Chapitre 4

La performance de l’entreprise

Positionnement du chapitre dans le programme

Thème
1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER
1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer
– Le management stratégique et le
management opérationnel
– La performance
Sens et portée de l’étude – Compétences
L’analyse des différentes séquences du management
(fixation d’objectifs, mobilisation des ressources et
contrôle des résultats) permet de conduire une réflexion
sur l’articulation entre les dimensions stratégique et
opérationnelle du management.
La performance est le corollaire du management. Elle doit
s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de
l’entreprise, sur la base de critères pertinents.
Compétences :
– Distinguer les actions stratégiques des actions
opérationnelles et montrer leur interdépendance.
– Définir les critères de la performance et construire des
indicateurs appropriés.

Objectifs pédagogiques du chapitre

1. L’évaluation des résultats de l’entreprise

1.1. Quels sont les critères de la performance ? 1. Identifier les différents types de critères
d’évaluation de la performance

2. Définir les notions d’efficacité et d’efficience

1.2. Comment évaluer la performance ? 1. Savoir construire un tableau de bord

2. Identifier le rôle du contrôle de gestion

2. Le management de la performance de l’entreprise

2.1. Qu’est-ce que le management ? Définir les principes du management

2.2. Comment manager la performance ? 1. Identifier les différents niveaux du management

2. Identifier les conditions de la mise en œuvre

des principes de management

1 Thème 1 : Entreprendre et diriger

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise
1. L’évaluation des résultats de l’entreprise
La recherche de la performance de l’entreprise est la vocation du management.

1.1. Quels sont les critères de la performance ?

A. Les différentes catégories de critères

La performance se mesure avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs.
Parmi les nombreux critères quantitatifs, on retrouve habituellement le chiffre d’affaires, le
résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché…
Parmi les critères qualitatifs, on retrouve la qualité et la notoriété.

B. Les notions d’efficacité et d’efficience

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
L’efficacité traduit l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Ces objectifs relèvent de la
stratégie définie : ainsi, Porsche avait pour objectif de renouer avec les profits.
L’efficience ajoute la notion de moyens utilisés. L’entreprise la plus performante sera celle qui
utilise le minimum de moyens pour obtenir un résultat. Le groupe Porsche recherche non
seulement le profit mais aussi une rentabilité maximale.
Dans la recherche de la compétitivité, les deux dimensions de la performance sont essentielles
et complémentaires.

1.2. Comment évaluer la performance ?

Pour pouvoir analyser la performance, l’entreprise doit construire des outils pour évaluer ses
résultats.

A. La construction de tableaux de bord

Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par
l’entreprise pour évaluer ses performances. Il permet de juger de l’efficacité et de l’efficience
de son management.
Ce document est le plus souvent informatisé. Il s’établit d’année en année, permettant ainsi
d’effectuer des comparaisons et d’analyser l’évolution des indicateurs.
En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont introduit à la Harvard Business School le
Tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif, c’est-à-dire qui doit
permettre de « déployer la stratégie à long terme ».

B. La mise en place d’un contrôle de gestion

Alfred Sloan, lorsqu’il était à la tête de General Motors, a introduit un véritable contrôle de
gestion dans ce grand groupe automobile et a fait de cet outil un élément essentiel dans la
conduite de l’entreprise.
Cette activité, rattachée ou non à la fonction comptable, permet le suivi stratégique et
opérationnel de la performance de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés.

Thème 1 : Entreprendre et diriger 2

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise
Cet outil nécessite la construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise. Il vise à
l’établissement de rapports d’activité réguliers grâce à l’élaboration de tableaux de bord.
La pertinence des indicateurs choisis est essentielle car des indicateurs inappropriés peuvent
entraîner une mauvaise analyse des résultats de l’entreprise. La validité du choix des
indicateurs doit être régulièrement posée afin de vérifier leur adéquation avec les objectifs
poursuivis.

2. Le management de la performance de l’entreprise

2.1. Qu’est-ce que le management ?

Pour Peter Drucker, le management concerne tout ce qui affecte la performance de

l’entreprise et ses résultats. Pour cela, le management doit planifier, organiser et contrôler
l’activité de l’entreprise.
Planifier les activités de l’entreprise consiste à fixer les objectifs qu’elle va devoir atteindre en
cohérence avec la stratégie construite. Il s’agit également de définir les moyens qu’elle va
utiliser pour les atteindre (ex. : le groupe PSA Peugeot Citroën veut devenir le constructeur
européen le plus compétitif d’Europe. Pour cela, Christian Streiff doit réduire ses coûts de
production pour améliorer la rentabilité du groupe).
Organiser nécessite de mobiliser les ressources matérielles et humaines afin de permettre la
réalisation des objectifs avec une maximisation des moyens : c’est l’efficience.
Contrôler la performance est une nécessité pour pouvoir ajuster le management au regard des
résultats obtenus par l’entreprise.

2.2. Comment manager la performance ?

Pour manager la performance de l’entreprise, il est nécessaire de bien prendre en compte les
différents niveaux de management et leur articulation.

A. Prendre en compte les différents niveaux de management

Le management se décline selon l’horizon temporel.
À long terme, l’entreprise doit atteindre les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés et qui
dépendent de la stratégie globale définie par la firme. L’ensemble des objectifs se retrouve
dans le plan stratégique qui en est la synthèse (ex. : dans le plan 2008-2012, la CNP
Assurances ambitionne de doubler son résultat brut d’exploitation, de doubler la valeur des
affaires nouvelles, de maintenir ses parts de marché sur le marché français…).
À court terme, il s’agit de gérer la dimension opérationnelle. L’entreprise décline les objectifs
stratégiques en objectifs opérationnels de court terme mis en œuvre par les directions
opérationnelles de la firme (ex. : pour aller vers plus de performance et d’efficience,
l’entreprise de BTP Spie Batignolles recherche l’objectif zéro accident du travail).
Les deux niveaux de management, stratégique et opérationnel, sont complémentaires et
doivent être cohérents pour ne pas créer de dysfonctionnements. Dans les PME, le niveau
stratégique est souvent sacrifié au profit de l’opérationnel.

3 Thème 1 : Entreprendre et diriger

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise