Kaléidoscope Des Nouvelles Formes D'organisation Du Travail: L'instrumentalisation Stupide D'un Idéal Collaboratif Et Démocratique

Kaléidoscope des Nouvelles Formes d’Organisation du
Travail : L’instrumentalisation stupide d’un idéal

collaboratif et démocratique
Michel Ajzen, Céline Donis, Laurent Taskin
Dans Gestion 2000 2015/3 (Volume 32), pages 125 à 147
Éditions Association de Recherches et Publications en Management
© Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 15/07/2023 sur www.cairn.info via CH Georges Mazurelle (IP: 85.115.60.202)
ISSN 0773-0543
DOI 10.3917/g2000.323.0125
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2015-3-page-125.htm
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précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
Michel AJZEN
doctorant, Université catholique de
Louvain, Institut des sciences du travail,
CIRTES
Céline DONIS
docteur, Université catholique de Louvain,
Louvain School of Management
Laurent TASKIN
professeur, Université catholique de
Louvain, Louvain School of Management,
CIRTES
Kaléidoscope des Nouvelles

Formes d’Organisation du
Travail : L’instrumentalisation
stupide d’un idéal collaboratif
et démocratique
D epuis une trentaine d’années, dans un contexte de globalisation et
d’individualisation de la relation de travail, l’usage croissant des technologies
de l’information et de la communication (TIC) et le développement des pratiques de
flexibilité du travail – notamment spatio-temporelles – contribuent à transformer les
structures organisationnelles ainsi que les pratiques de gestion et, en particulier, de
GRH (voir p.ex., Veltz, 2011). Les entreprises et leur management sont donc invités à
délaisser une forme d’organisation traditionnelle, associée à la rigidité du modèle
taylorien-fordien de la planification, pour adopter de nouvelles formes d’organisation
du travail (Geary, 2003 ; Chênevert et Dubé, 2008 ; Kelliher et Richardson, 2012),
aujourd’hui incarnées au travers du « Nouveau Monde du Travail1 ».
Si cette dénomination fait appel à travail, les différentes pratiques qui

une approche novatrice du monde du le caractérisent ne sont pas récentes.
De fait, alors que certaines pratiques
1 Le « Nouveau Monde du Travail » est une de flexibilité semblent relativement ré-
appellation populaire dans le monde des
centes comme les équipes virtuelles, le
affaires et issue du “New World Of Work”
(NWOW) popularisé par l’entreprise Microsoft. flexwork ou les communautés de pra-
Afin de prendre distance par rapport à cette tiques (Brown et Duguid, 1991 ; Evette
appellation commerciale, nous utiliserons l’acro-
nyme NFOT en référence aux nouvelles formes et Lautier, 1994 ; Johnson, 2003 ; Fels-
d’organisation du travail, à l’image de ce que tead et al., 2005) – dont les premières
Kelliher et Richardson (2012) proposent en asso-
ciant à l’acronyme NWOW une signification
études scientifiques ont été publiées
descriptive des « new ways of working ». dans les années 1990, d’autres trouvent
125
Gestion 2000 3 mai - juin 2015
une place dans la littérature dès les an- dans les organisations. Il apparaît ainsi
nées 1950 (management par objectifs), que la motivation première de la mise en
les années 1970 (télétravail et manage- place de ces NFOT est de nature instru-
ment participatif) ou encore, les années mentale et vise, peu ou prou, à accroître
1980 (équipes (semi-) autonomes). Dès une forme de performance économique
lors, à quoi tiendrait l’aspect novateur de l’entreprise. Or, la capacité d’inno-
du« Nouveau Monde du Travail »? vation associée à ces NFOT tient à la
philosophie managériale particulière
La réponse à cette question est qu’elle qu’elles véhiculent : celle d’un Homme
tiendrait à une approche holistique et au travail autonome et responsable, et
humanisante. De fait, cette dénomina- celle d’un gouvernement de l’entreprise
tion invite tout d’abord à considérer démocratique hérité des travaux de Free-
une combinaison de pratiques (« mix man (1984), entre autres.
organisationnel », d’après Taskin,
2012), développant ainsi les aspects
synergiques et de cohérence interne NFOT : contexte,
entre des pratiques de flexibilité, des
caractérisation et
politiques de management et des
modes d’organisation du travail (voir définition
notamment van Meel, 2011 ; Taskin,
2012). Ensuite, il se caractériserait Quelques études illustrent la tendance
par une volonté d’accorder davan- de fond qui s’est opérée ces dernières
tage d’importance au travailleur et à années quant au développement de
ses attentes en matière de bien-être nouveaux modes d’organisation du tra-
et d’équilibre des temps sociaux, par vail et ce, tant au Royaume-Uni, qu’en
exemple (Bijl, 2009) tout en se défi- Europe ou en Amérique du Nord (voir
nissant également par une relation de par ex : EPOC 1997 ; Millward et al.,
travail caractérisée par la confiance, 2000). Nous pouvons néanmoins men-
l’autonomie, la responsabilisation et le tionner que la littérature sur les nou-
souci du développement des talents. velles formes d’organisation du travail
peine à identifier les motivations pour
Partant d’une synthèse de ces travaux, lesquelles les organisations souhaitent
cette contribution propose une caractéri- aujourd’hui développer de tels modes
sation originale de ces NFOT au regard d’organisation (Chênevert et Dubé,
des dimensions qu’elles recouvrent et des 2008). Parmi les raisons mises en
pratiques qui la composent contribuant, évidence, ces travaux pointent, d’une
dès lors, à clarifier une notion polysé- part, des facteurs coercitifs ou mimé-
mique en questionnant les motivations tiques dans le cadre d’une perspective
qui sous-tendent leur implémentation institutionnelle tels que les récentes
126
Kaléidoscope des Nouvelles Formes d’Organisation du Travail :
L’instrumentalisation stupide d’un idéal collaboratif et démocratique
transformations technologiques, éco- matique (Bonnivert et al. 2003 ; Chê-

