01/07/2022

Définition du contrôle de gestion

Chapitre 1 - Aspects théoriques sur le Deux sens du mot contrôle :

Contrôle de Gestion

Maîtriser par des

Vérifier les résultats
actions correctives

Le contrôle est lié à : la structure organisationnelle, aux

processus informels et aux processus formels

Plan du Chapitre Définition du contrôle de gestion

 Définition du contrôle de gestion

 Le processus de contrôle ;
 Contrôle et Contrôleur ;
 L’objet du contrôle : la performance ;
 Les dimensions du contrôle de Gestion ;
 La fonction contrôle de gestion et les autres fonctions de
l’entreprise ;
 Les principaux outils du contrôle de gestion ;
C’est le processus par lequel les managers
s’assurent que les ressources son obtenues et
utilisées avec efficacité, efficience et pertinence
conformément aux objectifs de l’organisation, et
que les actions en cours vont bien dans le sens de la
stratégie définie
(Anthony R., J. Dearden,1976 : “Management Control
Systems”; Homewood, III, Irwin, , p. 6-7)

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1
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Définition du contrôle de gestion

Le processus de contrôle

Planification

 Le contrôle formel : C’est le contrôle par les résultats

Révision des
Action objectifs
 Le contrôle informel : C’est le contrôle clanique, le
Décision
contrôle social ou encore le contrôle par la culture. correctives

Suivi des
réalisation

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Définition du contrôle de gestion

Contrôle et Contrôleur

Plusieurs concepts de base

 Ne pas confondre contrôle de gestion et mission du

 Un processus ;
contrôleur de gestion
 L’intervention des managers ;  La démarche du contrôle est l’une des dimensions du métier

 Les ressources de l’entreprise ;

 L’efficacité (Atteinte des objectifs), l’efficience (moindre de
ressources), la pertinence (adéquation, objectifs /moyens
);
 Les objectifs de l’organisation ;
 La conformité avec la stratégie définie ;
 Le pilotage des performances.
du manager
 La démarche du contrôle concerne les dirigeants ainsi que
tout manager ayant un certain niveau d’autonomie, quel que
soit son niveau hiérarchique
 Ces managers étant responsables de la performance de leur
activité, ils doivent disposer d’outils de pilotage leur
permettant de maîtriser celle-ci

10 12

2

Contrôle et contrôleur
 Le contrôleur de gestion (service fonctionnel) : permet de
faciliter la mise ne œuvre de la démarche de contrôle par les
managers et les responsables opérationnels
 C’est un rôle d’assistance aux autres responsables
 Nécessite des compétences particulières (qualité humaines
et pédagogiques, bonne connaissance du métier de
l’entreprise
 La fonction contrôle dépasse donc largement les
attributions du contrôleur de gestion
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L’objet du contrôle : la performance
 Contrôler les activités et non pas les hommes ;
 Le véritable objet du contrôle est la performance: faire en
sorte que les objectifs de performance attendus soient
atteints ;
 Les risques liés à la maîtrise de la performance rendent
nécessaire la démarche de contrôle
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L’objet du contrôle : la performance
 La démarche de contrôle est utile même pour les petites
entreprise et entreprises individuelles : peut être effectué
par le dirigeant lui même ou couplé avec d’autres fonctions
;
 Tant que les risques liés à la performance et
l’environnement existe, il est nécessaire de contrôler
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L’objet du contrôle : la performance
 La démarche de contrôle est utile même pour les petites
entreprise et entreprises individuelles : peut être effectué
par le dirigeant lui même ou couplé avec d’autres fonctions ;
 Tant que les risques liés à la performance et
l’environnement existe, il est nécessaire de contrôler.
16
3

