CM 1 : Structures et projet

I. Typologie classique des structures organisationnelles

Le choix de sa structure lié au commandement sera fait par la direction générale parmi plusieurs
modèles types et traduira la façon dont l’entreprise a choisi de diviser son travail
Ce choix impactera l’entreprise sur le long terme mais aussi la façon de gérer les projets.

Pour John Kenneth Galbraith, les 3 grandes formes de structures d’entreprise :

 Structure fonctionnelle
 Structure divisionnelle (complexité du monde)
 Structure matricielle (mode de projet) maximisation des flux d’informations

Les organisations divisent et coordonnent.

A) La structure fonctionnelle

 La structure en soleil ou entrepreneuriale : commerces, artisans, cabinets libéraux.

Elle est entrepreneuriale, centralisé a une unique personne. C’est une structure simple qui
s’adapte facilement. Si le responsable n’est pas là, il ne se passe rien. Les autres ne vont pas
prendre des responsabilités donc assez peu de délégation= dépendance au dirigeant.
Elle dépend de la qualité du manager, du leader.

 La fonctionnelle simple : petites et moyennes entreprises qui ont des activités et productions
récurrentes. Il faut avoir une répartition claire du travail (attribuer des missions a des
individus). En inconvénient, ça reste assez centralisé sur la direction, le directeur ne fait pas
de transition entre les services, peu de communication transversale.
Cette structure est très liée à sa ligne hiérarchique.

 La fonctionnelle évoluée : les grandes entreprises (ETI), elle communique de manière

évidente avec tous les chefs de service. Tout le cheminement de l’entreprise est en bas.
Positif : maximisation den l’information
Inconvénient : peut y avoir des difficultés entre les experts et les chefs de service. Il peut y
avoir une confusion des messages à faire passer lier au succès de l’entreprise, grande activité.

B) La structure divisionnelle

Structure divisionelle par projet, par produit, par marché, par zone géographique : grandes
entreprises.

Fonctionnement par forme de profit  Peter Drucker

Cette structure motive les salariés, évaluer les activités, juger chaque activités (rendements,
performances)
Difficulté à gérer les différentes divisions, difficulté sur les compétences techniques, peut mettre à
mal la culture de l’entreprise à cause de la culture locale, différentes en fonction de la position, du
lieu

Phénomène bureaucratique Crozier : l’entreprise produit plusieurs produits. On va se centraliser

sur un seul produit en fonction d’une division (compta, gestion…)  Chandler
 C) La structure matricielle

Le principe de fonctionnement repose :

- Le détachement, en début de programme, des effectifs de l’axe métier vers l’axe projet
- Le retour des effectifs, en fin de programme, de l’axe projet vers l’axe métier.

Avantage : la qualité de l’information et de la transmission, ajustement permanent entre les besoins

des projets et les métiers ce qui donne une certaine agilité, capital sociale est bien plus fort et
intense  Gari Becker, réactivité, flexibilité, communication, coopération, synergies, implication,
flexibilité

Inconvénients : manque d’unicité de commandement par Fayol (par exemple quand il y a 2 chefs
pour finir il n’y en a pas), communication qui peut être difficile et conflictuelle, conflits,
responsabilité, processus de décision ralenti, redevance des moyens donc de couts

Complexité et incertitude= s’oppose aux risques. L’incertitude c’est le risque qu’on n’a pas pu
calculer, mesurer, quantifier

Ordre de difficulté des structures : divisionnelle, fonctionnelle, matricielle

Organisation réseau= cas smart= intégration totale de nos partenaires

Organisation matricielle :
Objectif= faciliter la collaboration entre les unités fonctionnelles d’une entreprise grâce à la mise en
place de lien transversaux. Exemple : Nasa
Ça cherche également à surmonter les inconvénients des structures en silo en combinant une
direction hiérarchique verticale avec un management de projet vertical

La structuration de l’organisation se fait selon 2 critères : le projet et la fonction

Chaque collaborateur est relié à 2 supérieur, l’un pour la direction fonctionnelle l’autre pour le
pilotage de projet transversale