nomiques ou encore sociologiques nevert et Dubé, 2008 ; de Menezes
caractérisées notamment par le déve- et Kelliher, 2011). En effet, ces nou-
loppement et l’utilisation des nouvelles veaux modes et formes d’organisation
technologies de l’information et de la regroupent un nombre conséquent de
communication ou encore la reconfigu- – nouvelles – pratiques et processus
ration de la relation d’emploi qui s’est de travail très diversifiés qui auraient
opérée et qui favoriserait l’émergence « pour trait commun de constituer une
de nouvelles formes d’organisation rupture avec les formes hiérarchiques
du travail (Geary, 2003 ; Kalleberg, et tayloriennes, héritées à la fois de
2003 ; Bonnivert et al., 2003 ; Holman l’ère industrielle et de la bureaucratie.
et al., 2005 ; Chanlat, 2006 ; Chêne- Les nouvelles formes d’organisation du
vert et Dubé, 2008 ; Taskin et Trem- travail favorisent le travail en équipe,
blay, 2008 ; Kelliher et Richardson, l’autonomie encadrée, le travail par
2012). D’autre part, des éléments rele- projet, le temps de travail flexible,
vant davantage de stratégies internes l’implication personnelle dans le tra-
et externes aux organisations dans une vail » (Vendramin et Valenduc, 2006,
perspective contingente, doivent éga- p.2). Ainsi, les cercles de qualité, le
lement être pris en compte pour com- bureau paysager, les équipes (semi-)
prendre l’émergence de ces nouveaux autonomes, le travail mobile ou encore
modes d’organisation du travail (Dijks- les équipes virtuelles se retrouvent éga-
terhuis et al., 1999). En définitive, lement associés à ces NFOT. Cette dif-
une multitude de forces se combinent ficile conceptualisation rend également
à différents niveaux (macro : mondia- la mesure de la diffusion des NFOT
lisation, flexibilisation, individualisa- problématiques (Geary, 2003). Le Ta-
tion, digitalisation ; méso : dilution des bleau 1 sur la page suivante présente
frontières organisationnelles, pressions les différentes pratiques associées à
sur la productivité ; micro : attentes la notion de NFOT issues de la litté-
individuelles en matière de bien-être rature que nous avons mobilisée. Sur
au travail, par exemple) et soutiennent base des lectures pour chacune des
le développement de nouvelles formes pratiques identifiées, nous proposons
d’organisation du travail. une définition de la pratique associée.
NFOT, diversité de pratiques NFOT :

définition et caractérisation
Divers auteurs soulignent que la
conceptualisation des nouvelles formes En 2001, le rapport Ewon (The Euro-
d’organisation du travail reste problé- pean Work Organisation Network)
127
Tableau 1. Les nouvelles formes d’organisation du travail
Pratiques associées Définitions Auteurs

