Pfe F

Projet de fin dtudes : Les indicateurs de mesure de la performance
1

Article I.

Raliser par :
SARIA Hind
STI Nouhaila
TABRI Chaimae

Encadr par : M. LAKIR Radouane
Filire : Techniques de Management
Anne universitaire : 2013-2014

Universit Hassan 1er Settat
Ecole Suprieure de Technologie BERRECHID
Projet fin dtude

2

Nos sincres remerciements Monsieur LAKIR Radouane enseignant chercheur au sein de
lESTB, et aussi notre encadrant du PFE pour son aide considrable durant toute la
prparation de ce PFE, aussi pour le suivi et les informations quil nous a fournit au cours de
notre formation ainsi que le droulement du PFE.
Sans oublier lentier corps professoral de lEcole Suprieure de Technologie de Berrechid.
Ainsi que les entreprises qui nous ont aids au niveau de notre tude de cas et qui nous ont
fait confiance.


3

Dans le cadre de notre prparation au diplme universitaire de technologie en techniques
de Management lEcole Suprieure de Technologie de Berrechid, les enseignants nous
convergent vers un autre type dapprentissage bas sur la ralisation dun projet de fin
dtudes, englobant tous les acquis thoriques au fil de notre cursus.
Nous avons eu lopportunit de travailler sur un thme managriale ainsi que financier,
intitul les indicateurs de mesure de la performance, ce dernier tait dune immense richesse
et utilit pour chacune dentre nous. De cette occasion, nous ddions ce travail tous nos
professeurs qui ont adhrer btir nos connaissances tous ces niveaux savoir le niveau
financier, comptable, managriale, linguistique et communicationnel. Sans pour autant oublier
nos familles qui ont t la source de nos premiers pas dans la vie estudiantine, et qui ont su
nous orienter durant toute notre vie.

Que dieu leur accorde sant et prosprit


4

Sommaire
Chapitre I :LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ...................................................................... 1
Section 1 : Notion de performance ............................................................................................................... 8
I. Dfinition : ........................................................................................................................................... 9
II. Facteurs de performance : ................................................................................................................. 10
Section 2 : Le couple valeur-cout ................................................................................................................ 12
I. Le contrle de gestion valeur-cot : ................................................................................................... 12
II. La performance comme un couple valeur-cots : ............................................................................... 13
Chapitre II: L'approche organisationnelle
13
Section 1 : Lapproche financire : .............................................................................................................. 15
I. Les types dindicateurs financiers ...................................................................................................... 15
1. Les mesures comptables : .................................................................................................................. 15
2. Les indicateurs traditionnels de rentabilit : ...................................................................................... 16
II. Les limites des indicateurs financiers ................................................................................................. 17
1. Biais court terme ............................................................................................................................... 17
2. Signal tardif ....................................................................................................................................... 17
3. Prise de dcision corrective ................................................................................................................ 17
4. Lisibilit ............................................................................................................................................. 18
Section 2 : Lapproche non financire : ....................................................................................................... 19
I. Llaboration du tableau de bord dune entit ................................................................................... 20
II. le balanced scorecard. ....................................................................................................................... 22


5

Chapitre III : Etude de cas " Socit ARZAK" 23
I. Prsentation de la socit .................................................................................................................. 25
1. Les actionnaires : ............................................................................................................................... 25
2. Fiche Signaltique .............................................................................................................................. 26
3. Lorganigramme ................................................................................................................................ 26
II. Les indicateurs non financiers ............................................................................................................ 27
1. La consommation des matires premires ......................................................................................... 27
2. La consommation des matires consommables ................................................................................. 29
3. La consommation de llectricit ....................................................................................................... 31
4. La consommation du fuel ................................................................................................................... 32
5. La synthse des indicateurs non financiers de la gestion ................................................................... 33
III. Les indicateurs financiers : ................................................................................................................. 34
1. Les ratios de structure........................................................................................................................ 34
2. Ratios d'endettement et de structure financire : .............................................................................. 35
IV. Le tableau de bord : ........................................................................................................................... 38
Conclusion de ltude de cas ...................................................................................................................... 40

Conclusion..41

Bibligraphie/Webographie43


6

Le concept de performance occupe une place centrale dans les mcanismes de contrle
puisqu'il s'agit mme d'un des mcanismes fondamentaux. D'une manire plus gnrale, dans
le domaine de la recherche en gestion cette place est capitale, l'objectif de nombreux travaux
tant l'identification des paramtres ayant une influence sur la performance. Une tentative de
dfinition du concept de performance organisationnelle sera suivie d'une vocation des
moyens permettant de la mesurer.
En effet, la performance organisationnelle recouvre des concepts aussi divers que
l'efficacit, l'efficience, la productivit... chacun de ces termes ayant une acception thorique
prcise bien que, souvent, des ambiguts puissent subsister dans certains exposs. Alors que
l'efficacit est un construit ayant une importance centrale, un des problmes majeurs est le
caractre lusif des dfinitions. Une premire explication de cette ambigut pourrait tre
l'ascendance des sciences de gestion. En effet, les sciences de gestion manent des sciences
conomiques et, pour l'conomiste, seul le concept d'efficience existe, la productivit en tant
un indicateur.
Dans un premier temps, une rflexion sur le concept de performance et ses dimensions
multiples sera mene avant de passer en revue les outils de mesure existants avec leurs
intrts et limites. Concernant la thmatique, son choix nest pas du au hasard, mais il est du
au rle primordiale de la gestion de la performance organisationnelle au sein des entreprises,
mais a quoi bon parler dune bonne gestion de cette performance, alors que lon ne peut la
mesurer efficacement, pour ceci, nous avons choisi ltablissement des indicateurs afin de
mieux cerner la mesure de la performance, et cest aussi car les entreprises marocaines ne
convergent pas vers ce type de mesure, la chose qui facilite la gestion et la prise de dcision
par les manager


