Accroître La Performance en Innovation Des Pme Grâce À La

ACCROÎTRE LA PERFORMANCE EN INNOVATION DES PME GRÂCE À LA
GESTION DES RISQUES

Étude exploratoire sur des PME manufacturières
Josée St-Pierre, Jacques Bertrand, Sylvestre Uwizeyemungu
Association de Recherches et Publications en Management | « Gestion 2000 »

© Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 22/02/2023 sur www.cairn.info (IP: 160.178.36.59)
2017/5 Volume 34 | pages 315 à 336
ISSN 0773-0543
DOI 10.3917/g2000.345.0315
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2017-5-page-315.htm
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gestion2000.vol.34.5-6.book Page 315 Wednesday, March 7, 2018 1:14 PM
Josée ST-PIERRE
Jacques BERTRAND
Sylvestre UWIZEYEMUNGU
Institut de recherche sur les
PME
Université du Québec à Trois-
Rivières
Trois-Rivières, Québec,
CANADA
Accroître la performance en
innovation des PME grâce à
la gestion des risques
Étude exploratoire sur des PME
manufacturières1
Introduction muler leur taux d’innovation ainsi que

leur engagement dans ces activités
génératrices de croissance. D’ail-
Depuis plusieurs années, les États de leurs, nombre d’études ont démontré
tous les pays misent de plus en plus que l’innovation contribue à la créa-
sur les PME et leurs capacités d’inno- tion de richesse, à la création d’em-
vation pour assurer la vitalité écono- plois et à la performance des entre-
mique de leur région (Madrid-Guijar- prises (Noraini, 2012 ; Van der
ro, Garcia et Van Auken, 2009). Panne, Van Beers et Kleinknecht,
Parce qu’elles sont considérées 2003). Cette pression sur l’innovation
comme flexibles et qu’elles peuvent occulte toutefois l’une des principales
s’adapter rapidement aux modifica- caractéristiques de cette activité, soit
tions de l’environnement, les PME l’incertitude et les risques qui lui sont
sont au cœur d’un certain nombre de associés et qui contribuent à un taux
politiques publiques qui visent à sti-
1 Nous remercions la Chaire de recherche du Canada sur la gestion de la performance et des risques
des PME pour son appui •nancier ayant permis la réalisation de cette recherche. Seuls les auteurs sont
responsables des commentaires et opinions émises dans cet article.
315
Gestion 2000 5 6 novembre-décembre 2017
élevé d’échec2. Comme le mentionne À cause de l’incertitude qui les carac-