Gestion 2000
3
L’open space désigne de vastes espaces de travail, en opposi- Daussy (2008), Hardi (2008), Pillet (2009), Labardin
128
Open space
tion à la notion de bureaux individuels cloisonnés (2011)
L’utilisation des espaces et des outils de travail est partagée ; ils Getronics (2007),
Bureau partagé ne sont pas la propriété exclusive de l’un ou l’autre travailleur.
mai - juin 2015
Léon (2003)
Antenne décentralisée de l’entreprise ou d’un groupe d’entreprises, Gómez et Hunt (1999), Johnson (2003), Oestmann et
dans laquelle des travailleurs effectuent leurs prestations de tra- Dymond (2001), Morel (2006), Taskin (2002).
Télécentre vail, au moyen de matériel permettant de transmettre leurs résul-
tats. Le télécentre rapproche ainsi le travailleur de son domicile
et/ou de ses clients
Le travail est effectué par des individus amenés à voyager et à Gareis (2003), Taskin (2010), Thomsin et Tremblay (2007)
Télétravail mobile travailler en différents endroits et, en particulier, dans les moyens
de transport et les locaux des clients.
Groupe de travailleurs, géographiquement et/ou organisation- Cascio (2000), Townsend et al. (1998), Warkentin et al.
nellement dispersés et qui sont réunis en utilisant une combinai- (1997), Bell et Kozlowski (2002)
Equipe virtuelle son des technologies de télécommunications et d’information
pour accomplir leur travail, souvent dans le cadre d’un projet
spécifique.
Mode d’organisation du travail où les travailleurs sont collec- Dubreuil (1953), Cotton (1996), Roy et al. (1998),
Equipe autonome ou
tivement responsables de l’organisation du travail et/ou de la St-Jacques et Roy (2002), Detchessahar et Honoré (2002)
semi-autonome
production de biens et/ou services.
Télétravail à domicile Le télétravail à domicile désigne l’exercice d’une activité profes- Taskin (2010), Robert (2005), Walrave et De Bie (2005),
(permanent, alterné sionnelle, en tout ou en partie, à domicile et au moyen des TIC Rey et Sitnikoff (2006)
ou occasionnel)
Le MBO désigne un système de définition d’objectifs (individuels Drucker (1954), Gélinier (1968), Morgan (1986),
Management par
ou collectifs) a priori et de contrôle des résultats a posteriori. Ivancevich (1974), Covaleski et Dirsmith (1981)
objectifs (MBO)
Systèmes et pratiques de gestion ayant pour finalité de capita- Ferrary et Pesqueux (2006),
Knowledge liser le savoir et l’expérience des membres de l’entreprise et de
Management (KM) l’entreprise en reconstruisant le sens de l’information et en la Bobillier-Chaumon (2003)
repositionnant dans son environnement.
Groupe de personnes partageant une activité commune et par- Wenger (1998), Wenger et al. (2002), Swan et al.
Communauté de
tageant une connaissance commune ainsi que des intérêts et des (2002), Hislop (2009),
pratiques
valeurs proches.
Ensemble de pratiques visant à associer les travailleurs à la Iazykoff (1991), Wagner (1994)
Management parti-
définition et à la mise en œuvre des objectifs et des politiques
cipatif
de l’entreprise
129
caractérise les nouvelles formes Enfin, Holman et al. (2005, p.5) défi-
d’organisation du travail comme « nissent le “nouveau monde du travail”
the application of principles and comme se référant à la fois à une pers-
practices within enterprises which pective historique du “nouveau”, c.-à-
aim to capitalise on, and develop d. à la présence de nouvelles pratiques
the creativity and commitment of de travail et de gestion des ressources
employees at all levels in achieving humaines (GRH) et à une perspective
competitive advantage and in meeting expérientielle du « nouveau », c.-à-d. à
the business and service challenges la présence d’attentes et d’expériences
posed by the social, economic and nouvelles quant à l’identité et au tra-
technological environment in which vail, tant pour les managers que pour
the enterprise exists » (EWON, 2001, les travailleurs. En référence à d’autres
p.5). Si cette définition met en exergue travaux, ces auteurs soulignent ainsi
les notions de créativité et d’engage- que les NFOT sont ainsi sous-tendues
ment des employés, son apport reste par la concomitance de quatre fac-
partiel. Toutefois, elle permet de teurs: (a) des pratiques de flexibilité ;
mettre en évidence que, dans cette (b) des pratiques de GRH dites d’impli-
perspective, les nouvelles formes d’or- cation ; (c) une perspective managé-
ganisation du travail permettraient riale qui envisage ces deux éléments
d’accumuler et de favoriser le déve- précédents comme intégrés et complé-
loppement de biens ou de connais- mentaires ; (d) un travailleur flexible et
sances et donc d’apprentissages en proactif. Dans cette même perspective,
recapitalisant sur l’individu et non plus Peters et al. (2014) associent d’emblée
uniquement sur les facteurs de produc- le « nouveau monde du travail » à des
tion au sens strict. Valeyre et Lorenz pratiques de GRH visant l’implication,
(2005, p.3) soulignent que « les nou- à des pratiques de flexibilité du travail
velles formes d’organisation du travail et à la centralité de la valeur confiance.
sont porteuses de dynamiques d’ap-
prentissage et d’initiative ». Boyer et D’autres caractéristiques des NFOT
Scouarnec (2010) identifient quant à peuvent encore être mises en évidence,
eux trois concepts clés caractérisant à l’image des notions de flexibilité,
ces nouveaux modes d’organisation d’autonomie, de responsabilisation, de
à savoir, l’ubiquité, le collaboratif et contrôle, de bien-être, d’élargissement
la virtualité. Pour sa part, Desreumaux des tâches ou encore de perméabilité
(1996, p.95) pointe la construction des frontières organisationnelles ayant
de « (…) structures souples, capables pour conséquences l’apparition d’orga-
d’expérimentation et d’apprentissage, nisations décentralisées, plus réactives
de structures réactives ou adapta- et plus souples illustrent ainsi ces nou-
tives ». veaux modes d’organisation (Gunia,
130
2002). L’auteure souligne en outre le d’organisation du travail, notamment

recentrage de l’activité sur le cœur de par le développement de la flexibilité
métier, sur les compétences clés et par du travail et d’un management de l’im-
conséquent, l’accroissement de pra- plication. Celles-ci vont dès lors guider
tiques d’externalisation de certaines la proposition de définition que nous
activités jugées comme secondaires avançons dans le point suivant ainsi
et non stratégiques. Bonnivert et al. que la typologie qui lui est associée.
(2003) mettent eux aussi en exergue
plusieurs caractéristiques permettant Dans le cadre de cette contribution
de distinguer les nouveaux modes d’or-
fonctionnelles internes ainsi que de la recomposition et faisantdesuite aux éléments
la fonction RH auqui seinpré-
ganisation du travail des formes plus cèdent et aux travaux réalisés en la
de l’organisation.
traditionnelles telles que mentionnées matière, nous proposons de consi-
Ces précédemment. Il s’agit notamment
éléments permettent de une tendance
d’identifier dérer les commune
NFOT selon trois contenus
: celle de la
l’hybridation des modes d’organisation spécifiques, à savoir : les pratiques de
rupture d’avec des
et de gestion les ressources
principes traditionnels
humaines, d’organisation du travail, notamment
flexibilité spatio-temporelle, les modes
parde lela développement
responsabilisationdedesla individus
flexibilité du d’organisation
travail et d’undumanagement de
travail collaboratif
et des groupes, du recours aux nou- et les pratiques de
l’implication. Celles-ci vont dès lors guider la proposition de définition que nous management
velles formes de travail, de la recom- participatif. L’usage des – nouvelles
avançons dans le point suivant ainsi que la typologie qui lui est associée.
position des ‘barrières’ hiérarchiques et – technologies de l’information et
fonctionnelles internes ainsi que de la de la communication (TIC) est alors
Dans le cadre de cette contribution et faisant suite aux éléments qui précèdent
recomposition de la fonction RH au sein considérée comme nécessaire à la
et deauxl’organisation.
travaux réalisés en la matière, nous proposonsréalisation dedeconsidérer les NFOT
ces trois composantes
selon trois contenus spécifiques, à savoir : (cf. les Figure 1). de flexibilité spatio-
pratiques
Ces éléments permettent d’identifier une
temporelle, les modes d’organisation du travail collaboratif et les pratiques de
tendance commune : celle de la rup- Sur base de cette caractérisation, nous
management participatif. L’usage
ture d’avec les principes traditionnels des – nouvellesla –typologie
établissons technologies
suivantededes
l’information et de la communication (TIC) est alors considérée comme
nécessaire à la réalisation de ces trois composantes (cf. Figure 1).
Figure 1. Les trois dimensions constitutives (contenus) des NFOT (Taskin et al., 2013)
Pratiques de flexibilité Usage des TIC

