L'attraction Des Salariés de La Génération Y: Analyse Des Attentes Selon Le Genre Et Le Niveau de Poste

L’attraction des salariés de la génération Y : Analyse des
attentes selon le genre et le niveau de poste

Anne-Marie Fray, Lucie Morin, Stéphane Renaud
Dans Management & Prospective 2015/1 (Volume 32), pages 117 à 132
Éditions Association de Recherches et Publications en Management
ISSN 2265-3937
DOI 10.3917/g2000.321.0117
© Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 15/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.157.65.198)
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Anne Marie FRAY
Professeure
Directrice de la recherche et de la faculté
ESCEM - Campus de Tours
Lucie MORIN
Professeur titulaire
Département d'organisation et ressources
humaines
Université du Québec à Montréal
Stéphane RENAUD
Professeur titulaire
École de relations industrielles
Université de Montréal
L’attraction des salariés de la

génération Y : Analyse des
attentes selon le genre et le
niveau de poste
L 'attraction des salariés constitue un enjeu stratégique important pour les entreprises,
qu’elles soient canadiennes ou françaises. Opérant dans des économies reposant
de plus en plus sur le savoir et son partage, les organisations comptent désormais
sur le capital humain comme source d’avantage compétitif (Becker, Huselid et Beatty,
2009). Plusieurs études empiriques ont été consacrées aux attentes des salariés en
général en matière d’attributs organisationnels (Carless et Imbert, 2007; Abraham,
Morin, Renaud et Saulquin, 2013) et selon le genre (Bigoness, 1988; Daymont et
Andrisani, 1984; Terjesen, Vinnicombe et Freeman, 2007). Sur le plan théorique, de
nombreux auteurs ont avancé que la génération à laquelle appartient un salarié peut
aussi avoir une influence, la génération Y ayant prétendument des attentes différentes
des autres générations (Howe et Strauss, 2000; Sheahan, 2005; Twenge, 2010).
Toutefois, à notre connaissance, aucune étude n’a testé l’attractivité des pratiques de
gestion des ressources humaines (GRH) auprès de salariés de la génération Y. Ces
salariés possèdent-t-ils vraiment des attentes spécifiques ? Ces attentes varient-elles
selon le genre ? La présente étude vise à combler ce vide empirique.
Cadre théorique soit de répondre à la pénurie et/ou à

la mobilité internationale, soit d’attirer
L’attractivité des compétences précises en situation
de difficultés économiques, l’attractivité
L’attractivité des organisations est un constitue un enjeu majeur aussi bien
élément majeur lors des recrutements dans les pays à pénurie grandissante de
externes (Barber, 1998; Dubois, Pel- main d’œuvre comme le Canada que
letier et Morin, 2009). Avec l’objectif, dans les pays à forte tension d’emploi
117
Gestion 2000 1 janvier - février 2015
comme la France. De cet enjeu sont nés une situation de pénurie que de surplus
deux grands courants de recherche. Le de main d’œuvre, le problème posé à
premier courant considère l’attractivité l’organisation est le même : identifier
comme une attitude ou une expression et détenir un avantage concurrentiel en
individuelle positive vers une organisa- terme d’attractivité pour attirer les meil-
tion avec laquelle des relations sont en- leurs (Ployhart, 2006). Et ce, dans un
visagées (Aiman-Smith, Bauer et Cable, environnement au rôle de plus en plus
2001). On parle alors de sentiment prégnant dans l’appréciation des sala-
d’attraction ressenti par un candidat à riés : on assiste en effet à une anticipa-
la recherche d’un emploi. L’autre cou- tion par les salariés des difficultés écono-
rant entrevoit plutôt l’attractivité comme miques possibles se traduisant par une
une capacité organisationnelle d’être mobilisation des instincts de nomadisme
perçue de façon positive par un candi- et de mobilité, accompagnée d’une per-
dat (Rynes, 1991). Sous cette dernière ception plus nette de son individualisme,
perspective, les processus par lesquels de sa réalisation de soi (Petit, 2012).
se construit l’attractivité d’une organisa-
tion peuvent être très variés. Suivre au plus près la Génération Y
arrivant sur le marché du travail dans
La formation, le développement de car- leurs attentes devient donc un enjeu
rière, la rémunération directe sont les fort pour la pérennité de l’attractivité
plus connus des attributs organisationnels des entreprises.
associés au pouvoir d’attraction d’une
organisation. Les recherches antérieures
présentent de ce fait une grande hétéro-
Les attentes des salariés
généité de ces attributs organisationnels
face aux pratiques de GRH
étudiés en lien avec l’attractivité (Morin,
Paillé et Reymond, 2011). L’image d’en-
treprise (Tsai et Yang, 2010), la culture Les recherches en GRH démontrent
d’entreprise (Sheridan, 1992; Judge l’importance de la cohérence des pra-
et Cable, 1997; Van Vianen, 2000), tiques de GRH avec les orientations
l’éthique de l’organisation et les valeurs stratégiques, aussi bien en terme de
individuelles (Coldwell, Billsberry, Van cohérence verticale qu’en terme de
Meurs et Marsh, 2007) ou le respect de complémentarité (Barrette et Ouellette,
l’équilibre de vie (Bourhis et Mekkaoui, 2000). Plus rares sont les recherches
2010) en sont les thèmes les plus étu- prenant en compte les attentes des
diés. Pourtant, il n’existe que peu de salariés envers les pratiques de GRH
recherches faisant état d’une comparai- mises en place par les organisations.
son d’attractivité entre différents attributs En revanche, les courants de recherche
organisationnels. Alors que, autant pour identifiant les attentes des salariés
118
L’attraction des salariés de la génération Y : Analyse des attentes selon le genre et le niveau de poste
comme élément majeur de l’attractivité Y, les moins de 30 ans. Cette généra-