Bigliardi (2013), l’innovation est un térise, les activités d’innovation ex-
phénomène complexe qui implique la posent ainsi l’entreprise à certains
production, la diffusion et la transfor- risques : on ne peut prédire avec une
mation de connaissances en produits totale certitude comment, par
/ services nouveaux ou modifiés ou le exemple, les choses vont se dérouler,
développement de nouveaux procé- quelles seront les difficultés rencon-
dés ou processus. trées, comment les employés vont se
comporter ou comment les clients et les
Toute entreprise qui se livre à des acti- concurrents vont réagir. À défaut de
vités d’innovation doit donc faire face pouvoir prédire le déroulement des ac-
à des degrés plus ou moins élevés tions avec une certitude parfaite, on
d’incertitude. Par définition en effet, peut à tout le moins s’efforcer de ré-
l’innovation revêt un caractère de nou- duire l’incertitude par la collecte d’un
veauté, c’est-à-dire quelque chose maximum d’information de sources va-
qu’on ne faisait pas ou que l’on faisait riées, tout comme on peut s’efforcer de
différemment auparavant et qu’il faut prévoir ce qui pourrait mal fonctionner
maintenant apprendre ou réapprendre dans le déroulement des activités d’in-
à faire. Pour Soken et Barnes (2014), novation afin d’adopter des routines,
l’innovation requiert du changement et des stratégies ou des pratiques d’af-
demande aux personnes de modifier faires qui sont adaptées à ce contexte.
le statu quo. L’innovation exige aussi le Cela revient à supposer que certaines
déploiement d’une large diversité de pratiques d’affaires permettraient aux
ressources et d’actions dont les multi- entreprises de réduire les risques de
ples interactions rendent le processus leurs activités d’innovation. Peu de tra-
complexe, tel que dit plus haut, alors vaux permettent présentement de
que des échecs peuvent survenir à tout confirmer cette supposition dans le
moment durant celui-ci. contexte des PME. D’où la pertinence
de cette recherche qui vise à répondre
à la question suivante : « Est-ce que les
PME qui adoptent différentes mesures
2
Bhuyian (2011) révèle des taux se situant considérées comme des pratiques de
entre 25% et 90% selon les études, mais aussi gestion des risques réalisent une per-
selon l’étape du processus de développement de
nouveaux produits. Pour sa part, Wycoff (2003) formance en innovation supérieure
se base sur le taux de survie des nouvelles entre- aux autres entreprises ? ».
prises créées pour estimer les taux d’échec des
projets d’innovation, qu’elle situe alors aux envi-
rons de 70%. Quant à Ozer (2006, dans
Bowers et Khorakian (2014)), il rapporte des Notre texte présente d’abord le cadre
taux de succès de 15% dans les pays industriali-
sés comparativement à moins de 2% dans les
théorique dans lequel seront décrites
pays en développement. l’innovation en rappelant quelques-
316
Accroître la performance en innovation des PME grâce à la gestion des risques
unes de ses caractéristiques, ainsi que être associée à des facteurs de succès
la gestion intégrée des risques en tant et à des sources d’échec spécifiques.
que nouvelle capacité stratégique que Alors qu’elle a longtemps été associée
devraient développer les PME pour as- à des aspects technologiques, l’inno-
surer le succès de leurs activités créa- vation est de plus en plus reconnue
trices de valeur. La section suivante comme étant fortement liée à des fac-
présentera la méthodologie mise en teurs intangibles mettant en valeur no-
place pour répondre à notre question tamment la culture d’une entreprise
de recherche. Les résultats seront pré- ainsi que son potentiel créatif (Soken
sentés et discutés en troisième lieu, et Barnes, 2014 ; Massa et Testa,
après quoi suivront une conclusion et 2008). Les ressources que possède
quelques limites et avenues de re- une entreprise ne suffisent pas à soute-
cherche. nir son rythme d’innovation si le per-
sonnel travaille continuellement sous
pression et que toute idée nouvelle qui
1. Cadre théorique ne se transformerait pas rapidement
en bénéfices est réprimée par la direc-
1.1. Quelques mots sur tion. Un environnement favorable à
l’innovation l’innovation devrait supporter la prise
de risque sans considérer l’échec
comme une situation fatale (Massa et
Un consensus a été établi en 2005 par Testa, 2008). Dans ce contexte renou-
l’OCDE qui définit l’innovation par : velé de l’innovation, l’identification
« la mise en œuvre d’un produit (bien des facteurs de succès et des sources
ou service) ou d’un procédé nouveau d’échec devient plus complexe. Discu-
ou sensiblement amélioré, d’une nou- tons de cette question.
velle méthode de commercialisation
ou d’une nouvelle méthode organisa-
tionnelle dans les pratiques de l’entre- 1.2. Facteurs clés pour réussir à
prise, l’organisation du lieu de travail innover: la gestion des risques
ou les relations extérieures » (OCDE,
2005, p. 54). L’innovation peut ainsi
se mesurer sur un continuum d’intensi- L’innovation doit être considérée
té, allant d’incrémental (petits change- comme un processus social et interactif
ments) à radical (changement majeur où interagissent une multitude de fac-
ou innovation de rupture) qui oblige teurs internes et externes à l’entreprise.
des modifications aux comportements Jusqu’à présent toutefois, les cher-
des usagers. cheurs n’ont pas réussi à définir un
« modèle-type » de PME innovante
Chacune des formes d’innovation peut étant donné que leurs travaux sont sou-
317
vent concentrés sur des dimensions in- les entreprises (Andersen, 2008). La
dividuelles sans tenir compte des gestion des risques consiste à analyser
autres dimensions et du caractère sou- le contexte d’affaires, identifier les
vent intangible de certaines sources de risques pouvant compromettre l’at-
succès. Une vision restrictive ne per- teinte des objectifs, prendre des déci-
met pas de prendre en considération sions face à ces risques, traiter les
de façon concomitante le jeu des diffé- risques pour éviter qu’ils se produisent
rents facteurs pouvant affecter les acti- ou pour en réduire les conséquences
vités d’innovation, générant ainsi un négatives advenant leur matérialisa-
« risque » de perturbation ou d’échec. tion, évaluer les résultats et corriger ce
qui peut l’être.
Dans leur synthèse sur les facteurs de
Certaines entreprises mettent en place
succès et les façons d’innover des
un processus formalisé de gestion des
PME, St-Pierre, Trépanier et Razafin-
risques. Toutefois, les PME n’ont pas
drazaka (2013) mettent bien en
toujours les ressources ni une fré-
exergue l’importance de cette ap-
quence suffisante de projets à réaliser
proche systémique dans l’étude de l’in-
pour justifier l’implantation d’un pro-
novation où doivent être combinés des
cessus aussi formalisé. Elles déploie-
éléments tels que : un leadership et
ront plutôt certaines pratiques visant
une vision stratégique ; des res-
principalement l’identification et une
sources financières, humaines et maté-
gestion ad hoc des risques, soit
rielles ; des pratiques de gestion des
lorsque le besoin l’exige. C’est ce
ressources humaines, de développe-
qu’ont observé Bertrand et St-Pierre
ment de produits, de marketing et de
(2017) auprès des propriétaires diri-
commercialisation, de financement, de
geants de sept PME du secteur de la
collaboration inter-organisationnelle ;
transformation des produits halieu-
des équipements et des technologies
tiques, qui préfèrent réagir lorsqu’un
de production et de communication ;
risque se concrétise, plutôt que d’al-
etc.
louer des ressources à sa prévention.
Or, dans le contexte d’affaires actuel,
Tout comme il importe d’adopter une il serait plus approprié de développer
vision élargie des facteurs favorisant le une « culture de gestion des risques »
succès de l’innovation dans les organi- afin d’être plus perspicace dans l’anti-
sations, il importe également d’adop- cipation des situations « dange-
ter une approche globale des risques reuses », et plus prompt à intervenir
liés à ces activités. Voilà précisément pour en réduire les possibilités de sur-
en quoi consiste la gestion des risques, venance et les impacts négatifs.
qui constitue elle-même une source de
succès lorsqu’elle est implantée dans
318
La phase d’identification est évidem- rappelant la « vision » du risque selon

