1ere partie 

: le contrôle interne et la performance des entreprises

Introduction :
L’environnement des entreprises marocaines devient de plus en plus complexe, les menaces et
changement évoluent en génèrent un flux continu nécessitant la mise en place de plans
d’action et de stratégies, permettant aux entreprises de confronter les contraintes imposées par
leurs milieux d’évolution.

L’enjeu majeur des entreprises est donc de maintenir leur niveau de performance tout en se
conformant à toutes les obligations.

Et c’est pour l’ensemble de ces raisons que le contrôle interne intervient, en vue d’aider les
entreprises à assurer leur bon fonctionnement tout en garantissant un niveau de résultat
promettant. C’est une démarche qui aide les entreprises à améliorer leurs capacité à gérer les
contraintes, fédérer les actions et renforcer la gouvernance e le pilotage de l’entreprise. La
partie suivante sera un appel des concepts essentiels. Suivi d’un zoom sur l’ensemble des
objectifs, des caractéristiques l’importance du contrôle interne et sa contribution dans la
performance des entreprises.

Chapitre1 : le contrôle interne au sein des entreprises

Section1 : cadre général du contrôle interne

1. Historique :

1992 : ICIF (Internal Control-Intefrated Framework /COSO : Committee Of Sponsoring

Organization of the Treadway Commission), du nom de la commission à but non lucratif qui
établit et publie une définition standard du contrôle interne et qui crée pour évaluer son
efficacité un référentiel de contrôle interne du même nom.

1995 : Viénot1 : Gouvernement d’entreprise, c’est un rapport ‘’ Viénot’’ sur le conseil

d'administration des sociétés cotées. Qui mention la notion du contrôle interne.

1997 : Règlement n°97-20 du 21 février 1997 concerne le contrôle interne des établissements
de crédit et des entreprises d’investissement. Les entreprises assujetties doivent se doter d’un
contrôle interne dans les conditions prévues par le présent règlement. Ce contrôle interne
comprend notamment un système de contrôle des opérations et des procédures internes, une
organisation comptable et du traitement de l’information, des systèmes de mesure des risques
et des résultats, des systèmes de surveillance et de maîtrise des risques, un système de
documentation et d’information et un dispositif de surveillance des flux d’espèces et de titres.

1999 : Turnbull Guidance, référentiel britannique de contrôle interne, le groupe a retenu

l’esprit, c’est-à-dire celui d’un guide qui a pour but de montrer une saine pratique
professionnelle, rester applicable dans un environnement professionnel et tienne compte de sa
situation et de ses spécificités particulières. 

1999 : Viénot2 : information du CA. Ce rapport sur le gouvernement d'entreprise ( corporate

governance) prône la transparence des rémunérations des dirigeants de sociétés cotées.

2001 : Lio NRE : Risques sociétaux ; relative aux Nouvelles Régulations Économiques. La loi
NRE a pour objectif d'améliorer la transparence dans les relations économiques et la prise en
compte du développement durable dans les activités des entreprises.

2002 : Lio Sarbanes-Oxley, qui porte sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et
la protection des investisseurs est une loi fédérale, votée par le congrès, imposant de nouvelles
règles sur la comptabilité et la transparence financière.

2002 : Rapport Bouton, realisé par la Société Générale est paru en France et il s'inscrit dans la
suite du rapport Viénot (1999). Il préconise un certain nombre de règles applicable en matière
de gouvernance d'entreprises françaises. Il met notamment en avant la nécessité d'une plus
grande indépendance des conseils d'administration.

2003 : Loi LSF, loi de la sécurité financière, aussi appelée  ‘’Loi Mer’’ du nom du Ministre
des Finances en poste Francis Mer, a été adoptée par le Parlement français, puis promulguée
le 1er août 2003 afin de renforcer les dispositions légales en matière de gouvernance
d'entreprise. 

2004 : COSO 2 ERM Entreprise Risk Management Framexork – Le management des risques
de l’entreprise – cadre de référence, modifia et compléta le COSO1 à 8 composantes en y
ajoutant la définition des objectifs, l’identification et l’évaluation des risques.

2004 : OCDE principes de gouvernement d’entreprise

2006 : directive Européenne sur les comptes annuels, modifiant les directives du conseil
concernant les comptes annuels de certaines formes de sociétés, les comptes consolidés, les
comptes annuels et les comptes consolidés des banques et autres établissements financiers, et
les comptes annuels et les comptes consolidés des entreprises d’assurance.

2007 : cadre de référence AMF (révisé), qui fixe les règles de publication des informations sur
le gouvernement d’entreprise et le contrôle interne.

2008 : cadre de référence AMF (révisé) adapté aux valeurs moyennes et petites (VaMPs)

2013 : COSO version 2013, pour optimiser le contrôle interne dans un environnement en
mutation.

D’après l’historique on Remarque que le contrôle interne a été défini par plusieurs
organisations, tels que le conseil d’administration des sociétés coté en bourse, les
grands établissements bancaires, ainsi que des lois. Cet enchainement des dates donne
naissance à une évolution ou amélioration du concept contrôle interne, car on observe
que entre 1992 et 2013, la définition de ce dernier est devenu plus en plus pertinente,
avec des procédures plus claires. Chaque année on trouve que une organisation a
ajouté des éléments clés pour mieux contrecarrer la concept du Contrôle Interne.

2. Définitions du contrôle interne

A fin de donner une définition générale du contrôle interne, il est important de voir un
ensemble de définitions qui permettent en quelques sortes de prendre en considération les
différents niveaux qui touchent ce dispositif.

 le contrôle interne d’une entreprise selon BENOIT PIGE est :  « l’ensemble des systèmes de
contrôle, établis par les dirigeants pour conduire l’activité de l’entreprise d’une manières
ordonnée, pour assurer le maintien et l’intégrité des actifs, et fiabiliser, autant que possible,
les flux d’information. Le concept de contrôle interne comprend les matières comptables et
financières ainsi que la sauvegarde des actifs de l’entreprise, mais il inclut également les
contrôles destinés à améliorer l’efficience opérationnelle et à renforcer l’adhésion à la
politique stratégique de l’entreprise». De cette définition classique, on constate que le CI est
l’ensemble ‘’des systèmes’’, c'est-à-dire que c’est un ensemble des méthodes et des mesures
de gestion. Ce dispositif est établi par la direction générale de la société, en cas d’existence
des filiales, la société mère doit veiller à ce que chacune de ses filiales dispose d’un système
de contrôle interne adapté à sa situation.

D’autre part, la définition de la CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux

Comptes) est, « Les procédures du contrôle interne impliquent : le respect des politiques de
gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes, l’exactitude et
l’exhaustivité des enregistrements comptables, l’établissement en temps voulu d’informations
comptables et financières stables ». A partir de cette définition donnée par la CNCC on
remarque le contrôle interne est l’ensemble des procédures qui mettent en cause tout ce qui est
liée au finance et à la comptabilité.

Cependant, la définition proposée par le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of

the Treadway Commission) est « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le
Conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir
une assurance raisonnable quand à la réalisation des objectifs suivants:

 La réalisation et l’optimisation des opérations

 La fiabilité des informations financières
 La conformité aux lois et réglementations en vigueur. »

Cette définition repose sur certains concepts fondamentaux, tels que le CI est l’ensemble des
procédures, donc c’est un moyen ou bien outil posé et impliqué par le conseil
d’administration de l’organisation (l’aspect interne), a fin de fournir une assurance
raisonnable et non pas modérer, donc une assurance affirmative et non pas négative, ainsi,
pour réaliser les objectifs opérationnels de qualité et le respect des lois et réglementations. On
trouve que cette définition contrairement a la définition de la CNCC, qui est liée juste avec les
états financiers mais aussi avec les opérations.