7

Chapitre I :


8

Section 1 : Notion de performance

La mesure de la performance est fondamentale tout systme organisationnel o lon veut
baliser, suivre et valuer la progression vers des objectifs. Comme la mesure de la
performance reprsente, pour plusieurs organisations, un changement radical qui peut
occasionner un choc culturel majeur, il est imprieux de bien cerner la complexit dun tel
changement, ses limites et ses enjeux. Une rflexion sur la mesure de la performance doit
prcder le dveloppement de systmes de mesure, sinon leur raison d'tre sera toujours
remise en question et leur utilisation sera alatoire.
La performance est un concept englobant et intgrateur, donc, difficile dfinir de faon
prcise. Selon la majorit des crits consults, il existe plusieurs dfinitions conceptuellement
acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touche et le contexte
dutilisation. Comme le souligne Saucier: La notion de performance doit donc, elle aussi,
tre prcise chaque fois que l'on veut l'utiliser .
Oui, c'est possible de mesurer la performance correctement
On comprendra qu'il ne sagit pas de sempcher de mesurer la performance en raison des
difficults, mais bien daccepter que la mesure de la performance ne puisse tre interprte
rigoureusement et correctement que dans le contexte o elle a t effectue et qui a servi la
dfinir. Cest ce quil faut garder lesprit lorsquon ralise un systme dindicateurs.


9

I. Dfinition :

La dfinition de la performance peut se placer sur un chemin partant des considrations les
plus opratoires jusquaux plus abstraites. Dune part, on peut considrer la performance
comme une valeur ajoute un tat initial (l'amlioration de la qualit du service,
laugmentation de lachalandage, etc.), comme l'atteinte d'un rsultat minimum requis ou
acceptable ou comme la rduction du non-dsirable (la rduction des pertes de temps, des
erreurs, des cots, etc.). La performance peut tre la rponse au besoin, ni plus (coteux) ni
moins (insuffisant) en termes de quantit, de qualit, de cot et de temps. Dune autre part, la
performance peut reprsenter la juxtaposition de lefficience, de l'efficacit, du bien-fond
d'une organisation.
La performance de lorganisation demeure un enjeu central pour la recherche en gestion.
Dans de nombreuses analyses, la justification principale de lobjet tudi repose sur son lien
suppos voire simplement postul, avec la performance de lentreprise. Cependant, les
donnes conomiques ne sont pas toujours accessibles et les valuations subjectives de la
performance deviennent alors le seul recours pour les chercheurs.
La performance est :
Lefficacit :
Lefficacit renvoie un objectif donn et indique si lobjectif a t atteint.
Lefficience :
Lefficience dsigne lobtention dun extrant donn partir dun minimum dintrants.
Le rendement :
Le rendement se rfre lefficience financire.
La productivit :
La productivit se rfre au degr defficience de la main-duvre.

10

II. Facteurs de performance :
Pour performer, il est important de se concentrer sur les facteurs qui produiront le maximum de
rsultats par rapport aux objectifs fixs. Cest la mme chose lorsquon parle damliorer
sa performance dans la pratique dun sport. Il faut identifier les exercices pertinents qui
contribueront le mieux amliorer la performance dans le sport pratiqu.
Dans une entreprise, il existe des stratgies, des activits, des ressources, des outils de gestion,
des conditions externes et internes, des comptences requises et la satisfaction des parties
prenantes pour assurer le succs de l'entreprise. Ces stratgies, activits, ressources. outils,
conditions, comptences et satisfaction sont les facteurs de performance qui contribueront ce que
l'entreprise soit performante et produise des rsultats en fonction des objectifs fixs et/ou meilleurs
que les concurrents. Ces facteurs de performance doivent tre identifis, analyss et adapts
continuellement. La classification des activits de gestion est utilise pour identifier les facteurs de
performance d'une entreprise ou d'une stratgie spcifique. Les facteurs de performance identifis
peuvent tre dtaills et adapts aux besoins particuliers de l'entreprise ou de la stratgie.

Gestion
gnrale
Gestion
stratgique
Contexte
Stratgie
Gestion des
processus
R & D
Marketing et
vente
Gestion des
ressources
Ressources
humaines
Ressources
matrielles
Ressources
financires
Gestion
performance
Outils
Comptences

11

Figure 1 : Les facteurs de la performance organisationnelle

Les facteurs de performance pour une entreprise ou pour une stratgie doivent tre
interdpendants et conserver un quilibre entre eux. Tout changement majeur dans un ou plusieurs
des facteurs de performance gnrera des consquences sur les autres facteurs. De plus, si un facteur
de performance est plus faible par rapport aux autres facteurs, cela cre un dsquilibre et la
performance de l'entreprise ou de la stratgie en sera affecte. Si un des facteurs qui avait t
considr comme critique est inexistant, cela pourra crer des difficults.
Pour performer, il est important de se concentrer sur les facteurs qui produiront le maximum de
rsultats par rapport aux objectifs fixs.


12

Section 2 : Le couple valeur-cout

Pendant longtemps, la performance de lorganisation a t assimile la minimisation des cots,
et nombreux sont encore ceux qui considrent quelle constitue lobjectif principal du contrle de
gestion. Au dbut du XXe sicle, les stratgies des grandes entreprises mettaient laccent sur les
volumes vendus, si bien que laxe central de la performance rsidait dans la matrise des prix des
produits, exigeant de ce fait une matrise importante des cots en interne.
Si cette conception tait cohrente dans le contexte des grandes entreprises du dbut du XXe sicle
qui initirent les premiers systmes de contrle de gestion, elle est aujourdhui insuffisante pour
apprhender la performance de lorganisation.
I. Le contrle de gestion valeur-cot :