spatio-temporelle
Modes d’organisation du Pratiques de management

travail collaboratif participatif
Figure 1. Les trois dimensions constitutives (contenus) des NFOT (Taskin et al.,
2013) 131
Sur base de cette caractérisation, nous établissons la typologie suivante des

NFOT en les classant selon les trois (Wright et Cropanzano, 2007) : celui
contenus mentionnés précédemment, à d’une entreprise plus démocratique,
savoir les pratiques de flexibilité spatio- collaborative, ou encore d’une pers-
temporelle, les modes d’organisation pective de gains mutuels. Cette der-
du travail et les politiques de manage- nière composante est certainement
ment. Le Tableau 2 opérationnalise la celle qui justifie qu’une « nouveauté »
définition précédente en associant les soit associée aux formes de travail
pratiques de management liées à cha- dont il est ici question.
cun de ces trois contenus constitutifs
des NFOT. Nous empruntons la définition des
nouvelles formes d’organisation du tra-
Toutefois, au-delà de ses composantes, vail établie par Taskin (2012, p.6), où
les NFOT semblent aussi s’inscrire elles sont présentées comme un « mix
dans un projet politique particulier, organisationnel de pratiques de flexibi-
esquissé par Bill Gates en 2005 dans lité du temps et de l’espace de travail,
sa description du « nouveau monde du d’organisation du travail (en équipe,
travail », réaffirmé par d’autres dans semi-autonomes, virtuelles, p.ex.) et de
leur présentation du « nouveau lieu de management (par projets, par objectifs
travail » (Holman et al., 2005), des et tournées vers le partage des connais-
NFOT (Kelliher et Richardson, 2012), sances, essentiellement) dont la mise en
ou du « travailleur productif-heureux » œuvre est facilitée par les technologies
Tableau 2. Une opérationnalisation de la typologie des NFOT selon leurs trois contenus constitutifs
Pratiques associées aux contenus constitutifs des NFOT
Pratiques de flexibilité spatio- Modes d’organisation du travail Politiques de management asso-

temporelle associées aux NFOT associés aux NFOT ciées aux NFOT
Le travail à domicile Les équipes autonomes ou semi- Knowledge Management

autonomes
Les bureaux partagés Les équipes virtuelles Management par objectifs
Le flex desk/clean desk Les open spaces Management par projet
Le co-working Les organisations en réseau Autonomie collaborative
Les télécentres ou les bureaux Management participatif

satellites
…
Le télétravail à domicile (per- Total Quality Management
manent, alterné ou occasionnel)
Le télétravail mobile Lean production
132
de l’information et de la communica- ver les différentes motivations annon-

tion (TIC), et qui s’inscrit au cœur d’une cées par les organisations mettant en
vision particulière de l’entreprise » œuvre de NFOT. Par motivation, nous
selon laquelle l’organisation serait plus entendons l’ensemble des raisons
démocratique, collaborative et durable explicites invoquées par les gestion-
dans sa gouvernance, prenant ainsi en naires pour justifier la mise en œuvre
compte les attentes de l’ensemble des de pratiques associées à ces NFOT.
parties prenantes de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons réalisé une
étude bibliométrique (Okubo, 1997 ;
Cette première section nous a permis Gall et al., 2011). Cette analyse nous
de caractériser les NFOT au regard a permis de recenser les articles trai-
des contenus qu’elles recouvrent et des tant des NFOT telles que caractéri-
pratiques qui la composent contribuant sées précédemment dans la littérature
ainsi à clarifier cette notion polysé- en effectuant des recherches via les
mique, répondant en cela à l’appel bases de données Proquest/ABI Inform
lancé par certains auteurs (par ex. Gea- et Cairn.info, en encodant des mots-
ry, 2003 ; Edwards, 2007 ; Chênevert clés tels que « case study/étude(s)
et Dubé, 2008 ou encore de Menezes de cas », « driver(s) », « finalité(s) »,
et Kelliher, 2011). Si les pratiques sont « objectif(s) », « implémentation » et
multiples, la motivation propre à la ce, pour chacun des sept grands en-
mise en œuvre de ces NFOT semble sembles de pratiques que nous avons
être la volonté d’affirmer un mode de regroupé, à savoir : le télétravail com-
gouvernement de l’entreprise alterna- prenant le télétravail à domicile (per-
tif, plus transparent, offrant une capa- manent, alterné ou occasionnel), le tra-
cité d’action plus grande aux travail- vail mobile, les télécentres ou bureaux
leurs, considérés comme responsables satellites ou encore le travail à domi-
et autonomes (Bijl, 2009). Dans la sec- cile ; le flexwork auquel se référent des
tion suivante, nous avons interrogé cet pratiques telles que les open spaces,
idéal, cherchant à identifier les motiva- les bureaux partagés, le clean desk ou
tions prévalant à la mise en place des encore le flex desk; les équipes – semi
NFOT dans les organisations. – autonomes ; les équipes virtuelles ;
le management participatif et les com-
munautés de pratique, le management
Quelles motivations par objectifs. Nous avons également
mobilisé d’autres références en notre
pour les NFOT? possession et que nous avions analy-
sées dans le cadre d’autres travaux de
Afin de répondre à cette question, nous recherche. Au total, ce sont 103 réfé-
avons décidé de rapporter et d’obser- rences scientifiques qui ont constitué la
133
source de notre recension et de notre enjeux organisationnels de certaines

