Contrôle de Gestion Stratégique - ENCG 2017 PDF

Plan du module
Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

ENCG Casablanca
Master CCA spécialisé
Chapitre introductif
CG, stratégie et organisation

CONTRÔLE DE GESTION STRATÉGIQUE
Démarche d’élaboration des TDB
Méthode OVAR
BSC
Animateur : Mr El-habib MACHHOURI
Cas pratiques
Année scolaire : 2016 - 2017
Quelques rappels
1 Chapitre introductif Le contrôle de gestion n’est pas ce que fait le

contrôleur de gestion
Contrôle de gestion # Inspection

5 6
Rappels des définitions du CG (1/4) Rappels des définitions du CG (2/4)
« Le processus par lequel les dirigeants de « Le contrôle de gestion est un processus destiné à
l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés motiver les responsables et à les inciter à exécuter
de manière efficace et efficiente pour atteindre les des activités contribuant à l’atteinte des objectifs
objectifs fixés » (Bescos et alii) de l’organisation » (R.N. Anthony 1965)
7 8
Rappels des définitions du CG (3/4) Rappels des définitions du CG (4/4)
«Le contrôle de gestion est le processus par lequel « Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers influencent d'autres membres de les dirigeants s’assurent que les ressources sont
l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies obtenues et utilisés avec efficience, efficacité et
de l'organisation » (R.N. Anthony 1998) pertinence, conformément aux objectifs de
l’organisation, et que les actions en cours vont
bien dans les sens de la stratégie définie » (M.
Gervais)
9 10
Rappels du processus du CG Rappels du processus du CG
11 12
Place du contrôle de ges0on dans le processus de

ges0on Le CG est un système d’incita0on
•  D’une relation d’agence vers une convergence des objectifs
•  Délégation => contrôle

•  Importance des sanctions/récompenses
3 niveaux de contrôle :
•  Le contrôle stratégique
•  Le contrôle de gestion
•  Le contrôle opérationnel
13 14
Evolution de la vision du CG Evolution de la vision du CG

•  D’une démarche classique … •  … vers une démarche interactive
▫  Evaluation principalement financière ; ▫  Contrôle stratégique et performance stratégique ;
▫  Le CG est au service de la stratégie (claire) ; ▫  Evaluation financière et non-financière ;
▫  Structures organisationnelles hiérarchiques ; ▫  Le CG est un acteur dans la définition et le
▫  Les systèmes de contrôle dits « diagnostic ». déploiement de la stratégie ;
▫  Structures organisationnelles horizontales ;
▫  Les systèmes de contrôle dits « interactifs » ;
▫  Des outils privilégiant l’anticipation et
l’adaptation.
15 16
Du CG au pilotage de la performance Du CG au pilotage de la performance

•  En langue française : •  La performance est :
▫  Au 19ème
siècle, la performance = résultats ▫  Individuelle
▫  Au 20 siècle, la performance = rendement
ème ▫  Collective
exceptionnel ▫  Globale
•  En langue anglaise :
▫  La performance = action + résultat + succès
(Bourguignon, 1995)
17 18
Du CG au pilotage de la performance Le triangle de la performance

La performance est donc définie « comme la
réalisation des objectifs organisationnels, quelles
que soient la nature et la variété de ces objectifs.
Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
(résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action)….»
•  Efficacité
•  Efficience
•  Pertinence
19
Nouvelles définitions du CG
« Une démarche permettant à une organisation de
clarifier ses objectifs de performance et d'en
piloter la réalisation progressive, en assurant la
convergence des actions engagées par les
2 Contrôle de gestion,
stratégie et organisation
différentes entités qui la composent » (F. Giraud)
Connaissance de la performance et modèle de

causalité
21 22
Contrôle de gestion, stratégie et organisation

Contrôle de gestion, stratégie et organisation
•  La mise en œuvre d’une démarche de contrôle de

gestion implique de définir le cadre stratégique
(moyen et objectifs) dans lequel s’inscrit l’action
des gestionnaires
•  CG => contrôler la mise en œuvre de la stratégie

au niveau opérationnel en fonction de
l’organisation adoptée # contrôle opérationnel
24
23
Stratégies délibérées vs stratégies émergentes
Le modèle de R. Simons (1995) : Les leviers de contrôle

q  Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut intervenir
dans la phase de formation de la stratégie
q  Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» :

rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et de mise en œuvre de Stratégie
la stratégie non réalisée
q  Quels leviers de contrôle : Stratégie

- Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser l apprentissage organisationnel, Stratégies émergentes réalisée
maintenir l aptitude au changement, identifier et former les stratégies
émergentes ?
- Pour maîtriser l amélioration continue des variables critiques de performance
sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées ?
Mintzberg (1998)
25 26
Pilotage de la performance Où pouvons

nous aller ?
•  Pour réussir son pilotage, toute entreprise doit

maîtriser et développer cinq compétences
majeures : Entreprise
Où sommes
▫  La capacité d’anticipation nous autorisés
Département
Division
Où avons nous
envie d’aller ?
▫  La capacité d’innovation à aller ? Unité de
gestion
▫  La capacité de réaction
▫  La capacité de fédération
▫  La capacité de communication
Où sommes
nous capables
d’aller ?
27 28
Pilotage de la performance Pilotage de la performance

•  Les préalables au système de pilotage : •  Les enjeux du système de pilotage :
▫  Mettre en place une organisation claire (cohésion et efficacité ▫  Le déphasage par rapport au système physique
générale =>rôles)
▫  L’inadéquation des informations formalisées
▫  Définir la structure décisionnelle qui associe à chaque décision
ses attributs (nature de la décision, son type, délai, risque, …) ▫  Les problèmes de fonctionnement des organisations
▫  Etablir un processus de planification (approche top-down) ▫  Les limitations du cerveau humain

29 30
Processus stratégiques et contrôle de gestion Stratégie - Définition

•  La planification stratégique ▫  La stratégie est l’engagement d’une organisation sur le
long terme visant à atteindre un ensemble d’avantages
compétitifs :
•  La mesure de la performance financière   A travers ses ressources et compétences ;
  Compte tenu d’un environnement changeant ;
  Dans le but de satisfaire les attentes des actionnaires et des
•  Vers un contrôle « stratégico-opérationnel » stakeholders.
31
32
Segmentation stratégique
Segmentation stratégique
Analyse environnement et
capacité de l’organisation
Mission Enumération des activités élémentaires
Analyse du portefeuille et
d activité vision Recherche des FCS de chaque activité
Synthèse du diagnostic
Formation des DAS
Formulation de la stratégie
33 34
Comment faire une segmentation stratégique ?

La segmentation stratégique
Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ? MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS
▫  Elle consiste à découper l’entreprise en unités Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes
homogènes sur les plans internes et externes.
è  Définir des Domaines d’Activité Stratégique Critères externes
• Clientèle Mêmes clients Clients différents
(DAS) • Marché pertinent Même marché Marchés différents
Distribution Même réseau Réseaux différents
= Sous-partie de l’organisation à laquelle il est
•
• Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents
possible d’allouer ou de retirer des ressources de
Critères internes
manière indépendante et qui correspond à une • Technologies Identiques Différentes
Compétences Identiques Différentes
combinaison spécifique de facteurs clés de succès •
• Synergies Fortes Faibles
• Structure de coûts Coûts partagés Coûts spécifiques
prépondérants prépondérants
33 34
35
36
Segmentation stratégique vs segmentation

Enumération des activités élémentaires marketing
Segmentation stratégique Segmentation marketing
But Révéler des synergies entre Adapter les produits aux clients, choisir les
Technologie Produit Client Activité activités, des opportunités cibles commerciales, définir les approches
d'acquisition ou de cession, et de distribution, de prix et de promotion.
permettre de délimiter les
processus d'allocation de
T1 P1 C1 (T1,P1,C1) ressources
Niveau d'analyse Toute ou partie de l'entreprise Un segment de marché
Horizon temporel Long Terme : affectée par le Court Terme : remis en question par les
progrès technologique, l'ouverture attentes des consommateurs.
(T2,P2,C2) ou la fermeture de marché,
T2 P2 C2 l'apparition de nouveaux
concurrents
Ex. (Peugeot) Véhicules de tourisme (vs Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet,
utilitaires, compétition, etc.) Finitions, 3 ou 5 portes…
T3 P3 C3 (T3,P3,C3)
35 36
38
37
Recherche des FCS Formation des DAS

Valeur Chaîne verticale FCS Qualité Coût RH RF
offre/ acheteur
DAS N°1 DAS N°2 DAS N°3
1 Conception
2 Logistique à
l entrée * *
3 Opération 1 * Triplets Triplets Triplets
4 Opération 2
5 Logistique à la
* *
6
sortie
Marketing
FCS FCS FCS
* * * *
7 Services * *
8 Management
37 38
40
39
Macro-environnement : Analyse PESTEL

Analyse de l environnement
E  Identifier les facteurs clés d évolution environnementale
et déterminer leur impact sur l industrie à laquelle
Macro - environnement : Analyse PESTEL appartient l entreprise
- Politique
- Economique E  L environnement est-il statique ?
- Socioculturel
- Technologique
E  Montre-t-il des signes de changement ? Et dans quelle
- Etc direction ?
Micro–environnement (immédiat à l entreprise) E  Est-il simple ou complexe à appréhender ?