ment une phase clé du processus et divers champs de connaissances : le
l’une des plus critiques chez les PME risque peut être un phénomène calcu-
puisqu’elle est directement liée aux lable pour les mathématiciens et les in-
compétences, expériences et connais- génieurs, un acte de foi pour les théo-
sances présentes dans ces entreprises logiens ou un phénomène comporte-
et donc à leurs ressources (Verbano et mental et cognitif pour les psycholo-
Venturini, 2013). gues. Pour leur part, MacGill et Siu
(2005) renchérissent sur cette diversité
Quant aux sources de risques pouvant en montrant l’absence d’une défini-
affecter le succès des activités d’inno- tion universelle, cette définition pou-
vation, elles sont nombreuses et de dif- vant être abordée sous une perspec-
férente nature. Celles qui sont le plus tive technique ou sociale. Dans une
souvent évoquées ont trait à la techno- perspective technique, le risque peut
logie utilisée (retard sur les tendances, être la « mesure de la probabilité et de
connaissances du personnel), au mar- la gravité d’effets défavorables » alors
ché (besoins des clients, comportement que dans une perspective sociale, le
des compétiteurs, évolution des prix), risque peut être « une opportunité em-
aux lois et règlements, aux pratiques preinte de danger ». On convient que
de gestion (capacités de gestion), aux pour permettre aux PME d’accroître le
délais de mise en marché, aux compé- succès de leurs activités d’innovation,
tences du personnel et au financement. il est nécessaire d’aborder le risque
Le tableau 1 reprend globalement dif- dans une perspective pragmatique.
férentes catégories de risque ainsi que Ainsi, le risque sera défini ici comme
leurs sources identifiées dans les tra- « toute situation susceptible de nuire à
vaux. la réalisation des objectifs fixés » (St-
Pierre, 2004, p. 146). Cette dernière
définition se rapproche de celle expri-
1.3. Innovation et risques:
mée par ISO qui considère que le
sources et diversité risque correspond à l’effet de l’incerti-
tude sur la réalisation des objectifs
Tel qu’expliqué précédemment, les ac- (ISO31000, 2015). Cette définition
tivités d’innovation exposent l’entre- adopte toutefois une approche neutre
prise à différents risques qu’il est im- à l’effet que le risque peut être positif
portant de gérer. Le risque est une no- (opportunité) ou négatif (menace). St-
tion complexe qui est elle-même source Pierre (2004) s’intéresse principale-
de confusion étant donné la variété de ment aux menaces qui peuvent miner
domaines qui s’y intéressent. Althaus les ressources de l’entreprise et la pla-
(2005) met en valeur cette diversité en cer en situation de vulnérabilité finan-
319
cière, ce qui constitue le propos du au cœur des priorités des PME inno-
présent article. vantes. Ainsi, on retrouve les risques
commercial, technique/technologique,
managérial et financier pour les
Par ailleurs, la plupart des méthodes
risques endogènes, et les risques envi-
de gestion des risques suggèrent de re-
ronnementaux pour les risques exo-
grouper les risques en catégories afin
gènes que nous décrivons ci-après.
de faciliter leur identification et leur
Plusieurs risques endogènes3 à l’orga-
surveillance (ISO31000, 2015). Or,
la littérature n’offre pas de typologie nisation abordés par différents auteurs
spécifique permettant d’identifier l’en- sont présentés dans le tableau 1, et re-
semble des risques attribuables à des groupés selon la terminologie précé-
activités d’innovation dans les PME, dente.
alors qu’une telle typologie permettrait
de construire des listes d’information à Le risque commercial reflète le poten-
vérifier considérées comme essen- tiel d’échec dans l’atteinte des objec-
tielles selon les approches privilégiées tifs de ventes ou de revenus attribués à
dans le processus de gestion des l’innovation. C’est certainement le
risques (Bowers et Khorakian, 2014). thème qui a été le plus étudié dans le
domaine de l’innovation, puisque cette
activité est justifiée principalement
Pour pouvoir identifier les sources de
pour ses effets sur les marchés de l’en-
risques et les catégories auxquelles
treprise. Le chiffre d’affaires est ainsi
elles appartiennent, la nomenclature
influencé par les risques d’insatisfac-
présentée par St-Pierre (2004) divise
tion des clients, de réactions des
le risque total en cinq catégories de
concurrents, de pertes de parts de
risques, soit quatre catégories endo-
marché, d’arrivée tardive sur le mar-
gènes, c’est-à-dire internes à l’entre-
ché, etc.
prise (p. ex., modes de fonctionne-
ment de l’entreprise, façons de faire,
ressources, stratégie) et donc, pouvant Le risque technique, technologique ou
faire l’objet d’un certain contrôle de la opérationnel concerne principalement
part de la direction ; et une catégorie les activités productives. Il réfère aux
exogène, c’est-à-dire externe à l’entre- délais non prévus dans le temps de dé-
prise (p. ex., contexte politique, éco- veloppement, à l’impossibilité de pro-
nomique ou légal) et donc difficilement
3
« contrôlable ». Les risques et les Notre texte portant sur la gestion des risques,
nous ne traiterons que des risques endogènes qui
sources de risques sont identifiés à sont plus facilement contrôlables par les diri-
partir des informations qui peuvent af- geants de PME. Mentionnons également que le
contenu du tableau 1 n’est pas exhaustif et pré-
fecter la performance financière d’une sente principalement les risques qui seront étu-
organisation, celle-ci étant considérée diés dans le cadre de notre travail.
320
duire à un coût concurrentiel, aux diffi- tion chez les PME (Franco et Haase,
cultés d’approvisionnement, à la possi- 2010). Les risques financiers réfèrent
bilité d’apparition d’une nouvelle tech- aux choix de financement mais aussi à
nologie non maîtrisée, à la sous- toutes les actions qui peuvent compro-
estimation du montant des investisse- mettre la production des liquidités né-
ments requis, à l’utilisation inadéquate cessaires pour faire face aux engage-
d’une technologie, etc. On y retrouve ments financiers de l’entreprise. Ces
les risques de retards de production, risques se manifestent par des crises
de qualité non conforme, de coûts de de liquidités, les défauts de paiement
production trop élevés, de décalage sur les contrats obligataires, l’interrup-
technologique avec les besoins des tion des livraisons des fournisseurs, les
clients, de défectuosité des produits, retards dans l’entrée sur le marché,
de désuétude des stocks, etc. l’achat d’équipements ne répondant
pas aux normes, l’insatisfaction du
personnel, etc.
Plusieurs auteurs mentionnent que
l’une des sources d’échec des activités
d’innovation chez les PME concerne Soulignons que les diverses sources de
leur manque d’expérience et d’exper- risque identifiées dans le tableau 1
tise (Hewitt-Dundas, 2006 ; Terziovski, proviennent des études qui ont été réa-
2010). De cela découlent des difficul- lisées dans des contextes divers et ne
tés à gérer l’ensemble des activités qui concernent pas toujours le même type
pourront ainsi faire naître différents d’innovation. Cette typologie permet
risques managériaux. Les risques asso- toutefois de nous éveiller à la diversité
ciés sont : un mauvais climat de tra- des sources de risque devant être pris
vail, un taux de roulement élevé du en considération dans la gestion des
personnel, le départ de certains em- activités d’innovation des PME.
ployés clés, des retards dans l’exécu-
tion de différentes tâches de gestion, L’ensemble de ces risques peut nuire
l’échec de différentes collaborations au bon déroulement des activités d’in-
stratégiques, des décisions erronées, novation et à leur succès. Toutefois, ils
une utilisation inefficace des res- ne constituent pas pour autant une fa-
sources, du gaspillage à divers ni- talité. Différents mécanismes ou me-
veaux, etc. sures préventives peuvent être mis en
place afin d’accroître les taux d’inno-
Les risques financiers sont abondam- vation des PME et d’inciter un plus
ment cités dans les travaux, alors grand nombre d’entreprises à investir
qu’un financement inadéquat est consi- dans de telles activités. On évoque
déré comme l’une des premières alors la gestion des risques, que nous
causes d’échec des activités d’innova- allons maintenant expliciter.
321
Tableau 1. Sources de risque des activités d’innovation dans les PME
Sources de risque Auteurs
Risques commerciaux
Manque d’information sur les marchés et les besoins des Hewitt-Dundas, 2006 ;Frishhammar et Horte, 2005 ;
clients pour ajuster sa stratégie à l’environnement concur- Kahn, 2001 ; Eggers et al., 2012
rentiel
Absence de collaborations avec les clients et les fournis- Lasagni, 2012 ; Mosey 2005 ; Frishhammar et Horte,
seurs pour améliorer ou développer des nouveaux p/s, 2005 ; Eggers et al., 2012
procédés ou processus
Absence d’expertise dans les domaines commerciaux et Hewitt-Dundas, 2006 ;
du marketing
Méconnaissance des actions des concurrents Meulbroeck, 2002 ; Parida, Westerberg et Frishammar,
2012 ; Frishhammar et Horte, 2005
Absence de protection des innovations Holgersson, 2013
Risques techniques / technologiques / opérationnels
Faible investissement en R-D Freel, 2005 ; Rammer, Czarnitzki et Spielkamp, 2009