Lune des dfinitions traditionnelles du contrle de gestion, au dbut des annes 60, le prsente
comme un dispositif permettant de sassurer que les ressources sont utilises de manire efficace
et efficiente pour atteindre les objectifs de lentreprise (Anthony, Dearden, 1984).
Historiquement, lattention a surtout t porte sur lobjectif defficience, cest--dire sur la
productivit, dfinie comme le rapport entre les ressources consommes dans lentreprise et les
objectifs de rsultat poursuivis. Cette proccupation a conduit la mise au point de comptabilits
analytiques aujourdhui rebaptises comptabilits de gestion et de procdures budgtaires
labores, permettant une planification et un suivi dtaills de la consommation des ressources.
Initialement dveloppes dans le contexte de lOrganisation Scientifique du Travail, les
comptabilits en cots standard ont permis de piloter la productivit des processus industriels. Les
cots standards ont pu ainsi tenir lieu dobjectifs conomiques pour les managers intermdiaires.
Avec la progression du marketing et le dveloppement des stratgies de diffrenciation, les
conditions de succs sur les marchs ont volu, la variable prix prenant parfois une place
secondaire, comme cest le cas par exemple pour lindustrie des produits de luxe. Dans ce type de
contexte, les entreprises, pour devenir performantes, doivent dsormais comprendre en quels termes
sexprime la valeur quelles doivent crer pour leurs clients : il peut sagir dune production

13

matrielle (produits) caractrise par un certain nombre de fonctionnalits (niveau de qualit,
exigence de scurit, etc.) ou dune production immatrielle (service, image, etc.).

II. La performance comme un couple valeur-cots :

Il serait toutefois faux de dire que la performance-rduction de cot a cd la place la
performance-production de valeur. La conception de la performance ne sest pas transforme mais
largie, afin de tenir compte dune plus grande varit des pratiques. Aujourdhui, certaines
entreprises optent pour des stratgies de rduction de cot et dautres pour des stratgies de
diffrenciation, donnant ainsi, travers deux conceptions radicalement diffrentes de la
performance, des orientations elles-mmes contrastes aux systmes de pilotage.
Cest le cas par exemple dans le secteur de la distribution, o les grandes surfaces poursuivent
une politique de prix bas alors que les moyennes et petites surfaces misent sur laccueil, lexpertise,
les services spcialiss. Cette diversit des stratgies selon la taille des entreprises sobserve
galement de faon parlante, quoique inverse, dans le secteur du transport arien : les grandes
compagnies, axes sur des critres comme la couverture des destinations et la qualit de service,
sont concurrences depuis les annes 90 par de plus petites entreprises dites low cost , dont
lobjectif central est de proposer les tarifs les plus bas possibles. Mais surtout, malgr leurs
diffrences fondamentales, ces deux axes que sont la minimisation des cots et la production de
valeur sont en ralit indissociables. En effet, se proccuper de maximiser la valeur cre pour les
clients sans tenir compte de la faon dont celle-ci a t produite, cest -dire en oubliant les cots,
peut savrer trs dangereux en termes de rentabilit. loppos, vouloir rduire les cots tout
prix, cest--dire au dtriment ventuel de la qualit des produits ou de leur adaptation aux besoins
spcifiques des clients, serait tout aussi dsastreux. La performance doit donc sapprhender, de
faon gnrale, comme un couple valeur/cot, cest dans la comparaison de ces deux dimensions
que sapprcie la performance nette .


14

Chapitre I I :


15

Section 1 : Lapproche financire :

I. Les types dindicateurs financiers

1. Les mesures comptables :
La mesure la plus facilement disponible est sans doute le rsultat comptable de lentreprise, tel
quil apparat dans les tats financiers lgaux.
Sur cette base, la structuration du compte de rsultat en soldes intermdiaires de gestion offre des
possibilits danalyse supplmentaires. Elle permet par exemple de neutraliser les lments
financiers et exceptionnels pour apprcier le rsultat dexploitation de lentreprise, plus cohrent
avec lactivit rcurrente et le mtier propre de lentreprise que le rsultat net.
Elle permet galement de dgager des indicateurs dactivit (par exemple le chiffre daffaires, la
marge commerciale et la production de lexercice) et des indicateurs de marge (par exemple les
rsultats dexploitation, financier et exceptionnel, lexcdent brut dexploitation, le rsultat courant
avant impt). Cette dernire catgorie dindicateurs apprhende la profitabilit de lentreprise, cest-
-dire sa capacit dgager des rsultats bnficiaires en dautres termes sa capacit se
positionner sur un march (qui se traduit par un chiffre daffaires) de faon cohrente avec
lorganisation de ses processus de production (qui se traduit par des cots).
Un des inconvnients des chiffres comptables pour apprhender la performance de lentreprise
est li au fait quils sont exprims en valeur absolue. Ainsi, comparer le rsultat dexploitation de
deux entreprises na pas de sens en soi, car les chiffres ne sont pas ncessairement comparables.
Ceci a amen privilgier les grandeurs relatives, sous forme de ratios, comme par exemple le
taux de profitabilit, qui se dfinit comme le rapport entre le rsultat dexploitation et le chiffre
daffaires (ou la production de lexercice), ou encore le ratio frais financiers/chiffre daffaires, le
ratio frais de personnel/chiffre daffaires, etc. On sintresse ainsi moins aux chiffres eux-mmes
qu la structure du rsultat, plus intressante en termes de comparaison.