- Attrait du secteur: Demande et offre
Réponses à synthétiser sur la base de certains critères
- Forces concurrentielles
- Positionnement concurrentiel concernant les différentes facettes du macro-
environnement
39 40
41 42
Macro-environnement : Analyse PESTEL Macro-environnement : Analyse PESTEL
Politique / Légal Economique
Impact sur le secteur Impact sur le secteur
Passé Présent Futur Passé Présent Futur
-  Loi sur les monopoles -  Cycle économique

-  Loi sur la protection de l environnement -  Taux d intérêt
-  Politique fiscale -  Evolution du PNB
-  Régulation du commerce extérieur -  Politique monétaire
-  Droit du travail -  Inflation
-  Stabilité gouvernementale -  chômage
-  etc -  Disponibilité et coût de l énergie
-  etc
41 42
43 44
Macro-environnement : Analyse PESTEL Macro-environnement : Analyse PESTEL
Socio - culturel Technologique

Impact sur le secteur Impact sur le secteur
Passé Présent Futur Passé Présent Futur
-  Démographie -  Dépenses publiques de R&D

-  Mobilité sociale -  Investissements public et privé sur la
-  Changement de mode de vie technologie
-  Consumérisme -  Nouvelles découvertes
-  Niveau d éducation -  Nouveaux développement
- etc -  Vitesse des transferts technologiques
-  Taux d obsolescence, etc.
43 44
45 46
Micro-environnement : Micro-environnement :
Attrait de l industrie : La demande Attrait de l industrie : La demande
quelle phase de cycle de vie?
Questions Réponses - ? +
les caractéristiques de la demande quel taux de croissance par
segment?
quelles quantités vendues? quelle évolution économique?
qui achète? quelle évolution démographique?
quelle évolution technologique?
Evaluation des
qui consomme?
qui prescrit? quelle évolution des attentes et des réponses selon
quand achète-t-on et consomme-t-on? Evaluation des goûts? quelles sont
réponses selon quelles quelle évolution des styles de vie? favorables ou
quelle saisonnalité?
à quelle périodicité? sont favorables ou quelle évolution des circuits de défavorables à
quel besoin? défavorables à distribution? l entreprise
quelle motivation? l entreprise quels nouveaux usages?
quel budget?
quelle position de pouvoir public?
quelle élasticité prix?
quelle sensibilité à la publicité, aux etc.….
promotions?
quelle fidélité aux marques, enseignes,
circuits? Questions Réponses - ? +
quels lieux d'achat?
quels circuits de distribution?
quels segment de marcé? 45 46
47 48
Attrait de l industrie : L’offre Attrait de l industrie : L’offre
Questions Réponses - ? +
capacité du secteur Questions Réponses - ? +
secteur: sous-capacité, sur- circuit de distribution
capacité?
concentration de la distribution?
Structure des coûts
importance des charges fixes/ concurrence entre circuit de distribution?
charges variables? accès aux circuits de distribution?
poids relatifs des coûts de matière, nombre de niveaux dans les circuits de
de main d'œuvre, de capital? distribution?
existence d'économie d'échelle? Evaluation des réponses cycle de vie des formules de distribution?
Evaluation des
importance de la valeur ajoutée?
selon quelles sont réponses selon quelles
existence d'effets d'expérience?
favorables ou financement du secteur sont favorables ou
économie du secteur
existence de barrières à l'entrée? défavorables à besoin de financement? défavorables à
caractère cyclique du besoin de l entreprise
degré de concentration des l entreprise
entreprises du secteur? financement?
degré d'intégration de la filière? sources de financement habituelles,
rôle des pouvoirs publics dans publiques?
l'économie du secteur?
technologie
répartition de la valeur ajoutée dans
le secteur? évolution technologique?
risque de ruptures technologiques?
impact sur la compétitivité?
47 48
49 50
Les forces concurrentielles Les forces concurrentielles
Nouveaux entrants
Force de l'intensié concurrentielle : pouvoirs /menaces
Les 5 forces de Rôle des Acteurs très faible faible moyenne forte très forte
Porter pouvoirs
Menace des Nouveaux
publics les fournisseurs 1 2 3 4 5
Pouvoir de négociation
entrants
les clients 1 2 3 4 5
Pouvoir de négociation
les concurrents 1 2 3 4 5
des clients
des fournisseurs
Concurrents du Secteur
rivalité entre les firmes Clients
les entrants potentiels 1 2 3 4 5
Fournisseurs
existantes
les substituts 1 2 3 4 5
syntèse de l'intensité très faible faible moyenne forte très forte
Menace des produits
ou des services substituables concurrentielle du ( 5-8) ( 9-12) ( 13-17) ( 18-21) ( 22-25)
secteur
Produits de remplacement
51 52
Micro-environnement Micro-environnement
Les forces concurrentielles - Hexagone sectoriel Positionnement concurrentiel
quelle est la stratégie du concurrent?
Concurrents directs
Menaces des 5
entrants potentiels conception de la concurrence
sur l'évolution de son entreprise?
sur l'évolution des concurrents et du
3 secteur?
Les capacités de la concurrence
forces et faiblesses fonctionnelles:
marketing?
1 4 production?
Pouvoir de 0,5 Pouvoirs de organisationnelles?
négociation des négociation des financières?
fournisseurs clients et humaines?
3 distributeurs capacités de croissance?
capacités de réaction rapide
capacités d'adaptation au
changement?
Pouvoir de l Etat Menaces des capacité de résistance?
produits de 51 52
substitution
53 54
Chaîne de valeur
Analyse interne E  Description des différentes étapes déterminant la capacité
d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant une offre valorisée par ses clients.
Analyse de la chaîne de valeur
E  Découpage de l entreprise entre toutes les activités de
Diagnostic par FCS réalisation d un produit depuis la confection jusqu au
SAV
E  Interdépendance des activités qui crée pour l entreprise de

Diagnostic par compétences de base
la valeur et de la marge
53
56
55

55
Chaîne de valeur :
Chaîne de valeur Fonction commerciale
Infrastructure et systèmes
E  Eléments à évaluer à travers des questions :
Gestion des RH §  La composition du portefeuille du produit
Fonctions de
soutien Développement technologique §  Diagnostic par produit : chiffre d affaires, volume, évolution, part
Achats de marché, nombre de clients, répartition géographique,
contribution aux bénéfices, ressources consommées,…;
Logistique Production Commercialisation Service §  Largeur de la gamme de produits ;
§  Opinion des clients sur la qualité de service;
§  Degré de fidélité de la clientèle ;
Comparaison avec la Fonctions primaires §  Degré de dépendance par rapport au nombre de clients ;
ü  Détecter les points faibles et les points forts propre
CV de l industrie ou à l entreprise
§  Efficacité de la force de vente ;
du principal §  Efficacité des actions promotionnelles et publicitaires.
ü  Mettre en évidence les activités qui crée un avantage
concurrent. compétitif et possibilité d externaliser les autres
57 58
Chaîne de valeur : Chaîne de valeur

Très Faible Moyen Fort Très
Fonction commerciale faible fort
Fonction production
1 2 3 4 5 E  Eléments à évaluer à travers des questions :
- Connaissance de ses marchés par §  Capacité de production relativement aux demandes du marché
l entreprise
§  Flexibilité de l appareil productif
- Performances de l entreprise sur ses
marchés §  Qualité et ancienneté des équipements, degré d avance technique
- Caractéristiques favorables de la par rapport aux concurrents
clientèle
§  Localisation des unités de production, pertinence stratégique ;
- Politique de produit
§  Procédé de fabrication utilisé
- Politique de prix
§  Niveau et structure des coûts, comparativement aux concurrents
- Organisation de la distribution
§  Degré d intégration verticale
- Politique de promotion/publicité
§  Disponibilité et coûts des approvisionnements
- Organisation marketing/commercial
§  Performance de la fonction production, en terme de qualité de
produits et de délai de fabrication
57
59 60
Chaîne de valeur
Chaîne de valeur Très Faible Moyen Fort Très Fonction financière
Fonction production faible fort
Très
1 2 3 4 5 Très faible Faible Moyen Fort
fort
- Adaptation du mode de production aux
exigences du marché 1 2 3 4 5
- Capacité de production en terme de
produits - Rentabilité
- Niveau de qualité
- Solvabilité
- Flexibilité
- Localisation des usines -  Endettement
- Savoir-faire technique de la main

d œuvre -  Flexibilité financière
- Maîtrise des coûts de production
- Etc
- Maîtrise des effets d expérience
59 60
61 62
Chaîne de valeur Chaîne de valeur

Ressources humaines Très
Faible Moyen Fort
Très Ressources humaines
faible fort Très Très
Faible Moyen Fort
1 2 3 4 5 faible fort
- Effectif du personnel 1 2 3 4 5
- Taux d encadrement - Gestion de l interface Marketing /
développement
-  Niveau de formation
- Capacité de recherche
-  Système de valeurs partagées
- Compétence des chercheurs
- Relations avec les représentants du
personnel - Patrimoine technologique
- Clarté et adhésion à la stratégie
- Réalisation en matière d innovation
- Niveau des salaires de processus
- Système de communication - Réalisation en matière de conception

de produits
61 62
63 64
Chaîne de valeur Analyse par FCS

Ressources humaines
Très Très
Faible Moyen Fort
faible fort E  Principe : formuler un diagnostic sur les seuls FCS de
1 2 3 4 5
l entreprise dans un secteur concurrentiel donné
- Valeur du système d information
- Structure des coûts

- Gestion des interfaces spécifiques E  Hypothèse : la réussite d une entreprise dépend d une
- Procédures administratives «formule stratégique» dont les composants sont peu
- Nombre de niveaux hiérarchiques nombreux, il suffit donc, dans une perspective stratégique
- Processus de prise de décision de faire porter son attention sur les compétences requises
- Flexibilité organisationnelle pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur
- Etc
63
65 66
Analyse par FCS Analyse par compétence de base

Exemple de FCS dans le secteur de la
restauration professionnelle E  Principe : Seule la possession des compétences
fondamentales ouvrira la voie vers des avantages
Très Très
Faible Moyen Fort concurrentiels qui permettront à l entreprise d atteindre
faible fort
1 2 3 4 5 ses objectifs
- Localisation
- Rapport qualité/prix E  Méthode : Passer au crible les compétences fondamentales
- Cadre de l entreprise, à les juger, à envisager les possibilités
- Accueil d amélioration et/ou d acquisition externe
- Rapidité du service
A B
65 66
67
68
Analyse par compétence de base