des organisations sont nombreux. Ils tion, également appelée «Millenials»,
identifient les liens entre pratiques de «Nexters», «GenerationMe», suit la
GRH et attractivité, mais sans distinc- Génération X (Twenge, 2010). De
tion de catégories, et soulèvent égale- nombreuses études se sont penchées
ment les lacunes existantes sur le pou- sur la génération Y. Ce segment de
voir d’attraction de l’organisation et/ la population serait marqué par une
ou les réactions des individus (Ehrhart hiérarchie de valeurs tournée vers une
et Ziegert, 2005). préoccupation vers l’environnement, et
un désir d’équité et de justice.
L’approche de cette problématique par
des différences de genre est présente Vérité, authenticité, confiance, indépen-
mais uniquement sur le lien attentes/ dance et ouverture multiculturelle sont les
pratiques, et démontre dès 1978 (Jur- items scorant au maximum (Ferri-Reed,
gensen) des préférences différentes 2014; Howe et Strauss, 2000). Le gout
entre les hommes et les femmes en des outils numériques et leur adaptabi-
matière d’emploi (type d’entreprise, lité sur ce sujet a été soulevé (Kimberly,
sécurité de l’emploi, collègues, avan- 2009) comme marquant fortement le
cement de carrière, superviseurs, comportement de ce segment.
rémunération, conditions de travail,
horaires de travail, etc.), lesquelles ont Un courant d’études sur ce comporte-
été confirmées dans des recherches ment souligne également l’importance
subséquentes (Bigoness, 1988; Day- du capital scolaire, porteur d’une ap-
mont et Andrisani, 1984; Terjesen, pétence pour la mondialisation et les
Vinnicombe et Freeman, 2007). En mutations (Dufour et Peretti, 2008), et
revanche, à notre connaissance, l’ap- des valeurs partagées (Laize et Pouget,
proche par des pratiques alliant péri- 2007; Twenge, Campbell, Hoffman
phériques novateurs, environnement et Lance, 2010). La notion de faible
de travail dynamisant, développement fidélité a été étudiée sous l’angle de la
de carrière, rémunération incitative et durée moyenne sur un an (De Felice,
respect vie privée/vie professionnelle 2008) et sous celui de leur concep-
n’a pas été étudiée à ce jour. tion de la loyauté (Mahoney, 2009).
Ces problématiques sont suffisamment
importantes pour être considérées
comme un défi stratégique sur le conti-
La génération Y
nent nord-américain (Sujanski et Ferri-
Reed, 2009), et ont fait l’objet d’une
La population cible de notre étude étude de cas dans le Harvard Business
appartient à la fameuse génération Review (Erickson, 2009).
119
Les résultats de recherche sur le com- mais de l’appartenance au rôle « étu-