Les deux dimensions du contrôle
 Le contrôle opérationnel (pilotage par les entités) :
autocontrôle par les responsables opérationnels
(élaboration et suivi des plans d’action);
 Le contrôle hiérarchique (pilotage par la
hiérarchie) : effectué par l’instance délégante
(direction générale, etc.). Contrôle par la définition des
objectifs et leur suivi grâce au reporting.
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La fonction contrôle de gestion et les autres
fonctions de l’entreprise
 Contrôle de gestion et finance: deux fonctions
complémentaires
 Le contrôle de gestion fournit des indicateurs plus
opérationnels pour compléter l’évaluation de la
performance financière menée par les financiers
 L’étude des décisions d’investissement est menée
conjointement par le contrôle de gestion et la finance
(prévision des FNT)
La démarche prévisionnelle menée par le contrôle de
gestion influence la communication financière de
l’entreprise
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La fonction contrôle de gestion et les autres
fonctions de l’entreprise
 Contrôle de gestion et comptabilité : deux fonctions
complémentaires
 la comptabilité financière fournit au contrôle de
gestion les informations nécessaires pour réaliser une
comptabilité de gestion et pour établir une
comparaison entre les prévisions et les réalisations
 Les normes IFRS (notamment l’IAS 14) oblige les
entreprises à communiquer des informations par
secteurs d’activité et par zone géographique. Le
contrôle de gestion s’intéresse à fournir des
informations de performances pour les différents
métiers de l’entreprise
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La fonction contrôle de gestion et les autres fonctions
de l’entreprise
 Contrôle de gestion et audit : les frontières entre le
contrôleur de gestion et l’auditeur opérationnel n’est pas
claire
Dans certaines entreprise, l’auditeur opérationnel peut
assurer une des missions du contrôleur de gestion
La mission d’audit a un caractère ponctuel, contrairement
la fonction contrôle de gestion qui a un caractère permanent
(Exemple : animer de manière permanente les outils et les
procédure; participer régulièrement à l’amélioration des
performances)
20
4

La fonction contrôle de gestion et les autres fonctions
de l’entreprise
 Contrôle de gestion et marketing :
 Le contrôle de gestion fournit les informations
nécessaires sur les coûts pour l’établissement des prix de
vente
Le contrôle de gestion mesure la performance des
actions marketing : volume, valeur, marge par produit ou
par circuit de distribution
 Assister le service marketing dans l’élaboration de ses
prévisions
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La fonction contrôle de gestion et les autres fonctions
de l’entreprise
 Contrôle de gestion et GRH :
 Le contrôle de gestion mesure la performance des
activités de l’entreprise et des responsables de ces
activités ;
 Le contrôle de gestion fournit des indicateurs pour le
pilotage des ressources humaines (taux de rotation,
pourcentage de personnel intérimaire)
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Les principaux outils du contrôle de gestion
 Au niveau de la direction générale :
 Le tableau de bord stratégique : Exemple (Balanced
Scorecard);
 Contrôle des budgets consolidés ;
 Reporting : Ensemble d’information sur les performances
de l’entreprise, agrégées et analysées à chaque échelon de
la hiérarchie ;
 Etude des investissements
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Les principaux outils du contrôle de gestion
 Au niveau d’une entité:
 Calcul et analyse stratégique des coûts : méthode des coûts
complets, méthode des coûts partiels ;
 Gestion et contrôle budgétaire ;
 Le tableau de bord des responsables ;
 Etude des investissements ;
 Les prix de cession interne.
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Chapitre 2 - Centres de responsabilité et prix de

cessions internes
Notion de centres de responsabilité

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Plan du Chapitre Définition d’un centre de responsabilité

 Notion de centres de responsabilité ;

 C’est un groupe d’acteurs de l’entreprise regroupés
 Les objectifs de la fixation de prix de cessions internes ; autour d’un responsable, auquel des moyens sont
octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné
 Les conséquences stratégiques de la fixation des prix de cessions
Dispose des
internes ; A des objectifs
moyens

 Mise en application des méthodes de calcul des prix de cessions

Centre de responsabilité
internes ;