Très Très
Les matrices
Faible Moyen Fort
faible fort
1 2 3 4 5 E  La matrice BCG
- Les compétences de base sont-elles
identifiées ?
E  La matrice Mc Kinsey
- La stratégie repose-t-elle sur les E  La matrice ADL
compétences de base
-  Les compétences de base sont-elles
codifiées ?
-  Les valeurs renforcent-elles les
compétences de base ?
- La structure de l entreprise est-elle
cohérente avec les compétences de base ?
67 68
69 70
La matrice BCG La matrice BCG
+ 30
Taux. de croissance du marché
DAS 2 DAS 4
15% 10%
20 DAS 3
20%
10%
0
DAS 1
30% DAS 5 DAS 6
5%
20%
-10
- 10 4 1 0,2 0,1
+ Part de marché relative
-
69 70
71 72
La matrice BCG La matrice BCG : Flux financiers
71 72
73
74
La matrice BCG : Analyse critique

La matrice BCG : Différents types de
portefeuille •  Réducteur (2 dimensions)
•  Marché de volume
▫  Primauté au gain d’expérience
▫  Importance des économie d’échelles (diminution des
coûts)
•  Statique (position à un moment donné)
•  Financement interne (pas d’appel au marché)
è Contexte dans lequel les matrices sont nées
75 76
La matrice Mc Kinsey La matrice Mc Kinsey

Atouts de l’entreprise ATTRAITS DU MARCHÉ
Forts Moyens Faibles
Forts Forts Moyens Faibles

n  Définition de critères
d’évaluation de l’attrait du
ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS

marché et des atouts de
l’entreprise (force Investissement Investissement
Forts
compétitive) Sélectivité
croissance sélectif
n  Pondération des critères
n  Evaluation de chaque DAS
par rapport aux critères (sur Attraits du
Moyens
marché
5) pour chacune des 2
dimensions
Moyens
Investissement Moisson /
Localisation de chaque Sélectivité
n 
sélectif Désinvestissement
DAS sur la grille, la surface
des cercles est
proportionnelle au CA et la
Pdm de l’entreprise est
représentée
Faibles
Faibles
Moisson / Moisson /
Sélectivité
Désinvestissement Désinvestissement
Représente Représente la
la taille du part de marché
marché de l’entreprise
77
78
La matrice ADL Résumé des caractéristiques des

différentes matrices
Les différentes Atouts Attraits Précision
matrices
BCG Part de marché Taux de 4 cases
croissance
McKinsey Force Attrait du marché 9 cases
compétitive à moyen terme
ADL Position Maturité du 20 cases
concurrentielle métier
78
79
80
Les matrices
Intérêts Limites
Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités
Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux

dimensions
Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en Bilan synthétique – SWOT
œuvre
Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et
marketing et stratégiques politiques
Identification des stratégies génériques Caractère fondamentalement statique des

dans le temps outils
Outils de préparation des décisions Outil de présentation de décisions déjà prises
stratégiques
Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options
prises d'avance
80
81
Profils de performance : entreprise/environnement 82
1 2 3 4 5
Profils de performance
- Marketing
Trois modes d’évaluation à distinguer : . Etendue gamme produit
. Qualité des produits
Absolu . Part de marché
ü Evaluation de l entreprise dans l’absolu sans tenir compte des concurrents - Production
ou de l environnement (approche classique d audit d’une fonction) : Le . Qualité de la production
résultat de ce diagnostic peut être visualisé sous la forme d’un profil de . Délai de fabrication
compétence. . Coût de fabrication
Relatif - Recherche et Développement
ü Evaluation de l’entreprise par rapport à ses concurrents. On représente . Flux de nouveaux produits
. Potentiel de recherche
plusieurs entreprises concurrentes sur un même graphique en faisant
- Finance
apparaître de façon comparative les profils concurrentiels. . Endettement
. Disponibilité de financement
Idéal - Personnel
ü Il s’agit de comparer l’entreprise à un profil «idéal » attendu par . Talent
. Promotion et récompenses
l environnement ou les marchés.
- Organisation
. Flexibilité
. Processus de décision
Profils de performance : entreprise/concurrence 83

Profils de performance : entreprise / idéal 84

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
- Marketing - Marketing
. Etendue gamme produit . Etendue gamme produit
. Qualité des produits . Qualité des produits
. Part de marché . Part de marché
- Production - Production
. Qualité de la production . Qualité de la production
. Délai de fabrication . Délai de fabrication
. Coût de fabrication . Coût de fabrication
- Recherche et Développement - Recherche et Développement
. Flux de nouveaux produits . Flux de nouveaux produits
. Potentiel de recherche . Potentiel de recherche
- Finance - Finance
. Endettement . Endettement
. Disponibilité de financement . Disponibilité de financement
- Personnel - Personnel
. Talent . Talent
. Promotion et récompenses . Promotion et récompenses
- Organisation - Organisation
. Flexibilité . Flexibilité
. Processus de décision . Processus de décision
85 86

Matrices de propositions
SWOT - Matrices de propositions
Diagnostic interne
•  La synthèse des informations dégagées des diagnostics interne Diagnostic Retenir les éléments
externe Forces Faiblesses
les plus importants et
et externe peut être résumée sous forme d’un tableau. FO1 FO2 FA1
FA2 les combiner les uns
avec les autres
•  Les propositions stratégiques sont notées à l’intérieur du O1 Réduire les faiblesses et se
FO1+O2=>S1 doter des ressources et
tableau à l’intersection des informations clés résultants du Opportunités Exploiter les forces pour compétences nécessaires
tirer parti des opportunités pour tirer profit des
diagnostic. On donne souvent le nom de SWOT à cette matrice. O2 opportunités Nombre important et
complexité des
situation à examiner
T Threats Menaces M1 Exploiter les forces pour
FA2+M1=>S2
minimiser les effets des
O Opportunities Opportunités Menaces contraintes ou même les Réduire les contraintes et
transformer en les faiblesses ou s’orienter
W Weaknesses Faiblesses M2 opportunités autrement
S Strengths Forces SWOT évoluée
87 88

Matrices de propositions q Processus descendant (« Top-down »)
Pour chaque opportunité La stratégie est décidée au sommet de la hiérarchie
Les limites de la planification stratégique

Forces Faiblesses et se décline de haut en bas à travers l organisation
ou menace, prendre en
F1 f1
compte deux éléments de q Processus rationnel
F2 f2 Rationalité substantive vs rationalité procédurale
qualification :
Règne de la rationalité instrumentale
Situation
§  Niveau d effet
spéculative Le jeu à chance Le jeu à haut q Processus linéaire
§  Probabilité gagnante risque
OM Processus linéaire dans le temps où sont décomposés les moments
de conception de la stratégie et les moments de mise en œuvre,
le temps de la réflexion et le temps de l action
Situation
idéale Le paradis Le dilemme q Processus formalisé
Retenir les opportunités et Om Processus qui fait l objet d une formalisation à travers
menaces qui ont en même notamment un ensemble de procédures (plan stratégique,
temps un effet notable et
Situation Budgets,…)
dangereuse Le purgatoire L enfer
une probabilité de se
oM q Processus déterministe et normatif
réaliser La stratégie et le contrôle s imposent aux acteurs
87
89
90
Choix d’une stratégie générique

• Les 3 stratégies génériques de Porter 1ère méthode
• Treacy et Wiersema
• Horloge de Bowman Stratégies génériques
Version Michael Porter
91 92
Les 3 Modèles de stratégies Ne pas choisir conduit à l’enlisement

génériques selon PORTER
Rentabilité
Coût / Volume Différenciation Focalisation Différenciation
Domination par les
coûts
(Niche)
(pour un DAS)
Enlisement dans la voie moyenne
Production de masse
93 94
Les 3 façons de « performer »

2ème méthode sur un marché: 3 Modèles
L’exigence du choix Excellence Supériorité Intimité client

opérationnelle produit
Treacy & Wiersema
96
95
Différenciation
4
élevée
Hybride 5 Focalisation
3 Différenciation
3ème méthode
Valeur Prix 2 6
ajoutée bas
L’horloge de Bowman perçue
Sans
fioritures 1 7 Echec probable
8
limitée
bas élevé
Prix
97
Systèmes pour développer Systèmes pour focaliser
Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégiqueLa recherche d opportunités la recherche et l attention
et l apprentissage
Le contrôle de gestion interface entre la Systèmes Systèmes de
stratégie et le contrôle des tâches de croyances limites
Systèmes (garde-fou)
Pour encadrer
le domaine stratégique
Risques
+ Valeurs
fondamentales à éviter
Planification
stratégique Stratégie d activité
« Le contrôle de gestion est le processus par Systèmes pour Incertitudes Variables critiques
Contrôle de lequel les managers s assurent que les
gestion Formuler et stratégiques de performance
ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience dans l accomplissement
Mettre en œuvre
Orientation des buts organisationnels » la stratégie
externe
Contrôle Systèmes de Systèmes de
des tâches « Le contrôle des tâches est le processus consistant à s assurer
que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience » Contrôle Contrôle
Horizon temporel interactif diagnostic
+
99 100
Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995)

Objectifs Freins Solutions Leviers
organisationnels Managériales de contrôle
Stratégie
Contribuer Incertitude sur les finalités Communiquer les Systèmes

valeurs et la mission de croyances
Objectifs
Faire ce qui Pression ou tentations Spécifier ou Systèmes de
est demandé renforcer les règles limites
du jeu
Inputs Process Ouputs
Atteindre les Manque de sens ou de Définir et motiver Contrôle
objectifs ressources des objectifs diagnostic
clairs
Créer, innover Absence d opportunités, Dialogue Contrôle
peur du risque organisationnel interactif
ouvert pour Système de contrôle de type « diagnostic »
encourager Simons (1995)
l apprentissage
101
Le contrôle interactif et les stratégies émergentes Contrôle diagnostic Contrôle interactif

Stratégies Objectifs
Contrôler la mise en œuvre des Détecter et favoriser la formation
Simons (1995) stratégies délibérées des stratégies émergentes
Problématique du La maîtrise des variables Les incertitudes stratégiques
contrôle critiques de performance
Opérations, efficience, Adaptabilité, nouveaux produits,

Activités critiques
Apprentissage innovations incrémentales innovations radicales
Changement incrémental Changement radical

Contexte Exploitation (March, 1976) Exploration (March, 1976)
Rationalité substantive Rationalité procédurale