II. Focus sur la structure matricielle

L’axe projet est porté par des chefs de projet, il cherche à mettre en œuvre le projet avec des chefs
de projet qui ont une responsabilité opérationnelle sur le projet qui l’engage auprès des clients, par
délégation au sein de l’entreprise, il a des responsabilités de management de l’équipe projet, il a la
responsabilité de la performance technique, du respect des cahiers des charges, elle est aussi
responsable de la qualité, du cout.
Le responsable de métier a une responsabilité en quelque sorte un rôle de RH, gestion de l’effectifs,
formation, carrière, embauches/licenciements, gestion de la charge

III. Structures et support de projet

Processus linéaire, séquentielle : ce n’est pas institutionnalisé.

 Conception, puis
 Définition industrielle, puis
 Industrialisation, puis
  Qualification, puis

Structure « matricielle faible » : elle est coordinatrice (exemple des rôles de stagiaire), chef de projet
Structure « matricielle forte » ou classique : on chercher à institutionnaliser la démarche projet en
faisant une alliance efficace (atteinte des objectifs) /efficiente (atteinte des objectifs tout en faisant le
plus d’économie). Il y a des directeurs de projet présents pour implication récurrente dans le projet,
un chef de projet métier. Structure très flexible.
Structure « équipe dédiée », projet sorti. Temporairement on crée une dreamteam.
Didier Deschamps = directeur de projet. Les individus sont dirigés par un directeur de projet.
 CM 2 : Plannings du projet

I/ Définitions et principes :

Planification de projet : ce qui va nous aider à estimer le cycle de vie d’un projet qui comprend des
phases qui ont une durée. C’est :
 Identifier les différentes tâches le constituant

 Hiérarchiser ces tâches

 Définir la durée et l’échéance

 Déterminer les coûts et les RH

 Planifier toutes les étapes de manières claires = fait par le chef de projet

Planning : to plan = prévoir Utilisé depuis 1947 c’est un outil de pilotage de projet,
représentation graphique indiquant l’enchainement logique des tâches à réaliser.
Le jalon est un point clé majeur qui peut caractériser une action nécessaire pour le management.
Maîtrise des délais : processus permettant pendant toute la durée du projet de le prévoir, de le
suivre, de l’optimiser en termes de délai et de moyen.

La décomposition du projet en produits et sous-produits, donnée par l’organigramme technique,

permet de bâtir le planning d’ensemble du projet (planning directeur) mais aussi les plannings des
produits qui composent le projet

II. les différents types de planning

a) Les plannings directeurs

Les plannings directeurs répondent à une approche globale de type « macro-taches ». Ils doivent
permettre de visualiser synthétiquement la situation générale du projet. Pour ce type de besoin, on
utilisera le planning de Gantt.

Cette représentation donne :

- En abscisse, une échelle de temps
- En ordonnée, les taches concernées

Gantt a travaillé sur les RSH, sur une synthèse de travail autour du bonus (tutorat= formation). Il
développe l’environnement social du monde du travail.

Avantage du planning directeur : facile à l’interprétation et à le faire

Inconvénient : les schémas sont trop complexes, trop précis, semble compliqué car il y a beaucoup de
taches

b) Les plannings détaillés

Les plannings détaillés répondent à une approche de planification de type « micro-tache ». Les
éléments les plus fins de la décomposition en taches de l’organigramme technique seront planifiés.
Ces plannings doivent permettre de gérer l’exhaustivité des taches qui composent le projet.