Alors que la Alors que la Définition de Turnbull guidance (ICAEW) « le contrôle interne
comprend l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la
direction, afin de pouvoir diriger les affaires d’une société de Facon ordonnée, de sauvegarder
ses biens et d’assurer, autant que possible, la sincérité et la fiabilité des informations
enregistrées. Font partie du systéme de contrôle interne les activités de vérification, de
pointage et d’audit interne. » De cette définition on retire que on est dans le correctifs plus
que la vérification, on est sur le coté opérationnels, a fin de faciliter l’efficacité et l’efficience
des opérations en aidant l’entreprise à
répondre de manière appropriée a tous risques ( opérationnels, financier, commerciaux..).

En outre, l’autorité des marché financiers ont défini « Le contrôle interne
comme un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité,
qui vise à assurer :

 La conformité aux lois et règlements

 L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction
Générale ou le Directoire
 Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment
ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs
 La fiabilité des informations financières. »

On remarque que cette définition est similaire a celle du COSO, le fait que le
contrôle interne permet en 1er temps d’assurer que l’ensemble des activités de
l’entreprise vont dans le même sens que les décisions prises par le direction
générale. Et il contribue à la maitrise des actifs dans le sens de verification et
fiabilisation des informations financières.

globalement, on peut définir le contrôle interne comme étant un ensemble de

moyens, comportements, procédures et d’actions établis en fonction des
caractéristiques de la société concerné, et dont le but serait de contribuer à une
maitrise de ses activités d’un coté, et d’un autre coté d’assurer l’application des
instructions et des orientations fixées par la Direction Générale. Mais en plus de
cela, la conformité aux lois et aux règlements ainsi que la fiabilité des
informations financières font également partie des axes les plus visés par le
dispositif du contrôle interne.

3. Les caractéristiques et objectifs du contrôle interne :

 Caractéristiques
s'assurer que les taches sont effectuées par les autorisation
personnes habilitées
intégrité des
vérifier que les données sont exactes et données
correctement évaluées
exhaustivité
enregistrement de toutes les données justifiées
verifier la realité des donnés saisies, transmises et existence
traitées
 Objectifs du contrôle interne :
harmonie
le controle interne doit etre adapté aux caractéristiques de l'entreprise et à sa son
environnement.
independance
les objectifs du controle interne doivent etre respectés quels que soient les moyens
et les méthodes de l'entreprise.
universalité
le controle interne concerne l'ensemble des activités de l'entreprise et doit etre mis
en oeuvre par l'ensemble du personnel
permanence
le controle interne s'inscrit dans les contraintes et la pérennité de l'organisme, il doit
s'adapter à l'évolution de l'environnement de l'organisation
4. Les limites du contrôle interne :
Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir
une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La probabilité
d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. En effet il existe des
limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux
facteurs, notamment :

 jugement :

L’efficacité des contrôles sera limitée par le risque d’erreur humaine lors de la prise de
décision ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles
décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est imparti, leur jugement en se
basant sur les informations mises à leurs dispositions.

 le dysfonctionnement :

Les employés peuvent triste traduire les directives et leur verdict peut être défectueux, ceci

va mener à un problème du système du contrôle interne, ils peuvent faire des bourdes par
manque d'attention ou en raison de la routine. Un responsable des services comptables
chargés de mener des investigations sur les anomalies peut perdre de vue de faire ou ne
pas continuer son enquête assez profondément pour prendre les mesures adéquates, il peut
être renouvelé par être renouvelé par un personnel intérimaire qui n'ont pas les savoir-faire
nécessaires payer correctement de ses marques. Des modifications dans les systèmes peuvent
être introduits avant que le personnel n’ait reçu l’apprentissage essentiel pour agir
convenablement aux premiers indicateurs d’un soucis.

 Ratio Coût/Bénéfice

L'organisation doit confronter les coûts et atouts concernant le contrôle et l’inspection avant
de les installer. Quand on désire apprécier la circonstance d'un nouveau contrôle, il est
essentiel d’examiner par uniquement la crainte d’une défaillance et le contrecoup imaginable
sur l’organisation, mais aussi les coûts liés à l’instauration de ce contrôle. Les coûts et les
gains attachés aux contrôles et aux inspections sont calculés à divers niveaux de détail.
Souvent, le calcule des coûts est plus évident en considération les coûts directes et indirectes
des contrôles mis en place.
  Collusion :

La collusion entre les gens peut contrecarrer la méthode de validation du système de

Contrôle Interne. Des personnes agissant collectivement pour perpétrer et masquer une
action, peuvent modifier les informations financières, économiques ou de gestion d'une
manière qui ne puisse être repérée par les outils.

4. Le contrôle interne selon le COSO :

Comme c’est indiqué dans la 1ere section la définition donnée pour le COSO est : « Le
contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil d'administration, les dirigeants
et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quand à la
réalisation des objectifs suivants:

 La réalisation et l’optimisation des opérations

 La fiabilité des informations financières
 La conformité aux lois et réglementations en vigueur. »

Selon le COSO, le contrôle interne comprend cinq composantes, son schématisé dans un
pyramide qui repose sur un socle qui est : l’environnement de contrôle. Elle comporte trois
étages, telles que :

 Les activités de contrôle ;

 Le pilotage stratégique.

Le COSO 1 a identifié cinq composantes fondamentales du contrôle interne. Il les a

symboliquement représentées sous la forme d’une pyramide universellement connue sous le
nom de « Pyramide du COSO ». Cette pyramide est complétée par une vision à trois
dimensions soulignant l’universalité de ces cinq composantes et dans tous les domaines
d’activités. Le tout est supporté par une charpente : l’information et la communication.

Pilotage

Activités
de contrôle

Evaluation des risques

 Environnement de contrôle

Environnement et contrôle :

-intégrité et valeur éthique ;

-conseil d’administration ;

-philosophie et style de gestion de la direction ;

-structure organisationnelle ;

-compétence en matière de communication de formation financière ;

Autorité et responsabilité.

Evaluation des risques :

-objectifs relatifs à l’information financière ;

-le risque associé à la communication de l’information financière ;

-Risque de fraude.

Activité de contrôle :

-Intégration avec l’évaluation des risques ;

-Choix et élaboration des activités de contrôle ;

-Politique et procédure ;

-Technologies de l’information.

Information et communication :

-information financière ;

-information sur le contrôle interne ;

Communications internes ;
 Communication externes.

Le pilotage :

- Le pilotage du contrôle interne

- Une surveillance permanant du dispositif du CI
- Un examen régulier de sus fonctionnement

La lecture du modèle COSO doit être globale et systémique. Il s’applique à l’entreprise dans
son ensemble et permet à chacun de se situer dans l’entreprise et de mesurer sa contribution
individuelle à l’atteinte des objectifs globaux. Chaque axe du modèle COSO (composantes,
objectifs, organisation) est à appliquer à l’entreprise dans sa globalité, avant d’être ensuite
décliné dans les différentes mailles de l’organisation, qu’elles soient fonctionnelles ou
hiérarchiques.
Le COSO distingue de plus trois catégories d’objectifs du contrôle interne :

1. Opérationnels
2. Financial Reporting
3. Conformité

Le Framework du COSO combine entre les objectifs et les composants. Faut décomposer
chaque information de l’unité, filiale ou division brique par brique, pour qu’on rentre dans les
cases.
Section 2 : Distinctions du concept du contrôle interne face à d’autres concepts

1. Contrôle interne versus inspection

Il est ici question des inspecteurs qui ont pour objectif de porter un regard critique sur les
personnes dans l'objectif de être sur que qu'elle respecte les réglementations qui leurs sont
édictées. C'est la raison pour laquelle on espère dire en termes de raccourci qu'on inspecte les
personnes alors qu'en contrôle le système. Au final, l'objectif de l'inspection est de confronter
la pratique aux normes et aux directives, manifestés ou implicites de l'état-major, sans traduire
ni dénoncer leurs règlements.