Rationalité
Tactiques Modèle théorique sous-

La régulation cybernétique
Apprentissage en simple
L apprentissage organisationnel
Apprentissage en double boucle
jacent boucle
Les ressources et compétences Les capacités dynamiques
Objets du contrôle clés
Mécaniste, en divisions,… Adaptatif, transversal, participatif
Modèle organisationnel
et managérial
Top-down, contrôle des Bottom-up / Accross, ajustement
Actions Modèle de contrôle résultats mutuel, autocontrôle
103 104
Diversité et contingence des relations stratégie,

structure et contrôle
Stratégie, organisation et contrôle
Formes de départementalisation et contrôle

ü  Formes de départementalisation et contrôle
Configurations organisationnelles et contrôle
ü  Configurations organisationnelles et contrôle
Les modes de contrôle organisationnel
105 106
Formes de départementalisation et contrôle La structure fonctionnelle en soleil : premier stade

A
q Les trois structures de base :
- La structure fonctionnelle

- La structure en divisions
- La structure matricielle
Leader
Pas de lien direct
q Évolution des structures : entre A et B
- L internationalisation des structures

- Les structures par projet
- Les structures en réseaux
- L organisation transversale
- Les structures hybrides ou ambidextres B
107 108
La structure fonctionnelle simple : deuxième stade La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade
Centre de profit
Centres de coûts
discrétionnaires
Centre de profit
Centre de coût Centre de CA
Centres de coûts Centres de CA

de production
109 110
La structure en division
Centres de
La structure matricielle Centres de
Coûts
discrétionnaires
Coûts Centres
Direction Générale discrétionnaires de profit
Direction Générale
Fonctions
Direction de la planification
Direction Financière groupe
et de la stratégie Finances Marketing Production R&D RH
Projets
Centres
de profit
Direction du Contrôle de
Projet 1
Direction Marketing groupe
Gestion groupe
Projet 2
Direction de la Recherche Direction des Ressources
& Développement Humaines groupe
Projet 3
Division A Division B Division C
111 112
Évolution des structures La norme AFNOR, 2005, définit le projet comme « une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à
venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au
besoin d un utilisateur, d un client, ou d une clientèle et il implique
q L internationalisation des structures un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.
(Source : Burlaud et Al. : DSCG 3)
q Les structures par projet Midler (1996) :
ü Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non

q Les structures en réseaux répétitive
ü Il répond à un besoin exprimé d un utilisateur ou d un client

q L organisation transversale
ü Il est soumis à l incertitude et à des variables exogènes
q Les structures hybrides ou ambidextres ü Il se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaire
114
113
Type A
L organisation en projets
Problème de la spécificité et de l autonomie du projet par rapport à
la structure de l entreprise. Contrôle de gestion par projets ou
Type A Type B Type C Type D contrôle de gestion des projets ?
Type B
Les entreprises rendent compte à un maître d œuvre. Problème
de la coordination et du contrôle inter-organisationnel. Problème
de la confiance dans le contrôle
Entreprise Projet Type C

L entreprise est confronté à la gestion de son portefeuille de
Projets. Contrôle du portefeuille, avec cycles de vie des projets
différents
Type A : L entreprise est impliquée dans quelques très gros projets vitaux
pour sa survie et détient la responsabilité principale
Type B : Un projet fédère un ensemble d entreprises autour de sa réalisation Type D
Ex. BTP
Cas des entreprises entrepreneuriales comment créer des
Type C : L entreprise gère un nombre élevé de « petits » projets au sein d un
portefeuille de projets
systèmes de contrôle stimulants et non contraignants, favorisant
Type D : Le projet et l entreprise sont confondus la créativité, la réactivité, la flexibilité,…
Ex. : les start-up
116

De l organisation hiérerchique à l organisation en réseau Le champ de l organisation ambidextre (O Reilly et Tushman, 1997)
Unités exploitantes Unités exploratrices
Intention stratégique Coûts, profits Innovation, croissance
Activités critiques Opérations, efficience, Adaptabilité, nouveaux

innovations produits, innovations
incrémentales radicales
Compétences Opérationnelles Entrepreneuriales
Structures Formelles, mécanistes Adaptatives, lâches
Contrôles, Marges, productivité Faits marquants,

récompenses croissance
Culture Efficience, aversion au Prise de risque,

risque, qualité, clients réactivité, flexibilité,
expérimentation
Style de management Autoritaire, top-down Visionnaire, participatif
117 118
Configurations organisationnelles et contrôle

(H. Mintzberg, 1982) Les mécanismes de coordination
Les éléments de base de l organisation
Sommet stratégique
1.  Ajustement mutuel
2.  Supervision directe
Ligne 3.  Standardisation

hiérarchique
ü  Des procédés
ü  Des résultats
ü  Des qualifications
ü  Des normes (valeurs)
Centre opérationnel
119 120
La structure simple
L organisation ou bureaucratie mécaniste
ou organisation entrepreneuriale
§ Élément de base : sommet stratégique

§ Élément de base : Technostructure
§ Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe
§ Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés
§ Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant
§ Enjeux du contrôle : Éviter les pièges d un contrôle bureaucratique
Pilotage des stratégies émergentes
121 122
L organisation ou bureaucratie
L organisation en divisions professionnelle
Contrôle professionnel
Autocontrôle
§ Élément de base : Professionnels du centre opérationnel

§ Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications
§ Élément de base : Ligne hiérarchique
Contrôle professionnel
§ Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats § Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives
§ Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion et logiques professionnelles
pertinence et cohérence
123 124
L organisation innovatrice ou adhocratie q Organisations missionnaires

§ Élément de base : Idéologie
§ Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs
Contrôle par des mécanismes
de socialisation
§ Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales
Autocontrôle Conjugué à un souci d efficience
Autocontrôle
Ajustement mutuel
q Organisations politiques
§ Pathologies organisationnelles
§ Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues,
des préférences incertaines et des conflits de buts entre les
différentes parties prenantes
§ Élément de base : Support logistique
§ Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel
§ Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel
Favoriser l innovation et la créativité
125 126
Le contrôle organisationnel
•  Ensemble des mécanismes et dispositifs qui permettent
à une organisation de s assurer que les comportements
et les décisions de ses membres demeurent conformes
à ses buts fondamentaux
127
128
Les mécanismes de contrôle organisationnel

Hopwood (1974)
LES FORMES DE CONTRÔLE Contrôles

administratifs
Anthony Hopwood
Le contrôle par les règles Contrôle

de
l entreprise
Le contrôle par les résultats
Les contrôles sociaux

Contrôles Auto
sociaux contrôles
130
129
Trois modes de contrôle organisationnel Le contrôle par les règles

Hopwood (1974) Ouchi (1979) Merchant (1985)
§ Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg)

Contrôle des comportements Contrôle des
ou par des règles actions
§ Contrôle par des règles, des procédures,…
Contrôles administratifs
Contrôle des résultats Contrôle des § Mode de contrôle typique des bureaucraties
ou des outputs résultats
Contrôles sociaux Contrôle par des

Contrôle
Autocontrôles mécanismes de socialisation
du personnel
ou contrôle « clanique »
131 132
Le contrôle des résultats Le contrôle des résultats

ü Caractéristiques : ü Dysfonctionnements et limites :
§ Contrôle par la standardisation des résultats § Pression sur l atteinte des résultats : Stress, tensions au travail,…
§ Style de management : la DPO ou DPPO § Tendance au court-termisme
§ Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,… § Manipulation (« gestion ») des résultats
§ Fondements : Théories de la motivation et du leadership § Tendance au « slack budgétaire »
§ Représentation cybernétique du contrôle § Accentuation des conflits de but liés à la départementalisation
§ Modèle culturel anglo-saxon § Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable (auditable)
133
Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique 134
Les contrôles sociaux Les contrôles sociaux

ü Caractéristiques : ü Formes et mécanismes
§ Contrôles par la standardisation des normes sociales ü Contrôle par des mécanismes de socialisation
(contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel) • Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,…
§ Contrôles plus ou moins informels

ü Accent sur des variables de GRH et de management
§ Contrôles plus ou moins intentionnels • Sélection, recrutement, formation,…
• Management participatif, implication,…
§ Les contrôlés en sont plus ou moins conscients
ü Contrôle professionnel (de nature externe)
§ Contrôles basés sur la gestion des ressources humaines
• par une communauté professionnelle de pairs
et les relations sociales
• Standardisation des qualifications et des normes sociales
135

136
Les contrôles sociaux Types de

contrôle
Mécanismes Contexte Organisations Risques
Résultats
ü Dysfonctionnements et limites : Contrôle des
comportements
Supervision
directe mesurables ou non
Organisations
bureaucratiques,
Cercles vicieux
bureaucratiques
Standardisation Décisions tayloriennes,…
programmables
des procédés
Objectifs clairs
(Règles,
ü Risques de manipulation des individus procédures,…)
Contrôle des Standardisation Résultats Organisations Court termisme
résultats des résultats mesurables multidivisionnelles, Manipulation des
ü Résistances au changement Décisions décentralisées,… résultats
programmables ou Slack
non Organizational
ü Syndrome de la caverne de Platon Objectifs clairs Gaming
Contrôles Mécanismes de Résultats non Organisations Corporatisme
sociaux socialisation mesurables professionnelles, Inertie
ü Présence de sous-cultures et conflits de valeurs possibles (rituels, sélection, Tâches non missionnaires, … Syndrome de la
formation,… programmables caverne de Platon
Ex. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelle
standardisation Objectifs ambigües
des qualifications,
…
137
La contingence des formes de contrôle Complémentarité et la dynamique des modes de contrôle

Bureaucraties
Connaissance des processus de transformation
Contrôle par les règles
Parfaite Imparfaite
Administrations
Management public
Contrôle des comportements
Bonne et des résultats
Contrôle des résultats
Organisations professionnelles
Structures mécanistes
Universités, hôpitaux
Aptitude
à mesurer New Management Public
les résultats
Contrôle des IBM Toyota,… Contrôles sociaux
Contrôle par des mécanismes
Contrôle des comportements de socialisation résultats Adhocraties Organisations
Mauvaise «Clan» Structures en Equipes projet, Agences de Pub. missionnaires
Divisions Organisations en réseaux ONG
Firmes multinationales Franchises, districts industriels,… Secteur associatif
140
139
Le contrôle de gestion : processus de finalisation

