11/02/2022

ROYAUME DU MAROC 

Faculté d’économie et de gestion Kénitra

Contrôle de Gestion

Professeur: Chapitre introduction : Généralités sur le contrôle de gestion
EZ-ZARZARI ZAKARIA
Enseignant-Chercheur à la FEG de Kénitra
Lauréat CCA- Soussi/Saint-Etienne
Ex-Responsable d’audit interne et de contrôle de gestion
Ex-Auditeur comptable et financier – Senior
Année Universitaire : 2021-2022 2

I‐ Généralité I‐1‐ Signification du terme "contrôler" 

Le contrôle de gestion est un domaine en constante évolution, ses définitions
varient selon les auteurs et les périodes au rythme de l'avancée des savoirs,
des techniques et des pratiques. Le contrôle de gestion répond à plusieurs
objectifs stratégiques et organisationnels. En tant que fonction de
l’entreprise, il remplit ses missions en s'appuyant sur plusieurs dispositifs,
instruments et systèmes de gestion, tels que par exemple la comptabilité
analytique ou le système budgétaire. Au sein de l’organisation, la fonction de
contrôle de gestion occupe un positionnement particulier.
Contrôler peut signifier en premier "vérifier". Le contrôle de gestion
assure dans ce sens, une mission de vérification de la conformité
des actions et des comportements à un référentiel de règles, à des
objectifs ou des standards budgétaires. Le contrôle et inséparable
de la comparaison.
En second lieu, contrôler peut signifier "maîtriser". Le contrôle de
gestion permit alors d'assurer la maîtrise des évolutions d'une
entreprise face aux perturbations de l’environnement. Cette
représentation du contrôle renvoie à l'idée du pilotage.

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I‐1‐ Signification du terme "contrôler"  I‐2‐ Quelques définitions fondamentales

Mais contrôler peut aussi renvoyer à la notion d'influence. Il s'agit «
d'influencer » ou d'orienter les comportements dans le sens de
l'accomplissement des buts organisationnels.
Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion. Il est
classiquement défini par (R. Anthony, 1965) comme « le processus
par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l'organisation ». Dans cette définition l'accent est mis
sur :
• Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de l'entreprise
(financières, technologiques, humaines, etc.).

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I‐2‐ Quelques définitions fondamentales I‐2‐ Quelques définitions fondamentales

• La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre les
objectifs fixés.
• La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le rapport
entre résultats et moyens engagés.
On rajoute souvent à cela la notion d'économie, qui traduit le fait
que les ressources ont été obtenues au moindre coût. Economie,
efficacité et efficience forment les trois piliers de la performance.
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Le plan comptable général (PCG) de 1982, reprend cette vision
technico ‐ économique, pour définir le contrôle de gestion comme
"l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et
aux divers responsables des données chiffrées, périodiques
caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les
dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.
 limite: Cette définition limite le contrôle de gestion à des
procédures mécaniques de rétroaction.