2. Contrôle interne versus contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s'organise autour de la disposition du suivi et du contrôle des
performances faites par toute firme ou par toute accession ; le contrôle de gestion relève d'une
d »marche de la maitrise de gestion et de conquête de la performance du management ; il a
comme objectif d'assister les dirigeants opérationnels dans la gestion des objectifs financiers
et autres. Il se déplace déjà au niveau de la planification pour la budgétisation, de
l'implémentation pour l'exécution du budget et du contrôle pour l'analyse des différences.

Le contrôleur de gestion ne se trouvant ni un policier, ni un informateur, ni un observateur, il

est un actif qui soutienne la gouvernance générale à réaliser les projets et il doit également
motiver les obligations à l'ensemble des échelons pour qu'ils font le programme et le but de
l'institution.

Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles :

Contrôle interne Contrôle de gestion

Leur nature Un ensemble de sécurités Un ensemble de procédures
et de méthodes permettant de
suivre, d’analyser et de
corriger la gestion de
l’entreprise
Leurs objectifs Pour maitriser le fonctionnement de  concevoir le circuit
l’entreprise : d’information pour
 protection du patrimoine faciliter sa circulation
 qualité de l’information  vérifier si les
 amélioration des performances objectifs fixés sont
  application de l’instruction de atteints
direction  synthétiser
l’ensemble des
résultats permettant
une vue globale de la
situation

Leurs Organisation et mise en place de la  élaboration des

manifestations procédure budgets
 états budgétaires par
centre de cout ou de
profit
 production/suivi de
l’analyse des
résultats.

3. Contrôle interne versus de l’audit interne

L'audit interne est une activité autonome et objective, qui offre à l'entreprise une protection
sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui offre ses avis pour s »améliorer et participe à
générer de la rente ajoutée. C'est alors une analyse critique dont l'objectif est de être sur que
que toutes les opérations de l'entreprise sont sous contrôle ; il aime le contrôle interne pour
vérifier si les procédures demeurent, si chacun fait le travail conformément aux procédures et
si les procédures permettent d'avoir le plus grand résultat escompté.

Section 3 : l’importance, étapes et outils d’évaluation du contrôle interne au sein d’une
Entreprise

1. En quoi consiste l’importance du CI dans une organisation ?

 Assurer que les décisions prises par la direction sont correctement appliquées au
sein de l’entreprise :

Les dirigeants sont responsables de la prise des décisions pour assurer le bon fonctionnement
et le développement de l’entreprise, ces décisions visent à mettre en place des stratégies dont
l’intérêt est de réaliser les objectifs de l’entreprise. Les salariés quant à eux, sont chargés
d’effectuer un ensemble d’activités, et il faut donc veiller à ce qu’il y ait une harmonie entre
les décisions prises par la direction et les tâches effectuées par les salariés ou les différents
collaborateurs.

En d’autres termes, les choix et les décisions prises par la direction doivent être respectés.
Ceci permet aux collaborateurs de connaitre l’étendu de leur liberté d’action, et donc de
pouvoir comprendre ce qui est attendu d’eux, tout en prenant en considération la nature des
activités effectués par chacun des collaborateurs, ainsi que les risques encourus suivant
chacune de ces activité.

L’application des instructions de la direction, ceci ne peut être atteint qu’en vérifiant qu’il
existe une conformité de tous qui soit légale et réglementaire avec les fondements de l’activité
de l’entreprise. Il est d’ailleurs primordial à ce niveau de respecter les politiques ordonnées
par l’administration ou par la direction générale

Afin de réussir cette stratégie, deux conditions se posent, premièrement il faut s’assurer que
les éléments de la stratégie concernant un service particulier sont effectivement transmis, et
que l’action des différents services soit coordonnée.

 Le CI permet la réalisation et l’amélioration des opérations :

Le contrôle interne concerne l’ensemble des processus opérationnels, industriels,

commerciaux et financiers. Le bon fonctionnement des processus exige que les normes ou
principes de fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de
rentabilité aient été mis en place. D’outre, assurer la qualité d’information, avec le
développement de l’économie de l’information, il est devenu primordial de garantir la fiabilité
de l’information financière. Ceci passe à travers le contrôle de la précision et du degré de
confiance des documents comptables. Ainsi il permet l’amélioration du rendement optimal du
personne, genre, une attribution équitable au sein du personnel et la séparation
de actions maximisent l'efficience et la mise en commun de connaissance et de talent. En
effet, la répartition des actions au niveau de l'assentiment et la comptabilisation de
opérations, le contrôle des factures, l'encaissement des dépôts et beaucoup
plus sont vivement conseillés car ces inspections additionnels permettent
de baisser le crainte de bourde ou de fraude…

 Le contrôle interne détecte les anomalies de fonctionnement :

A travers sa démarche, le contrôle interne permet aux dirigeants de détecter l’ensemble des
éléments qui peuvent nuire au bon fonctionnement de l’entreprise, chose qui garantit un
meilleur niveau de gestion de risque notamment concernant les acticités dont le niveau de
risque est élevé, et dont les conséquences peuvent se manifester à long terme. D’autre part,
L’identification des risques de fraudes et des erreurs, Permets de prendre pour cible et
de baisser les défauts pour baisser et réduire la capacité de fraudes et
de contentieux qui seraient suceptible de avoir une conséquence dramatique sur l'organisation.
 L’efficacité et l’efficience des opérations :
C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne, dont la prise en compte est
appréciée dans les contrôles d’efficacité. Cet objectif, dans le sens de la plus grande efficacité
est un élément important que le contrôle interne doit prendre en compte pour permettre aux
activités de l’entreprise de croître et de prospérer.
Le contrôleur doit surveiller et évaluer l’efficacité, la conception et la mise en œuvre des
objectifs et des programmes de l’organisation. Ceci implique que le gestionnaire doit gérer ses
risques. Réaliser ces quatre objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise
des activités.

2. Etapes d’évaluation du contrôle interne

D’après le « manuel des normes : audit légal et contractuel » élaboré par le conseil national de
l’ordre des experts comptables, l’appréciation du contrôle interne comporte deux grandes
phases :

l'entreprise
informatisés mis en place dans
et les controles internes manuels ou
procédures de traitement des données
la 1er consiste à comprendre les
examinée
escomptés tout au long de la période
produisents bien les résultats
s'appuyer afin de s'assurer qu'ils
sur lesquels les viseurs ont décidé de
fonctionnement des controles internes
la 2éme consiste à vérifier le

3. Outils d’évaluation du Ci :

Il existe plusieurs outils, les plus importants sont :

Le diagramme de circulation : ou Flow Chart est un instrument de description des

procédures. Il permet de représenter la circulation des documents entre les différentes
fonctions et les responsabilités, d’indiquer leur origine et leur destination et donc de donner
une vision complète du cheminement des informations et de leur support. La méthode
schématise toutes les opérations et chaque opération est matérialisée par symbole différent. La
circulation quant à elle, indique des flèches qui traversent les entités concernées.

Les questionnaires : ce sont des questionnaires employés pour évaluer le contrôle interne. Il
s’agit de questions souvent fermées telles que les réponses se font par « oui » ou « non ». Les
réponses doivent être données en fonction des objectifs de l’entreprise. L’utilité de ce
questionnaire et qu’il aboutit à une classification des ponts forts et faibles.

L’observation physique : elle consiste à assister à la réalisation du contrôle afin de mieux le

comprendre et de vérifier sa correcte exécution, c'est-à-dire à examiner l’existence du contrôle
dans l’entreprise. Elle exige trois conditions :

 l’observation ne doit pas être clandestine ;

  l’observation ne doit pas être ponctuelle ;
 l’observation doit toujours être validée.