16

2. Les indicateurs traditionnels de rentabilit :
Mais il est aussi utile de rapprocher les indicateurs de rsultat dautres types de donnes, et
notamment des sommes investies. On ne cherche alors plus mesurer la profitabilit de lentreprise,
mais apprcier si elle est rentable.
De faon gnrale, on dsigne par ROI (Return on investment) cette ide de rapprochement entre
les rsultats et les sommes investies. Toutefois, il sagit moins dun indicateur prcis que dune
catgorie dindicateurs, au sein de laquelle plusieurs types de ratios existent. Nous nous focaliserons
ici sur les plus caractristiques.
Le ratio le plus utilis par les analystes financiers, le ratio de rentabilit des fonds propres
(Return on Equity, ROE) ou ratio de rentabilit financire, a inspir les premiers ratios de mesure de
performance mis en place dans les grandes entreprises. Il permet de comparer les performances de
lentreprise la rentabilit attendue par les actionnaires, et donc dapprcier son attractivit
financire.
ROE = rsultat net / capitaux propres de lentreprise

Cependant, lun des inconvnients du ROE est quil intgre les effets de la politique de
financement de lentreprise. En effet, au numrateur, le rsultat courant ou le rsultat net intgrent le
cot des capitaux emprunts et au dnominateur, on ne tient pas compte de lensemble des capitaux
puisque les emprunts sont exclus de la formule.
Cest la raison pour laquelle on peut chercher complter le ROE par une mesure de la
rentabilit conomique, cest--dire par un ratio indpendant du mode de financement de
lentreprise. Ces mesures rapportent, avec diffrents modes de calcul possibles, le rsultat la
somme des investissements. Le ROE prsente galement linconvnient de ne pas tre applicable au
niveau des entits du groupe, car il nest pas toujours possible didentifier les capitaux propres
dune entit.
Ratio de rentabilit conomique = EBE/ Capitaux utiliss

17

Il est intressant de comparer le ratio de rentabilit conomique au cot du capital rsultant dune
part du cot de la dette, dautre part du cot des capitaux propres. Le cot du capital est en gnral
dtermin par les services financiers centraux.
Cette comparaison permet dapprcier si la rentabilit de lentreprise est suprieure la
rmunration des apporteurs de capitaux (banquiers et actionnaires).
Ces ratios financiers constituent les mesures de performance du contrle de gestion les plus
anciennes et sont toujours en usage aujourdhui dans les systmes de pilotage des grands groupes
internationaux.
II. Les limites des indicateurs financiers

1. Biais court terme
Une des critiques les plus frquentes lencontre des indicateurs financiers est quils donnent
une vision court terme de la performance. Si on considre toutes les dcisions prises dans le
courant dune anne n, lindicateur financier mesur la fin de lanne va capter certains effets de
ces dcisions, ceux qui se font sentir court terme. En revanche, les effets qui apparaissent plus
long terme chappent aux mesures financires court terme. Lapprhension de la performance sen
trouve donc fausse.
Les entreprises ont donc besoin dindicateurs plus prdictifs de la performance future.
2. Signal tardif
Une seconde limite est que le dlai entre les dcisions managriales et leur traduction dans les
indicateurs financiers peut tre important. Une dcision de formation, par exemple, ne se traduira
par une augmentation de marge que tardivement. Le signal apport aux managers par les indicateurs
financiers est peu ractif, ce qui est un handicap dans un contexte changeant.
3. Prise de dcision corrective
Une autre limite des indicateurs financiers est lie leur caractre synthtique. Si celui-ci est une
vertu quand on cherche apprhender la performance de lorganisation, puisquil permet de

18

rsumer la performance en une mesure unique, en revanche il montre des limites ds lors quil
sagit dinterprter les rsultats.
La dynamique de contrle est un processus en boucle, cest- la -dire que la mesure des rsultats
nest pas une fin en soi, son but principal est de permettre au manager dtablir un diagnostic : est-
on dans la ligne des objectifs ou non ? Or le diagnostic est dautant plus riche quil ne se limite pas
la seule fonction dalerte, mais quil permet galement de comprendre lorigine du drapage
ventuel. Il faut pouvoir tablir un lien entre le rsultat et les causes qui lont cr, et identifier en
particulier les dcisions managriales qui sont lorigine de ce rsultat, car ce sont elles que lon peut
inflchir pour tenter de corriger le tir. Par exemple, une baisse des ventes pourra tre attribue une
politique de communication insuffisante, ou un dveloppement des ventes linternational plus
faibles que prvu, etc., ce qui permet de savoir sur quel lment il faut porter son attention en cas de
drapage.
Or les indicateurs financiers ninforment en rien sur les raisons qui ont permis dobtenir tel ou tel
niveau de rsultat. Ils sont la synthse de dcisions dorigines multiples (commerciales, de
production, financires, etc.). Par ailleurs, le dlai important entre une dcision managriale et sa
traduction dans les indicateurs financiers, que nous avons soulign plus haut, implique que les
rsultats peuvent provenir de dcisions plus ou moins lointaines (par exemple, ils peuvent rsulter
dactions de promotion rcentes ou des dcisions de formation engages dans le pass). En cas
dcart, lventail des causes possibles est trs important, ce qui ne facilite pas le diagnostic.
4. Lisibilit
Enfin, les indicateurs financiers sont parfois jugs comme peu lisibles par les managers.
Reposant sur des conventions de calcul parfois complexes et discutables, ils supposent un niveau de
connaissances comptables et financires que ne possdent pas tous les managers. De ce fait, ils
peuvent tre perus comme coups des ralits oprationnelles.
En effet, on ne peut agir directement sur un rsultat financier, les dcisions et actions
managriales portent sur des lments physiques, oprationnels (les actions commerciales, la
gestion des stocks, les consommations de matires, etc.).