Le contrôle de gestion : processus de finalisation par la déclinaison des objectifs stratégiques => les outils
par la déclinaison des objectifs stratégiques => les outils
Actionnaires
Reporting externe
Siège social
Division X Division Y Division Z
Budgets Tableaux de bord
Reporting interne
141 142
Outils de pilotage de la performance Outils de pilotage de la performance

•  Les outils prévisionnels : •  Les outils prévisionnels :
▫  Le plan : ▫  Le budget :
  Le plan stratégique : qui sert à définir à long terme
(de 5 à 10 ans) et formaliser la vocation de L'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice
l'entreprise et son objectif global suivant celui en question, au travers des
  Le plan opérationnel : il vise le moyen terme (de 2 à investissements (budget d'investissements) et de
5 ans) en comprenant le programme des l'exploitation (budget d'exploitation)
investissements techniques commerciaux ou
financiers, les modes de financement retenus pour
compléter l'autofinancement et des comptes de
résultats prévisionnels
143 144

•  Les outils de suivi de réalisations : •  Les outils de suivi de réalisations :
▫  La comptabilité générale : ▫  La comptabilité analytique :
Permet de déterminer le résultat d'une période grâce Permet la mise en œuvre des performances internes
au compte de résultat ainsi de la situation du d'une entreprise (par produit, par fonction ou par
patrimoine en fin de période par le biais de bilan département)
(valeur ajoutée et le résultat avant impôt,…)
Complexité et
Lourdeur Exhaustivité
contraintes légales
145 146

•  Les outils de suivi de réalisations : •  Les outils de suivi de réalisations :
▫  Le contrôle budgétaire : ▫  Le reporting :
Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le « un ensemble de procédures de circulation des

niveau des réalisations aux prévisions préétablies informations assurant leur remontée régulière et
formalisée des filiales et des unités de base vers les
niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction
générale »
147 148

Le Tableau de bord Le Reporting
Le tableau de bord permet au gestionnaire
via des indicateurs clés de performance de
Le reporting a pour objectif en général de
suivre l'évolution des résultats, les écarts par
Outils de pilotage de la performance

contrôler le travail du subordonné ou de
rapport à des valeurs de référence (objectifs
suivre la performance d’une direction ou
fixés, normes, statistiques), à des moments
d’un département.
donnés ou sur des périodes déterminées.
Il est essentiellement destiné à faciliter la
•  Les outils de suivi de réalisations : Le tableau de bord propose une vision
multidimensionnelle. il permet d’évaluer
communication de résultats chiffrés ou
d'un suivi d'état d’avancement en
l’ensemble des axes : financier, qualité,
▫  Les tableaux de bord : client, compétences de l'entreprise,
assurant la réalisation, la publication et la
diffusion des rapports selon un format
processus et RH participant à la création de
prédéterminé.
valeur.

le tableau de bord permet le pilotage, le

Le TDB est un instrument de mesure de la management et même la gestion du
changement dans une entreprise.
performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou Le reporting est un outil de contrôle, à
posteriori, il permet de rendre compte
plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de Le tableau de bord est réactif : il doit
permettre de sélectionner l’information
des activités déléguées et de faire
remonter les informations des unités
progrès « clé » afin de déclencher l’alerte le plus
rapidement possible et d’échafauder le cas
élémentaires jusqu'au sommet de la
hiérarchie. Il satisfait le besoin d'une
échéant des solutions palliatives.
analyse exhaustive au détriment d'une
réactivité.
Le tableau de bord est transversal : chaque
Le reporting est vertical : Il est dédié à
département met en place un tableau de
l'aide d'un pilotage vertical de l'entreprise.
bord pour ses propres besoins.
Le plus souvent le reporting est destiné à
Il permet de maitriser la trajectoire, mais ceci
la hiérarchie : remontée de l’information
suppose que le pilote ait désigné ses objectifs
vers des échelons supérieurs.
sa trajectoire, et ses moyens.

149 150
Outils de pilotage de la performance

•  Les outils d’appui :
▫  Le reengineering :
Il permet de reconfigurer une fonction ou des

processus afin d'améliorer la qualité du service rendu
au client
151 152
Outils de pilotage de la performance Mesure de la performance stratégique

•  Les outils d’appui : •  Le choix des critères de performance doit
▫  Le benchmarking : permettre :
  D’apprécier et de guider la performance globale par une
multiplicité d’indicateurs
C’est le processus qui consiste à identifier, analyser et
  De relativiser la performance mesurée en fonction d’un
adopter les meilleures pratiques des autres en vue référentiel
d'améliorer les performances de l'organisation en   De mesurer le qualitatif
question   D’assurer la cohérence des critères tout au long des processus
  De fournir des critères opérationnels, facilement observables
(les critères financiers de performance sont parfois
difficilement traduisibles en actions)
153 154
Mesure de la performance – Composantes mesurables LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

▫  Les indicateurs de performances sont au cœur du système
de contrôle de gestion
▫  La prévision et le contrôle exigent d’être informé des

résultats réalisés par les divisions de l’organisation
▫  L’évaluation des performances des dirigeants détermine

leurs rémunérations, leurs primes, leurs prochaines
fonctions et l’évolution de leur carrière
▫  Un bon indicateur assure la convergence des intérêts

individuels avec les objectifs de l’organisation et facilite les
comparaisons des divisions
155 156
LES INDICATEURS FINANCIERS TAUX DE RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS (ROI)

▫  Les quatre indicateurs classiques de la performance •  Le taux de rendement des capitaux investis (ou rendement de
économique des divisions d’organisations : l’investissement, ou return on investment (ROI)) est le
  Le taux de rendement des capitaux investis (ROI) rapport entre une évaluation comptable du résultat
  Le résultat résiduel d’exploitation et une évaluation comptable des capitaux
  La valeur ajoutée économique (EVA) investis.
  Le taux de marge bénéficiaire
ROI = Résultat d’exploitation / Capitaux investis
157 158
TAUX DE RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS (ROI)

TAUX DE RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS (ROI) ▫  Rentabilité commerciale (RE/ CAHT)
  Permet d’évaluer la qualité du contrôle des coûts (totaux) au sein de
•  Présentation plus explicite du ROI : l’entreprise
  Plus le % est élevé, plus l’entreprise exerce un bon contrôle sur
l’ensemble de ses coûts
ROI = (CA / capitaux investis) x (Résultat d’exploitation / CA)
▫  Rotation de l’actif (CAHT / Capitaux investis)
  Permet d’évaluer si les investissements ont été profitable pour les
ventes
  Permet d’indiquer si l’entreprise mise d’avantage sur la marge ou sur
le volume
▫  Rendement du capital investi (ROI) (RE/ Capitaux
investis)
  Permet de juger de la performance de l’entreprise concernant la gestion de ses
ressources
  Plus le % est élevé, plus l’entreprise est performante dans la gestion de ses
ressources
159 160
RÉSULTAT RÉSIDUEL VALEUR AJOUTÉE ÉCONOMIQUE (EVA)

▫  Le résultat résiduel est le résultat diminué du rendement ▫  La valeur ajoutée économique (economic value added,
minimal exigé des capitaux : EVA) est un cas particulier de résultat résiduel (Bouwens et
Speklé, 2007).
Résultat résiduel = Résultat d’exploitation – (taux rendement
exigé x capitaux investis) EVA = RE après impôt – CMPC x (Actif total – Dettes circulantes)
▫  Le produit arithmétique du taux de rendement exigé par le ▫  Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) est égal au coût
montant des capitaux est parfois qualifié de charge après impôt des ressources stables finançant la société.
supplétive
▫  Cette charge est égale au profit que l’entreprise aurait pu
tirer en affectant ses capitaux à d’autres investissements à
risques comparables
161 162
TAUX DE MARGE BÉNÉFICIAIRE

VALEUR AJOUTÉE ÉCONOMIQUE (EVA)
▫  Le taux de marge bénéficiaire est l’une des deux
▫  L’EVA donne une définition plus précise des paramètres du composantes du taux de rendements des capitaux investis
résultat résiduel :
Tx de marge bénéficiaire = Rlt d’exploitation/CAHT
163 164
Cas pratique Mesure de la performance – Cas pratique

▫  La société des Hôtels « des fleurs » possède et exploite trois
hôtels, situés respectivement à Vaison-la-Romaine,
Mesure de la performance financière Perpignan et la Rochelle.
▫  Actuellement, le siège social n’impute pas aux hôtels les

dettes financières de la société.
▫  Le tableau suivant présente la synthèse des données

comptables de ces hôtels pour le dernier exercice (2016).
165 166
Mesure de la performance – Cas pratique

•  Le tableau montre que La Rochelle enregistre le meilleur
résultat, suivi de Perpignan et Vaison.
•  Cette comparaison est-elle pertinente ?
167 168
TAUX DE RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS (ROI) TAUX DE RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS (ROI)
•  Pour le calcul du ROI de chacun des trois hôtels, nous •  Supposons que la direction fixe un objectif de rendement de
considérons par hypothèse que le total des capitaux investis 30% à l’hôtel de Vaison
est égal au total-actif :
•  Comment ce rendement peut-il être atteint?
•  C’est l’hôtel de Vaison qui emploie le mieux ses actifs

169 170
TAUX DE RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS (ROI)
•  Avantages du TRCI (ROI) :

▫  Données facilement accessibles ;
▫  Ne prend pas en considération seulement le bénéfice car il

tient compte aussi de l’investissement ;
▫  Permet la comparaison entre divers placements.
171 172
TAUX DE RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS (ROI) RÉSULTAT RÉSIDUEL
•  Limites du TRCI (ROI) : ▫  Supposons que les trois hôtels présentent le même niveau
▫  Comparaison difficile si les divisions sont différentes ; de risques. La société définit le résultat résiduel d’un hôtel
comme étant égal à son résultat d’exploitation comptabilisé,
diminué d’une charge supplétive de 12% de l’actif total de
▫  Dépend souvent de décisions antérieures indépendantes
l’hôtel :
des responsables actuels ;
▫  Reflète une situation à court terme: peut amener les

dirigeants à des opérations non rentables à long terme ;
▫  Peut amener à rejeter des projets qui feraient diminuer le