 Illustrations Fournit un
résultat

26 28

6

Centre de responsabilité et mesure de la
performance
 Il est doté d’un système de mesure de la performance qui
renseigne la direction générale sur :
 Les réalisations par rapport à l’objectif assigné
 De la consommation des ressources
 D’autres indicateurs de performance
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Typologie des centres de responsabilité
 Centre de coûts
 Centre de dépenses discrétionnaires
 Centre de recettes
 Centre de profit
 Centre d’investissement
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Typologie des CR : Centre de coûts
 A pour mission de fournir des prestations aux autres
centres au moindre coût, dans les délais et pour un
niveau de qualité donnés
 Indicateurs de performance utilisés : coût (coût de
production, taille de lot économique, niveau des stocks);
qualité (taux de rebut, taux de panne, critère de
qualité); délai (délai de réponse à la demande)
 Exemples : Atelier de fabrication de biens (coûts des
matières, coût de personnel, énergie, entretien, coûts
directs, frais généraux)
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Typologie des CR : Centre de dépenses
discrétionnaires
 Pour les services fonctionnels dont la mission est d’aider une
activité opérationnelle, un centre de coût discrétionnaire est
créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l’opération ;
 Ce centre est créé lorsqu’il n’est pas possible de rattacher le
service directement à un output identifiable ;
 Exemple : service administratif (coût de personnel, coût
informatique, consommations externes, coûts directs, frais
généraux)
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7
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Typologie des CR : Centre de recette Typologie des CR : Centre d’investissement

 L’objectif de ce centre est de dégager la meilleure rentabilité

 L’unité doit maximiser le chiffre d’affaire (ou les ventes) du produit
possible des capitaux investis tout en réalisant un profit
ou de l’activité visée ;
 Le responsable dispose d’une délégation de pouvoirs élargie
 Les responsables de ces centres doivent avoir la possibilité d’agir
 Moyens d’action : capital, investissement, coût
sur l’ensemble des éléments de négociation commerciale tels que
 Indicateurs de performance : bénéfice/actif, taux interne de
les prix de vente, les remises et les délais de paiement ;
rentabilité, valeur actuelle nette, niveau de cash flow, ratio
 Indicateurs de performance : CA réalisé, taux de remise, délai de
d’endettement, etc.
paiement accordé, nombre de visite effectué aux clients, etc.
 Exemple : filiale d’une entreprise

33 35

Typologie des CR : Centre de profit Nature de la mission du centre

 L’objectif de ce centre est de maximiser le résultat et la marge,

Nature de la mission Type de centre Niveau de la structure
c’est-à-dire il cherche à améliorer les recettes des produits
Usines, ateliers ou
vendus et de minimiser les coûts de ces mêmes produits Production Centre de coût
magasin de stockage
 Le responsable d’un véritable centre de profit doit disposer Centre de dépenses
d’une délégation de pouvoir sur l’amont et sur l’aval (action Service rendu Services administratifs
discrétionnaires
sur les coûts, investissements, sélection des clients) Vente Centre de recette Services commerciaux
 Indicateurs de performance : résultat net, soldes Résultat Centre de profit Usines, établissements
intermédiaires de gestion, taux de marge, ratio de rentabilité Rentabilité des capitaux
Centre d’investissement Filiales
du capital investi investis
 Exemple : division d’une grande entreprise

34 36

8

Hiérarchie entre les centres
Centre de
rentabilité
Centre de profit
Centre de coût
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TABLEAU DE SYNTHESE
Nature du centre Caractéristiques
de responsabilité
Activité au moindre coût,
Centre de coût respect de la qualité et des
délais Le centre n’est pas
responsable du niveau
d’activité.
Centre de dépenses
Centre de discrétionnaires Pas
dépenses d’objectifs prédéfinis
discrétionnaire Respect du budget
Qualité de service
Centre de Maximiser le chiffre
recettes d’affaires Minimiser les
frais de distribution
Centre de Profit
Responsabilité globale :
chiffre d’affaires et
consommations Peu de
marge de manœuvre
Centre Responsabilité globale de
d’investissement la rentabilité des moyens
ou de rentabilité financiers
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Centre de
dépenses
discrétionnaires
Critères et
indicateurs
Quantité produite Coût
unitaire de l’unité Production, fabrication
d’œuvre Coût du
produit Qualité Délai
Coût total du centre
Qualité du service
Délai de traitement
Montant et structure du Vente ou chiffre
chiffre d’affaires Coûts
spécifiques
Marge Efficience des
moyens utilisés Qualité
Respect des délais
Vision globale de Rentabilité des capitaux
l’efficience
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Notion de prix de cessions internes
 Définition : Le prix de cession interne (PCI) est un prix auquel
un centre de responsabilité d’une entreprise vend ses biens
(ou ses services) à un autre centre de responsabilité de cette
même entreprise. Il s’agit de reconstituer des relations
client/fournisseur à l’intérieur de l’entreprise. Cela doit
permettre d’évaluer la performance de chaque centre et de le
motiver (ainsi que de le contrôler…), l’objectif final étant de
maximiser le résultat global de l’entreprise.
Centre de chiffre
d’affaires
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Les objectifs de la fixation de prix de cessions
internes
Missions Niveaux dans la
structure
Usine Atelier Magasin
de stockage ou dépôt
Services administratifs,  Pourquoi fixer des prix de cession internes ?
Service rendu services comptables,
contrôle de gestion
Services commerciaux
d’affaires Rayons  Quels sont les avantages et les inconvénients des prix
Résultat
Usine, unité,
établissement, magasin
de cession internes ?
investis Filiales
40
9