Les grilles d’analyse : servent à détecter les cumuls de fonction. Il s’agit des tableaux à
double entrée qui permettent de décomposer la procédure en différentes opérations assumées
par les agents ou les services de l’entreprise. Dans la démarche du contrôleur, cette étape
revient à identifier les forces et les faiblesses du système examiné. Cette évaluation peut se
faire soit dans un rapport de synthèse, soit par un tableau d’évaluation du système précisant
l’impact des faiblesses sur les états financiers, les incidences sur la révision ou les
recommandations à faire pour améliorer le système.

Le test de conformité ou de compréhension : des procédures et des ponts clés mis en place
est juste. Il consiste à :

 Mettre en œuvre des tests de cheminements permettant de dérouler une procédure

complété à partir de quelque opérations sélectionnées ;
 Réaliser des tests spécifiques sur des procédures particulières paraissant peu claires ;
 Opérer en présence des acteurs intéressés la restitution de la description, en vue de
recueillir leurs commentaires. Cette formule présente l’avantage de la simplicité.

Le tableau des forces et faiblesses apparents (TFFA) : résume l’ensemble des constats
(forces et faiblesses) décelés à l’aide des différents outils développés plus haut intègre les
analyses suivantes :

 les forces du système de contrôle

 les faiblesses du système de contrôle
 les effets possibles de ces faiblesses
 les recommandations à faire à l’entreprise

Chapitre2 : la performance des entreprises vues à travers le contrôle interne.

Section1 : généralités sur la performance

o Définition de la performance :
Le mot « performance », un mot complexe et difficile à définir mais on essaie de le
conceptualisé. Par exemple, KHEMAKHEM à définit la notion de la performance dans son
ouvrage « dynamique du contrôle de gestion » par la manière suivante : « performance est un
mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les néologismes, il provoque
beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa
signification. Les mots les plus proches de performance sont `' performare `' en latin, `'to
perform'' et `' performance `' en anglais ». Pour bien expliquer la différence entre ses deux
notions :

 Performance : signifie donner entièrement forme à quelque chose. La performance du

personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes
projeté et planifié par les dirigeants.
 To perform : signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,
l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus
particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter
les clauses d'un contrat ou d'une commande.

Selon P.Lorino dans son ouvrage « perception de la notion de performance par les dirigeants
des PME en Afrique  «..est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui
contribue à améliorer le couple valeur-coût (a contrario, n’est pas forcément performance ce
qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément».

La performance renvoie également à une forme d’idéologie gestionnaire qui tend à se

développer depuis le début des années 1980. Ce programme peut être pensé de deux façons
selon Albert Ogien  : soit un progrès qui permette plus d’objectivité pour les décisions
politiques, soit une autre façon de concevoir l’action publique. Ce nouvel esprit gestionnaire
légitime une approche instrumentale et comptable des relations entre l’Homme et la société et
justifie le développement d’une forme de guerre économique. Ainsi, comme le montre
Vincent de Gauléjac : « au nom de la performance de la qualité, de l’efficacité, de la
compétition et de la mobilité, se construit un monde nouveau ».

Dans le champ de l’entreprise , l'accroche est à ce jour très limpide et bien ciselé : il faut

performer pour assurer la survie et la durée de vie de sa structure, et augmenter par ailleurs
son atout concurrentiel, en cette période précisément caractérisée
par l'accentuation de l'adversité, la mondialisation et l'internationalisation des marchés. Donc,
le modèle de performance peut être établi pour une société, comme étant le niveau
de conception des résultats face aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il
s'appuie grandement sur les concepts d'efficacité et d'efficience.

o Notion d'efficacité :

 L’efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance. Le Bureau du vérificateur

général du Canada définie l'efficacité comme étant « la mesure dans laquelle un programme
atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus
dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer des emplois »

De son tour Allain MIKOL (1989 :16), « l'efficacité d'une entreprise a longtemps été perçue
comme un concept unidimensionnel et mesurée par un seul indicateur, en particulier
financier : chiffre d'affaires, profit, rentabilité ».

Selon Philippe CAMUS (2000 :379), « une action est efficace si les objectifs sont atteints ;
par exemple produire la quantité demandée ».

o Notion d’efficience :
La définition classique de L'efficience est :  « la capacité d'un individu, d'un ensemble
d'individus, d'une machine ou d'une technique à obtenir le maximum de résultats avec le
minimum de moyens, de coûts, d'effort ou d'énergie (effectiveness en anglais). C'est l'aptitude
à réaliser de manière rationnelle de bonnes performances pour une activité ou un travail
donné, à optimiser le moyen disponible ou alloués pour atteindre un résultat ».

L'idée de pertinence reste très subjective et compliquée à mesurer. Pourtant, on

pourra reconnaître que l'opportunité est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre
en vue de parvenir à une mission donné. D'une autre manière, être efficient c'est
atteindre avec efficacité et d'une manière efficience le dessein fixé.
Selon A. ETZIONI cité par Allain MIKOL (1989 :17), l'efficience tient compte de la façon
dont les ressources disponibles sont utilisées. L'efficience compare les résultats (prévus ou
réalisés) aux moyens (prévus ou réalisés). C'est donc une notion relative qui sous-entend une
comparaison :

 par rapport à d'autres objets ou personnes (être plus ou moins

efficient) ;
 par rapport à une norme d'efficience.
-

o Notion de la pertinence :
Le concept de pertinence n’est pas nouveau. La Securities and Exchange Commission (SEC)
définit la pertinence comme suit : « a matter is “material” if there is a substantial likelihood
that a reasonable person would consider it important »

Le test de pertinence couvre cinq catégories d’impacts hiérarchisés : risque ou impact

financier, impact légal/réglementaire, pratiques établies chez les pairs, les préoccupations des
parties prenantes et tendances sociétales, et une opportunité d’innovation.

o Les caractéristiques de la performance

En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels. Cette
définition, très générale, met en évidence trois caractéristiques fondamentales de la
performance à savoir:

Elle se traduit par le résultat des manœuvres adresses et cohérentes entre elles, qui ont
mobilisés de gros investissements et du personnel, ce qui suppose que l'entreprise est équipé
d'un de conception en termes de savoir-faire du personnel, technologie, organisations, etc.

Elle s'apprécie par un regroupement entre la conception et les ambitions avec l'appui

d'un ensemble d'indicateurs codés. Cette comparaison permet aux sociétés de être plus
performant que la période précédente et de retrouver ou de doubler ses opposants,

Elle traduit le triomphe de l'action, l'idée de l'exploit étant toujours favorable.

Section2 : Typologie de la performance 
Depuis de nombreux années, la performance tend à demeurer évoquée à l'intérieur
d'une rationnel plus générale que l'unique appréciation de la profit pour la société ou pour
l'actionnaire. La performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu
dont il touche de assimiler et de contrôler les réglementations du jeu, on peut distinguer
trois modèles de performances.

 La performance organisationnelle :

Selon les études de Taylor et Faylo, la performance organisationnelle concerne la manière

dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre, les auteurs proposent quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :

Le respect de la structure formelle,

o les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration

organisationnelle),
o la qualité de la circulation d'informations,
o la flexibilité de la structure.

Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation.

Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à
s'identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité
apparente du travail (quantité produite/nombre d'heures travaillées).

L'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transactions et ses coûts d'organisations.
Ces coûts sont implicitement des coûts visibles ou une mauvaise qualité du fonctionnement et
du management de la structure. Ces coûts sont implicites or une mauvaise qualité de
fonctionnement et du management de l'entreprise des coûts cachés.

 La performance stratégique et la performance concurrentielle :

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière
de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long
terme, garante de leur pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au
cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans
proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à
tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt
ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession
strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989)

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le
long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être

obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation
(création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de
performance.

La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de

conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages
concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La
performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu
concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.
  Performance humaine :

Il est de plus en plus reconnu que l’entreprise n’est pas durablement performante
financièrement si elle n’est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d’initiative, à l’autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries,

alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité
humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

o motivés,
o compétents,
o communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce
que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).