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I‐2‐ Quelques définitions fondamentales
Le plan comptable général (PCG) de 1982, reprend cette vision
technico ‐ économique, pour définir le contrôle de gestion comme
"l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et
aux divers responsables des données chiffrées, périodiques
caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les
dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.
 limite: Cette définition limite le contrôle de gestion à des
procédures mécaniques de rétroaction.
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I‐2‐ Quelques définitions fondamentales
Bouquin, (2008)(5) le définit comme « l'ensemble des dispositifs et
processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les
actions concrètes et quotidiennes »
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I‐2‐ Quelques définitions fondamentales
le contrôle de gestion est défini par R. Anthony, (1988) comme "le
processus par lequel les managers influencent d'autres membres
de l'organisation pour appliquer les stratégies". Dans cette
définition l'accent est mis sur une dimension managériale
essentielle du contrôle de gestion : il s'agit alors d'orienter le
comportement des membres de l'organisation vers
l'accomplissement des buts stratégiques
II‐ Les objectifs du contrôle de gestion
Il est possible de classer les objectifs du contrôle de gestion au sein
de deux dimensions inséparables :
• la première est de nature technico‐ économique où le contrôle de
gestion a pour objectifs d'aider à la décision et d'évaluer les
performances.
• La deuxième est de portée managériale, où le contrôle de gestion
a pour objectifs d'aligner la stratégie, de favoriser l'exercice des
responsabilités, et d'orienter les comportements.
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II‐ 1‐ Les objectifs de dimension technico‐
économique
Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe,
efficiente et efficace des ressources mobilisées. Il a pour objectifs de:
• Aider à la décision : le contrôle de gestion, en déployant ses outils et
méthodes de gestion apporte son expertise dans la modélisation de
problèmes complexes. Exemple : le calcul des écarts entre les coûts
réels dans un atelier de production et les coûts préétablis élaborés a
partir des prévisions budgétaires et des standards de production (Cf.
chapitre 1), permet d'identifier des causes des dérives des coûts par
rapport aux prévisions et ainsi, de prendre des décisions visant à
corriger les dysfonctionnements.
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II‐ 1‐ Les objectifs de dimension technico‐
économique
• (suite) Le pilotage, s’inscrit généralement dans une logique de
régulation où il s’agit de comparer, régulièrement, les états
observés du système à des objectifs, des normes ou des standards,
et d’apporter des mesures correctrices en cas de dérives. Dans un
environnement en constante évolution, il est extrêmement difficile
de disposer de normes et de standards fiables, de sorte que le
pilotage s’apparente davantage à un processus d’apprentissage,
par lequel il s’agit, d’avancer «à tâtons», par essai – erreur, de tirer
les leçons de l’expérience et de mémoriser les connaissances
acquises
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II‐ 1‐ Les objectifs de dimension technico‐
économique
• Evaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son
expertise dans la mesure des performances par des indicateurs
chiffrés, comme dans le pilotage ou le management des
performances.
• Le pilotage, du grec « Pêdon » ‐ gouvernail – emprunte à la
métaphore de la navigation pour traduire la conduite d’un
système. Le contrôle de gestion permet ainsi aux managers de
guider le système dont ils ont la responsabilité, ils disposent pour
cela d’outils de suivi des performances (Exemple : le contrôle
budgétaire).
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II‐ 2‐ Les objectifs de dimension managériale 
et organisationnelle
Le contrôle de gestion présente un caractère plus
immatériel. C’est une fonction considérée comme
stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs :
• d’aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de
traduire les buts stratégiques de l’entreprise en objectifs
stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme
d’indicateurs de performance. Et de décliner ces objectifs à
tous les niveaux décisionnels de responsabilité
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II‐ 2‐ Les objectifs de dimension managériale  II‐ 2‐ Les objectifs de dimension managériale
et organisationnelle
• de favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de
gestion décompose l’entreprise en centres de
responsabilités. Il permet la délégation de la responsabilité
et favorise son exercice en toute autonomie de décision, en
mettant à la disposition des managers, responsables, tout
un ensemble d’outils et de dispositifs. Exemple : Les
budgets permettent aux responsables de gérer en toute
autonomie les ressources qui leur ont été allouées sur
l’année et de contrôler leur évolution
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III‐ Les outils de contrôle de gestion
La boîte à outils du contrôle de gestion est composée de
trois grandes familles de dispositifs :
• les outils du calcul des coûts;
• les outils de la gestion budgétaire;
• les indicateurs de pilotage de la performance.
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et organisationnelle
• d’orienter les comportements : le contrôle de gestion
garantit la cohésion organisationnelle et la coordination
entre unités de l’entreprise en orientant les comportements
vers l’accomplissement des buts organisationnels
Il faut souligner au final que ces objectifs sont
complémentaires et se nourrissent l’un de l’autre pour
former un tout cohérent, le contrôle de gestion. Ce dernier
mobilise différents outils.
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III‐1‐ Les outils de calcul des coûts
Le PCG définit un coût comme « la somme des charges
relatives à un élément défini au sein du réseau comptable
». Cet élément peut être un produit, une opération ou une
fonction. D’après le PCG, le coût se définit pat trois
caractéristiques : le champ d’application (fonction de
l’entreprise, moyen d’exploitation, centre de
responsabilité…), le moment du calcul (a postériori, a priori)
et le contenu du coût (coûts complets, coûts partiels)
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III‐1‐ Les outils de calcul des coûts III‐2‐ Les outils de la gestion budgétaire