analyse. Parmi celles-ci, nous avons de ces NFOT, nous avons élargi la
écarté les articles théoriques et les mé- portée de la recherche aux années
ta-analyses pour nous concentrer sur les 1970 et 1980, principalement pour
études de cas permettant davantage la pratique du management par objec-
d’identifier les motivations déclarées et tifs qui était davantage étudiée à cette
organisationnellement situées quant à période. Au final, cette manière de
la mise en place de NFOT et ce, grâce procéder nous a amenés à recenser
à la richesse des éléments rhétoriques 162 études de cas, présentées dans
et discursifs qu’elles contiennent. 60 références. Parmi celles-ci, nous
avons répertorié plus d’une trentaine
Bien que notre volonté était de nous de mots-clés expliquant les raisons
concentrer sur des publications ré- évoquées par les gestionnaires quant
centes (15 dernières années), en rai- à l’implémentation de NFOT. Ensuite,
son de l’évolution du contenu et des nous les avons classés en ensembles
Tableau 3 : Les quatre motivations principales justifiant le développement des NFOT
Mots-clés Définition Motivation
Productivité, rentabilité, efficacité La motivation est qualifiée d’économique

organisationnelle, rationalisation lorsque les pratiques associées au NFOT
des coûts, optimisation, efficience, sont implémentées par les gestionnaires Economique
profit, compétitivité, etc. dans une visée de maximisation du profit
et de la performance organisationnelle.
Flexibilité, rétention, absentéisme, Ce type de motivation est avant tout de

structure organisationnelle, syner- nature opérationnelle et instrumentale. Il
gies, réactivité, etc. s’agit d’implémenter une pratique afin de Organisationnelle
réduire les freins ou obstacles potentiels
à une organisation efficiente du travail.
équilibre vie privée-vie profession- Il s’agit de considérer et de valoriser

nelle, satisfaction, bien-être, col- l’humain au travail, de l’émanciper, de
laboration, autonomie, responsabi- mettre en place une organisation du Sociale
lisation, empowerment, créativité, travail collaborative et participative ainsi
etc. que d’accorder d’avantage d’autonomie
et de responsabilisation au travailleur.
Environnement, CO2, pollution, tra- Lorsque l’organisation s’inscrit dans

jets, empreinte écologique, etc. une approche respectueuse de
l’environnement, nous qualifions cette Environnementale
motivation de recherche d’efficacité envi-
ronnementale. L’objectif principal étant
de réduire l’empreinte écologique de
l’organisation et d’optimiser un impact
sociétal positif.
134
logiques (thèmes), au sens de Paillé études explicitent d’ailleurs les liens à

et Mucchielli (2013), en inférant les la fois, de causalité et d’interdépen-
motivations, qui sont de quatre natures dance, qui existent entre les différentes
différentes : économique, organisation- motivations exprimées (Meeuwesen et
nelle, sociale et environnementale (cfr. Berends, 2007; McElroy et Morrow,
Tableau 3). 2010 ; Cohen et Ledford, 1994 ; Lind-
berg et Wilson, 2010). Dès lors, ces
motivations ne sont pas mutuellement
exclusives mais coexistent avec des in-
Une méta-analyse des tensités différentes. Comme le montrent
motivations de mise en Martinez-Sanchez et al. (2007, 2008)
œuvre des pratiques ou encore Martin et MacDonnell
associées aux NFOT (2012), il est possible de parler des
apports bénéfiques des NFOT sur les
travailleurs dans les organisations
Le tableau 4 sur la page suivante pro- mais uniquement comme cristallisant
pose une synthèse des motivations une étape intermédiaire qui aura ain-
observées et ce, par pratique associée si des incidences sur la performance
aux NFOT. De cette manière, nous organisationnelle. Il transparait donc
observons que les deux motivations les qu’il n’importe pas tant d’augmenter
plus souvent exprimées lors de la mise la satisfaction, l’engagement ou, de
en place de pratiques associées aux façon plus générale, le bien-être au
NFOT sont de nature économique et travail mais bien de recourir à ces élé-
organisationnelle. Nous pouvons éga- ments dans le but d’optimiser le rende-
lement observer que la motivation envi- ment de l’organisation et lui permettre
ronnementale n’est pas mobilisée dans ainsi d’être toujours plus profitable.
les études de cas. Concernant la moti- En effet, au cours des recherches
vation sociale, il s’agit d’une question que nous avons effectuées, nous
de pratique : dans le cas de la mise avons pu constater à de nombreuses
en place d’équipes (semi) autonomes reprises que les justifications de type
ou d’une politique de management organisationnelle (Solomon et Templer,
participatif, p.ex., cette motivation est 1993 ; Swan et al. 2002 ; McElroy et
davantage présente. Morrow, 2010) ou humaine (Hennes-
tad, 2000 ; Baldry et Barnes, 2012)
Précisons qu’une pratique associée étaient avancées comme des motiva-
aux NFOT peut poursuivre de multiples tions à part entière mais aussi comme
motivations, à l’image de certaines des étapes intermédiaires et néces-
études de cas qui se trouvent dans plu- saires pour optimiser la performance
sieurs colonnes du tableau 4. Certaines organisationnelle.
135
Tableau 4 : Classement des pratiques en fonction des motivations avancées
Motivations
Gestion 2000
Pratiques Economique Organisationnelle Sociale Environnementale