L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C

M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité

individuelle).

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition

de l'efficacité collective).

Section3 : le contrôle interne comme outil d’évaluation de la performance

la performance est une notion relative, quand on mesure  une performance  il
faut connaissance face à quoi on le fait et notamment sur quelles bases une comparaison peut
être faite. La disposition peut cependant être totale ou relative. à l'occasion
d'une estimation relative, les résultats récupérés seront jugés partiellement à des performances
passées ou extérieures à l'entreprise. La disposition de l'exploit ce fait par l'usage des
composantes quantifiable et des indicateurs.
Un système de contrôle interne est performant dès lors qu’il répond aux objectifs pour
lesquels il a été conçu et mis en œuvre. Ainsi, le processus de contrôle interne doit
fonctionner de manière imbriquée et coordonnée pour atteindre l’objectif assigné.

Donc la performance du CI se mesure par le degré d’atteinte des objectifs de l’organisation.

Le contrôle des risques comptables peut paraître, en première observe, n'avoir qu'un lointain
rapport avec la performance  d'une organisation. Celle-ci, comme les ingrédiants d’un bon
plan de production compte 5 facteurs clés ou objectifs :

 la planification stratégique.
 La planification tactique.
 Planification de la production.
 Besoins en capacité.
 Contrôle de l’atelier de production

Pourtant, sur le critère de l’efficience économique au moins, c’est-à-dire du meilleur rapport

possible entre les résultats atteints et les moyens mis en œuvre, l’apport d’une démarche de
qualité comptable à la performance est loin d’être négligeable.

Le cadre de référence de l’AMF exprime cette contribution du contrôle interne « à la maîtrise

des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources »
en indiquant à nouveau ses quatre objectifs :

 la conformité aux lois et règlements,

 l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale,
 le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs,
 la fiabilité des informations financières

Donc si on veut liée entre les objectifs de plan de production avec les objectifs du contrôle
interne de l’AMF, nous déduisons :

 la planification stratégique : les lettres de mission, objectifs, procédures et fonctions

ou taches. Le non respect des normes est lié au principe de l’application des
instructions et des orientations fixées par la direction générale.
  planification tactique : une bonne organisation de la production, une structure de
soutien, la fiabilité des informations de gestion (genre, le niveau de prix, quantités et
prévisions) est liée a la fiabilité des informations financière.
 planification de production : harmonisation de la capacité disponible, est liée a
l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale, ainsi
que la conformité aux lois et règlements.
 besoins en capacité : la fiabilité technique de l’appareil de production (exemple du
maintenance), la souplesse dans la production (taux d’occupation, écoulement) , et la
fiabilité des informations opérationnelles de gestion est liée a le bon fonctionnement
des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de
ses actifs, ainsi que, la fiabilité des informations financières.
 Le contrôle de l’atelier de production : une protection des actifs et des stocks ,
maitrise technique du processus, coté organisationnel ( production du type souhaité,
quantité prévues, prix de revient, qualité) … est liée a au principe du bon
fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la
sauvegarde de ses actifs.

Donc nous retenons que le contrôle interne est un outil de mesure de la performance des
organisations, quand ses deux notions (contrôle interne et performance) varient dans le même
sens, est quand le degré de maitrise des objectifs de l’entreprise est en même levier que les
objectifs du contrôle interne.

Conclusion :

Le contrôle interne touche dune façon direct ou indirecte toutes les activités tous les processus
ainsi que l’ensemble des systèmes de l’entreprise( spécifiquement notre cas : service
production). On peut dire que le contrôle interne est utile et performant  que lorsque la
stratégie générale de l'entreprise est clairement définie et les ambitions qui lui sont assignés
précis. Cela suppose un examen suffisamment pointue de l'entreprise dans toutes ses
composantes internes et dans ses interactions avec son environnement. Le contrôle interne
constitue par conséquent une pierre de concerne permettant de porter une décision de justice 
et de valeur sur la qualité de la gestion et globalement, sur l'état de marche adéquate des
différents services de l’entreprise. Donc pour s’assurer que le contrôle interne est
correctement mis en œuvre, il faut en 1er lieu définir les processus posé par l’entreprise, ainsi
rédiger les procédures qui expliquent les bonnes pratiques pour chaque sujet selon le degré de
sensibilité au sein de l’entreprise, finalement Réaliser une cartographie des risques, qui offre
la possibilité de recenser les dangers  existent au sein de la société. 

2éme partie : l’analyse du contrôle interne au sein de Menara Prefa.

Introduction
L'amélioration de la performance de l'entreprise est fréquemment assimilée à la
hausse des excédents et de la profitabilité de cette dernière, mais la performance ne
se confiné pas au facile volet économique. « La performance est tout ce qui, et uniquement ce
qui, participe à atteindre la mission stratégiques » , une part de cette
politique a évidemment pour objectif d'avoir du chiffre d'affaire positifs, mais
elle induit aussi de parvenir à d'autres objectifs comme l'amélioration de l'image de
l'entreprise, la croissance et la recherche des traitement, l'amélioration des processus, etc.
Maintenir un agréable niveau de performance dans les deux secteurs économique et
stratégique, c'est ce que doit assurer la totalité des systèmes organisationnels, et cela
peut voir via le contrôle interne. Celui-ci est « l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation,
les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la
pérennité de celle-ci ». Pour être fiable et efficace, il est souhaitable de tester et d’évaluer le
contrôle interne ou au moins certains de ses aspects. Donc dans cette partie on va voir la
contribution du contrôle interne sur la performance du service production a partir de
l’évaluation de son manuel de procédure et QUESTIONNAIRE ??

Chapite1 : contexte de l’étude

Section1 : présentation de l’entreprise

1. Présentation du Holding :

Fondé en 1976, le groupe MENARA démarre son activité avec une seule et unique société
Transport Menara, fondé par son président défunt ZAHID Abderrahmane.

En 1976, les dirigeants de la société «Transport Menara » ont suivis une stratégie de
diversification afin de renforcer leur place et marché dans la région, autrefois HAOUZ, à
travers la création d’une nouvelle activité en 1889 ; l’exploitation des carrières et le
concassage, ce qui a annoncé la constitution du groupe « MENARA HOLDING » avec un
savoir-faire pour s’étendre à d’autres produits, procédés et prestations de services. Suite à
cette restructuration, la première entreprise du groupe à rappeler le nom de sa nouvelle
activité pour constituer la Carrière Transport Menara.

En 2002, une nouvelle page a vu le jour dans l’histoire du « Groupe Menara » avec la création
de «Menara Prefa » ; destinée à la fabrication d’agglomérés, d »éléments fabriqués en béton et
de béton prêt à l’emploi. Ces deux sociétés sont actuellement « Leaders » dans l’exploitation
des carrières et le préfabriqué en béton.

Ensuite il y a eu une démarche d’expansion suite à l’expansion de 5 pôles : le pôle BTP, le

pôle transport, pôle automobile, pôle habillement et le pôle divers et loisirs ; ce qui a donné
officiellement naissance au « GROUPE MENRA HOLDING » en Janvier 2006.