Désuétude des équipements et retards technologiques Meulbroeck, 2002 ; Andersen, 2008 ; Frishhammar et
Horte, 2005
Faibles compétences du personnel technique Quian et Li, 2003 ; O’Regan, Ghobadian et Gallear,
2006 ; Terziovski, 2010 ;
Absence de collaborations avec les centres de recherche Lasagni, 2012
et des universités
Risques managériaux
Collaboration difficile entre les membres des différents Van der Panne, Van Beers et Kleinknecht, 2003 ; Frish-
départements hammar et Horte, 2005 ;
Faible utilisation de l’expertise requise dans les domaines Cosh, Fu et Hughes 2012 ; Frishhammar et Horte, 2005 ;
du commerce, des finances et de la technologie Hakonsson et al. 2012 ; McAdams et al. 2007
Absence de vision, d’objectifs, de stratégie d’innovation Terziovski, 2010 ; Soken et Barnes, 2014 ; Hakonsson et
et de plans formalisés al. 2012 ; Cosh, Fu et Hugnes 2012
Faible motivation du personnel, ouverture aux change- Terziovski, 2010 ; Soken et Barnes, 2014
ments et intégration aux activités.
Absence de reconnaissance des idées et de l’engagement Beugelsdijk, 2008 ; Soken et Barnes, 2014
en innovation du personnel
Absence de collecte et diffusion de l’information dans Soken et Barnes, 2014
l’organisation concernant les clients et les concurrents.
Absence d’un processus formalisé pour innover Cosh, Fu et Hugnes 2012 ; McAdam et al. 2007
Risques financiers
Absence de processus d’évaluation et de sélection des Cooper, Edgett et Kleinschimidt, 2004 ; Soken et Barnes,
opportunités offertes par le marché 2014
Absence de planification des activités et des ressources Comican et O’Sullivan, 2004
Absence d’analyse des échecs et des erreurs sur les pro- Soken et Barnes, 2014
jets antérieurs
Absence de suivi et gestion budgétaire des activités Parida, Westerberg et Frishammar, 2012 ; Soken et
Barnes, 2014
Compétences limitées pour trouver des partenaires finan- Franco et Haase, 2010
ciers
Ressources financières insuffisantes et faible autonomie Canepa et Stoneman, 2008 ;Becheikh et al., 2006 ;
financière Hewitt-Dundas 2006 ; Franco et Haase, 2010
322
1.4. Gestion des risques et prise à différentes situations néfastes.

approche systémique Bien qu’ils ne puissent contrôler les
événements attribuables à des facteurs
de l’environnement externe, les diri-
Alors que les entreprises ont d’abord
geants d’entreprise peuvent à tout le
eu tendance à gérer séparément diffé-
moins chercher à en mitiger les effets
rents types de risques, laissant à cha-
potentiels, ce qui n’est possible que si
cune des fonctions de l’entreprise le
les risques et leurs sources ont préala-
soin de s’occuper des risques inhé-
blement été identifiés. Quant aux évé-
rents à son domaine d’activité, une ap-
nements attribuables à des facteurs de
proche de gestion plus intégrée tend à
l’environnement interne de l’entre-
s’imposer peu à peu (Bromiley et al.,
prise, les dirigeants peuvent en réduire
2015).
la liste en exerçant un meilleur contrôle
sur les activités qui pourraient leur
L’un des principaux avantages d’une
donner naissance. L’entreprise pourrait
gestion intégrée est qu’elle permet de
ainsi protéger sa valeur en identifiant
prendre en compte et de réfléchir si-
et en contrôlant les différentes sources
multanément aux impacts potentiels de
de risques, c’est-à-dire les situations
plusieurs catégories de risques (p. ex.,
susceptibles de lui occasionner des
risque stratégique, financier, technolo-
dommages et de compromettre sa per-
gique, opérationnel, humain), voire
formance. Plusieurs auteurs ont d’ail-
même aux interactions possibles entre
leurs montré que la gestion des risques
les différentes sources de risques (Mil-
permet d’accroître la performance des
ler, 1992). Le concept de gestion inté-
PME par un meilleur contrôle des
grée du risque (ERM ou Enterprise Risk
aléas et de l’incertitude (Neneh et Van
Management) suppose donc que l’on
Zyl, 2012).
adopte une vue systémique et holis-
tique des risques, de sorte que c’est
l’entreprise dans sa globalité qui de- La prochaine section sera consacrée à
vient l’objet d’analyse (Meulbroek, la présentation de la méthodologie qui
2002). a été adoptée pour vérifier si, comme
il est supposé en conclusion de la re-
L’adoption d’une approche de gestion cension des écrits, la mise en applica-
intégrée du risque permettrait donc tion de différentes pratiques permet-
aux dirigeants de PME de prendre en tant aux PME de contrôler les risques
compte à la fois les facteurs internes et inhérents aux activités d’innovation af-
externes pouvant exposer leur entre- fecte leur performance.
323
2. Méthodologie dans lequel les forces et faiblesses des

entreprises sont identifiées et des
pistes de recommandation sont formu-
2.1. Source de données lées pour accroître leurs capacités
d’innovation.
Pour répondre à notre question de re-