3
136
Flexwork Radosavljevic (2012) ; Elsbach (2003) ; Elsbach (2003) ;
Elsbach (2003) ; McElroy, Morrow (2010) ; Richardson (2010) ;
Richardson (2010); Brennan et al. (2002) ; McElroy, Morrow (2010) ;
McElroy, Morrow (2010); Oldham, Brass. (1979) ; Baldry, Barnes (2012)
mai - juin 2015
Brennan et al. (2002) ; Peach et al. (2005) ;

Peach et al. (2005) ; Edenius, Yakhlef (2007) ;
Gilleard, Tam (2002) ; Eilam, Shamir (2005) ;
Gustafsson (2002) ; Gilleard, Tam (2002) ;
Baldry, Barnes (2012) ; Parkin et al. (2011) ;
Labardin (2011) Gustafsson (2002) ;
Baldry, Barnes (2012) ;
Labardin (2011)
Communauté de Habhab-Rave (2010) ; Habhab-Rave (2010) ; Cohendet et al. (2003) ;

pratiques Meeuwesen, Berends (2007) ; Vaast (2001) ; Meeuwesen, Berends (2007) ;
Swan et al. (2002); Meeuwesen, Berends (2007) ; Wolf et al. (2011);
Létourneau et al. (2010) ; Thompson (2005) ; Akkerman et al. (2008)
Akkerman et al. (2008) Ruikar et al. (2009) ;
Watland et al. (2008) ;
Wolf et al. (2011) ;
Létourneau et al. (2010) ;
Corso et al. (2009) ;
Lesser, Storck (2001) ;
Akkerman et al. (2008)
Equipes (semi) Pearson (1992) ; Mozingo (2001) ; Mozingo (2001) ;

autonomes Buckenmeyer (1996) ; Pearson (1992) ; Pearson (1992) ;
Detchessahar, Honoré (2002); Buckenmeyer (1996); Detchessaha, Honoré (2002) ;
Cohen, Ledford (1994) ; Detchessahar, Honoré (2002) ; Cohen, Ledford (1994) ;
Roy et al. (1998) ; Cohen, Ledford (1994)
Roy et al. (1998) ;
Management par Bertézène, Dubrion (2013) ; Bertézène, Dubrion (2013) ; Bertézène, Dubrion (2013) ;
objectifs Griffin (2009) ; Brady (1973) ; Lindberg, Wilson (2010)
Ivancevich (1974) Covaleski, Dirsmith (1981) ;
Lindberg, Wilson (2010) Lindberg, Wilson (2010)
Télétravail Whitehouse et al. (2002) ; Whitehouse et al. (2002) ; Taskin, Edwards (2007) ;
Walrave (2010) Walrave (2010)
Johnson (2003) ; Léon (2005) ;
Dimitrova (2003) ; Valsecchi (2006) ;
Collins (2005) ; Harris (2003) ;
Valsecchi (2006) ; Taskin, Edwards (2007) ;
Harris (2003) ; Bernardino et al. (2012) ;
Taskin, Edwards (2007) ; Taskin, Raone (2014)
Watad, DiSanzo (2000) ;
Taskin, Raone (2014)
Equipes virtuelles Breu, Hemingway (2004) ; Chang (2011) ;

Chang (2011) ; Lee-Kelley, Sankey (2008) ;
Hacker, Lang (2000) ; Jarman (2005) ;
Lahenius, Jarvenpaa (2004) Hacker, Lang (2000)
Management Larrasquet, Pilinière (2012) ; Larrasquet, Pilinière (2012) ;

participatif Hennestad (2000) Hennestad (2000)
137
Conclusion : Enjeux et à distance ou Taskin et Raone, 2014,