Actuellement, le groupe est « Leader » dans les régions de Marrakech-Safi et Oued Daraa
dans les pôles de Bâtiment Travaux Publics et de transport. De même qu’il fournit pour le
compte de ses parties prenantes du secteur de la construction, son conseil et expertise dans ce
domaine. Ajoutant à cela qu’il intervient entant que leader dans les activités de transformation
le parachèvement et l’acheminement lié au secteur, l’on distingue entres autres ; l’habitat,
l’urbanisme, les routes, ouvrages d’art.
LOGO RAISON DATE DE FORME Nature d’ACTIVITÉ
SOCIALE CREATI JURIDIQ
ON UE

MENARA 17/05/2006 SA Gestion De Valeurs

HOLDING Mobilières De Placement
Entrepreneur De
CARRIERES 22/07/1976 SARL Transport De
ET Marchandises, Exploitant
TRANSPORT De Carrières
MENARA

MENARA 20/05/2002 SA Exploitant Une Fabrique

PREFA D’agglomérés

Effectuant Achats Et
IMMOBILIER 02/06/1987 SARL Ventes D’immeubles
E TENSIFT

SOTRASOUSS 09/03/1993 SARL Entrepreneur De

Transport De
Marchandises

JIHAD PIECES Vente D’accessoires Et De

AUTO « 02/02/1995 SARL Pièces Détachées
JADAUTO » D’automobiles

SMEL 23/03/2011 SARL Location Matériel

Entreposage Et Logistique

MENARA 27/03/2007 SARL Import et Export De

FASHION Vêtement Confectionnés
 MD De Voitures
Automobiles (TRELEC et
TRI ATLAS 30/03/2007 SARL Autres)
MOTORS Effectuant Import – Export
Fabricant Carrossier

AAKAR 27/11/2007 SARL Promotion Immobilière

DEVELOPPEM
ENT

MARRAKECH 25/04/2008 SARL Organisation De Circuits

GRAND PRIX Automobiles
MENARA 01/05/2012 SA Fabrication Et
POLES Commercialisation Pilon Et
Béton, Ouvrages Routiers
Ferroviaires
25/09/2003
(Partenari
ENTOURAGE at et SA Conception, Réalisation,
ELECTRICITE introducti Exploitation Et

on de Maintenance Des

Menara Installations Electriques

Holding
vers fin
2013)
La Production D’article En
MENARA 26/02/2014 SA Béton De Haute Qualité
BREINCO Utilisé Dans Le Domaine
URBANISME d’Urbanisme Et
Paysagisme
La Production De
MENARA 18/02/2014 SA Matériaux De Construction
PONCE A Base De Pierres Ponce
 Associatio Opère dans la promotion et
FONDATION 23/12/2014 n le développement régional
ZAHID des œuvres sociales

Aujourd’hui, Menara Holding est un groupe multidisciplinaire à plus de 1600 collaborateurs,

présent dans 6 villes du pays. Fondé par Feu Abderrahmane ZAHID, le groupe a aujourd’hui
à sa tête, Mohamed ZAHID, ainé de la deuxième génération.

2. Présentation de : Menara Prefa

Après sa création en 2002 la société a vécu beaucoup d’événements, en 2006 elle crée une
unité de fabrication annexe à EL Kelaa des Seraghnas, en 2008 elle met en place une nouvelle
unité de fabrication des Hourdis et Agglos. Grâce au niveau supérieur de la qualité de ses
produits elle obtient en 2009 une certification ISO 9001 version 2008 et crée une unité de
fabrication annexe a Béni Mellal dans la même période, la société continue son extension sur
le marché national par la création de d’autres sites dans différentes régions du territoire
marocain. Le groupe auquel la société appartient est certifié MEILLEUR EMPLOYEUR DU
MAROC fin de l’année 2013, durant la même année Menara Prefa adopte une vision de
développement des domaines d’activité stratégique via de nouveaux produits préfabriqués, et
finalement et en 2015 la société a changé son statut juridique de S.A.R.L. à S.A, elle adopte
une nouvelle stratégie financière basée sur une comptabilité analytique adéquate avec la
nature de l’activité de l’entreprise, et une nouvelle fois elle décroche la société décroche la
deuxième place sur le Prix National de la Qualité (Encouragement).

a) Fabrication de poutrelles pour plancher précontraintes :

Le procédé de fabrication de poutrelles précontraintes est une licence française permettant de

fabriquer des poutrelles de type FRG. C’est véritablement une révolution technologique
capable de produire une poutrelle d’une grande qualité et avec une flexibilité permettant de
répondre aux diverses attentes des clients. La capacité de production de plancher de l’unité est
de 2500 m² par jour extensible. Un béton de haute performance est utilisé dans ce procédé de
fabrication.

Cette caractéristique confère aux poutrelles robustesse, légèreté, maniabilité, une qualité
finale irréprochable et une grande portée.
Le plancher MENARA PREFA est adaptable à tout type de construction, immeubles
d’habitation, maisons individuelles et logements sociaux.

Le contrôle est également automatisé. L’unité dispose d’un bureau d’étude équipé d’un
logiciel (Antilope) capable de dimensionner le plancher et tracer les plans de poses pour une
mise en œuvre rapide sur chantier assurant un travail efficace et économique.

b) Vente de béton prêt à l’emploi

L’unité dispose de deux centrales à béton prêt à l’emploi (BPE), de marques Allemandes
(SETTER et LIEBHERR) qui sont gérée à distance par ordinateur. Les compositions du béton
sont spécifiées par une équipe de spécialistes internes et obéissent aux normes de dosage en
vigueur. Des tests et contrôles sont effectués tout au long de la journée par le laboratoire afin
de s’assurer de la qualité du béton fournis. Le BPE est conçu en fonction des contraintes de
mises en œuvre imposées par les conceptions des ouvrages des clients. La capacité de
production est de 90 m3 par heure. L’unité dispose d’un parc de 34 camions toupies de 6 à 16
m3 et de 7 pompes à béton d’une portée de flèche dépassant les 56 mètres.

Les centrales à béton gérées par ordinateur permettent de réaliser des mélanges standards ou
spécifiques sans aucune contrainte de mise en route. Cet avantage productif permet une
grande réactivité et une marge de manœuvre très étendue afin de satisfaire les besoins
journaliers des clients.

Le béton peut être utilisé dans tous les types de structures bâtiments, les dallages usuels et
industriels et autres ouvrages d’arts.

c) Fabrication des agglomérés et hourdis en béton.

Cette dernière est assurée par un matériel de haute technologie entièrement robotisé et piloté
par ordinateur. Ce processus assure une Grande capacité de production et une qualité de
produit constante tout au long des cycles de production. La diversité des produits et la grande
flexibilité de l’unité nous assurent la satisfaction d’une clientèle de plus en plus exigeante et
diversifiée.

d) Production des pavés autobloquants

L’unité OMAG produit des pavés du plus sobre au plus contrasté pour passages piétons,
places publiques et voies de circulation. Le grand choix de formes et de couleurs répondra à
tous les goûts et besoins et ouvre la porte à une impressionnante panoplie de combinaisons.
Le pavé est de plus en plus demandé et s’intègre parfaitement dans l’environnement
paysagiste.

Une grande longévité grâce à ses caractéristiques spécifiques :

 Résistance aux températures élevées.

 Résistance à la corrosion par l’huile et l’essence.
 Résistance à l’usure par érosion.
 Antidérapant, non stagnation de l’eau, ruissellement très fluide.
 Couleur non altérable.
 Réutilisable en cas de travaux.

e) Production des bordures de trottoirs

Les bordures de trottoirs produits par la société MENARA PREFA sont de types universels,
d’une grande stabilité et faciles à poser. Leur solidité et durabilité leur permettent de retenir
adéquatement tous types de surfaces. Elles sont indispensables pour border et enjoliver
trottoirs, entrées de garage, plates-bandes jardins et autres aménagements.

Section 2 : structure du contrôle de gestion et place du contrôle interne au sein de

l’entreprise Menara Prefa.

1. Structure de contrôle de gestion au sein de l’entreprise Menara prefa.

Le service Audit, contrôle et gestion est pilotée par un responsable auditeur interne qui a pour
travail :

 Améliorer et de contrôler les procédures de travail de chaque département

 Assigner les budgets pour chaque fonction de l’entreprise
 Analyser toutes sortes d’Ecart afin d’améliorer la performance économique globale de
l’entreprise.
 S’assurer de l’efficacité, l’efficience et la pertinence des moyens mis en œuvre pour la
réalisation des objectifs stratégique.
 2. Organigramme

direction generale

departement controle de
gestion

production finance et comptabilité systéme d'information ressources humaines management de qualité commercial maintenance/industriel

L’importance de la fonction du contrôle de gestion est devenue primordiale au sein de

l’entreprise, considérant le rôle qu’elle joue dans le pilotage pour l’amélioration de la
performance. Au sein de Menara Prefa on trouve que le service contrôle de gestion est
rattaché directement à la direction générale. Donc, le contrôle de gestion doit contribuer, avec
les décideurs, à répondre à deux questions principales:

 Les réalisations sont-elles conformes aux objectifs (axe suivi, contrôle)?