cherche, nous utilisons des données Ces données secondaires sont riches
collectées dans le cadre d’un exercice car elles donnent une vue d’ensemble
de diagnostic réalisé par un Labora- de l’innovation et permettent de mesu-
toire de recherche universitaire afin de rer, comme il est souhaité par plusieurs
auteurs, les facteurs d’échec dans une
mesurer la capacité d’innovation des
PME manufacturières4. Pour obtenir perspective intégrée. Toutefois, ces
une évaluation de leurs capacités, les données présentent certaines limites,
PME doivent compléter un question- notamment le fait que les variables uti-
naire de 17 pages qui a été élaboré lisées pourraient être moins précises
suite à une recension exhaustive des que ce qui serait souhaité. Dans la me-
travaux sur les facteurs clés de succès sure où notre travail est exploratoire
des activités d’innovation chez les puisqu’il n’existe aucune nomenclature
PME et validé auprès de propriétaires- exhaustive des sources d’échec des
dirigeants de PME (St-Pierre et Trépa- activités d’innovation des PME, les li-
nier, 2011). Le questionnaire com- mites inhérentes à l’utilisation des don-
prend, outre des informations descrip- nées secondaires semblent peu
tives de l’entreprise et du propriétaire contraignantes.
dirigeant, des questions sur la straté-
gie d’innovation, le leadership de la InnoSticmd a été utilisé par 136 PME
direction, les ressources disponibles, québécoises appartenant principale-
les pratiques d’affaires déployées, les ment à des secteurs de faible-moyenne
valeurs véhiculées, le mode d’organi- technologie et qui innovent de diverses
sation et les relations avec l’environne- façons (produits, procédés, ou les
ment externe. Les questionnaires reçus deux) et à différentes intensités (faible
par le laboratoire sont traités de façon à forte). Les entreprises embauchent
confidentielle par des chercheurs qui, autour d’une trentaine d’employés et
après analyse des informations recueil- ont une quinzaine d’années d’exis-
lies, produisent un rapport diagnostic tence pour la plupart. Leurs taux d’ex-
portation et d’innovation les dis-
4 Les chercheurs de ce laboratoire ont déve-
tinguent de la population générale des
loppé un outil nommé InnoSticmd qui a été validé PME, ces derniers se situant générale-
par des propriétaires dirigeants de PME afin de
représenter le plus fidèlement possible les façons
ment à moins de 10% pour l’exporta-
de faire des PME ainsi que leur diversité. tion et moins de 20% pour l’innovation
324
(Seens, 2014). Il s’agit donc d’un conclusions à l’ensemble des PME

échantillon non probabiliste qui ne (voir le tableau 2).
permettra pas de généraliser les
Tableau 2. Informations descriptives de l’échantillon et des sous-échantillons
Faiblement Fortement
Toutes les PME
innovantes innovantes
(n = 136)
(n = 48) (n = 48)
Moy Méd Moy Méd Moy Méd
Nombre d’emplois 61 35 58 31 54 38
Taux exportation (%) 22,74 5,00 21,05 2,00 30,83 12,50
Taux innovation (%) 46,63 40,00 13,75 15,00 83,34 90,00
Performance perceptuelle* [min =1 ; max = 5]
Niveau moyen de rentabilité depuis deux ans 3,01 3,00 3,20 3,00 2,86 3,00
Croissance moyenne des ventes depuis deux ans 3,13 3,00 2,97 3,00 3,41 4,00
Risque que présente l’entreprise pour un prêteur 2,30 2,00 2,20 2,00 2,10 2,00
bancaire
Turbulence de l’environnement¥ [min =1 ; max = 5]
Notre entreprise doit changer ses pratiques de 2,252 2,00 1,875 2,00 2,438 2,00
marketing très fréquemment
Nos produits ou services (p/s) deviennent très vite 1,745 1,00 1,583 1,00 1,938 2,00
désuets
Les faits et gestes de nos compétiteurs sont imprévi- 2,728 3,00 2,915 3,00 2,604 3,00
sibles
La demande pour nos produits ou services (p/s) 3,058 3,00 3,229 3,00 2,896 3,00
est très difficile à prévoir
Les procédés de production sont souvent l’objet de 2,418 2,00 2,298 2,00 2,583 2,00
changements importants
* Performance perceptuelle : les répondants doivent indiquer, sur une échelle de 1 (très inférieure) à 5 (très supérieure)
comment ils évaluent la performance de leur entreprise par rapport à d’autres entreprises semblables, sur plusieurs cri-
tères.
¥ Turbulence de l’environnement : les répondants doivent indiquer, sur une échelle de 1 (pas d’accord) à 5 (d’accord)
s’ils sont d’accord avec les différents énoncés présentés.
2.2. Deux sous-échantillons pondu au questionnaire en fonction de

leur taux d’innovation, soit le pourcen-
tage de leur chiffre d’affaires issu de
Pour répondre à notre question de re-
produits nouveaux ou modifiés, qui est
cherche, nous avons constitué deux
considéré comme une mesure de per-
sous-échantillons de taille égale sur la
formance en innovation que nous pou-
base de la performance des entre-
vons aussi qualifier de mesure de suc-
prises en matière d’innovation. Pour
cès (OCDE, 2005 ; Becheikh et al.,
ce faire, nous avons d’abord classé
2006b). Nous avons ensuite regroupé
l’ensemble des entreprises ayant ré-
325
dans le premier sous-échantillon (faible technologique des entreprises qui ont

