Cahier : Une transformation marketing et digitale de

l’entreprise
Coordonné par Christophe Bèzes
Dans Management & Avenir 2017/4 (N° 94) , pages 101 à 104
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.094.0101
© Management Prospective Editions | Téléchargé le 24/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 196.170.39.85)

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 Cahier :
Une transformation marketing et digitale de
l’entreprise
Coordonné par Christophe BÈZES

Comité scientifique
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Anne-Sophie CASES, IAE Montpellier
Enrico COLLA, Novancia
Rémi JARDAT, Université Paris-Est Créteil
Maria MERCANTI GUERIN, IAE Paris
Jérôme MERIC, IAE Poitiers
Fanny POUJOL, Université de Montpellier
 N°94 - Juillet / Août 2017

Introduction
40 ans après que Toffler l’ait anticipée dans La troisième vague, la digitalisa-
tion de la société est à l’œuvre partout sur la planète. BusinessDictionnary.
com (cité par Hagberg, Sundstrom et Egels-Zandén 2016, p. 696) la définit de
manière un peu tautologique comme « l’intégration des technologies dans la
vie de tous les jours dans toutes les choses qui peuvent être digitalisées ». Cette
transformation digitale concerne donc bien chaque facette de la vie humaine,
et pas uniquement la sphère économique.

Quelles sont les principales caractéristiques de ce processus de transformation,

démarré de façon bien anodine par l’introduction du code barres ou plus récem-
ment du QR code ? À partir de la littérature académique, Hagberg, Sundstrom
et Egels-Zandén (2016) identifient notamment trois éléments qui structurent
ce mouvement.

Tous les acteurs se digitalisent. Contraint de devenir autonome pour éviter

son exclusion du monde qui l’entoure, l’individu incorpore de plus en plus de
technologies comme en d’autres temps il « se chargeait » en psychotropes et
antidépresseurs (Lipovetsky, 1983). Pour cela, il doit non seulement être assisté
par ces technologies, mais aussi savoir dialoguer avec elles comme il le ferait
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avec des êtres hybrides. Le Moi paradoxal qui en résulte est à la fois étendu,
omniscient et surpuissant (empowerment), mais aussi de plus en plus fragilisé
par sa fragmentation en data et par le développement rapide du « machine
learning »1. Le nomade qui jongle avec les technologies devient donc monade
sous la coupe des big data.

Avec le digital, ce Moi aux ressources pourtant limitées est également mis à
contribution par les entreprises. Le client devient alors plus facilement que
par le passé, un employé à temps partiel, qui doit générer de la valeur par
coproduction ou co-création (Dujarier, 2016). Ce crowdsourcing généralisé
transforme tous les intermédiaires, soumis à un double mouvement de désin-
termédiation et de réintermédiation.

L’offre elle-même se digitalise. Ceci se traduit notamment par une transfor-

mation accélérée des produits en services et par un mode de fixation des prix
de moins en moins transparent au fur et à mesure qu’il devient dynamique et
personnalisé. L’individu est alors contraint de recourir à de nouveaux tiers de
confiance, par exemple via les réseaux sociaux.

Les échanges marchands et non marchands se digitalisant, l’accent est aussi mis
sur la fluidité des transactions. À l’ère du paiement sans contact, cette tendance
aboutit à des formes avancées d’omnicanalité où la frontière entre le physique
et le virtuel s’est totalement évanouie à l’instar de ce que propose Amazon Go.

1 Retailers  : la menace Amazon n’est pas celle que vous croyez ! ( Jean-Paul Crenn,
26.04.2017).

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 Une transformation marketing et digitale de l'entreprise

Agissant par capillarisation, le déploiement des technologies (cloud, big data,

applications mobiles, Internet des objets) qui soutiennent cette transformation
digitale devrait nécessiter, sur les 5 prochaines années, un accroissement de
60 % des investissements (IDC FutureScape Report, 2016).

Pourtant, contrairement aux précédentes vagues d’informatisation des années

1980 et même 1990, ces technologies nouvelles constituent moins une fin
en soi qu’un moyen souvent efficace, parfois illusoire, pour enrichir l’expé-
rience des consommateurs. En effet, dans des entreprises enfin résolument
orientées client, elles agissent de manière moins autonome par rapport aux
autres fonctions de l’entreprise. Cette transformation digitale requiert donc
des compétences et un état d’esprit très différents de ceux du directeur des
systèmes d’information d’antan. C’est pourquoi les attributions des nouveaux
directeurs de la transformation digitale (Chief Digital Officers) surplombent
mais ne se substituent plus à celles du directeur des données, du directeur de
l’innovation ou du directeur de la stratégie (Singh et Hess, 2017).

Sur les dix communications présentées lors du colloque de recherche 2016

de l’Istec2, cinq ont été présélectionnées en vue d’une publication dans RMA
et quatre ont finalement été retenues pour publication. Les trois premières
recherches retenues sont très symptomatiques du phénomène de transforma-
tion digitale des entreprises et des modes de consommation.
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Audrey Portes, Anne-Sophie Cases et Gilles N’Goala interrogent le lecteur à
propos de la transparence de la relation client sur les canaux digitaux. Après
avoir défini le concept et exploré qualitativement les dimensions qui le struc-
turent, ces auteurs mettent en évidence le décalage entre la transparence telle
qu’elle est perçue et attendue par les utilisateurs et celle qui est transmise et
souhaitée par les entreprises.

En étudiant les plateformes programmatiques au travers d’entretiens avec des

professionnels de la publicité digitale, Nabyla Daidj, Thierry Delecolle, Cédric
Diridollou et Catherine Morin s’intéressent aux nouveaux intermédiaires dans
le monde souvent méconnu de l’achat d’espace médias.

Intissar Abbes et Yossra Troudy étudient les conditions qui permettent à dif-
férentes grandes marques, d’engager durablement les invités à leurs événe-
ments de marque dans une action de co-promotion au travers de la plateforme
Sharingbox.

Le quatrième article renvoie quant à lui, à la transformation marketing des

entreprises. Mélodie Leconte montre que les ressources humaines en entre-
prise gagneraient à adopter une conception enrichie de l’expérience vécue
par les salariés au travail « en intégrant une approche plus marketing des

2 Le rédacteur en chef invité remercie tous les évaluateurs mobilisés sur le colloque,
et tout particulièrement les HDR qui ont accepté de réviser les versions successives des papiers
retenus.

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 N°94 - Juillet / Août 2017

collaborateurs » et en mettant en place des outils digitaux capables de suivre

et d’accompagner cette expérience.

Une nouvelle preuve que transformation marketing et digitale vont bien de pair.

Bibliographie
DUJARIER M-A. (2016), « The three sociological types of consumer work »,
Journal of Consumer Culture, Vol. 16, No. 2, p. 555-571.
HAGBERG J., SUNDSTROM M. ET EGELS-ZANDEN N. (2016), « The digi-
talization of retailing: an exploratory framework », International Journal of
Retail & Distribution Management, Vol. 44, No. 7, p. 694-712.
LIPOVETSKY G. (1989), L’ère du vide : Essais sur l’individualisme contem-
porain, Gallimard, Paris.
SINGH A. ET HESS T. (2017), « How Chief Digital Officers promote the
digital transformation of their companies », MIS Quaterly Executive, Vol. 16,
No. 1, p. 1-17.
TOFFLER A. (1984), La Troisième vague, Denoël, Paris.
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