Chapitre 1 :

La notion de performance en
contrôle de gestion

1 Fana Rasolofo-Distler
 Introduction : Le processus de
contrôle d’une organisation

Il est constitué de trois phases successives :

Une phase de finalisation qui consiste à identifier les
finalités de l’action et à les traduire en objectifs généralement
quantifiés (chiffre d’affaires, production, parts de marché,
rentabilité, …) ;

Une phase d’action qui consiste à mettre en œuvre les plans
d’action ;

Une phase de post-évaluation intervenant à l’issue de la
phase d’action et consistant à mesurer les résultats obtenus et à
évaluer la performance.

2 Fana Rasolofo-Distler
 Définition de la performance

Bouquin (1994) définit la performance comme une
combinaison :

d’économie : le fait de se procurer au juste coût les

ressources nécessaires ;

d’efficacité : la capacité à atteindre les objectifs fixés ;

d’efficience : la capacité à les atteindre en consommant les

ressources prévues.

3 Fana Rasolofo-Distler
 Une vision en évolution

La vision de la performance évolue d’une conception purement
financière vers une conception multidimensionnelle.

Selon Bourguignon (2000) la performance c’est « la réalisation des

objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la vérité de ces
objectifs ». Elle précise par ailleurs que « La performance est
multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective
et dépend des référentiels choisis (buts, cibles). »

4 Fana Rasolofo-Distler
 Les approches de la performance

Performance économique et financière

Maximisation du profit des actionnaires

Mesures de la performance par des indicateurs financiers

Performance globale

Élargissement de la performance vers d’autres parties prenantes

Mesures de la performance par des indicateurs financiers et extra
financiers

5 Fana Rasolofo-Distler
 Intégration de la performance dans le
système de pilotage
• Engagement de la Direction à travers (Cattan, 2001) :
• La « vision » : Définition de la politique, mission et stratégie
• L’optimisation et la mise à disposition des ressources
• Le processus de contrôle et d’analyse des résultats

• L’alignement stratégique du système de pilotage (Bieker 2001 ;

Naro, 2005 ; Kaplan et Norton, 2007) :
• Traduction de la stratégie en règles opérationnelles
• Alignement de l’organisation à la stratégie
• Fédération des acteurs

• L’alignement structurel : Définition des Objectifs et Variables

d’Actions par Centre de Responsabilités

6 Fana Rasolofo-Distler
 Pilotage de la performance

Pilotage fonctionnel : traduction des objectifs stratégiques en sous-
objectifs par centres de responsabilité. Le pilotage des centres de
responsabilité permet de mesurer et de maîtriser les coûts et les
performances. Il repose sur « le principe de contrôlabilité » qui implique
que chaque couple coût/performance soit sous le contrôle d’un
responsable.

Pilotage opérationnel : optimisation des processus internes de

l’entreprise afin de garantir l’atteinte des objectifs fixés. Le pilotage des
processus permet à l’entreprise de mieux coordonner les différentes
unités contribuant à un même objet afin de mieux prendre en compte
les attentes du client.

7 Fana Rasolofo-Distler
 Les centres de responsabilité

Un Centre de responsabilité est une unité organisationnelle, un
service, un département au sein d’une organisation dont la
personne responsable reçoit de la direction générale une
délégation d’autorité sur des ressources ainsi qu’un ensemble
d’objectifs à réaliser.

On distingue 4 types de centres de responsabilité

Centre de coût

Centre de chiffre d’affaires

Centre de profit

Centre d’investissements

8 Fana Rasolofo-Distler