taux d’innovation) les entreprises en participé à l’exercice de diagnostic, ce
dessous du 40e percentile, et dans le qui se répercutera sur le déploiement
deuxième sous-échantillon (fort taux de différentes pratiques d’affaires
d’innovation) les entreprises au-delà comme nous le verrons plus loin.
du 60e percentile, laissant de côté les
entreprises entre les 40e et 60e
percentiles (performance moyenne en 2.3. Mesures des variables et
innovation). technique d’analyse des
données
Le tableau 2 montre que les PME plus
innovantes, qui sont aussi plus exporta-
trices, reconnaissent que leur crois- Le niveau d’implantation des pratiques
sance est supérieure à celle d’autres en- de gestion des risques liées à l’innova-
treprises comparables à la leur, mais tion a été mesuré au moyen des ques-
que leur rentabilité est inférieure. Cette tions soumettant aux répondants deux
appréciation est l’inverse pour les PME à quatre scénarios correspondant à di-
moins innovantes, ce qui suggère indi- vers degrés d’implantation des pra-
rectement que les dirigeants sont tiques. L’exemple ci-après donne une
conscients que l’innovation vise à stimu- illustration de cette mesure. À la ques-
ler la croissance mais qu’elle peut du tion « Est-ce que l’entreprise s’est don-
même coup altérer leur rentabilité. La née une vision de ce qu’elle voulait
turbulence de l’environnement est relati- faire et être dans trois ans ? », les
vement modeste (aucun score moyen quatre scénarios suivants étaient pro-
supérieur à 4), reflétant le faible niveau posés au répondant :
1. L’entreprise ne s’est 2. La vision a été définie 3. La vision a été définie 4. La vision est partagée
pas donnée de vision par le dirigeant princi- et est partagée par la par la direction et com-
particulière. pal. direction de l’entreprise. muniquée à l’ensemble
du personnel.
Les réponses aux questions ont ensuite Étant donné la question de recherche,
été codées en 0 (absence de pratique nous avons procédé à des analyses de
ou faible implantation de la pratique) variance (ANOVA) pour déterminer si
et 1 (pleine implantation de la pra- les deux sous-échantillons se dis-
tique). Dans l’exemple ci-haut donné, tinguent en matière d’implantation des
les scénarios 1 à 3 ont été codés 0, et pratiques de gestion des risques liés à
le scénario 4 a été codé 1, indiquant l’innovation, et le cas échéant, déter-
que l’entreprise a une vision et qu’elle miner sur quelles pratiques précises la
est diffusée à l’ensemble de son per- différence entre les deux est statistique-
sonnel. ment significative.
326
3. Présentation et donc une performance en innovation

supérieure.
discussion des résultats
Les résultats présentés au tableau 3
montrent un degré d’utilisation très va-
D’après notre question de recherche et
riable des différentes pratiques identi-
la recension des écrits réalisée, les
fiées. Cependant, on note une relation
PME qui implantent différentes pra-
positive entre l’implantation de diffé-
tiques de gestion des risques devraient
rentes pratiques et le taux d’innova-
connaître une performance supérieure
tion, à savoir que globalement, on ob-
en innovation. Ces pratiques per-
serve un pourcentage plus élevé d’en-
mettent de contrôler les sources de
treprises qui contrôlent les différentes
risque et prévenir d’éventuelles difficul-
sources de risque identifiées chez les
tés. En conséquence, on devrait noter
PME les plus innovantes.
moins d’échec chez les PME les plus
proactives en gestion des risques et
Tableau 3. Taux d’implantation des différentes pratiques de gestion des risques des PME selon
leur degré d’innovation
Faible Élevé
No Degré d’innovation
(n = 48) (n = 48) p¥
Risques commerciaux
C1 Absence de collecte d’information dans des foires, salons, 37,5% 47,9%
expositions pour connaître les tendances dans son domaine
C2 Absence de collecte d’information externe pour ajuster sa 50,0% 75,0% ***
stratégie à l’environnement concurrentiel et aux défis nou-
veaux
C3 Absence de collaborations avec les clients pour l’améliora- 81,3% 83,3%
tion des p/s, procédés et équipements
C4 Absence de collaborations avec les clients pour le dévelop- 66,7% 77,1%
pement des p/s, procédés et équipements
C5 Absence de collaborations avec les fournisseurs l’améliora- 66,7% 77,1%
tion et le développement des procédés et équipements
C6 Absence d’expertise dans les domaines commerciaux et du 27,1% 45,8% *
marketing pour identifier de nouveaux marchés
C7 Méconnaissance des actions des concurrents 37,5% 47,9%
C8 Aucune préoccupation pour la protection des innovations et 27,1% 41,7%
savoir-faire
Risques techniques / technologiques / opérationnels
T1 Aucun investissement dans le développement ou l’améliora- 66,7% 83,3% *
tion systématique des équipements, procédés ou produits (R-
D)
327
leur degré d’innovation (suite)
Faible Élevé
(n = 48) (n = 48) p¥
T2 Absence de mise à jour des équipements et technologies 72,9% 79,2%

T3 Absence de planification d’activités de formation pour la 18,8% 25,0%
mise à jour des compétences du personnel technique
T4 Absence de collaborations avec des organismes de 33,3% 41,7%
recherche pour l’amélioration des p/s, procédés et équipe-
ments
T5 Absence de collaborations avec des organismes de 16,7% 31,3% *
recherche pour la conception et le développement des p/s,
procédés et équipements
Risque managériaux
M1 Absence de collaboration efficace entre les responsables 85,4% 93,8%
des différents départements
M2 Faible implication des personnes ressources aux premières 45,8% 50,0%
étapes des activités d’innovation
M3 Absence de vision et de communication de ce que veut faire 12,5% 27,1% *
l’entreprise d’ici trois ans
M4 Absence d’objectifs en innovation et diffusés dans l’organi- 25,0% 39,6%
sation
M5 Faible capacité d’adaptation du personnel à des modifica- 29,2% 43,8%
tions de leur cadre de travail habituel
M6 Faible degré d’utilisation volontaire des nouvelles technolo- 35,4% 37,5%
gies
M7 Aucune incitation à encourager les employés à émettre de 25,0% 41,7% *
nouvelles idées pour stimuler les innovations
M8 Faible circulation d’information dans l’organisation concer- 20,8% 14,6%
nant les besoins des clients
M9 Faible circulation d’information dans l’organisation concer- 12,5% 12,5%
nant les menaces et stratégies des concurrents
M10 Absence d’une démarche « organisée » d’innovation (for- 43,8% 50,0%
melle ou informelle)
M11 Absence de relations avec des associations sectorielles ou 29,2% 39,6%
de gens d’affaires
Risques financiers
F1 Absence de processus d’évaluation et de sélection des 64,6% 72,9%
opportunités offertes par le marché
F2 Absence de procédure d’évaluation de la rentabilité / faisa- 79,2% 93,8% **
bilité financière avant de lancer un projet d’innovation
F3 Absence de procédure d’évaluation des risques des nou- 39,6% 43,8%
veaux projets avant leur implantation
328
leur degré d’innovation (suite)
Faible Élevé
(n = 48) (n = 48) p¥
F4 Absence d’analyse des projets d’innovation lorsqu’ils sont 12,5% 33,3% ***
terminés, abandonnés ou soldés par un échec
F5 Absence de responsable de l’évaluation de la rentabilité 64,6% 77,1%
financière des activités d’innovation
F6 Absence d’expertise pour les questions de financement (pla- 41,7% 47,9%
nification et négociation)
F7 Absence d’un coussin de sécurité financière 52,1% 70,8% *
F8 Absence de connaissance du coût de revient des p/s 68,8% 70,8%
¥
Seuil de significativité des différences d’après le test Anova : *** p < 1% ; ** p < 5% ; * p < 10%.
Note : Les chiffres présentés dans le tableau indiquent le pourcentage d’entreprises qui ont mis en application des
actions pour contrôler les sources de risque indiquées à la deuxième colonne.
3.1. Risques commerciaux tue une autre mesure de contrôle du