portement au travail du segment des diants » ou « déjà cadres ». L’évolu-
moins de 30 ans indiquent également tion des valeurs au travail toucherait
une appétence pour le travail en toutes les générations de manière
équipe, les situations de groupe et une significative, les attentes au travail ne
acceptation d’une autorité fondée sur seraient pas l’apanage des Y et les
la compétence plus que sur une auto- scores d’engagement seraient simi-
rité hiérarchisée (Pare, 2008), le tout laires (Guerrero, 2005). Les éléments
porté par un désir de parcours rempli qui différencient vraiment cette géné-
de défis, joint à l’analyse des pos- ration Y des autres se situerait dans
sibilités de monter au plus vite dans une plus grande attente en matière
l’entreprise (malgré un recul devant la d’équilibre travail-famille (Guerrero,
structure hiérarchique), le tout dans un 2005, 2007).
cadre de recherche d’une satisfaction
personnelle. Les liens entre ce segment En effet le concept de carrière évo-
de génération et les comportements lue et les recherches attestent d’un
au travail ont été identifiés à plusieurs mouvement, d’une volonté de privilé-
reprises et actualisés (Tapscott, 1998; gier un équilibre de vie : “ Le souci
Pare, 2002) : indépendance et auto- d’un véritable équilibre entre vie pro-
nomie dans une structure moléculaire fessionnelle et vie privée, familiale,
et flexible ; tolérance et acceptation personnelle…est devenu une priorité,
sociale dans un partage d’idées et de pour ne pas dire la priorité ” (Albert,
collaboration ; liberté d’expression Bournois, Duval-Hamel, Rojot, Rous-
dans une entreprise apprenante ; sens sillon et Sainsaulieu, 2003, p.34).
de l’innovation constante ; respect par Pour la nouvelle génération, l’arrivée
une reconnaissance de la contribu- des femmes en nombre sur le marché
tion effectuée ; réactivité ; confiance du travail participe à cette concep-
réciproque. L’organisation doit leur tion et rend attractive toute politique
apporter la variété nécessaire à leurs de conciliation portée par l’entre-
comportements naturels, parfois à tra- prise. De multiples études (Duxbury
vers la relation avec les managers : et Higgins, 2001; Greenhaus et Beu-
comment apprendre plus et plus vite tell, 1985; Macmanus, Korabik, Ro-
(Audet, 2004). sin et Kelloway, 2002) démontrent la
réussite de ces programmes d’équi-
Pourtant tous les courants de re- libre pour les salariés. On retrouve
cherche ne se rejoignent pas sur ces également l’exigence des salariés
points : Pralong (2010) souligne que sur l’ensemble des conditions de tra-
les schémas cognitifs ne diffèreraient vail : rémunération certes, mais aussi
pas de la génération précédente attention portée sur l’ambiance, la
120
pénibilité, la charge de travail, les Enquête terrain et