dans le cas du télétravail).
perspectives
Ce paradoxe entre un projet d’organi-
Des études critiques précédentes sation et sa pratique amène à s’inter-
portant sur les NFOT et leur mise en roger sur cette contradiction apparente
œuvre au sein des organisations ont entre les motivations annoncées et les
identifié un certain nombre de para- motivations vécues. Dans un premier
doxes au regard du projet responsa- temps, nous nous sommes attachés à
bilisant et ‘autonomisant’ promu, dans caractériser les nouvelles formes d’or-
le discours, par les tenants de ces ganisation du travail et avons identifié
NFOT. Ainsi, le paradoxe tiendrait sept ensembles de pratiques tradition-
du fait que ces NFOT n’accroissent nellement associées aux NFOT. Dans
pas l’autonomie mais renforcent le un second temps, dans une démarche
contrôle1 (voir p.ex. Bélanger et al., d’exploration inductive et agnostique,
2002, ou Geary et Dobbins, 2001, nous avons repéré, au sein des études
dans le cadre du travail en équipes de cas qualitatives existantes que nous
autonomes, ou encore Pontier, 2014, avons répertoriées, les motivations
ou Taskin et Edwards, 2007, dans le énoncées pour justifier la mise en place
cas du télétravail), que d’autres NFOT de ces NFOT. Nous avons regroupé
n’amènent pas davantage de partici- ces motivations en quatre catégories
pation des travailleurs aux décisions de sens et distingué des motivations
de l’entreprise – malgré des discours de nature économique, organisation-
allant dans ce sens – mais les contrain- nelle, sociale et environnementale. La
draient à davantage se concentrer sur motivation la plus proche des discours
leur travail et leur performance indivi- tenus à l’égard des NFOT, et promou-
duelle (voir, p.ex. Edwards et Collin- vant l’autonomie, la responsabilisation
son, 2002 et leur étude des pratiques et le gouvernement démocratique de
d’empowerment), voire que d’autres l’entreprise, est sans conteste d’ordre
NFOT, plutôt que d’émanciper le sociale. Or, notre recension montre
travailleur contribueraient à le ‘disci- qu’en-dehors des équipes autonomes
plinariser’ davantage (voir, p.ex., Le- et des communautés de pratique, cette
clercq-Vandelanoitte et al. 2013 dans motivation est peu avancée dans la
le cas du travail et du management justification de la mise en place des
autres pratiques associées aux NFOT.
2 La critique que Thomas Coutrot (1998)
adresse aux nouvelles organisations du travail
dénonce notamment les pressions institution- Ces éléments nous permettent d’entre-
nelles s’opérant sur des politiques managériales, voir la multiplicité des pratiques et des
supposées participatives et autonomisantes qui
transforment l’autonomie en contrainte. motivations existant sous l’acronyme
138
des NFOT mais aussi la nécessité, Des aspirations qui ne sont pas neuves,
aujourd’hui, de conceptualiser ces der- mais que la popularité des NFOT telles
nières. Derrière ce label se retrouve que définies dans cet article, actua-
en effet un ensemble conséquent de lisent en appelant aussi la GRH à être
pratiques hétéroclites ayant des effets levier d’innovation sociale. Au final,
divers. En questionnant les motivations toutefois, comme nous l’avons montré
sous-tendant leur implémentation tel dans le cas spécifique de ces NFOT,
que nous l’avons fait précédemment c’est la rationalité instrumentale, la lo-
et bien qu’ayant comme volonté de gique de l’outil, qui vide cette innova-
promouvoir une innovation sociale, la tion de sa portée sociale. Si la gestion
plupart de ces nouvelles pratiques or- n’est qu’instrument, comment espérer
ganisationnelles produisent des effets changer l’entreprise et son gouverne-
contradictoires et délétères ne menant ment de l’intérieur ?
pas à un mode de gouvernement de
l’entreprise partagé ou à la promo- Finalement, au terme de cet état des
tion d’un être humain responsable et lieux confirmant la force d’instrumenta-
capable d’autonomie, à l’image des lisation des innovations managériales
enjeux liés à la santé au travail que le –au prix de leur dissociation d’avec la
rapport « New forms of employment » vision de l’Humain qu’elles véhiculent
(Eurofound, 2015) pointe en particu- originellement, il convient sans doute
lier. d’envisager de mener d’autres études
de cas pouvant illustrer les bénéfices
Cette contribution invite chercheurs en de la mise en œuvre de NFOT conco-
gestion et gestionnaires à se prémunir mitamment à la diffusion de la philoso-
de la domination ‘stupide’ du fonction- phie managériale qui l’accompagne,
nalisme en gestion (Alvesson et Spicer, comme Beaujolin-Bellet et Schmidt
2012) qui, seul, ne permet pas de ren- (2012, p.44) nous y invitent : « (…)
contrer les attentes par rapport au tra- au-delà des bonnes pratiques préten-
vail qui s’expriment au travers de ces dument universelles, il convient ici de
NFOT. Au contraire, cette domination rechercher des cas, souvent isolés,
instrumentale semble compromettre d’innovations sociales ou managériales
une philosophie managériale véhicu- qui produisent, au moins localement,
lant une vision de la personne humaine des effets intéressants. Ces innovations
au travail qui soit autonome et respon- viennent alors affaiblir la portée et la
sable, et désireuse de prendre part validité des approches dominantes de
au gouvernement de l’entreprise, qui la GRH, mécanistes et instrumentales ».
semblent constituer les facteurs réels Il s’agit aussi de questionner le rôle des
d’innovation au sens large, c’est-à- managers ainsi que la rhétorique mana-
dire économique, sociale et sociétale. gériale qu’ils véhiculent mais également
139
celui du chercheur en management. Les débat dans le prolongement d’une pers-