Le calcul des coûts est élaboré par la comptabilité
analytique. Cette dernière est jusqu’aux années 70, la source
essentielle des analyses menées par le contrôle de gestion, à
travers notamment les méthodes d’analyse des coûts : seuil
de rentabilité, imputation rationnelle des charges fixes … etc.
Son champ s’est aujourd’hui élargi à la maîtrise de la relation
coût – valeur du produit par référence au marché, dans le
cadre de la comptabilité de gestion).
21
La gestion budgétaire conduit à la mise en place
de programmes d’actions chiffrés, appelés «
budgets » servant d’outils de pilotage s’il leur est
adjoint un système de contrôle budgétaire
cohérent et régulier
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III‐2‐ Les outils de la gestion budgétaire III‐2‐ Les outils de la gestion budgétaire

A partir des prévisions définies dans le cadre du plan
stratégique de l’entreprise, décliné à son tour en plans
opérationnels puis en programmes d’actions annuels à court
terme au niveau des différents centres de responsabilité de
l’entreprise, il s’agit de réaliser un chiffrage de ces
programmes d’action sous la forme de prévisions appelées
budgets (schéma ci‐dessous).

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6

III‐3‐ Les indicateurs de pilotage de la  III‐3‐ Les indicateurs de pilotage de la
performance : tableaux de bords et reporting
Au‐delà des coûts et des budgets, outils quantitatifs et
financiers, le contrôle de gestion élabore des indicateurs qui
peuvent aider au pilotage de la qualité, du temps, des
processus, de l’amélioration du management … etc. Nous
citons principalement, les tableaux de bord et le reporting,
deux outils permettant de « résumer » les indicateurs de
performance les plus utilisés par les contrôleurs de gestion.
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III‐3‐ Les indicateurs de pilotage de la  III‐3‐ Les indicateurs de pilotage de la
performance : tableaux de bords et reporting
• Le reporting est un outil de contrôle composé d’un
ensemble d’indicateurs de résultat, construit a postériori,
de façon périodique afin d’informer la hiérarchie, des
performances du centre de responsabilité.
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performance : tableaux de bords et reporting
• Le tableau de bord est un outil de pilotage comportant un
ensemble d’indicateurs, organisé en système, suivi par la
même équipe ou le même responsable pour aider à
décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service.
C’est un instrument de communication, et de décision qui
permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de
l’améliorer
26
 
performance : tableaux de bords et reporting
On distingue généralement un reporting interne, qui consiste
en une remontée –souvent trimestrielle– d’informations
sous la forme d’états financiers et commerciaux, auprès des
services de contrôle de gestion, d’un reporting externe, à des
fins de communication financière, par lesquels, sous la forme
d’un rapport annuel (ou semestriel), les dirigeants de la
société rendent compte à leurs actionnaires, et d’une
manière générale, à l’ensemble des parties prenantes de
l’entreprise.
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IV‐ L’organisation du contrôle de gestion en 
centres de responsabilité 
Le contrôle de gestion structure l’organisation en centres de
responsabilité.
IV‐1‐ La notion de centre de responsabilité
Un centre de responsabilité est une entité dirigée par un
manager responsable, qui dans le cadre de sa mission se voit
assigné des objectifs à atteindre et allouer un ensemble de
moyens humains, techniques et financiers (exemples : un
atelier de production, une filiale d’une société mère, la
direction des ressources humaines).