horaires, etc. (Bender, 2009). Le fait
méthodologie
de disposer d’un salaire immédiat
revient en force, tout ce qui est dif-
féré étant dans le domaine de l’incer- Nos participants (n=354) sont âgés
titude (Albert et al., 2003). Enfin, entre 20 et 49 ans avec un âge moyen
il semble que tout ce qui aide à la de 30 ans. Ils étaient tous salariés au
vie personnelle (concierge, salle de moment de l’étude. Notre échantillon
gym, etc.) pourrait être un atout pour est donc constitué de vrais salariés
l’entreprise si l’on se fie à l’exemple comparativement à de nombreuses
de Google (Collman, 2014). Mais études sur la génération Y reposant sur
si de nombreux travaux présentent des échantillons d’étudiants universitaires
des résultats, même contradictoires (Ng, Schweitzer, Lyons, 2010).
sur cette génération et leurs attentes,
la différenciation par le genre est Les données ont été collectées auprès
une variable peu utilisée sur les ap- de l’ensemble des nouveaux employés
proches de la génération Y. d’une entreprise mondiale œuvrant
dans le secteur des technologies de l’in-
A travers ces différents éléments, en formation et des communications em-
nous appuyant sur les travaux de re- bauchés entre avril 2009 et septembre
cherche antérieure, nous avons choisi 2010 dans une filiale canadienne de
cinq pratiques de GRH synthétisant le l’entreprise. La grande mobilité externe
cadre conceptuel de l’attractivité et les constitue un enjeu clé dans ce secteur
attentes de notre population cible : la au Canada, et en conséquence le be-
recherche du respect vie privée/vie soin de gérer l’attractivité y est très pré-
professionnelle, un environnement sent (TECHNOCompétences, 2014).
de travail dynamisant, le développe-
ment de carrière des individu, une La collecte des données a été réalisée
rémunération incitative, à savoir des par un questionnaire électronique.
formes de rémunération basées sur La participation était volontaire et
la performance et les compétences les salariés pouvaient remplir le ques-
des travailleurs, et une offre de péri- tionnaire sur leur temps de travail. Les
phériques novateurs (salle de gym, salariés ont été sollicités une première
crèche, conciergerie, etc). L’apport de fois par email. Deux semaines après le
ce travail se situe dans la comparaison premier email de sollicitation, un email
de ces différents attributs organisa- de rappel a été acheminé. De plus, un
tionnels, en fonction de la génération assistant de recherche a été présent
d’appartenance, soit Y ou X, et d’autre sur le lieu de travail pendant quelques
part, du genre. jours afin d’encourager la participa-
121
tion à l’étude. Au total, 456 salariés buts possède une forte consistance
ont été invités à répondre au question- interne tel que l’indiquent les alphas
naire. De ces 456 employés, 354 ont de Cronbach suivants: Périphériques
répondu au questionnaire (taux de novateurs α = 0,901; Environnement
réponse de 78%). Nous pensons que de travail dynamisant α = 0,904; Dé-
cet excellent taux de réponse est consé- veloppement de carrière α = 0,910;
quent aux activités de relance. Rémunération incitative α = 0,835;
Respect vie privée/vie professionnelle
Le questionnaire comportait plusieurs α = 0,784.
sections dont une sur les caractéris-
tiques individuelles et une autre sur les Enfin, la génération a été mesurée par
attentes en matière de pratiques de la variable dichotomique « Génération
GRH chez un employeur potentiel. Afin Y ». Elle a été codée 1 si le répondant
de mesurer les attentes, les répondants est âgé de moins de 30 ans et codée 0
devaient indiquer leur appréciation à si âgé de 30 ans et plus. Pour ce qui est
la question suivante : « Dans quelle du genre, il a été mesuré par la variable
mesure les éléments suivants sont- dichotomique « Femme » qui a été co-
ils importants pour vous quand vous dée 1 si le répondant est une femme et
considérez un employeur potentiel ? » 0 si le répondant est un homme.
à l’aide d’une échelle de type Likert à
6 points (1 = « pas du tout important »
et 6 = « extrêmement important »). Le
questionnaire incluait 68 attributs liés
Résultats
à la GRH. Ceux-ci ont fait l’objet de
plusieurs analyses factorielles et cinq Le Tableau 1 présente les statistiques
grandes catégories d’attributs ont descriptives pour l’ensemble des va-
émergé1 : 1- « Périphériques nova- riables à l’étude.
teurs » (12 items), 2- « Environnement
de travail dynamisant » (11 items), La moyenne de la variable Généra-
3- « Développement de carrière » (11 tion Y montre que notre échantillon est
items), 4- « Rémunération incitative » (7 composé de légèrement plus de répon-
items), et 5- « Respect vie privée/vie dants de la génération Y (51%) que de
professionnelle» (3 items). La moyenne répondants de la génération X (49%).
des items constituant chacune des caté- La moyenne de la variable Femme
gories a été utilisée dans nos analyses indique que l’échantillon à l’étude est
statistiques. Chaque catégorie d’attri- composé de 16 % de femmes. Ces
résultats sont similaires aux données de
1 La démarche et les résultats détaillés de ces
analyses sont présentés dans Abraham, Morin, l’industrie. En effet, les jeunes travail-
Renaud, Saulquin et Soparnot (2013). leurs seraient plus nombreux dans le
122
Tableau 1 : Analyses descriptives des variables à l’étude
Moyenne Écart-type Min. Max. N
Attentes envers les pratiques de GRH

