série
Faire la décision » (http://www.comflu
ence.fr/le-blog-actu/2014/07/la-bonne
-decision-saccompagne-et-meme-se-p
 recede-dune-vision-robin-rivato
n/)  [archive], sur Comfluence,
juillet 2014
7. (en) « Recognition-primed decision
model » (https://www.gary-klein.com/r
pd)  [archive], sur Gary Klein (consulté
le 22 juin 2022).
8. Un État ou une collectivité territoriale.
9. Cf. Grémion, Catherine, Profession:
décideur. Pouvoir des hauts
fonctionnaires et réforme de l'État,
Paris, Gauthier-Villars, 1979.
10. Michel Crozier et Erhard Friedberg,
"Organisation et action collective.
Notre contribution à l'analyse des
 organisations", dans Michel Crozier, À
quoi sert la sociologie des
organisations ? Théorie, culture et
société, Paris, Éditions Seli Arslan,
2000, p. 130-160.
11. Halpern, Charlotte, "Décision", dans
Boussaguet, Laurie, Jacquot, Sophie et
Ravinet, Pauline (sld), Dictionnaire des
politiques publiques, Paris, Presses de
la Fondation nationale des sciences
politiques, 2014,p.201-210.
12. Angelo, Mario d', Acteurs culturels:
positions et stratégies dans le champ
de la culture et des industries
 créatives, Paris, Éditions Idée Europe,
2017, p. 29-33.
13. Urfalino, Philippe, "Décisions, actions
et jeux. Le cas des grands travaux
parisiens", Villes en parallèle, n°21,
1994, p.262-285.
14. Cf.Muller, Pierre, Les politiques
publiques, coll. Que sais-je, Paris, PUF,
2011. Lowi, Theodore, « Four Systems
of Policy, Politics and Choice », Public
Administration Review , 33 (3), 1968,
pp. 298–310.
15. Angelo, Mario d', op. cit., chapitre 1.
Annexes

Articles connexes

Aide à la décision
Comparaison par paires
Prise de décision
Problème de la décision
Problème de décision
Systèmes de prise de décision
Théorie de la décision

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