19

Section 2 : Lapproche non financire :

Au niveau global de lorganisation, les limites des indicateurs financiers ont conduit au
dveloppement de tableaux de bord, cest--dire densembles dindicateurs plus diversifis pour
piloter la performance de lentreprise.
Le Balanced Scorecard, comme un outil permettant dapprhender plusieurs catgories
dindicateurs au niveau global dune entreprise. Initialement, laccent a surtout t port sur lintrt
dun largissement de la mesure des leading indicators : les quatre perspectives du BSC sont lies
par des relations de cause effet, et chacune delle poursuit la dclinaison en lag et lead indicators.
Ce nest que plus rcemment que les concepteurs de loutil se sont proccups du dploiement de
loutil au sein de lorganisation, afin que celle-ci soit plus oriente stratgie. Cependant, la
mthodologie est peu explicite sur les faons doprer, si bien que dans les faits, le Balanced
Scorecard demeure un outil de direction gnrale.
Cependant, il y a aussi la mthodologie OVAR quest un outil moins prescriptive en matire de
modlisation, puisquelle ne recommande aucune typologie dindicateurs.
En revanche, elle prescrit de faon plus claire que le tableau de bord de la direction gnrale
constitue la pierre de base dun systme de tableaux de bord , chaque entit ayant son propre
ensemble dindicateurs, et les diffrents tableaux de bord tant coordonns entre eux. Les mesures
financires agrges issues du systme comptable ne sont pas suffisantes pour assurer une
congruence dobjectifs entre les dcisions des managers et les actions do vient lutilit des
mesures non financires de la performance organisationnelle travers plusieurs mthodologies (le
tableau de bord ou le balanced scorecard).


20

I. Llaboration du tableau de bord dune entit
Pour laborer le tableau de bord dune entit, la mthodologie OVAR prvoit en premier lieu
dappliquer les mmes principes que pour le tableau de bord global de lentreprise :
- Les objectifs (O) de lentit doivent tre dfinis et traduits en indicateurs de rsultat
- Les variables daction (VA) permettant datteindre ces rsultats doivent tre clarifis et
elles-mmes mesures par des indicateurs spcifiques.
- Les rsultats (R) doivent tre raliser.

Figure 2 : La mthode OVAR

Prenons le cas dune usine dans une entreprise industrielle, dont les objectifs ont t exprims en
termes de qualit des produits, matrise des cots de production, respect des dlais de livraison. Les
variables daction principales pour chacun de ces objectifs peuvent tre les suivantes :
- Qualit des produits : bonne coordination avec les quipes commerciales, afin de
comprendre la demande du client, qualification des ouvriers, machines performantes.
- Matrise des cots de production : productivit des ouvriers, matrise des cots dachat des
matires.
- Respect des dlais de livraison : bonne coordination avec les quipes commerciales,
disponibilit des matires, machines et des ouvriers, matrise des dlais de transport.


21

Le tableau de bord dune usine sera ainsi trs diffrent de celui dun service achats ou dune
entit commerciale, car la nature de leur mission diffre et que leurs objectifs sexpriment en des
termes diffrents. Les tableaux de bord de deux usines pourront galement diffrer si, objectifs
quivalents, les variables daction diffrent pour lune, la qualit peut tre le levier central de
performance, pour lautre le niveau de stock sera plus important.
Il existe toutefois un risque de crer une mosaque de tableaux de bord sans aucune cohrence,
voire qui soient contradictoires les uns avec les autres. Ceci peut sobserver dans certaines
entreprises, et ce dautant plus quelles sont cloisonnes. La coordination des tableaux de bord est
donc importante.


22

II. le balanced scorecard.
1. Dfinition de balanced scorecard :
Le balanced scorecard revendique une nouvelle philosophie de pilotage, dpassant les seuls
indicateurs financiers pour mettre vritablement en ligne le contrle de gestion avec la stratgie
d'une part et l'oprationnel d'autre part. Un bon systme de pilotage, devait faire apparatre les axes
stratgiques et slectionnera les axes et les indicateurs les plus pertinents en faisant une large place
la qualit, aux dlais, la valeur perue par le client, l'amlioration des processus internes.
La mthode de confection du balanced scorecard diverge de celle du tableau de bord classique.
L o le tableau de bord classique laisse une place prpondrante l'adaptation aux conditions
particulire de l'entreprise, Comme lindique le nom de loutil, lobjectif est doffrir une vision
quilibre (balanced) de la performance, cest--dire non limite aux seuls lments financiers. un
premier niveau, la mthodologie suggre de structurer les indicateurs en quatre catgories :
- Des indicateurs de rsultats financiers, qui traduisent ce que les actionnaires attendent de
lentreprise. Ils correspondent aux indicateurs traditionnels de mesure de la performance,
mais nous verrons que les auteurs prconisent une slection cohrente avec certaines
caractristiques propres lentreprise.
- Des indicateurs de satisfaction des clients. Ils correspondent une perspective diffrente,
puisquil sagit de mesurer la performance pour les clients et non plus pour les actionnaires.
Toutefois, Kaplan et Norton considrent quil existe un lien de causalit entre les indicateurs
de cette catgorie et ceux de la catgorie financire, la satisfaction des clients tant
considre comme un dterminant de la performance financire.
- Des indicateurs lis aux processus internes, qui permettent lentreprise de piloter la qualit
de ses processus principaux : une importance particulire est apporte aux processus de
production, dinnovation, de service aprs-vente. Cette catgorie est elle-mme considre
comme un dterminant de la satisfaction des clients.
- Des indicateurs dapprentissage enfin, qui concernent la fois la comptence et la
motivation du personnel, et les performances des systmes dinformation. Ils constituent le
socle qui conditionne lensemble des autres catgories.


23

Figure 3 : Le Balanced Scorecard : des indicateurs organiss en quatre perspectives

Toutefois, la nature mme des catgories peut tre amnage par lentreprise, ce nest pas une
structure fige. Ainsi, on peut prvoir des catgories supplmentaires (par exemple, une catgorie
dindicateurs de performance environnementale).
Les quatre catgories dindicateurs sont lies par une chane de causalit : la performance
financire est considre comme le but final, conditionn par la satisfaction des clients, elle-mme
dpendant de la bonne organisation des processus internes, qui reposent quant eux sur une
motivation suffisante des acteurs et des systmes dinformation performants.