risque qui distingue significativement
les PME les plus innovantes des autres
Parmi les risques commerciaux où les (27,1% c. 45,8%). Ce résultat est
écarts sont les plus significatifs, on ob- conforme à ceux trouvés sur d’autres
serve que les PME les plus innovantes échantillons, où l’on reconnait, chez
sont plus proactives (+25%) dans la les PME, des ressources humaines limi-
collecte d’information externe pour tées dont un niveau peu élevé de spé-
ajuster [leur] stratégie à l’environne- cialisation et de différentiation fonc-
ment concurrentiel (C2) ainsi que tionnelle (Becheikh, Landry et Amara,
(+10%) dans l’observation des actions 2006a). Pourtant, les experts recon-
des concurrents (C7). Le fait que les naissent également que l’innovation
PME les moins innovantes exercent exige une diversité d’expertises (ma-
moins de contrôle sur ces activités nagériale, technique, commerciale, fi-
pourrait les amener à introduire sur le nancière) pour accroître les chances
marché des produits/services plus sus- de succès de ses projets (Tidd et al.,
ceptibles d’être en décalage par rap- 2006), ce qui peut contribuer au plus
port à la demande en plus de risquer faible taux d’innovation du premier
de se faire rapidement évincer du mar- groupe.
ché par des concurrents plus agressifs
et mieux informés. Par ailleurs, les résultats sont favo-
rables et comparables entre les deux
La présence d’expertise dans les activi- groupes de PME pour ce qui est des
tés marketing et commerciales consti- collaborations avec les clients, peu im-
329
porte le type d’innovation (C3, C4). chez elles que l’on constate un plus
Ainsi, les résultats montrent que plus fort degré d’utilisation de ces pra-
de 80% des PME impliquent leurs tiques. Par ailleurs, dans les secteurs à
clients dans des projets d’amélioration faible teneur technologique comme
et plus de 67% dans des projets de ceux dans lesquels la plupart des en-
conceptions nouvelles. Ces résultats treprises de l’échantillon œuvrent, où
sont tout à fait conformes à ceux le degré de sophistication des équipe-
d’études sur la performance où les ments est peu élevé, on peut peut-être
PME expriment clairement que pour ne pas s’inquiéter de l’absence de
être performantes, il faut d’abord satis- mise à jour des compétences du per-
faire les besoins de ses clients (St- sonnel, dans la mesure où celles-ci
Pierre et Cadieux, 2011), alors que peuvent être suppléées par le recours
Bertrand (2012) affirme, suite à une à des collaborations avec des orga-
analyse de la littérature, que l’orienta- nismes de recherche (T5).
tion-client trône depuis plus de qua-
rante ans au sommet des facteurs clés
de succès en innovation. Les collabo- 3.3. Risques managériaux
rations avec ces derniers sont dès lors
essentielles pour connaître leurs be-
Les risques managériaux sont nom-
soins, et ce, peu importe le rythme
breux tel que le suggère le tableau 1,
d’innovation.
en plus d’être très diversifiés. Globale-
ment, on constate au tableau 3 que ce
sont ces risques qui semblent les moins
3.2. Risques techniques et
contrôlés par les PME, peu importe
technologiques
leur degré d’innovation.
Les PME sont fortement engagées dans Les PME les plus innovantes se dis-
des activités de recherche et dévelop- tinguent des autres par un plus fort
pement ou d’amélioration systéma- pourcentage d’entre elles ayant élabo-
tique de leurs produits, procédés et ré une vision de ce qu’elles veulent
équipements (T1) et elles s’assurent de faire d’ici trois ans (M3) et une plus
ne pas prendre de retard technolo- grande proportion qui encouragent
gique sur leurs compétiteurs (T2), mais leur personnel à émettre de nouvelles
elles le font généralement sans le idées pour stimuler l’innovation (M7).
concours des organismes de recherche Le faible pourcentage d’entreprises qui
avec qui elles pourraient partager déploient des pratiques de gestion
leurs ressources et compétences (T5). spécifiques afin de créer un sentiment
Les PME les plus innovantes se dis- d’appartenance et inciter le personnel
tinguent toutefois du groupe et c’est à contribuer à la réussite des projets
330
ainsi qu’à leur renouvellement est un mieux protégées les PME les plus inno-
indicateur du peu de formalisation des vantes.
activités et processus d’innovation
(M10) que l’on trouve généralement
dans les PME (Bertrand, 2012). Cette 3.4. Risques financiers
observation est conforme aux travaux
de Soken et Barnes (2014) qui ont
Les sources de risques financiers se
souligné le caractère souvent informel
trouvent autant dans les pratiques d’af-
et faiblement structuré des processus
faires implantées pour produire et gé-
d’innovation dans les PME. Or, l’ab-
rer des liquidités, que dans les compé-
sence d’une vision supportée par des
tences du personnel pour utiliser adé-
objectifs stratégiques définis et parta-
quatement ces pratiques et dans les
gés ainsi que le fait de ne pas recon-
ressources monétaires accessibles
naître explicitement l’influence du per- pour soutenir l’innovation.
sonnel sur sa capacité à stimuler l’in-
novation entraînent le risque de démo-
Les résultats du tableau 3 montrent que
bilisation lorsqu’il faut travailler dans
les sources des risques financiers sont
des contextes d’incertitude. Les PME
relativement bien contrôlées par l’en-
les plus innovantes sont plus proactives
semble des entreprises, alors que les
sur la réduction de ces risques.
PME les plus innovantes affichent plus
de compétences à cet égard. La pré-
Finalement, peu de PME sont enclines sence d’une personne compétente
à faire circuler l’information concer- pour évaluer la rentabilité financière
nant les besoins de leurs clients et les des activités d’innovation (et qui dis-
menaces et stratégies des concurrents. pose habituellement aussi d’une exper-
Ce faible degré d’ouverture au par- tise en gestion financière) n’est certai-
tage d’information avec le personnel nement pas étrangère au fait que l’on
(M8 et M9), tout comme l’absence trouve des processus d’évaluation des
d’encouragement à émettre de nou- opportunités de même que de la renta-
velles idées (M7), sont des sources de bilité des projets d’innovation (F2),
risque dans la mesure ou le personnel ceux-ci étant implantés en plus grande
ne connait pas les orientations de l’en- proportion chez les PME les plus inno-
treprise et ne comprend probablement vantes. Grâce à ces pratiques ainsi
pas pourquoi il doit modifier à l’occa- qu’à l’apprentissage qu’assure l’ana-
sion ses façons de travailler ni l’ur- lyse post-mortem des projets (F4), qui
gence de le faire. Il en découle un constitue un retour d’expérience sur le
manque de flexibilité et de capacité à passé utile pour l’apprentissage orga-
s’ajuster rapidement aux modifications nisationnel (Giudici et al., 2010), on
de l’environnement, ce sur quoi sont peut comprendre pourquoi les entre-
331
prises les plus innovantes disposent portante dans des activités où les
également d’un coussin de liquidités risques d’échec sont réels et pourraient
afin d’assurer une certaine sécurité fi- leur être fatals.
nancière (F7).
Notre étude, tout comme celle de Brus-
En somme, les résultats présentés sup- tbauer (2016), permet de montrer que
portent l’idée que les PME les plus in- ces risques peuvent être gérés par des
novantes puissent profiter des pra- actions appropriées qui sont relative-
tiques de gestion du risque. Ces pra- ment peu exigeantes sur le plan des
tiques permettent aux dirigeants d’anti- ressources. Les PME les plus investies
ciper d’éventuelles difficultés, de dans ces actions en voient les béné-
sélectionner les ressources les plus per- fices sur leur performance en innova-
tinentes à leurs projets et de les allouer tion.
plus efficacement aux différentes acti-
vités. Également, dans une perspective Par ailleurs, les pratiques de gestion
globale, on constate que les sources des risques qui différencient significati-
de risque sont dispersées dans toute vement les PME les moins innovantes
l’organisation, ce qui exige une vaste des PME les plus innovantes se re-
étendue d’actions pour en assurer le trouvent dans les quatre catégories de
contrôle. risques (risques commerciaux, techno-
logiques, managériaux et financiers),
ce qui suggère qu’aucune catégorie
Conclusion de risques ne doit être négligée. Ceci
va dans le sens de la gestion intégrée
des risques qui, comme cela est suggé-
Mieux comprendre les façons de faire ré par Bromiley et al. (2015), doit de-
des PME en matière d’innovation, est venir une stratégie de gestion plus co-
un objectif de recherche énoncé de- hérente et efficace que ne l’est la ges-
puis plus de vingt ans par différents tion fonctionnelle des risques. Pour ar-
chercheurs (Teece, 1996, dans Ma- river à s’implanter de la sorte, il faut
drid-Guijarro, Garcia et Van Auken, toutefois mieux connaître les sources
2012). Les barrières sont nom- de risque et leurs interactions, ainsi
breuses, les activités sont complexes et que l’efficacité des différentes pra-
les PME présentent certaines lacunes tiques de gestion des risques suggé-
notamment au niveau des ressources rées.
dont elles disposent et auxquelles elles
ont accès. Vu leurs contraintes de res- Quant aux autres pratiques pour les-
sources, les PME ne peuvent pas se quelles les différences entre les deux
permettre de s’engager de façon im- groupes de PME ne sont pas statisti-
332
quement significatives, on note que, avec d’autres sources de risque plus