fondements d’un tel questionnement pective conventionnaliste (voir notam-
doivent amener le chercheur à se ques- ment les travaux de Boltanski et Chia-
tionner sur sa pratique et à faire preuve pello, 1999, ou encore Gomez, 2011)
de réflexivité quant à son impact sociétal permettrait notamment de questionner
(Veltz, 2011). Il s’agit alors de réfléchir les rationalités à l’œuvre qui, dans
à l’incidence qu’ont toutes les parties certains contextes, peuvent mener au
prenantes concernant la conceptualisa- soutien de ces NFOT et à l’expression
tion de ces dispositifs et outils de ges- de la considération du gouvernement
tion ainsi que leur diffusion « (…) afin de l’entreprise comme bien commun
d’éviter à la fois le piège de l’antimana- qu’elles revendiquent. .
gérialisme stérile et celui d’idéalisation
aveugle du management » (Beaujolin-
Bellet et Schmidt, 2012, p.52). Il s’agit Bibliographie
finalement de questionner la compatibi-
lité ou l’articulation d’une visée perfor- AKKERMAN, S, PETTER, Ch, DE LAAT, M, 2008,
mative avec celle d’une visée plus socié- « Organising communities-of-practice: faciliting
tale de l’Humain au travail2. Cela passe emergence », Journal of Workplace Learning,
volume 30, numéro 6, pp. 383-399.
également par le fait de revisiter des
principes éculés (reconnaissance, dia- ALVESSON, M, SPICER, A, 2012, « A stupid-
logue, confiance, partage, etc.) dans ity-based theory of organizations », Journal of
Management Studies, volume 49, numéro 7, pp.
le contexte contemporain des organisa- 1149-1220.
tions et de la GRH. En ce sens, ouvrir le
BALDRY, Ch, BARNES, A, 2012, « The Open-
Plan Academy: Space, Control and the Under-
3 La notion de performativité en sciences de mining of Professional Identity », Work, Em-
gestion est étroitement liée à la considération ployment & Society, volume 26, numéro 2, pp.
de la finalité de la recherche en manage- 228–245.
ment. La performativité classique invite ainsi
toute recherche de gestion à étudier les pra- BEAUJOLIN-BELLET, R, SCHMIDT, G, 2012,
tiques de gestion pour contribuer à la perfor- « Gestion des ressources humaines, du travail
mance des entreprises. Le champ des « Critical et de l’emploi. Quelles « bonnes théories » pour
Management Studies » invite à une performati- infléchir les « mauvaises pratiques » ? », Revue
vité critique dépassant l’instrumentalisation de la
Française de Gestion, volume 38, numéro 228-
recherche en gestion et invitant à des recherches
229, pp. 41-57.
sur la gestion, pas seulement pour la gestion
(voir notamment Spicer, Alvesson, Kärreman,
BELANGER, A, GILES, A, LAPOINTE, P-A, 2002,
2009; Alvesson, Spicer, 2012; Taskin, de
Nanteuil, 2011). L’ambition de contribuer à la Work and employment relations in the high per-
pratique de la gestion peut évidemment demeu- formance workplace, London: Continuum
rer, sans pour autant justifier, en amont, tout
choix de recherche. Ce débat est vif au sein de BELL, B, KOZLOWSKI, S, 2002, « A typology
cette communauté scientifique et il faut le rap- of virtual teams: Implications for effective lead-
procher de la critique d’une certaine stupidité ership », Group & Organization Management,
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2012) auquel le présent article contribue.
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Kaléidoscope Des Nouvelles Formes D'organisation Du Travail: L'instrumentalisation Stupide D'un Idéal Collaboratif Et Démocratique

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Travail : L’instrumentalisation stupide d’un idéal

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Kaléidoscope des Nouvelles

Si cette dénomination fait appel à travail, les différentes pratiques qui

transformations technologiques, éco- matique (Bonnivert et al. 2003 ; Chê-

NFOT, diversité de pratiques NFOT :

Tableau 1. Les nouvelles formes d’organisation du travail

Pratiques associées Définitions Auteurs

2002). L’auteure souligne en outre le d’organisation du travail, notamment

Pratiques de flexibilité Usage des TIC

Modes d’organisation du Pratiques de management

Sur base de cette caractérisation, nous établissons la typologie suivante des

Pratiques associées aux contenus constitutifs des NFOT

Pratiques de flexibilité spatio- Modes d’organisation du travail Politiques de management asso-

Le travail à domicile Les équipes autonomes ou semi- Knowledge Management

Les bureaux partagés Les équipes virtuelles Management par objectifs

Le flex desk/clean desk Les open spaces Management par projet

Le co-working Les organisations en réseau Autonomie collaborative

Les télécentres ou les bureaux Management participatif

Le télétravail mobile Lean production

de l’information et de la communica- ver les différentes motivations annon-

source de notre recension et de notre enjeux organisationnels de certaines

Mots-clés Définition Motivation

Productivité, rentabilité, efficacité La motivation est qualifiée d’économique

Flexibilité, rétention, absentéisme, Ce type de motivation est avant tout de

équilibre vie privée-vie profession- Il s’agit de considérer et de valoriser

Environnement, CO2, pollution, tra- Lorsque l’organisation s’inscrit dans

logiques (thèmes), au sens de Paillé études explicitent d’ailleurs les liens à

Tableau 4 : Classement des pratiques en fonction des motivations avancées

Pratiques Economique Organisationnelle Sociale Environnementale

Brennan et al. (2002) ; Peach et al. (2005) ;

Communauté de Habhab-Rave (2010) ; Habhab-Rave (2010) ; Cohendet et al. (2003) ;

Equipes (semi) Pearson (1992) ; Mozingo (2001) ; Mozingo (2001) ;

Equipes virtuelles Breu, Hemingway (2004) ; Chang (2011) ;

Management Larrasquet, Pilinière (2012) ; Larrasquet, Pilinière (2012) ;

Conclusion : Enjeux et à distance ou Taskin et Raone, 2014,

celui du chercheur en management. Les débat dans le prolongement d’une pers-

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