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IV‐1‐ La notion de centre de responsabilité IV‐1‐ La notion de centre de responsabilité

Un centre de responsabilité est un sous système de
l’organisation, qui transforme des ressources (inputs) pour
obtenir des biens ou services (outputs).
Les ressources ainsi consommées génèrent des coûts, les
biens ou services obtenus peuvent être livrés soit à d'autres
centres de responsabilité moyennant ou non la fracturation
d'un prix (prix de cession interne), soit aux clients externes.
Un centre de responsabilité est donc producteur de revenus
et créateur de valeur.
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IV‐2‐ Les différents types de centres de  IV‐2‐ Les différents types de centres de 

responsabilité responsabilité
Plusieurs types de centres de responsabilité structurent le Exemples :
contrôle de gestion. Il est possible de les classer selon l'étendue et • Contrôler le responsable d'un atelier de fabrication sur la
le degré de responsabilité accordés à leur responsable et
notamment, en fonction des variables sur lesquelles il dispose
consommation des coûts de fabrication.
d'une véritable capacité d'action : les coûts, les recettes, les • Contrôler le responsable d'un magasin de ventes sur le
bénéfices, la rentabilité des investissements…etc., et sur lesquelles chiffre d'affaires réalisé.
d'ailleurs, on évalue la performance du centre "principe de
contrôlabilité". Ce principe stipule en effet, que le contrôleur de
gestion doit faire porter la responsabilité d'un manager
uniquement sur des variables sur lesquelles il peut agir.
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IV‐2‐ Les différents types de centres de  IV‐2‐ Les différents types de centres de 

responsabilité
On distingue généralement quatre types de centres de
responsabilité :
• Les centres de coûts : ce sont des centres dont le
responsable ne peut maîtriser que les consommations de
ressources, c'est à dire des coûts. Deux types de centres de
coûts existent : les centres de coûts productifs caractérisés
par des outputs tangibles (exemple : un atelier de
fabrication) et les centres de coûts discrétionnaires
caractérisés par des outputs de nature immatérielle (ex.
une direction des ressources humaines).
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responsabilité
On distingue généralement quatre types de centres de
responsabilité :
• Les centres de revenus ou de chiffre d'affaires : ce sont des
centres évalués sur les quantités vendues et les prix pratiqués
(exemple : un magasin de vente).
• Les centres de profit : ce sont des centres évalués sur la base des
bénéfices dégagés. Leurs responsables maîtrisent donc à la fois le
chiffre d'affaires et les coûts et sont donc évalués sur la
différence entre les deux, c'est à dire, le profit (exemple : une
usine ou une succursale).
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IV‐2‐ Les différents types de centres de 
responsabilité
• Les centres d'investissement : ce sont des centres de profit
où le responsable dispose d'un degré supérieur
d'autonomie et de responsabilité pour réaliser des
investissements ou cessions d'actifs (exemple : une filiale,
une division). La performance de ces centres est appréciée
sur la base de la rentabilité des capitaux investis (le retour Chapitre 1 : Coûts standards ou préétablis 
sur investissement : ROI).

37 38

Introduction
La méthode des coûts complets, la méthode des coûts variables et la
méthode de l’imputation rationnelle permettent de calculer des coûts a
posteriori pour analyser les résultats passés de l’entreprise par secteur
d’activité et suivre leur évolution dans le temps.
Pour préparer une décision, une analyse des coûts constatés ne suffit
pas. Ceux‐ci doivent être rationalisés. Rationaliser un coût consiste à
établir des normes d’utilisation et d’évaluation des facteurs de
production. Ces normes sont appelées standards.
Introduction
• L’existence de ces standards permet de réaliser un contrôle,
dans la mesure où celui-ci ne peut se faire que s’il y a
comparaison entre une norme de coût prédéfinie et un coût
réellement supporté. Les standards permettent aussi de
maîtriser l’action, qui suppose que les coûts constatés dans les
différents départements soient mis en relation avec des étalons
de mesure : les coûts standards.