RCI actuel de la division. ▫  L’hôtel de la rochelle présente la meilleure rentabilité, selon
le critère du résultat résiduel
173 174
VALEUR AJOUTÉE ÉCONOMIQUE (EVA) VALEUR AJOUTÉE ÉCONOMIQUE (EVA)

▫  Les hôtels Desfleurs ont deux sortes de ressources stables : ▫  Calcul de l’EVA pour les trois hôtels :
  Les dettes financières, rémunérées au taux de 10%, dont   Taux de l’impôt : 30%
la valeur de marché comme la valeur comptable s’élèvent
à 4,5 millions d’euros
  Les capitaux propres dont la valeur de marché est de 3
millions d’euros (valeur comptable égale à 1 million
d’euros). On suppose que le coût des capitaux propres de
la société est de 15%
  Taux de l’impôt : 30%
  L’hôtel de La Rochelle a l’EVA le plus fort
CMCP = (7% x 4.500.000 + 15% x 3.000.000) / (4.500.000 +
  L’EVA impute aux responsables le coût de financement
3.000.000)
de leurs actifs immobilisés et leur besoin en fonds de
= 10,2%
roulement
175 176
TAUX DE MARGE BÉNÉFICIAIRE

LES INDICATEURS FINANCIERS
▫  Le taux de marge bénéficiaire est l’une des deux
composantes du taux de rendements des capitaux investis
Tx de marge bénéficiaire = Rlt d’exploitation/CAHT

Y a-t-il une méthode meilleure que les autres ?
177 178
Le modèle stratégico-opérationnel Problématiques du contrôle par les processus

q  Contrôle de gestion des processus
q Représentation transversale et non plus hiérarchico-
Fondements stratégiques : chaîne de valeur et
fonctionnelle du contrôle
Avantage concurrentiel (Porter, 1984)
Modèle des ressources et des compétences Adaptations organisationnelles, division en Centres de responsabilité
Modèles de contrôle : ABC/ABM Adaptation du système budgétaire
Target-Costing, Analyse de la valeur, Cost-Kaisen
Gestion stratégique des coûts q Problématique du management transversal des performances
Interdépendances horizontales des performances
q  Du contrôle au pilotage Importance des coopérations horizontales
Fondements stratégiques : Modèle des ressources et des

Compétences, Chaîne de valeur, avantage concurrentiel q Management du couple activités/compétences
Knowledge Based View
La chaîne de valeur = chaîne de compétences
Modèles de contrôle : Tableaux de bord prospectifs ou Importance des apprentissages collectifs
balanced-scorecards
179 180

Le contrôle de gestion par les processus :
la maîtrise de la relation coût-valeur
Logique ABC/ABM
ü Modéliser les chaînes de causalité entre :

PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR VALEUR
ACTIVITES
Avantage
concurrentiel
COÛTS VALEUR
PROCESSUS DE FORMATION DES COUTS COÛT ü Pour mieux gérer la relation coûts-valeur
ü Afin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenable

181
182
Contrôle de gestion par les activités

Philippe Lorino (1995) V « Le contrôle de gestion par les activités ou
management à base d’activités (ABM) est une
méthode de management de l’entreprise qui doit
Max[Valeur - Somme (Ci)] permettre un pilotage stratégique de
l’organisation dans le but d’améliorer la
Coûts des activités
performance par des démarches de progrès
continu » (Alazard, C. & Sépari, S. (2004))
C1 C2 C3 C4 C... Cn
183 184
Contrôle de gestion par les activités Contrôle de gestion par les activités
•  Le contrôle de gestion s’appuie sur le couple •  Le contrôle de gestion diffuse la stratégie auprès
valeur-coût de l’ensemble des acteurs de l’entreprise en
•  Il s’intéresse au processus de création de valeur traduisant les facteurs clés de succès en un
par l’analyse des processus et des activités, en système d’indicateurs de mesure et de pilotage
évitant de se focaliser sur les coûts de la performance, financiers et qualitatifs
•  Par le biais de l’étude des processus, le contrôle (qualité, délais, sécurité…)
de gestion s’intéresse à la coordination entre les
activités (JAT)
186

Approche de la comptabilité de gestion dans
une logique ABC/ABM
=
Élargissement de l objet : Les coûts et la valeur Contrôle de gestion par les activités
•  Les coûts de l’entreprise sont confrontés au
Compétences rapport valeur/prix établi sur le marché
Implication
COÛTS •  Pour être compétitive, l’entreprise s’intéresse :
▫  aux facteurs constitutifs de la valeur
AVANTAGE
CONCURRENTIEL ▫  à la recherche des coûts qui ne contribuent pas à la
valeur
COÛT
/ •  Ainsi les systèmes de diagnostics et de pilotage
VALEUR
ne se limitent pas à la seule observation des
DELAIS QUALITE coûts
188
187
•  Le contrôle de gestion vise à assister les

Contrôle de gestion par les activités gestionnaires pour maîtriser :
•  Le management par les activités consiste en
l’installation : La valeur
La performance
▫  d’un système d’évaluation permanente de la
performance
▫  d’un système de pilotage qui favorise l’action/
réaction de chacun des acteurs
▫  des conditions qui assurent la cohérence des Les coûts
actions et des initiatives individuelles afin de
converger vers les objectifs stratégiques de
l’entreprise
189
190
1 : Un modèle économique de la création et de la distribution de valeur Mesure :
Valeur pour
Aux clients Contrôle de gestion par les activités
le client actionnaires Assez
difficile •  les intérêts du management à base d’activité
prêteurs
Valeur pour Valeurs
les prêteurs et salariés
créées et ▫  Gestion de projet, juste à temps, démarche qualité
les Facile
actionnaires
Etat distribuées ▫  Invention du pilotage et du management de la performance, mise en
Valeur fournisseurs
d ’usage Prix de
Impôts
valeur des activités créatrices de valeur ajoutée
pour le vente au ▫  Vision plus transversale et globale de l’entreprise et du produit
« Slack » et Complexe
client client marges des
Coûts fournisseurs ▫  La mise en évidence des inducteurs de coût permet de baisser les coûts
d ’exploitation indirects
hors Coûts
financement optimisés et ▫  Démarche participative des opérationnels et travail en équipe autour
coûts des d’un objectif
fournisseurs
▫  Réorganisation de l’entreprise grâce au diagnostic porté sur les activités
non productrices de valeur
Besoins de financement FCS ▫  Cohérence globale de l’entreprise
▫  Dynamique d’amélioration continue
2 : Stratégie de mise en œuvre et de déclinaison dans le temps et les processus
organisés par l ’entreprise
192
191
Goold et Campbell (1987)
Niveau de
Style de Philosophie Rôle des Méthodes détail
Rôle du groupe
filialisation stratégique SBU du groupe d information
Contrôle de gestion par les activités du groupe
•  Les limites du management à base d’activité Le siège conduit la

stratégie. Autour de
synergies/compétences
▫  L’objectif qualité peut s’opposer à celui de la baisse des coûts Planification Cœur de potentielles importantes.
Elles se
concentrent
Scorecard
du groupe Elevé
▫  Système complexe, lourd et coûteux stratégique compétence Actions fortement sur la mise en
œuvre.
complet
coordonnées et création
▫  Difficultés techniques de description et délimitation des activités d articulations puissantes
entre les unités
▫  Coût excessif en termes de temps, difficultés de GRH Gérer la
▫  Ne s’applique pas à toutes les organisations privées ou publiques Financier. Fixe des
stratégie
contre des Financières
Contrôle
▫  Les indicateurs de performance peuvent avoir des effets pervers financier
Portefeuille objectifs de performance cibles et Bas
d investissement financières uniformes
(baisse de la qualité pour réduire les temps de livraison par ajustées par le
groupe.
exemple)
Le siège coordonne et
▫  L’impact d’une amélioration qualitative sur les résultats révise la stratégie.
Développent
financiers est difficilement mesurable Ajuste assez fortement les
cibles financières et
largement la
Scorecard
Contrôle stratégie mais
Articulations stratégiques. Tentatives de de groupe Moyen
stratégique créer des liens entre les
celle-ci est
limité
coordonnée
activités de l entreprise
par le groupe
pour créer l avantage
concurrentiel
193

Planification Contrôle financier Contrôle stratégico-
stratégique opérationnel
Modèles LCAG, Planification (Ansoff) Modèles de portefeuille Chaîne de valeur et
stratégique (BCG, Mc Kinsey,..) avantage concurrentiel
(Porter)
RBW (Barney,…)
KBW (Grant)
Capacités dynamiques
(Teece)
Paradigmes Régulation cybernétique Théorie de l agence Apprentissage
organisationnels organisationnel
Processus
stratégiques
La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées La formation des
stratégies émergentes
3 Démarche de construction
des TDB
Objet du contrôle Les centres de responsabilité Les processus
Auteurs R. Anthony Jensen et Meckling R. Simons, Ph. Lorino

représentatifs R. Kaplan et D. Norton,..
Dispositifs de Système budgétaire Evaluation des ABC/ABM

contrôle performances financières Targert Costing, Analyse
des centres de de la valeur, cost kaisen,
responsabilité Balanced Scorecards
Reporting financier
Navigator,...
Style de DPO, DPPO, Orientation Top- DPO, orientation top-down Management participatif,
management down « Management by numbers » autocontrôle, « bottom-up
empowerment »
195 196
TDB - Définitions TDB - Définitions

•  Un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels •  Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner,
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et
perturbations et de prendre les décisions d’orientation de pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme
gestion pour atteindre les objectifs stratégiques prévus. de « coup d’oeil » accompagné de reportage ventilé ou
synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la
•  Il permet de donner un langage commun aux différents possibilité de forer dans les niveaux de détail
membres de l’entreprise
197 198
TDB – Mission globale TDB – Mission globale