Les quatre perspectives ne sont donc pas en conflit, elles se conditionnent mutuellement. Les
quatre catgories dindicateurs traduisent moins une volont de multiplier les points de vue quun
souci dapprhender la performance la fois court et long termes, en mesurant non seulement les
rsultats financiers daujourdhui, mais galement les dterminants des rsultats financiers de
demain.

24

.

Chapitre I I I :


25

I. Prsentation de la socit
La Socit Anonyme ARZAK a t immatricule au registre de commerce en 2007 sous le
nom ARZAK avec un capital de 8 400 000 DH, et appartient au TRIA GROUPE, son activit
est la production des ptes et couscous partir de la semoule. La grande partie de cette
production se vent au LADIS (le distributeur du groupe) et une faible partie sexporte. Les
principales ressources de la matire premire (la semoule de diffrents types) sont :
EPIDOR
LGMB
BODOR MILLS

1. Les actionnaires :

LES ACTI ONNAI RES LA PART %
FI NASSED 8399500 99,9940%
MUSTAPHA J AMAL
EDDI NE
100 0,0012%
AHMED J AMAL
EDDI NE
100 0,0012%
BOUBKER J AMAL
EDDI NE
100 0,0012%
MOHAMED J AMAL
EDDI NE
100 0,0012%
ALI J AMAL EDDI NE 100 0,0012%
TOTAL 8400000 100%


26

2. Fiche Signaltique

3. Lorganigramme

Dnomination La socit ARZAK
Sigle commercial

Forme juridique Socit anonyme de droit marocain
Date de cration 2007
Capital social 8.400.000.00 DH.
Fondateur (s) MOHAMED JAMAL EDDINE
Sige social
LOT 32-33-34-35 zone industrielle OULED SALEH BOUSKOURA
CASABLANA
Tlphone 05.22.59.08.91 / 05.22.59.08.91
Fax 05.22.59.08.94
Site Web www.tria.ma
PATENTE N 6286258
IF 1641848

27

II. Les indicateurs non financiers
Pour rpondre aux objectifs de la production, lutilisation des indicateurs dalerte sera
ncessaire
Lobjectif principal est de maitriser les cots de production travers :
Le contrle de la consommation des matires ncessaires la production
La minimisation des pertes des matires
La rduction des taux darrt des machines

1. La consommation des matires premires
Le plus important pour lentreprise ARZAK cest de veiller sur lvolution mensuelle de la
consommation des matires premires pour contrler toujours son cot de revient
La consommation des matires premires peut tre trouve partir de laddition du compte
achat des MP et le compte variation de stock
Le tableau ci-dessous reprsente la consommation de la semoule en (DH) quest la seule
matire premire utilise pour la production
Janvier Fvrier Mars
2010 8 450 082,08 7 481 616,19 7 664 229,88
2011 10 898 956,66 11 854 142,37 11 456 024,91
Tableau 1 : La consommation de la semoule en Kg

La production de tous les produits se prsente comme suit :
Janvier Fvrier Mars
2010 1 801 489 1 571 189 1 642 305
2011 2 047 538 2 162 229 2 004 722
Tableau 2 : La production globale de tous les produits en Kg

28

Le taux de consommation des matires premires :
Janvier Fvrier Mars
2010 4,691 4,762 4,667
2011 5,323 5,482 5,715
Tableau 3 : Le taux de consommation des matires premires

Figure 4 : Reprsentation graphique de l'volution du taux de la consommation des
matires premires

Daprs ce graphique on constate que lvolution du taux de consommation de la matire
premire de lanne 2011 par rapport lanne 2010 est un peu faible ce qui signifie une perte
en matires consomms.
Pour chaque exercice lentreprise doit dfinir un niveau de taux de consommation minimun
et maximum pour mieux grer sa consommation de la matire premire.


29

Aprs le contact du rsponsable de la production on a pu fix un taux minimum de 5,2 % et
un taux maximum de 5,9 % pour lexercice 2012. La gestion de cet indicateur sera avec loutil
suivant :

Figure 5 : L'illustration des diffrents tats de l'indicateur
Le rouge ; si le taux de consommation dpasse 5,9 % et ce qui dclenche lalerte pour le
gestionnaire pour revoir le stock ou la consommation des machines
Le jaune ; en cas dun taux qui scart entre 5,6 et 5,8
Le vert ; prsente la situation idale o le taux varie entre 5,2 et 5,5

2. La consommation des matires consommables
Le taux de consommation des matires consommables:
Janvier Fvrier Mars
2010 0,028 0,029 0,036
2011 0,028 0,046 0,024
Tableau 4 : Le taux de consommation des matires consommables

30

Figure 6 : Reprsentation graphique de l'volution du taux de la consommation des
matires consommables
Le taux de consommation des matires consommables tait lev en fvrier 2011 cause dun
problme au niveau du matriel demballages, ce qui a engendr une surconsommation
demballage.
Lindicateur a donn un signal dalerte pour le mois de Fvrier
puisque le taux normal varie entre 0.025 et 0.030.
Le signal a permis au chef de production de revoir le stock cette
date et le taux de panne des machines demballages pour en tirer do
venait le problme.
Cet outil est indispensable pour la gestion et il est efficace


31

3. La consommation de llectricit
Le taux de consommation llectricit en 2010 et 2011
Janvier Fvrier Mars
2010 0,112 0,113 0,111
2011 0,110 0,108 0,105
Tableau 5 : Le taux de consommation de l'lectricit

Llectricit est un facteur cl de la production, la consommation des machines est trs
importante ce qui a men lentreprise rduire sa consommation en matire dlectricit pour
maintenir son cot de production dans un niveau plus ou moins faible que lanne de 2010, et
ce qui reflte le graphique ci-dessous :

Figure 7 : Reprsentation graphique de l'volution du taux de la consommation de
l'lectricit


32

4. La consommation du fuel
Le taux de consommation du fuel en 2010 et 2011 :
Janvier Fvrier Mars
2010 0,273 0,322 0,301
2011 0,305 0,297 0,267
Tableau 6 : Le taux de consommation du fuel en DH