 Comment faire pour améliorer la situation (axe « création de valeur»)?

3. Place du contrôle interne au sein du Menara Prefa

Présentation du contrôle interne de Merara Prefa selon le modèle COSO

Dans le Contrôle interne on trouve cinq composantes liées qui au sein de la société Menara
Préfa sont représenter comme suit :
 L’environnement de contrôle détermine le niveau de sensibilisation du personnel à l’utilité et à la nécessité du contrôle et constitue le fondement de tous les autres
Environnement de contrôle
éléments du contrôle interne, en imposant notamment discipline et organisation. L’environnement de contrôle de Menara Préfa s’appuie sur les éléments suivants : -Les
valeurs de Menara Préfa largement diffusées dans toutes les filiales . ainsi, la société déploie et anime un programme anti-fraude permettant de sensibiliser tous les
employés aux risques de fraude interne et de corruption. finalement, géré dans un outil informatique "système d’information intégré"(SAGE) contribu à la robustesse de
l’environnement de contrôle.

Diffusion de l’information
Une information pertinente doit être identifiée, recueillie, chiffrée et diffusée sous une forme et dans les délais qui permettent à chacun d’assumer ses
responsabilités. Pour cela Menara Prefa s’appuie sur :Les bases documentaires et les différents sites Intranet qui permettent un partage des informations au
sein du la société .

Identification et évaluation des risques

Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques internes et externes susceptibles d’affecter la réalisation de ses objectifs. l'entreprise a mis en place
des indicateurs d’identification des risques, La méthodologie retenue permet d’identifier les risques et les faiblesses de l’ensemble des activités,

Activités de contrôle
Les activités de contrôle ont pour objectif de s’assurer de l’application des normes, des procédures et des recommandations qui contribuent à la mise en œuvre
des directives de la Direction Générale. le Manuel des procédures et de modes opératoires, qui font l’objet d’améliorations permanentes, sont diffusés et
animés au sein des unités opérationnelles.

Le système de contrôle interne est revu périodiquement afin qu’en soient évaluées l’efficacité et les performances qualitatives. Le suivi permanent des
Surveillance permanente
procédures de contrôle s’inscrit dans le cadre des activités courantes de Menara Prefa et de ses filiales. L’outil informatique permet aux filiales de documenter
leurs processus opérationnels et notamment ceux concourant à l’élaboration de l’information financière, de les autos-évaluer, d’apprécier leur conformité au
référentiel de contrôle interne du Groupe et de suivre les plans d’actions nécessaires.

Chez Menara Prefa, le contrôle interne est un processus établis par la Direction Générale. Les
activités de contrôle ont pour objectif de s’assurer de l’application des normes, procédures et
recommandations qui contribuent à la mise en œuvre des orientations de la Direction
Générale. Le système de contrôle interne s’applique à toutes les filiales contrôlées par la
Holding.

Section3 : méthodologie du travail

1. Phase préparatoire et prise de connaissance

Elle constitue le point de départ de notre mission, vu que le lancement d’une étude
d’appréciation et dévaluation des procédures est conditionné par une étape d’information
générale sur l’ensemble du champ d’action.
Il s’agit essentiellement d’une phase de prise de connaissance et du recensement des
informations suivantes :

 les informations internes : Le Groupe Menara Holding et la société Menara Préfa,

son organigramme, le descriptif des activités e des services.
Ainsi, en se basant su ce recensement, et à parie de cette première prise de contact
avec les responsables, j’ai essayé de recenser la relation entre le contrôle interne et la
performance du contrôle interne, les entretiens ont été réalisés aves les responsables
des services production et contrôle interne.
 informations externes : Le rôle du contrôle interne au sein des entreprises d’une
façon générale.

2. Phase de réalisation :
Suite à la prise de connaissance de la société, j’ai procédé à une limitation de l’envergure de
la mission à l’évaluation et l’appréciation de certains aspects du contrôle interne.

En l’absence d’un manuel de procédure et pour une tenue en bonne forme de mon travail j’ai
tracé un certain nombre d’étapes à suivre :

 description du système : C’est la première étape de l’évaluation du contrôle, qui

consiste à décrire la procédure en vigueur sans utiliser le moindre support.
 Tests de conformité : Au niveau de cette étape j’ai effectué des tests structurels de la
procédure du début jusqu'à la fin, en faisant recours à l’examen d’un nombre
d’opérations, afin :
 de s’assurer que la description de la procédure est bien conforme à la réalité
 de corriger les inexactitudes dans les informations recueillies auprès des
interlocuteurs
 d’approfondir la connaissance de la procédure, notamment sur les points de
contrôle du système
 évaluation préliminaire des procédures : Dans cette étape j’ai essayé de constituer
une opinion sur la qualité des procédures de l’entreprise grâce au questionnaire
d’évaluation

3. Phase de conclusion
Les travaux ont jusqu’ici cheminé, et à partir des documents adopté pour l’appréciation de
l’efficacité du contrôle interne. La 2éme partie sera sous forme d’un petit rapport de mission
résumant les points a faire passer, processus à améliorer, dysfonctionnements éliminer,
défauts à repére, atc… A l’issu de cette phase les recommandations provisoires deviennent
définitives.

Chapitre2 : contribution du contrôle interne à la performance au sein de

Menara Prefa
Section 1 : A REVOIR

1. Définition de manuel de procédure Menara prefa

C’est une approche de contrôle interne appliquée dans tous les filiale de Menara Prefa au
Maroc (Marrakech-kelaa-Safi-benni mellal) qui sert à améliorer le contrôle interne tout en
restant indépendant et objectif et en assurant le respect des procédures, les règles du contrôle
interne et les meilleures pratiques.

C’est un système de contrôle interne contenant des articles descriptifs d’un ensemble de
processus et sous-processus, le manuel des procédures de service production vise à contribuer
au développement et à la croissance de l’entreprise Menara Prefa, toutes les filiales
appartenant à Menara Holding doivent appliquer les normes décrites ce manuel afin d’assurer
une crédibilité et fiabilité au niveau des processus.

2. Objectifs du manuel des procédures

 Définir les principes de base que la pratique de contrôle interne doit suivre ;
 Etablir les critères d’appréciations du fonctionnement de contrôle interne ;
 Favoriser l’amélioration des processus organisationnels et des opérations.

MP a pour objectif d’améliorer le dispositif du contrôle interne tout en respectant les

exigences dictées par le référentiel. Le fonctionnement des services dans tous ses processus et
sous-processus, tels que, l’approvisionnement, la production, le stockage, les ressources
humaines et d’autres. MP représente le fruit de plusieurs années d’expériences car il englobe
tous les processus auxquels une entreprise industrielle peut avoir besoin, il reste une
référence interne.

A travers ce chapitre, on essaie d’approcher les procédures et normes utilisées au sein de

Menara Préfa, afin d’apprécier le contrôle interne. L’évaluation du contrôle interne se fait
dans un souci de sincérité et de régularité des comptes, il s’agit d’examiner les dispositifs de
sécurité mis en place pour assurer un enregistrement convenable des opérations effectuées par
Menara Préfa.

 Objectif : déterminer le niveau de contrôle a effectuer.