•  Elle consiste à doter une organisation d’un système •  C’est un ensemble d’indicateurs de pilotage visant à améliorer
d’information permettant à chaque responsable d’une unité de les performances
gestion (division, département, usine, service, agence,…) de :
•  Il est orienté vers l’action future
▫  disposer d’indicateurs synthétiques pour comparer ses
performances réelles à ses objectifs et réagir à son niveau (tableau
de bord)
•  Il permet d’anticiper et de gérer par exception
▫  rendre compte de son pilotage au niveau supérieur (reporting)
•  Il assure le lien entre :
▫  La stratégie, les facteurs clés de succès, les plans d’action et les
budgets
Pivot de la gestion prévisionnelle et contrôlée ▫  La direction générale et les unités opérationnelles
199 200
Analogie du tableau de bord d’un véhicule TDB – Originalités et qualités

•  Représenter une réalité complexe par un schéma simplifié •  Trois critères de qualité doivent caractériser un système de
•  Le tableau de bord signale les situations indésirables tableaux de bord :
•  Informe pendant le trajet ▫  La cohérence avec l’organigramme de gestion ;
•  Fournit des statistiques ▫  Une présentation agrégée, synoptique et convergente ;
▫  La rapidité d’édition l’emporte sur la précision.
201 202
TDB – Originalités et qualités TDB – Méthodologie d’élaboration

•  Le TDB est un outil puissant d’aide à la gestion, mais … « Accumuler les chiffres n’est pas difficile, ce qui l’est, c’est de
choisir ce qui est essentiel, de l’interpréter et de l’utiliser pour
▫  Le tableau de bord n’est pas un gadget miraculeux informer et impliquer le monde. C’est alors que l’on ne voit plus
les chiffres de la même façon »
▫  Le tableau de bord n’est pas un système de gestion
▫  Le tableau de bord ne peut être implanté de force
▫  Le tableau de bord crée des questionnements et exige des efforts
203 204
TDB – Méthodologie d’élaboration TDB – LES ÉTAPES DE RÉALISATION

Méthode proposée par P. Voyer
Étape 1 L’organisation du projet tableau de bord
Étape 2 L’identification des préoccupations de

gestion et des indicateurs
Étape 3 Le design des indicateurs et du tableau de
bord
Étape 4 L’informatisation et la réalisation
du système de production de tableau de
bord
Étape 5 La mise en oeuvre du tableau de bord
205 206
Etape 1 - L’organisation du projet tableau de bord

TDB – LES ÉTAPES DE RÉALISATION
•  réaliser les études d’opportunité et de faisabilité

•  proposer un plan de réalisation
•  analyser les attentes des gestionnaires
•  vérifier la pertinence du tableau de bord
207 208
Etape 2 - L’identification des préoccupations de gestion

Tableau préoccupations-indicateurs
et des indicateurs
•  Cette étape consiste à compléter un tableau

préoccupations-indicateurs.
▫  Découpage du secteur cible, d’abord par niveau
hiérarchique (stratégique, opérationnel), par volet
d’activités (par programme, par secteur, etc.)
▫  Identification des buts, des préoccupations de gestion,
des objectifs chiffrés, des zones de performance et des
indicateurs nécessaires
Zoom sur les indicateurs de gestion

209 210
Tableau préoccupations-indicateurs
Les indicateurs de gestion - Définition

•  Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments
d’information significative, un indice représentatif, une
statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de
mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la
manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément
lié au fonctionnement d’une organisation
211 212
Les indicateurs de gestion - Typologie Les indicateurs de gestion - Fonctions

•  Indicateurs de gestion et indicateurs de performance •  Suivi d’une action
•  Indicateurs opérationnels et indicateurs stratégiques •  Evaluation d’une action
•  Indicateurs quantitatifs et indicateurs qualitatifs •  Diagnostic d’une situation
•  Indicateurs de résultats et indicateurs de moyens •  Veille et surveillance d’environnements et de changements
•  Indicateurs d’avancement des plans d’actions
•  Indicateurs d’environnement
213 214
Les indicateurs de gestion – Conditions de pertinence Les indicateurs de gestion – Forme

•  La pertinence : l’arrimage de l’indicateur à la gestion •  Les écarts
•  La précision de la définition, de la mesure et des paramètres •  Les ratios
•  Cohérence avec l’organisation dans son ensemble •  Les graphiques
•  La faisabilité (possibilité de mesurer) •  Les clignotants
•  Etre clair et facile à comprendre
•  Etre lié à un référentiel
215 216
Etape 3 - Le design des indicateurs et du tableau de

bord: les paramètres et la représentation visuelle
•  Design de chaque indicateur : on donne une définition
détaillée de l’indicateur et on précise les valeurs
mesurées ainsi que les paramètres : la périodicité, les
ventilations, les calculs, les balises et les comparaisons
permettant de produire les écarts et les tendances.
Fiches-indicateurs
217 218
Les banques d’indicateurs génériques

Exemple de banque d’indicateurs de Voyer
219 220
Etape 3 - Le design des indicateurs et du tableau de

bord: les paramètres et la représentation visuelle
•  Design du tableau de bord : Les indicateurs sont agencés
en « pages » ou en « panoramas » en suivant une
structure logique de navigation puis on décrit les
possibilités de forage par niveaux d’information
Maquette de TDB
221 222
Etape 4 - La réalisation informatique
•  Design de la structure du SID : schémas informationnel

et technologique
•  Choix technologique : équipements et logiciels
•  Système d’information existant : arrimage, modifications
et ajouts
•  Réalisation technique du SID : extraction, consolidation
et traitement des données, et alimentation du système en
données
•  Tests et installation du prototype au site pilote
Un système fonctionnel
223 224
Etape 5 - La mise en œuvre du tableau de bord Le cadre du tableau de suivi décisionnel
•  Plan d’implantation et de déploiement et plan de

changement
•  Implantation graduelle : Installation et tests d’utilisation
du tableau de bord
•  Intégration à la gestion et exploitation du tableau de
bord
•  Gestion du changement organisationnel et technologique
•  Validation et ajustements périodiques du tableau de
bord
225 226
Cas pratique
Elaboration et mise en place d’un

tableau de bord de la société ABC 4 Méthode OVAR
227 228
La méthode OVAR La méthode OVAR - Définitions
•  La méthode « Objectifs Variables d’Action Responsables •  Les objectifs

» (OVAR) développée par des enseignants de HEC est ▫  Les objectifs constituent les domaines de résultat où il est
une démarche de pilotage de la performance en essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes
déclinant les objectifs poursuivis à chaque niveau de performances. L’objectif fait en général l’objet d’un
responsabilité et en s’assurant que les axes stratégiques «contrat» négocié servant de base à l’évaluation des
sont en concordance avec les plans d’action grâce au performances du responsable
suivi de variables d’action ▫  Leur formation doit être claire, précise, située dans le temps
et doit pouvoir faire l’objet d’une mesure ou du moins d’une
•  OVAR est une démarche de management de la
évaluation « objective »
performance qui intègre les approches dites horizontale
et verticale de l’organisation
•  C’est aussi une méthode de conception des tableaux de
bord et des indicateurs
229 230
La méthode OVAR - Définitions La méthode OVAR - Définitions
•  Les variables d’action •  Les plans d’action

▫  Les variables d’action sont les éléments critiques de la ▫  Les plans d’action constituent l’aboutissement et la raison
gestion dont l’évolution conditionne le succès ou l’échec et d’être de la démarche OVAR
est déterminante sur le résultat ▫  Sans plan d’action, un objectif reste un vœu pieu et une
▫  Ce sont les «principaux chemins» qui mènent au résultat, variable d’action lettre morte
les principaux leviers d’action dont dispose le responsable ▫  Le plan d’actions est constitué d’une liste d’actions assorties
pour atteindre ses objectifs d’un calendrier, d’un ensemble de moyens (humains,
▫  Elles doivent être peu nombreuses et maîtrisables par le budgétaires, etc.), et d’indicateurs de suivi
responsable
=> Qui fait quoi ? Et comment ?
231 232
OVAR – LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE Les grilles objectifs/variables d’action

233 234
Les grilles objectifs/variables d’action

Analyse de la délégation et emboîtement des grilles
Exemple – Direction commerciale
235 236
OVAR ET LA CONCEPTION DES TDB STRATÉGIQUES AVANTAGES DE LA DEMARCHE OVAR
•  Grilles OVAR => d’un outil de dialogue hiérarchique à •  Démarche permettant de déployer la stratégie au
un véritable instrument de pilotage quotidien, de mise en concordance de la stratégie de
l’entreprise avec les plans d’action opérationnels
•  La mise en place des tableaux de bord aux différents niveaux •  Elle permet de piloter la performance en assurant le
de responsabilité suit un principe « gigogne » qui correspond déploiement des axes, cibles et objectifs stratégiques
au principe d’emboîtement des grilles OVAR dans toute l’entreprise
•  Un puissant instrument de dialogue dans la relation de
•  La démarche OVAR structure en amont le choix des management
indicateurs en permettant de mieux cibler les informations •  Un préalable incontournable à la mise en place de
pertinentes pour un niveau de responsabilité
tableaux de bord stratégiques
237
OVAR – Cas d’application Contrôle et pilotage de la

5 performance stratégique -
BSC
239 240
Balanced Scorecard : Définition et principes fondamentaux Balanced Scorecard : Définition et principes fondamentaux
•  Issu des travaux d’un professeur-consultant américain, R. Kaplan, et d’un •  Le modèle Balanced Scorecard (BSC) mesure l’atteinte des objectifs
consultant fondateur de l’unité de recherche de KPMG, D. Norton, le stratégiques de l’organisation en appréciant ses performances sur quatre
balanced scorecard est né au début de la décennie 1990. perspectives ou 4 différents axes regroupant les aspects les plus importants
de toute construction organisationnelle.
« Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples •  Le BSC ajoute aux indicateurs financiers des paramètres relatifs aux clients,
indicateurs non financiers qui constituent de meilleures cibles et ont une aux processus internes et à l'apprentissage organisationnel
meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de Ø  Une clarification de la stratégie
l’entreprise » Kaplan et Johnson, « Relevance Lost », 1987 Ø  Une nouvelle vision de la performance
Ø  Une amélioration de la communication