Pour ce type de besoin, on utilise des méthodes de planification graphique de types :

 - Planning pert (planning of evaluation and review technic) qui utilise des liaisons directes non
explicités. Elle est une représentation graphique en diagramme fléché.
- Planning CPM (méthode du chemin critique), il est une méthode dite de chemin critique
identique au planning PERT, mais elle introduit une relation entre les couts et les délais, ce
qui permet d’obtenir une optimisation des couts et projet
L’avantage est de trouver les marges de manœuvre du projet, on appelle ça le slack organisationnel
(l’écart dans le projet qui permet de ne pas être totalement sous tension).
- La méthode des antécédents (précédence diagram method) est inspirée de la méthode des
potentiels et la complète. Elle prend en compte les liaisons « fin début ». Une activité ne
pourra débuter que si les activités antécédentes sont terminées. La représentation graphique
est composée de flèche (liaisons) et de rectangles (activités)

c) Les plannings de tendance

Les plannings de tendance permettent de savoir si on est à jour par rapport au projet, si on est en
retard ou si on est en avance. Les plannings de tendance répondent a une approche de type
« pilotage ». Ils doivent permettre de suivre périodiquement la tendance d’une activité en comparant
2 dates :
- La date de l’objectif
- La date prévue pour la réalisation effective
On utilisera pour ce type de besoin le planning appelé « temps-temps » qui donne :
 En abscisse : une échelle de temps qui correspond aux dates de mises a jour
 En ordonnée : une échelle de temps qui correspond aux dates de besoins
 A 45° suivant la diagonale : la date de réalisation

L’inconvénient est que l’on montre qu’une partie du projet, on ne voit pas tout.

Voir diapo 9 schéma

Dans le cadre des plannings de tendance, on utilisera également une représentation de suivi de type
« cible ».

d) Le retroplanning

Il permet de gérer le projet quand il y a eu un deadline. Il met en avant toutes les taches a faire mais
tout est planifié en fonction de la date au plus tard. La date est finale.

III. focus dur le PERT, le GANTT et le plan de charge

a) Pert

Outil de planification de projet fondé sur l’analyse des enchainements chronologiques imposés entre
les actions
Concevoir, programmer et suivre les différentes séquences d’un projet
Pour construire le réseau pert on établit les antériorités
Pour calculer les dates au plus tard, on fait le chemin inverse en partant de la fin.

b) Gantt
Outil d’ordonnancement du travail qui se présente sous forme de graphique a barres permettant de
situer chaque action dans le temps
Objectifs : planifier en séquence les activités nécessaires à la réalisation d’un projet et en assurer le
suivi pour détecter les risques du retard.

L’œuvre d’un polonais en 1890 Karol Adamiecki est l’inventeur de Gantt

Nous allons croiser mes 2 outils en réalisant successivement le PERT et le GANTT afin de pouvoir
devenir des gestionnaires qui dans la gestion de projet sont capables :
- D’identifier les phases critiques d’un projet
- De calculer le délai d’obtention du projet/ produit
- De planifier le travail de leur équipe
- D’estimer leurs besoins en ressources

c) Le plan de charge

Pic= plan industriel et commercial, plan stratégique, vision prévisionnelle des ventes
Prévision des ventes autour d’une stratégie élaborée par le directeur général. Il a vocation à avoir
une vision prévisionnelle des ventes. L’estimation du besoin du client autour d’une étude du marché.

PDP= plan directeur de production découle du plan industriel et commerciale, planification de la

production à partir du pic. On essaye de mettre en phase avec nos moyens et on essaye de rentrer
dans le délai du PIC. C’est une vision plus fine et concrète de ce que l’on est nous

PDC= plan de charge, pilotage de l’atelier et des ressources en temps réel. Attribuer les ressources
humaines, matériel et transport
 CM 3 : Maitrise des risques du projet

I. Définitions et quelques principes

Plusieurs types de risque dans l’organisation :

 Risque organisationnelle : clarifier les objectifs en faisant un cahier
de charge
 Risques de types humains : avoir les ressources humaines et faire en
sorte qu’elles soient compétentes
 Risque commerciaux marketing : lié à la production de services,
l’écoute du client, observer la concurrence
 Risque technique du projet : vérifier les normalisations, les
spécifications
 Risque de la sous-traitance
 Risques juridiques : la protection des brevets
 Risques liés à la sécurité : lié à l’environnement

La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c’est la maitrise des risques
Le chef de projet n’est donc pas nommé pour faire un planning mais pour prendre des mesures
préventives