Figure 8 : Reprsentation graphique de l'volution du taux de la consommation du fuel

Aprs la consommation de la matire premire on trouve que le fuel est la matire la plus
consomme dans lentreprise .Ceci est du lutilisation des chaudires dans la phase de
cuisson. Cette matire nergtique est couteuse pour ARZAK donc une simple fuite dans les
canaux de transmission lui cotera des milliers de dirhams


33

5. La synthse des indicateurs non financiers de la gestion
Le chef de production sera guid par le tableau de bord (prcisment le volet production) pour
lexercice 2012 et les exercices venir .Il suffit de fixer les objectifs atteindre soit
mensuellement soit annuellement. Mais lefficacit du tableau de bord est sur le court terme.
Le tableau ci-dessous reprsente les objectifs, les indicateurs, et les paramtres de chaque
indicateur :

Lobjectif Lindicateur Les paramtres Lillustration

Le contrle de la

consommation des

matires ncessaires

la production

La consommation
des matires
premires
Signal rouge : > 5,6
Signal jaune : 5,4-5,6
Signal vert : <5,4

La consommation
des matires
consommables
Signal vert : <0,028
La consommation
de llectricit

La consommation
du fuel

Tableau 7 : Les paramtres standards des indicateurs


34

III. Les indicateurs financiers :
L'analyste financier, qu'il soit interne ou externe l'entreprise, pour mener son diagnostic
financier, doit disposer du C.P.C et du bilan. Le 1er lui permet d'apprcier l'activit et la
rentabilit de l'entreprise notamment l'aide des diffrents soldes de gestions normaliss par
le plan comptable Marocain (P.C.M). Le second lui permet de juger l'quilibre financier et
l'endettement de l'entreprise. Pour mener bien son analyse financire, l'analyste utilise des
techniques d'analyse trs diversifies.
Pour bien mener une analyse financire, lentreprise doit, videment, utiliser les ratios
suivants :
- Les ratios de structure,
- Les ratios d'endettement ou de structure financire,

1. Les ratios de structure
Ils ont pour objet de mesurer la part relative de chaque poste du bilan pour connatre la
composition des emplois et des ressources de l'entreprise.
Les
ratios
Elments de calcul
Lanne
2011
Lanne
2010
La
variation
S1
Actif Immobilis
Actif total
0,74 0,51 0,23
S2
Actif circulant H.T
Actif Total
0,24 0,48 -0,24
S3
Trsorerie Actif
Actif total
0,02 0,01 0,01
S4
Capitaux propres
Passif total
0,09 -0,03 0,12
S5
Dettes de financement
Passif total
0,53 0,33 0,20
S6
Dettes court terme
Passif total
0,38 0,70 -0,32
Tableau 8 : Les ratios de structure de 2010 et 2011, et ses variations


35

2. Ratios d'endettement et de structure financire :

Ratio de fonds de roulement
Ce ratio indique si l'entreprise possde un actif court terme suffisant pour couvrir son
passif court terme. Lorsqu'il est infrieur 1, c'est que le fonds de roulement est ngatif.
Lorsqu'il est suprieur 2, cela signifie que l'entreprise n'investit pas son excdent de
liquidit. La majorit des analystes estiment qu'un ratio entre 1,2 et 2,0 est suffisant; ARZAK
SA semble donc en mauvaise posture de ce point de vue.
Formule 2010 2011 Variation

0.70 0.66 0.04

Le ratio de fond de roulement est de 0.66 % il connu une dtrioration de 0.04 points par
rapport 2010 .Chose qui est ngative pour lentreprise et que ses actifs court terme ne
peuvent pas couvrir ses passifs court terme.
Ratio d'autonomie financire
Appel galement le ratio d'autonomie financire, ce ratio mesure le degr d'endettement.
En gnral, une entreprise est autonome lorsque plus de la moiti des ressources dont elle
dispose provient des fonds propres, c'est dire lorsque ce ratio est plus grand que 50%. Plus
on se rapproche de ce seuil, plus l'entreprise aura des difficults pour recevoir de nouveaux
crdits.

-0.10 0.15 0.25

Lentreprise a un ratio dautonomie trs faible, il tait de 0,10 % en 2010 et il a augment
de 25 % en 2011.


36

On peut expliquer ce faible taux par deux choses :
-Lentreprise a t cre quen 2007 ce qui fait quelle ne peut pas rembourser ses dettes
rapidement soit presque 50 millions de dirhams.
-Lentreprise depuis sa cration ralisait que des pertes mais lexercice 2011 avait
lexception, on peut mme dire que cest le commencement de la fte pour lentreprise.
Ratios de rendement
Ce ratio concerne exclusivement les entreprises ayant une activit de
transformation/production ; il mesure la capacit de lentreprise gnrer de la richesse
partir des biens ou des services achets auprs des tiers. La formule de calcul de la valeur
ajoute est la suivante :
Taux de valeur ajoute =

Cette valeur ajoute sera rpartie sur le personnel de lentreprise pour connaitre le
rendement des salaries, ainsi que leur attribution dans la cration de la valeur ajoute.
Le personnel =

Tableau du taux de la valeur ajoute et lattribution du personnel dans la cration de cette
dernire

Taux de la valeur ajoute Taux de lattribution du personnel
2010 14% 34%

travers les biens quelle possde et les services achets auprs des tiers, lentreprise
gnre une valeur ajoute de 14 % avec une contribution des salaris de 34 % .


37

Le ratio de la rentabilit commerciale nette met en vidence le rsultat ralis par l'activit
commerciale et les dductions faites sur toutes les charges supportes par l'entreprise.

hff dff
ralis 2010
hff dff
ralis en 2011

L
152 057 342,18 154 850 320,00 248 169,02


-
0.01%
0.54% 0.55%

La rentabilit commerciale a augment de 0.55% en 2011 par rapport 2010 .Cette
augmentation positive est due au rsultat positif en 2011.