dans leur quasi-totalité, elles sont plus facilement observables. Des définitions
présentes dans les PME les plus inno- plus précises des sources de risque
vantes, ce qui vient renforcer notre sont aussi requises pour mieux com-
conclusion à l’effet que la mise en prendre ce qui peut faire échouer les
place des pratiques de gestion des efforts d’innovation chez les PME. En
risques favorise l’activité d’innovation. même temps, ces sources de risque de-
vraient être contextualisées en pre-
nant en considération les formes d’in-
Les résultats obtenus dans cette re-
novation de même que leur intensité
cherche exploratoire ont des retom-
dans les entreprises.
bées managériales importantes auprès
des chefs d’entreprises et des diffé-
rents organismes conseils et d’accom-
pagnement. Ils supportent l’idée que Bibliographie
l’innovation est sensible aux éléments
intangibles dans les PME, lesquels sont
souvent les moins bien gérés. Contrai- Althaus, C.E. A disciplinary perspective on the
rement aux aspects technologiques epistemological status of risk. Risk Analysis.
2005, vol. 25, no 3, pp. 567-588.
pour lesquels les PME disposent habi-
tuellement d’une expertise technique, Andersen, T.J. The performance relationship of
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collaborations internes, le partage specific investment rationale. Long Range Plan-
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d’information, l’élaboration d’une vi-
sion, d’objectifs et leur diffusion au- Becheikh, N., R . Landry et N . Amara. Les
près du personnel, sont tous des élé- facteurs stratégiques affectant l’innovation tech-
nologique dans les PME manufacturières. Revue
ments à l’origine de risque d’échec qui canadienne des sciences de l’administration.
ne sont pas réellement sous la loupe 2006a, vol. 23, no 4, pp. 275-300.
du gestionnaire. Pourtant, leur surveil-
lance et leur gestion peuvent avoir un Becheikh, N., R . Landry et N . Amara. Lessons
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impact significatif sur la performance facturing sector. A systematic review of the lite-
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vol. 26, nos 5-6, pp. 644-664.
Bien que nos résultats soient origi- Bertrand, J. Renforcement de la capacité d’éva-
luation des risques dans les projets de dévelop-
naux, notre démonstration demeure
pement de nouveaux produits dans les PME.
modeste et d’autres travaux qui em- Thèse de doctorat : Université du Québec à
prunteraient la même approche glo- Trois-Rivières, 2012, 344 p.
bale sont nécessaires pour identifier
Bertrand, J. et J. St-Pierre. L’innovation de pro-
ces différentes sources de risque intan- duits dans les PME : quelles capacités pour iden-
gibles, mais aussi leurs interactions tifier les risques ? ISTE, 2017. Chap. 8, La ges-
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