Perception du risque :
- Culture personnelle/sociale : croyance, valeurs, histoire/ risque, expérience professionnelle
- Cible du risque : soi, autrui, la société
- Variables sociales : position sociale ou hiérarchique, rôle ou implication dans l’organisation,
milieu social d’appartenance
- Normes sociales et pression du groupe : culture corporatiste, comportement des autres
- Perception de ses compétences ou de son pouvoir de contrôle
- Capacité ou effort personnel de contrôle
- Capacité de traitement de l’information
- Variables politiques et stratégiques : culture organisationnelle, culture de sécurité, missions
- Variables démographiques/ psychosociologiques : personnalité, Age, sexe
- Niveau d’expertise : formation, connaissance, niveau d’information

Le risque est aussi une perception humaine.

A travers la perception que l’on peut avoir, on cherche à diminuer les risques (il faut cependant les
percevoir)

Geert Hofstede montre le lien entre la nation et l’organisation d’entreprise. Selon lui le niveau
primordial est la nationalité.
Dans son enquête auprès des cadres sur plus de 50 pays et dans chaque filiale de la même
entreprise, il a posé des questions autour des croyances indicateurs de gestion, ressentis
Avec son équipe de recherche, il a mis en evidence quantitativement 5 facteurs indépendants qui
permettaient, selon lui d’etre les points d’origine des différences culturelles. Ces points sont
observables dans les actes et autres comportements
 Distance au pouvoir
Insécurité- incertitude
 Masculinité
Individualisme
 Orientation court terme/ long terme
Risque : phénomène aléatoire correspondant à une situation ou le futur n’est prévisible qu’avec des
probabilités par opposition à l’incertitude qui correspond à un futur totalement imprévisible et a la
certitude qui permet à une prédiction cad une prévision affectée d’une probabilité égale à 1

Amdec : analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité. C’est la méthode la plus
répandue recommandée au niveau international. Utilisée pour la première fois dès les années 1960
dans l’aéronautique, elle est reprise dans les industries a risque

Défaillance : altération ou cessation d’un bien à accomplir ou remplir une fonction requise

Sureté de fonctionnement : ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité et les facteurs qui
la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance : disponibilité et sécurité

Sécurité : état dans lequel le risque de dommages corporels ou matériels est limité a un niveau
acceptable

3 types d’incertitude :
 Incertitude radicale : quand on ne connait ni la cause de ce qui peut se passer ni la cause.
C’est un risque pour lequel on ne peut prendre la précaution en amont, on les prend au fur
et a mesure
 Le soupçon d’incertitude : il est possible d’émettre des soupçons et des explications et des
observations. On identifie un danger, cependant on n’est pas capable d’identifier les causes
 Présomption : on sait qu’il y a un danger et pourquoi il y en a un mais il est difficile
d’identifier a quel moment il intervient

Jean Marc Tallon (vidéo) : les risques/incertitudes : risques quotidiens (sur la route, les décisions
prise dans la vie), les ménages plus éduquer comprendront mieux les risques
Principe de précaution : on doit prendre des mesures approprier avant de prendre une décision, pour
élaborer les risques. Selon lui l’incertitude c’est lorsque qu’on n’est pas sûr de ce qui peut arriver

Fiabilité= aptitude d’un système à accomplir, sans défaillance, une fonction requise dans les
conditions données pendant un intervalle de temps donné
 Fiabilité intrinsèque
 Travaux de fiabilisation
 Conditions d’utilisations

Maintenabilité= temps moyen d’une réparation, caractéristiques d’une entité ou probabilité pour
qu’une opération donnée de maintenance puisse être effectuée sur un intervalle de temps donné
 Travaux d’amélioration
 Maintenabilité intrinsèque
 Savoir-faire, formations

Disponibilité= croisement des 2, vise à observer le bon fonctionnement du moyen à travers sa

fiabilité et sa maintenabilité, aptitude d’un produit a être en état d’accomplir une fonction requise a
un instant donné, dans des conditions données et pendant un intervalle de temps donné