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1.Définition
Les coûts préétablis sont des coûts calculés avant la
réalisation des événements qui les engendrent. Ce sont des
coûts de référence qui serviront, le moment venu, de normes,
d’objectifs ou de simples prévisions. C’est un coût évalué a
priori soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit
pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.
Les coûts standards, au sens strict, représentent des coûts
préétablis calculés à partir d'une analyse technique et
économique du produit ou service considéré. Tout coût standard
nécessite la détermination de deux éléments :
41
1.Définition
• En effet, les coûts préétablis peuvent être déterminés de
diverses manières et, suivant les cas, leur appellation change :
on parle de :
- Coût budgété : lorsque les coûts prévisionnels sont établis
dans le cadre des budgets d’exploitation établis à l’avance et
qui pourront servir de référence.
- Coût moyen prévisionnel : lorsque les éléments des coûts
préétablis sont dégagés des périodes comptables antérieures.
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1.Définition
- La nature et les quantités standard de matières et autres
facteurs de production à utiliser : cette évaluation est faite par
le bureau des méthodes ou ce qui en tient lieu (les équipes de
production/ fabrication) ;
- Les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités : pour
ce qui concerne les matières, c'est en général au service des
achats que ce travail est confié. L’évaluation des coûts
standard unitaires des autres facteurs de production (main-
d’œuvre directe, charges indirectes transitant par des centres
d'analyse) nécessite une analyse détaillée des informations
fournies par la comptabilité financière. 42
1.Définition
• Le choix du type de coût dépend des produits et de
l’organisation générale de la gestion prévisionnelle.
• En conclusion, seront appelés standards tous les coûts
prévisionnels obtenus suite à l’étude technique du produit et qui
servent à l’élaboration des prévisions ou des budgets.
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2. Nature des standards : 2. Nature des standards :
Standard parfait  Standard parfait 
Dans la vision du standard parfait, les normes sont définies • Cette approche s’est, en fait, révélée très démotivante
comme des rendements idéaux. Toutes les pertes de lorsqu’elle a été mise en œuvre dans les entreprises. C’est
rendements comme les rebuts, les temps de pause, les temps de pourquoi il lui a été préféré celle du standard accessible.
panne sont négligés dans l’établissement du standard.

Le rendement se définit ici comme une quantité de facteurs

de production pour une unité de produit. Celui-ci est donc
une référence jamais atteinte mais qui doit, dans cette
conception, pousser les hommes à toujours mieux faire.
45 46

3. Détermination des coûts 
2. Nature des standards :
préétablis/standard
Standard accessible Nature de 
Composante Méthode de calcul du coût préétabli
• Le standard est conçu comme une référence moyenne incluant des charges
temps normaux de pause ou de panne et tenant compte des Matières Quantité préétablie X Coût unitaire préétabli
possibilités réelles des opérateurs. Charges 
directes Main‐d’œuvre 
• Dans ce cas, il joue pleinement son rôle de consommation des directe (MOD)
Temps préétabli (en heures) X Taux horaire préétabli
inputs dans les conditions « normales » de fabrication.
Nombre préétabli d’unités d’œuvre (UO) X Coût préétabli 
• L’expérience a montré que le standard est une norme sur laquelle
de l’UO
la main-d’œuvre a tendance à ajuster son rendement. Il ne faut Charges 
donc par qu’il soit trop facilement accessible car il va alors à Centre d’analyse Ou :
indirectes
l’encontre de son objectif premier : inciter à la productivité. Valeur préétablie de l’assiette de frais X Taux préétabli de 
l’assiette de frais
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4. Elaboration des coûts préétablis
A‐ Détermination des quantités préétablies  A‐ Détermination des quantités préétablies
Problèmes techniques
Les services des méthodes vont établir une nomenclature
indiquant toutes les matières et tous les composants
nécessaires. Ils vont notamment tenir compte de l'existence de
déchets et rebuts.
• Exemple N° 1
• Pour la fabrication d'une pièce métallique, les services techniques
ont calculé que le produit fini comprend 302,4 g de métal.
• Sachant que la découpe entraîne des chutes de 20 %, il faudra
approvisionner: 302.4/0.8 (1-0.2) = 378 g du métal.
49
4. Elaboration des coûts préétablis
 