L’évaluation de contrôle interne s’opère en 4étapes qui sont en parfaite adéquation avec
l’approche méthodologique citée précédemment.
 3. Description des procédures
En examinant les procédures et le processus décisionnel, on retrouve chez Menara Prefa
Marrakech un respect du règlement intérieur et du manuel des procédures.

 quoi ?
 qui ?
 quand ?
 ou ?
 comment ?
 Pourquoi ?

Données d’entrée : En quoi consiste le dispositif du contrôle

interne de l’entreprise ? Et est-ce que ce
Problématique générale dispositif contribue-t-il efficacement à la
performance de l’entreprise
conformément au manuel des procedures
?
C’est quoi le problème ? Constatation de cas de fraude significatifs au
niveau de production.

Qui est concerné ? Le service contrôle de gestion et service

Où cela s’est-il produit ?
Quand apparaît le problème ?
production .
Au niveau de plusieurs etapes (definition,
du centre de charge et poste de charge,
alternative gammes, gestion de gamme,
reception de mat 1ere, codification des
emplacement, consulation des stocks,
gestion des orders, suivi de fabrication
declaration de la palettisation, output…)
Lors de la clôture et/ou de l’inventaire.

Comment apparaît le problème ? D’après les écarts au niveau de

l’inventaire ; réclamation.

Pourquoi résoudre le problème ? Pour éviter les dysfonctionnements et pour

atteindre un niveau de performance
remarquable.

Données de sortie : Verrouiller le dispositif du contrôle

interne à travers l’élaboration des
procedures.
Nb : voir annexe.. et ..

Commentaire :
Après avoir examiné le problème selon manuel des procédures, il est opportun de signaler
que la société a bien défini le problème avec une bonne fixation des facteurs du tache a faire,
le niveau de responsabilité, les différentes étapes de traitement, les lieux de réalisation etc…
mais cette méthode est complexe, en 1er temps dans pour savoir d’ou exactement le problème
est née, dans quelle phase de production, en 2éme temps elle est lente, parce que c’est une
méthode manuelle. Mais d’une façon générale et par rapport au d’autre services on retrouve
les supports qui circulent entre les différents postes qui retracent un fort engagement et un
moyen de preuve (cas de la fiche de stock par exemple). L’entreprise démontre vers la fin des
engagements d’ordre fiscal tout en présentant la logique et la chronologie des opérations
comptables et juridiques. Enfin, il faut signaler que la communication entre les niveaux
hiérarchiques est plus ou moins lente et trop contrôlée ce qui implique des couts
supplémentaires et un retard des procédures .

A. Tests de conformité.
Dans cette phase nous allons exposer les services production, afin de s’assurer le respect de la
réglementation. Les tests ci-dessous présentent le programme de travail pratiqué au sein de
Menara Préfa.

Test1 : la budgétisation du matière 1ere

 S’assurer que les achats de Menara Prefa figurent d’avance dans le budget annuel
 Comparer le montant des achats/produits par rapport à ceux budgétisés
 Rapprochement entre la réalisation et les budgets(PV du conseil d’administration)

Test2 : identification du besoin et regroupement des demandes

 Etat de suivi des commandes par natures et par fournisseur

 Regrouper en se référant au grand livre les dépenses qui ont dépassé les seuils
 S’assurer en se basant sur les cahiers de charges de l’examen de la clause (libre
concurrence)

Test3 : paiement de la matière première

 Examiner les bordereaux des prix et les factures avec les avances
 Analyser le détail estimatif des prix et s’assurer que la TVA est présentée en
séparé

NB : dans un souci de confidentialité des données financières le second test n’a pas été
réalisé, toutefois je me sui basé sur l’appréciation du responsable afin d’évaluer la tendance

Commentaire :

Nous avons remarqué d’après les procédures effectués que :

  Menara prefa, établit une lise actualisé des fournisseurs qui peuvent être consultées
dans la préparation de prix
 Absence de retard entre la date de préparation de bon de commande et la date de
recevoir du commande par le fournisseur
 La description du Ci est correcte et reflète la réalité de l’entreprise, c'est-à-dire que
l’ensemble des sécurités identifiées sont véritablement appliqués
 En gros il n’existe pas d’autres procédures informelles qui sont d’application et
qu’elles n’ont pas été repérées.

4. Contribution préliminaire du Contrôle interne.

 Forces du contrôle interne chez Menara Prefa
 Structure administrative adéquate qui facilite la circulation de l’information et la
prise de décision.
 Une définition claire de l’autorité et la responsabilité attachée aux postes de
travail
 Un système comptable approprié garantissant le traitement adéquat des
opérations
 Commentaire

En focalisant l’analyse sur le système de CI au sein de Menara Prefa, on constate que ce

dernier assure une certaine conformité aux dispositions légales et réglementaires dans la
mesure ou le personnel respecte à la lettre les règles de gestions arrêtées par la direction
générale. Notons aussi que le CI aboutit à une amélioration réelle de la performance du
service production car on assiste a une protection et une sauvegarde du patrimoine, ce qui
laisse Menara Prefa prête au changement. Enfin, garantir une fiabilité de l’information est
l’atout de cette entreprise. Ceci s’explique davantage par la formulation des supports
financiers et la clarté qui réside dans leur efficacité.

5. Évaluation définitive du contrôle interne

Dernière phase qui permet de déterminer le niveau de contrôle à effectuer car elle permet de
confirmer ou d’infirmer les points forts théoriques. Il s’agit d’établir la synthèse finale.
Théoriquement on assiste à un partage parfait des responsabilités et une application des
normes et des procédures (manuel des procédures), surtout dans la phase de permanence, qui
est effectuer par Sandage pour confirmer l’évaluation préliminaire du CI, il s’agit de s’assurer
que les procédures jugées fiables et correctes sont effectivement appliquées. Et cela se fait par
deux techniques, l’entretien OU le diagramme D’ishikawa.

6. Le diagramme d’Ishikawa (5M) :

Le diagramme arête de poisson est un outil qualité « dans le cadre de l’amélioration continue
sous forme d’une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à identifier un
effet particulier.
Le brainstorming est conduit autour de 5 catégories de causes qui commencent toutes par la
lettre M :
 Milieu : l’environnement et l’organisation physique du travail ;
 Méthodes : le mode opératoire, les techniques et les procédures utilisées ;
 Matériels : les équipements, les machines et les moyens techniques utilisés ;
 Main d’œuvre : les ressources humaines et les qualifications du personnel ;
 Matière : tous ce qui concerne les entrées (les inputs) du processus

Matières Matériel

Manque d’information
Matériel inadapté

Un retard au niveau d’enregistrement d’information

Complexité de maîtrise
contrôle
Absence de définition claire des responsabilités Manque de rigueur

Futures normes (exigence de l’environnement)

Constatation de cas de fraude

Manque de mise à jour des procédures significatifs

Méthodes Milieu Main d’œuvre

L’analyse de l’activité et l’observation du processus ont montré que les normes et les
directives ne sont pas respectées à la lettre, on a pu recenser des problèmes majeurs dont on
cite : (toujours liées au service production)
 Problème 1 : Les manuels d’enregistrement ne incluent pas d’informations qui
permettent de mieux contrôler le processus de production.
 Problème 2 : Les plans de contrôle ne sont pas à jour.
 Problème 3 : Constatation des écarts dus à nombreux cas de fraude significatifs/ à une
erreur humaine.
 Problème 4 : manque d’ownership ainsi qu’un manque d’une définition claire des
responsabilités des différents intervenants dans le procès, crainte de décider, car y a
toujours l’aspect de « l’entreprise familiale »
  Problème 5 : Manque de rigueur du coté du personnel du fait de délais de réalisation
lents.
 Problème 6 : Absence d’un suivi permanent des écarts et de l’étalonnage du pont
bascule et des compteurs de dépotage.

Donc on conclu que Ces problèmes du contrôle interne ont un impact direct sur la perfomance
du service production, meme sur la performance globale de l’entreprise Menara Prefa.

Section 2 :Questionnaire :