II. Maitriser les risques

Identifier les risques par filiation (pyramide de Bird)

En matière de sécurité, l’identification des signaux faible est un bon moyen de prévention ? d’un
point de vue statistique, il parait en effet possible d’établir une gradation des situations a risques
selon leur gravité et leur fréquence

Pyramide bird= représentation symbolique de la répartition des situations a risques et des accidents,
chaque niveau est propre a une c catégorie d’incidents ou d’accidents statistiquement provoqués par
les situations du niveau inférieur
 Accident mortel
 Accident graves
 Accident avec arrêt
 Accident sans gravité
 Presqu’accidents
 Situations et comportements a risques

Pour que le projet se déroule conformément aux prévisions (qualités techniques, couts et délais) il
faut sensibiliser le groupe projet a la notion de risques. Une démarche de maitrise des risques doit
être mis en place, le plus tôt possible et maintenue sur toute la durée du cycle de vue du projet

Les risques d’un projet couvrent de nombreux domaines : décisionnel, industriel, organisationnel,
technologique, planning, financier, commerciale

Les risques se situent dans une fourchette comprise entre l’aléatoire et l’incertain. Ils peuvent être
caractérisés ensuite en termes de gravité puis d’acceptabilité

III. Identifier, analyser et traiter des risques

a) Identification

Dès les premières phases du projet en phase 0 ou A, on décèlera par expérience et connaissance les
activités ou les produits générateurs de risques
Les risques détectés plus tardivement dans les phases de développement du projet ou de réalisation
auront des conséquences plus graves sur le projet. En effet, ils nécessiteront des reprises d’essais ou
pire des reprises d’études de conception. Il en résultera des modifications du plan de développement
nominal du projet et des retards sur la fin prévue du projet.

b) Analyse

L’analyse de risque regroupe les méthodes qui permettent d’informer le groupe projet sur les risques
encourus a partir d’éléments quantifiés. Elle permet d’évaluer la probabilité d’occurrence des risques
identifiés et de mesurer la gravité de ces risques et leurs compétences. Cette analyse proprement
dite est conduite par un groupe de travail constitué : d’un animateur, de spécialistes, du demandeur
et du décideur

c) Traitement

L’exposition du projet aux différents risques potentiels sera traitée après avoir hiérarchisé les risques
dans une grille de criticité. On traitera en priorité les risques qui exposent le plus le projet aux :
- Risques inacceptables
- Risques critiques
Pour chacun des risques on pourra soit :
- Éliminer le risque en supprimant la cause
 - Réduire le risque en menant des actions en diminuant d’occurrence ou en réduisant le niveau
de gravité

d) Gestion

Elle s’exercera en vérifiant d’une part, l’efficacité des actions retenues et d’autre part en veillant a ce
qu’il n’y ait pas d’événements nouveaux extérieurs qui modifient le plan d’action en vigueur

IV. Focus sur l’AMDEC

Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité

Objectifs : analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de recenser les modes de défaillances
potentielles dont les conséquences affectent le bon fonctionnement d’un moyen de production, d’un
équipement ou d’un processus puis d’estimer les risques liés a l’apparition de ces défaillances afin
d’engager les actions correctives ou préventives nécessaires

Une méthode en 4 étapes :

1. Définir le périmètre et groupe de travail
2. Recueillir des informations sur le système, le processus, l’équipement a étudier
3. Recenser des défaillances potentielles de leurs causes de leurs effets
4. Mettre en place et suivre des actions pour les modes de défaillance dont la criticité dépasse
le seuil

La criticité traduit la gravité des conséquences de la défaillance. C’est une note calculée avec 3
paramètres notes indépendamment
C= F x D x G
F= fréquence d’apparition  probabilité d’apparition du mode de défaillance résultant d’une cause
donnée
D : fréquence de non-détection  probabilité de ne pas détecter la cause ou le mode de défaillance
avant l’effet
G : gravité des effets de la défaillance  sévérité relative à l’effet de la défaillance