Problèmes Comptable
• La quantité unitaire : la quantité préétablie de matière par
produit résulte directement de la nomenclature décrivant la
consommation des matières nécessaires à la fabrication des
objets. Elle est mise à jour par le bureau des méthodes à
chaque changement technique ;
• Exemple N° 2
• Les services techniques ont estimé à 3 kg de matière M la
quantité à incorporer « normalement » dans une pièce P.
50

4. Elaboration des coûts préétablis 4. Elaboration des coûts préétablis
A‐ Détermination des quantités préétablies  A‐ Détermination des quantités préétablies 
Problèmes Comptable Problèmes Comptable
La quantité totale : la nature de la quantité totale est plus • Exemple N°2 (suite) :
difficile à cerner. La quantité totale préétablie d'un facteur de
production ne peut être évaluée que par rapport à un niveau de • Si la production prévue est de 2 500 P, la quantité préétablie
production défini. Ce niveau de production dépend de l'analyse q pour la production prévue est égale à :
u e l'on entend mener : la quantité préétablie correspondant à la • 2 500 X 3 kg = 7 500 kg de M.
production prévue peut être calculée rapidement, mais ne
permet pas d'analyser pertinemment les différences existant • Si la production effective est de 2350 P, la quantité préétablie
avec les quantités réellement consommées alors que la quantité pour la production constatée est égale à :
préétablie correspondant à la production réelle, plus pertinente • 2 350 X 3 kg = 7050 kg de M
en termes d'analyse, ne peut être calculée qu'a posteriori.
51 52

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4. Elaboration des coûts préétablis
B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis de la main‐d’œuvre directe
• Ces standards sont élaborés par le bureau des méthodes sur
la base d'une analyse complète du travail à effectuer. En
particulier, le calcul du temps théorique nécessaire (ou temps
alloué) peut se faire par chronométrage ou en utilisant des
tables. Le temps standard est alors obtenu en ajoutant au
temps ci-dessus un temps de mise en train et un temps de
relâche (tous deux étant des temps non directement productifs,
c'est-à-dire ne correspondant pas à l'exécution d'une action de
production).
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4. Elaboration des coûts préétablis
B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis de la main‐d’œuvre directe: Calcul du taux de rémunération  B‐
• Exemple N° 3
• Un ouvrier, compte tenu de la législation actuelle, doit environ 2 288
heures de présence annuelle. Les salaires versés et les charges sociales
représentent, pour cet ouvrier, une charge annuelle de 20 398 DH. Bien
que ce coût soit fixe par nature, nous serons amenés à le considérer
comme variable, c'est-à-dire proportionnel au temps de travail. Par
ailleurs, les services techniques indiquent que 20 % du temps de
présence est improductif.
• L'ouvrier fournira donc : 2 288 H x 0,8 = 1 831 (arrondi) heures
productives, et le coût horaire standard vaudra : 20 398/1 831 = 11,15
(arrondi) DH
• Toute production pourra être valorisée à l'aide de ce coût. Si une pièce
nécessite un temps alloué de 2,5 heures de travail de cet ouvrier, il faudra
incorporer dans son coût préétabli : 2,5 H x 11,15 DH = 27,88 (Arrondi) 55
DH de charge préétablie de main-d'œuvre.
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4. Elaboration des coûts préétablis
B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis de la main‐d’œuvre directe: Calcul du taux de rémunération 
• Le problème est le suivant : nous voulons, dans la méthode des
coûts préétablis, pouvoir valoriser très rapidement les flux et,
par exemple, pouvoir connaître le coût de la main-d'œuvre
attaché à un produit par une simple multiplication (temps
passé x coût standard de l'heure). Le coût standard de l'heure,
pour une catégorie de personnel donnée, dépendra du montant
des charges de personnel relatives à cette catégorie ainsi que
du rapport existant entre temps productif et temps payé.
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4. Elaboration des coûts préétablis
Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis des unités d’œuvre : Particularité
• La détermination de ces coûts pose un problème spécifique car
les coûts des centres de travail contiennent des charges fixes et
des charges variables.
• Comme vous avez étudié en comptabilité analytique et/ou
contrôle de gestion en étudiant l'imputation rationnelle des
charges fixes, le coût unitaire varie, dans une telle hypothèse,
en fonction du taux d'absorption des charges fixes.
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4. Elaboration des coûts préétablis 4. Elaboration des coûts préétablis
B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis des unités d’œuvre : Particularité Coûts préétablis des unités d’œuvre : Particularité
• Le coût préétabli des unités d'œuvre (ou le taux préétabli de • Le coût unitaire préétabli de l'unité d'œuvre est alors égal à :
frais) résulte de la détermination préalable - et faite de façon
prévisionnelle - d'un budget standard des charges du centre de Cp = Budget standard/Activité normale
travail considéré défini conjointement par:
- La production normale à obtenir dans ce centre, exprimée en
quantités produites ;
- L’activité normale à fournir pour obtenir cette production,
exprimée en nombre d'unités d'œuvre (ou en valeur de
l'assiette de frais).
57 58