Pourquoi fixer des prix de cession internes ?
 Le rôle des prix de cessions internes est :
 D’évaluer les performances des divisions ;
 De faire converger les objectifs des divisions vers ceux
de l’entreprise ;
 Dynamiser, contrôler et évaluer les performances des
dirigeants ;
41
Avantages et inconvénients des prix de cession internes ?
Avantages
Les prix de cession fixés par rapport aux
centres de l’entreprise est neutre vis a vis du
résultat.
Il permet d’évaluer les performances des
divisions
Il permet de faire converger les intérêts des
divisions vers ceux de l’entreprise.
42
Les conséquences stratégiques de la fixation des
43
Les conséquences stratégiques de la fixation des prix de cessions
Inconvénients
Cependant, le résultat sera différent suivant les
différents Centres. Cela peut entraîner des tensions
et des rapports de force entre centres (au détriment
de la coopération). Cela peut également introduire
des divergences entre l’intérêt d’un centre et
l’intérêt de l’entreprise.
L’élaboration d’un système de prix de cession
internes a un coût pour le déterminer il faut faire
intervenir différents acteurs dans l’entreprise .
Le choix des prix de cession internes peut entraîner
des transferts de responsabilités. En effet, certaines
divisions seront plus ou moins autonomes et vont
moins « communiquer » avec les autres divisions, ce
qui est contraire aux objectifs de l’entreprise.
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prix de cessions internes
 Le mode fixation d’un prix de cession interne peut avoir des
conséquences sur la stratégie de l’entreprise :
 Si un centre de responsabilité fonctionne comme une
entreprise à part entière, il va analyser la proposition de prix
proposé par un autre centre ;
 Un centre de responsabilité va soit décider d’acheter un
produit et favoriser l’internalisation de l’activité, soit il va
décider d’acheter son produit à l’extérieur si le prix de cession
est plus faible sur le marché.
internes
-Remarque 1 : Lorsque le prix de cession interne est fixé entre deux filiales qui
sont localisées dans deux pays différents, nous parlerons de prix de transfert ;
-Remarque 2 : Le prix de cession entre une maison-mère et sa filiale étrangère,
n'étant pas des prix de marché et n'obéissant donc pas à la loi de l'offre et de la
demande, permettent « à une entreprise de jouer sur la localisation de ses profits, et
à l'occasion de tirer profit des différences de fiscalité d'une région ou d'un pays à un
autre. » ;
-Remarque 3 : Le prix de transfert entre un centre de profit d’une multinationale
située dans un paradis fiscal (ou dans un pays imposant plus faiblement les
bénéfices) et un autre centre de profit sera fixé arbitrairement, puis enregistré en
comptabilité, de manière à maximiser le bénéfice réalisé dans le paradis fiscal.
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Modalités de calcul

 Deux modalités de calcul existent :

Calcul des Prix de Cessions Internes 1)-La référence au marché : les PCI introduisent le marché à
(PCI) l’intérieur de l’entreprise. la référence à un prix de marché
semble être l’approche la plus logique. Elle permet la
comparaison des résultats des centres avec ceux des
entreprises externes fournissant le même type de prestation