38

IV. Le tableau de bord :
Le tableau de bord nest pas un lment de dcor du bureau du manager. Le tableau de
bord doit tre utilis. Mais pour cela, encore faut-il quil ait une utilit pour lentreprise. La
construction du tableau de bord ne doit rien laisser au hasard ni limprovisation.


39

Ce tableau de bord est divis en 4 secteurs :
- Les ratios financiers : il calcule les ratios financiers de lexercice N, les
compare avec les ratios de N-1 et il donne lcart pour lanalyser.
- Les taux de consommation : Aprs la rception de la balance dtaille
mensuelle il calcule les taux de consommation de la matire premire, la
matire consommable, llectricit et enfin le fuel.
- Le taux de perte : Il suffit dentrer le taux de perte que lentreprise envisage
datteindre et il simule les donnes pour afficher ce qui est mesur avec ce
qui est comme objectif.
- Enfin le quatrime secteur : il calcul le chiffre daffaires annuel, le compare
avec ce qutait prvisionnel et il signal lalarme si le chiffre daffaires ne
dpasse pas 10% de croissance par rapport N-1


40

Conclusion de ltude de cas
Le processus de contrle de gestion vise mesurer la performance mais aussi lamliorer
en permanence au travers des procdures de planification, danalyse des rsultats, dallocation
des ressources, danalyse et de diffusion de linformation. Ces procdures gagnent tre
accompagnes et compltes par des dispositifs situs au plus prs des oprations et des
activits : cest ce quoffrent les programmes qui ont t prsents et discuts dans notre
travail. Il existe une tradition ancienne autour de ces programmes, notamment en matire
damlioration de la qualit, mais le primtre de ces programmes sest constamment largi
pour englober aujourdhui qualit, productivit, dlai, et innovation dans des perspectives de
plus en plus stratgiques, prenant en compte les chanes de valeur au sein desquelles voluent
les entreprises. Les mthodologies ont volu en consquence, avec un centrage de plus en
plus marqu autour du concept de processus. Lun des paradoxes de ces dispositifs est quils
se prsentent sous un aspect fortement norm et technicis, alors que pour russir, ils
ncessitent un important cadrage politique et de vritables savoir-faire en accompagnement et
conduite du changement !
On notera enfin que la course lefficacit oprationnelle ne peut se substituer la
stratgie, lamlioration constante de la performance oprationnelle est une condition
ncessaire mais non suffisante pour le maintien dun avantage concurrentiel durable.
Celui-ci repose pour une large part sur la consistance stratgique entre les choix de
positionnement, dactivits et dorganisation, permettant de maintenir une ligne claire et
lisible pour les clients, les employs et les parties prenantes (fournisseurs, financeurs...).


41

Pour conclure, nous pouvons dire que cette exprience nous a t dun immense aide sur
plusieurs cots. savoir, le plan technique, car elle nous a permis de renforcer nos
informations et nos connaissances, sur un thme que nous avons pu traiter diffremment
durant notre cursus, mais quon a commenc voir comme un projet russir pour sentir une
responsabilit vis--vis laccomplissement. de ce travail

Par ailleurs, nous tions surpris de toucher un cot plus ou moins pratique via notre tude
de cas, car quoique lon peut saisir limportance de la thmatique, et son rle au sein de
lentreprise, nous ne avions russir sentir ceci quen traitant le cas de deux entreprises dans
deux situations diversifies. Chose qui nous a permis de bien englober le fonctionnement du
systme de lentit.

Etant tudiants en techniques de management au sein de lESTB, nous tenons
manifester notre satisfaction et gratitude, davoir pu travailler sur une thmatique hors nos
cours thoriques, afin de bien forger notre formation et nous apprter un march de travail
plus exigent, ou tous les salaris dune entit doivent se sentir comme tant un seul organe
dans le fonctionnement dune entire organisation, chose quon a pu dvelopper travers
notre travail en groupe, savoir, les membres de ce quadri-nme en toute complmentarit

Enfin, nous tenons exprimer notre satisfaction davoir pu travaill dans de bonnes
conditions de mme que dans un environnement ouvert au niveau des entreprises qui nous ont
fait confiance pour la ralisation de ce travail.


42

Les Tableaux :

Tableau 1 : page 27
Tableau 2 : page 27
Tableau 3 : page 28
Tableau 4 : page 29
Tableau 5 : page 31
Tableau 6 : page 32
Tableau 7 : page 33
Tableau 8 : page 34

Les figures :
Figure 1 : page 9
Figure 2 : page 19
Figure 3 : page 22
Figure 4 : page 27
Figure 5 : page 28
Figure 6 : page 29
Figure 7 : page 30
Figure 8 : page 31


43

Contrle de gestion et pilotage de la performance (2e dition - franoise giraud)

Lessentiel des tableaux de bord (alain fernandez)

Les indicateurs de performance financire et non financire : complmentarit ou
substitution? (tude exploratoire sur des PME manufacturires - jose st-pierre)

La mesure de la performance organisationnelle (chapitre 16 hugues boisvert,
claude laurin, alexandre mersereau)

DCG 11 contrle de gestion manuel et applications - claude alazard, sabine spari

Fonction achat et contrle de gestion sminaire rgional contrle de gestion
(vendredi 26 juin 2009, bordeaux - nathalie lhostis)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)
http://www.tableaudebord.org/principal.html
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm
http://www.nodesway.com/mesurer-toutes-performance.htm
http://www.journaldunet.com/solutions/0402/040218_bpms_chronique.shtml
http://10kq4s9h.posterous.com/mesurer-la-performance-de-la-fonction-qualit
www.performancezoom.com

44

Pfe F

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Pfe F

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Projet de fin dtudes : Les indicateurs de mesure de la performance

Vous aimerez peut-être aussi