4. Elaboration des coûts préétablis 4. Elaboration des coûts préétablis
B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis des unités d’œuvre : Budget standard (ou normal) Coûts préétablis des unités d’œuvre : Budget standard (ou normal)
• Le budget standard (comme tout budget de centre d'analyse de Notons que:
charges indirectes) comprend : - BS : budget standard ;
- Des charges variables proportionnelles à l'activité (ex. : l'eau, le - Cp : Coût préétabli de l’unité d’œuvre ;
gaz, l'électricité, les matières consumables). Il sera donc possible de - CVp : Coût variable unitaire préétabli ;
calculer un coût variable unitaire préétabli représentant le montant - CFp : Coût fixe préétabli ;
des charges variables « attachées » à chaque unité d’œuvre ;
- qp : Nombre d’unité d’œuvre (activité) préétabli par produit ;
- Des charges fixes représentant la structure du centre dont la - Nn : Production normale
présence, entre certaines limites, est indépendante de l'activité (ex.
• Nous pouvons écrire alors :
: l’amortissement du matériel). Il sera donc possible de dégager
un coût fixe préétabli. • BS = (CVp X Nn qp) + CFp
59 60

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4. Elaboration des coûts préétablis 4. Elaboration des coûts préétablis
B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis des unités d’œuvre : Budget standard (ou normal) Coûts préétablis des unités d’œuvre : Budget standard (ou normal)
• Donc : • Exemple N° 4
• Cp = BS/Activité normale • Le budget d'un centre de fabrication est ainsi prévu pour une
• = [(CVp X Nn qp) + CFp]/ (Nn qp) activité mensuelle normale de 10 000 heures de main-d’œuvre :
• Cp = CVp + [CFp/ (Nn qp)]
• Le coût préétabli de l'unité d'œuvre résulte de la somme du
coût variable unitaire préétabli (indépendant du niveau
d'activité) et du coût fixe unitaire préétabli calculé sur la base
de l'activité normale.
61 62