45 47

Définition de PCI Modalités de calcul

 C’est le prix qui valorise les transferts entre les centres de

responsabilité « vendeurs » et les centres « acheteurs »
2)-La référence aux coûts : le prix est déterminé en ajoutant
une marge à un coût. Cette modalité est utilisée lorsqu’il
Direction générale
n’existe pas un marché correspondants aux prestations
Prix de cession
interne internes ou lorsqu’il existe un marché mais celui-ci n’est pas
Ventes
Achats Centre vendeur Centre acheteur externes suffisamment concurrentiel et ne peut pas servir de base à la
externes (centre de profit) (centre de profit) (Marché
Cessions
internes final) fixation des prix de cession. On peut utiliser par exemple le
coût complet réel ou standard.
Ventes externes Achats externes

46 48

11

Modalités de Calcul
 Le coût complet réel : Il répercute l’efficience ou
l’inefficience du centre vendeur au centre acheteur sans
que ce dernier en soi responsable. De plus le centre
acheteur ne connaît pas à l’avance le prix qui va lui être
facturé car il faut laisser le temps au centre fournisseur de
calculer ses coûts. Dans ce cas le PCI ne peut servir d’outil
d’aide à la décision (acheter en interne ou à l’extérieur)
 Coût complet standard : la fixation des standards pose le
problème de la fréquence de révision de ceux-ci :
49
Modalités de calcul
 Lorsque les standards ne sont pas révisés assez souvent, le
centre vendeur conserve ses avantages acquis et toute
amélioration de son efficience (exemple : productivité) lui
procurera un profit supplémentaire
 Lorsque les standards sont révisés trop souvent, le centre
vendeur ne conserve plus ses gains de productivité car il les
transfère au centre client. Dans ce cas on trouve les difficultés
évoqué dans le cas du coût complet réel
 Cette méthode peut provoquer des conflits. Surtout lorsque la
division acheteuse trouve le prix de cession trop élevé, elle peut être
amenée à refuser l’offre de la division vendeuse alors même que cette
cession améliorerait le résultat global de l’entreprise.
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Illustration
L’entreprise A est une grande entreprise spécialisée dans la
fabrication du mobilier de bureau. Elle dispose de plusieurs
usines. Pour fabriquer les sièges de bureau, elle fabrique des
armatures métalliques (pièce X) dans son usine située à
Casablanca. Une partie des armatures est transférée à l’usine
d’El Jadida pour la réalisation des sièges de bureau de
différents modèles. Le reste est vendu à des entreprises
externes
51
Illustration
Les éléments suivants sont relatifs à une production mensuelle :
 Usine de Casablanca (prestataire):
 Charges fixes : 900 000 Dh
 Charges variables de production : 100 Dh par pièce X
 Charges de distribution : 10% du chiffre d’affaires (sur les
ventes externes seulement)
 Capacité de production : 5 000 unités par mois
 Production et ventes du mois : 2 000 unités vendues à
l’extérieur à 350 Dh l’unité et 3 000 unités cédées à l’usine d’El
Jadida.
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Illustration

Les éléments suivants sont relatifs à une production mensuelle :

 Usine d’El Jadida (client):

 Capacité de production : 3 000 sièges de bureau, il faut une pièce X

pour chaque siège
 Lorsque les pièces X ne sont pas fournies par l’usine de Casablanca,
elles peuvent être achetées à l’extérieur au prix de 370 Dh
 Charges variables par siège (autres que les pièces X) : 200 Dh
 Charges fixes : 400 000 Dh
 Prix de vente : 1 500 Dh
 Ventes du mois : 2 500 unités

53

Illustration

1) Evaluation fondée sur le coût : le coût standard

complet ;
Calcul du coût de standard complet de la pièce X :
900 000
+ 100 = 280
5 000

2) Evaluation fondée sur le prix de marché ;

L’usine de Casablanca pourrait céder sa production à l’usine
d’El Jadida au même prix de marché déduction faite des
charges de distribution : 350 Dh – 35 = 315 Dh

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13