•  BSC un outil d’évaluation de la stratégie et de mesure de la Ø  Une traduction de la stratégie en termes opérationnels
performance è un instrument, voire un système de management, en Perspective Résultats stratégique escompté
tous cas un outil de contrôle de gestion à part entière Finance Actionnaires ravis
Clients Clients satisfaits
Processus internes Processus Optimistes
Apprentissage organisationnel et
Equipes préparées et motivées
Innovation
241 242
Balanced Scorecard : Définition et principes fondamentaux Balanced Scorecard : Processus
Les quatre axes composant le AXE FINANCIER

BSC se présentent comme ( Financial)
Quels sont les résultats financiers
suit : attendus pour satisfaire les actionnaires
et assurer la pérennité financière de
l’entreprise?
AXE PROCESSUS INTERNES

AXE CLIENTS
(Business Process)
(Customer) Quels sont les processus qu’on doit
Que faut-il apporter aux clients pour Vision parfaitement maitriser et améliorer pour
satisfaire leurs besoins et répondre à Et répondre en continue aux besoins des
leurs attentes? clients et satisfaire les actionnaires?
Bâtissons nous des relations durables stratégie
avec nos bons clients? Offrons nous des services de qualités?
AXE APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
(Learning & Growth)
Comment mobiliser nos ressources
humaines et augmenter leur productivité et
employabilité?
Comment doit-on attirer de nouveau
talents, fidéliser et former nos employés?
Comment doit-on piloter le changement
organisationnel et l’amélioration ?
243 244
La carte stratégique La carte stratégique
•  L'élaboration de la carte stratégique est la première étape de la définition d'un •  La démarche d’élaboration de la carte est fondée sur la préalable explication
Balanced Scorecard par les dirigeants des éléments suivants :
•  ç nouvelle vision de la stratégie (KAPLAN) qui devient plus itérative •  La mission ; ce pour que nous existons ;
•  C’est un préalable essentiel à la création du tableau de bord prospectif, elle •  Les valeurs clefs : ce en quoi nous croyons ;
se présente comme une synthèse graphique permettant au management de •  La vision : ce que nous voulons être.
formaliser sa réflexion sur l'orientation stratégique de la firme (vision,
missions, objectifs)
•  Dans la plupart des cas, la mission et les valeurs clefs restent
•  La carte stratégique met au clair le business model de l’entreprise en
raisonnablement stables dans le temps
décrivant les facteurs clefs de succès ainsi que les interdépendances entre
ces facteurs
•  La stratégie est, elle, susceptible d’être adaptée plus fréquemment, pour de
nécessaires réglages face aux conditions changeantes de l’environnement
245 246
Balanced
Scorecard : Les quatre axes Les déterminants génériques des 4 axes
Perspectives Déterminants génériques
Augmenter le chiffre d’affaires

Diversifier le chiffre d’affaires : nouveaux produits, services,
Secteur concurrentiel Perspectives Organismes à but non lucratif
géographiques, activités
Qu’attendent de nous nos partenaires Accroître la valeur ajoutée des clients
Qu’attendent de nous nos Finance
Finance institutionnels ? Améliorer la rentabilité
actionnaires ? Maîtrise les coûts
Quelles sont nos obligations légales ?
Augmenter la liquidité
Qu’attendent de nous nos clients ? Mieux utiliser les actifs : optimiser le BFR
Qu’attendent de nous nos clients ?
Clients Qui sont nos clients, comment les
Comment satisfaire nos clients ? Accroître la part de marché
satisfaire ? Satisfaire les clients
Pour satisfaire nos obligations légales, Clients Fidéliser les clients
Pour satisfaire nos actionnaires et nos Améliorer l’image de marque
Processus pour remplir les exigences de notre
clients, quels processus internes Solidifier les relations avec la clientèle
internes mission, quels processus internes
devons-nous maîtriser ? Maîtriser les coûts
devons-nous maîtriser ? Répondre aux exigences de qualité des clients
Comment notre personnel doit-il Comment notre personnel doit-il Respecter les délais
Processus-internes
Automatiser
apprendre et accroître ses Apprentissage apprendre et accroître ses
Satisfaire les clients internes
compétences pour répondre à ces organisationnel compétences pour répondre à ces Encourager l’innovation
exigences ? et innovation exigences ? Développer les compétences du personnel
Apprentissage
Comment satisfaire nos employés ? Comment satisfaire nos employés ? organisationnel et Utiliser la formation continue
innovation Améliorer l’infrastructure technologique
Entretenir un climat social favorable

247 248
Chaine de causalité entre les quatre axes du BSC Chaine de causalité entre les quatre axes du BSC
•  Objectif : Juger toute décision sous l’éclairage des quatre axes (financier, •  Deux méthodes pour concrétiser les liens de causalité :
client, processus internes, apprentissage organisationnel)
BOTTOM-UP : étudie le Balanced Scorecard en démarrant par l'axe

•  l’intérêt essentiel du BSC repose sur la volonté de mesurer la performance apprentissage organisationnel pour arriver à l'axe financier, ce qui permet
globale d’une firme et c’est la mise en pratique des différents indicateurs d’analyser l’impact des 3 axes de bases sur l’axe financier qui les chapote
(financiers et non financiers) qui permettent de réaliser ce dit objectif
Le TOP-DOWN : étudie le TDB en se focalisant sur les indicateurs

•  Son efficacité dépend en bonne partie du mélange approprié des différentes financiers, nous observons dans un premier temps l'axe financier pour
variables et de l’identification d’un lien de causalité entre les différentes identifier son influence sur le reste des axes jusqu'à ce que nous arrivons
mesures de la performance au dernier axe portant sur l'apprentissage organisationnel
è Primauté du financier sur toutes les autres perspectives è adaptation les
relations avec les clients, les processus internes et le management du
personnel
è Robert S. Kaplan et David P. Norton étendent la notion de chaîne de
causalité au niveau des indicateurs (ind. d’impact et ind. d’action)
249
Chaine de causalité entre les quatre axes du BSC
•  Exemple de carte stratégique
Le cas d’une entreprise spécialisée dans la publication d’informations à

destination des entreprises et des professionnels
251
Système traditionnel Système stratégique

Réparti entre performances financières, clients,
Concentré sur la mesure financière
processus internes et innovation
Focalise essentiellement sur le passé Focus équilibré entre passé et avenir
Fondé sur l’optimisation des coûts Tourné vers l’amélioration des performances 5 Cas pratiques
Préparation des examens
Les relations de cause à effet sont
Les performances relatives en termes
systématiquement recherchées, pour une
des coûts qualité et délais sont séparés
performance simultanée
Orienté apprentissage individuel Orienté apprentissage collectif

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Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

CG, stratégie et organisation

Année scolaire : 2016 - 2017

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

1 Chapitre introductif Le contrôle de gestion n’est pas ce que fait le

Contrôle de gestion # Inspection

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Rappels des définitions du CG (1/4) Rappels des définitions du CG (2/4)

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Rappels des définitions du CG (3/4) Rappels des définitions du CG (4/4)

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Rappels du processus du CG Rappels du processus du CG

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Place du contrôle de ges0on dans le processus de

• Délégation => contrôle

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Evolution de la vision du CG Evolution de la vision du CG

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Du CG au pilotage de la performance Du CG au pilotage de la performance

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Du CG au pilotage de la performance Le triangle de la performance

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

différentes entités qui la composent » (F. Giraud)

Connaissance de la performance et modèle de

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Contrôle de gestion, stratégie et organisation

• La mise en œuvre d’une démarche de contrôle de

• CG => contrôler la mise en œuvre de la stratégie

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Stratégies délibérées vs stratégies émergentes

Le modèle de R. Simons (1995) : Les leviers de contrôle

q Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» :

q Quels leviers de contrôle : Stratégie

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Pilotage de la performance Où pouvons

• Pour réussir son pilotage, toute entreprise doit

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Pilotage de la performance Pilotage de la performance

▫ Etablir un processus de planification (approche top-down) ▫ Les limitations du cerveau humain

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Processus stratégiques et contrôle de gestion Stratégie - Définition

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Comment faire une segmentation stratégique ?

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Segmentation stratégique vs segmentation

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Recherche des FCS Formation des DAS

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Macro-environnement : Analyse PESTEL

Micro–environnement (immédiat à l entreprise) E Est-il simple ou complexe à appréhender ?

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

Macro-environnement : Analyse PESTEL Macro-environnement : Analyse PESTEL

Politique / Légal Economique

Impact sur le secteur Impact sur le secteur

Passé Présent Futur Passé Présent Futur

- Loi sur les monopoles - Cycle économique

- Régulation du commerce extérieur - Politique monétaire

- Droit du travail - Inflation

- Stabilité gouvernementale - chômage

- etc - Disponibilité et coût de l énergie

Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion stratégique

•  Délégation => contrôle

•  La mise en œuvre d’une démarche de contrôle de

•  CG => contrôler la mise en œuvre de la stratégie

q  Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» :

q  Quels leviers de contrôle : Stratégie

•  Pour réussir son pilotage, toute entreprise doit

▫  Etablir un processus de planification (approche top-down) ▫  Les limitations du cerveau humain

Micro–environnement (immédiat à l entreprise) E  Est-il simple ou complexe à appréhender ?

-  Loi sur les monopoles -  Cycle économique

-  Régulation du commerce extérieur -  Politique monétaire

-  Droit du travail -  Inflation

-  Stabilité gouvernementale -  chômage

-  etc -  Disponibilité et coût de l énergie

-  Démographie -  Dépenses publiques de R&D

-  Niveau d éducation -  Nouveaux développement

- etc -  Vitesse des transferts technologiques

-  Taux d obsolescence, etc.

E  Interdépendance des activités qui crée pour l entreprise de

- La structure fonctionnelle

- L internationalisation des structures