4. Elaboration des coûts préétablis 5. Budget flexible (ou coût budgété)
B‐ Détermination des coûts unitaires préétablis
Coûts préétablis des unités d’œuvre : Budget standard (ou normal) Définition
• Exemple N° 4 (suite) • Le budget flexible (BF) est un budget standard établi pour
Types de coûts en KD divers niveaux d'activité à partir d'un modèle de
Total Charges fixes Charges variables
comportement des charges.
Charges de personnel 360 360
Entretien 120 70 50 • L'objectif est de prévoir le coût total d'un centre de travail
Petit outillage 140 40 100
Energie  160 10 150 sous plusieurs hypothèses d'activité possibles.
Amortissement 420 420
• Pour rappel, les charges qui sont variables globalement
Total BS en KDH 1 200 900 300
deviennent fixes unitairement. C’est l’inverse qui se produit
Activité normale (en heures) 10 000
pour les charges fixes (à l’intérieur d’un palier).
Coût préétabli de l’UO (en DH) 120 90 30 63 64

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5. Budget flexible (ou coût budgété) 5. Budget flexible (ou coût budgété)

Définition Définition
• Le montant des charges fixes totales correspond aux charges fixes
• En reprenant la formule donnant le montant du budget préétablies normales pour tous les niveaux d'activité appartenant à
standard, la valeur du budget flexible (BF) est obtenue en une structure de production donnée. Un changement de structure
faisant varier l'activité (x) : peut cependant amener une modification des charges fixes
préétablies. De façon générale, le budget flexible est une fonction de
• BF = (CVp X x )+ CFp l'activité (x) de la forme :
• BF (ou f(x)) = ax + b
• Où
- a représente le coût variable unitaire préétabli
- b : représente les charges fixes préétablies totales.
65 66

5. Budget flexible (ou coût budgété) 5. Budget flexible (ou coût budgété)

Exemple 4 (suite) Exemple 4 (suite)
• En reprenant les données précédentes, on obtient l’équation
suivante du budget flexible : Activités (en heures) 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000
• BF = 30 x + 900 000 DH (900 KDH)
• En supposant que cette équation est correcte à l'intérieur d'un Charges fixes 750 900 900 900 1 040
palier d'activité allant de 8 000 à 12 000 heures, que le
Charges variables 180 240 300 360 420
montant des charges fixes ne serait que de 750 000 DH pour
des activités inférieures et qu'il serait de 1 040 000 DH pour
des activités supérieures, il est possible d'établir les budgets Budget (CF+CV) 930 1 140 1 200 1 260 1 460
flexibles suivants (en kDH):
67 68

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5. Budget flexible (ou coût budgété) 5. Budget flexible (ou coût budgété)
(1) 530 000 DH / 5 000 H = 106 DH
(2) 105 000 DH / 5 000 H = 21 DH

Exemple 5 (3) 425 000 DH / 5 000 H = 85 DH

Exemple 5: Annexe 1 :
• Le budget d'un centre de production (fabrication) est ainsi • Types de coûts  Total Charges var Charges fixes
prévu pour une activité mensuelle normale de 5 000 heures Salaire 180 000 180 000
comporte les éléments présentés dans l’annexe 1. Energie  80 000 75 000 5 000
• Présenter le budget flexible du centre de production quand le Amortissement 210 000 210 000
niveau d’activité est de 2 500 H, 5 000 H, 7 500 H et 10 000 H Entretien 60 000 30 000 30 000
sachant que les charges fixes sont de 425 000 pour les deux
Total BS en DH 530 000 105 000 425 000
premiers niveaux (bas) et de 500 000 pour les niveaux élevés.
Activité normale (en heures) 5 000 H
Coût préétabli de l’UO (en DH) 106(1) 21(2) 85(3)
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5. Budget flexible (ou coût budgété)
Exemple 5: Budget flexible
Activités (en heures) 2 500 5 000 7 500 10 000

Charges variables 52 500(1) 105 000 157 500 210 000

Charges fixes  425 000 425 000 500 000(2) 500 000

Budget (CF+CV) 477 500 530 000 657 500 710 000

(1) 2 500 H X 21 DH = 52 500 DH

(2) Voir énoncé

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