– Respect vie privée/vie professionnelle 5,35 0,70 3,00 6,00 350
– Environnement de travail dynamisant 5,15 0,60 3,27 6,00 350
– Développement de carrière 4,66 0,75 1,18 6,00 350
– Rémunération incitative 4,22 0,80 1,86 6,00 351
– Périphériques novateurs 3,71 0,95 1,00 6,00 350
Génération Y 0,51 0,50 0,00 1,00 341
Femme 0,16 0,37 0,00 1,00 341
secteur des TIC comparativement aux basées sur la performance et les com-
autres secteurs (TECHNOCompetences, pétences des travailleurs (μ = 4,22).
2014). De plus, la présence des travail- Enfin, la recherche de périphériques
leurs de sexe féminin est généralement novateurs est l’attente la moins consi-
très faible puisqu’il s’agit d’un secteur dérée par l’ensemble des répondants
composé majoritairement d’hommes lorsqu’ils sont à la recherche d’un em-
(TECHNOCompetences, 2014). ployeur potentiel (μ = 3,71). Ce résul-
tat est surprenant considérant que les
L’analyse des moyennes des cinq employeurs du secteur des TIC inves-
grandes catégories d’attentes en ma- tissent beaucoup d’argent pour offrir
tière de pratiques de GRH à l’étude de tels périphériques à leurs travail-
révèle que, pour notre échantillon, leurs (Technocompétences, 2011). Par
c’est la recherche du respect vie pri- ailleurs, les résultats d’une analyse de
vée/vie professionnelle qui est la variance (ANOVA) à un facteur et des
plus attendue par les salariés chez un tests post hoc subséquents indiquent
employeur potentiel (μ = 5,35). La se- que les moyennes de ces cinq attentes
conde attente la plus recherchée est un sont toutes statistiquement différentes
environnement de travail dynamisant les unes des autres (p < 0,05).
(μ = 5,15), suivie par le désir pour un
employeur facilitant le développement Afin de vérifier statistiquement si les at-
de carrière des individus (μ = 4,64). tentes en matière de pratiques de GRH
La quatrième attente concerne le désir varient selon la génération et le genre,
pour des employeurs qui offrent des nous avons effectué pour chacune des
régimes de rémunération incitative, cinq grandes catégories d’attentes à
à savoir des formes de rémunération l’étude, une ANOVA à deux facteurs
123
Tableau 2 : Moyennes des attentes en matière de pratiques de GRH selon la génération

et le genre
Environnement
Respect vie
de Développement Rémunération Périphériques
privée/vie
travail de carrière incitative novateurs
professionnelle
dynamisant
Homme Femme Homme Femme Homme Femme Homme Femme Homme Femme
Génération Y 5,25 5,48 5,15 5,30 4,63 4,98 4,16 4,08 3,84 3,97
Génération X 5,37 5,57 5,14 4,97 4,58 4,67 4,31 3,93 3,55 3,56
Tableau 3 : Analyse de variance des attentes en matière de pratiques de GRH selon
la génération et le genre
Environnement
Respect vie
de Développement Rémunération Périphériques
privée/vie
travail de carrière incitative novateurs
professionnelle
dynamisant
Effets principaux
Femme 4,215 ** 0,006 3,720 ** 3,825 ** 0,240
Génération Y 0,960 3,326 * 2,520 0,001 6,036 **
Interaction
Femme * Gén. Y 0,024 3,238 * 1,330 1,580 0,197
*, ** = respectivement significatif aux niveaux de 0,10 et 0,05 pour un test aux deux extrémités.
prédictifs (génération et genre). Le Ta- Respect vie privée/vie profession-

bleau 2 présente les moyennes pour les nelle : Pour cette catégorie d’attente,
cinq attentes à l’étude selon la généra- les résultats du Tableau 3 indiquent
tion et le genre alors que le Tableau 3 que seul l’effet principal du genre est
présente les résultats de nos analyses statistiquement significatif (F = 4,215,
de variance. Ces analyses nous ren- p < 0,05). Ce résultat indique que
seignent non seulement sur l’effet prin- lorsqu’elles considèrent un employeur
cipal de la génération et du genre sur potentiel, les femmes ont des attentes
les attentes, mais aussi sur l’effet d’inte- différentes des hommes en regard du
raction de ces mêmes deux variables respect vie privé/vie professionnelle.
sur chacune des cinq attentes. Spécifiquement, les attentes des femmes
124
en matière du respect vie privée/ tistiquement significatif (F = 3,238,

vie professionnelle sont plus élevées p < 0,10) alors que l’effet principal du
que celles des hommes. Pour leur genre est non significatif (p > 0,10).
part, l’effet principal de la génération L’ensemble de ces résultats indique que
et l’effet d’interaction Femme * l’effet de génération sur les attentes
Génération Y sont non significatifs envers un environnement de travail
(p>0,10). Autrement dit, ces résultats dynamisant est présent uniquement
indiquent que, lorsqu’elles considèrent chez les femmes. En effet, lorsqu’elles
un employeur potentiel, les femmes considèrent un employeur potentiel,
ont en général des attentes plus élevés les femmes de la génération Y ont les
envers le respect vie privée/vie profes- attentes les plus élevées en matière
sionnelle que les hommes, et ce, quel d’environnement de travail dynamisant
que soit la génération à laquelle elles alors qu’au contraire les femmes de la
appartiennent (Tableau 2). génération X ont les attentes les plus
faibles en matière d’environnement de
Environnement de travail dynamisant : travail dynamisant. Les attentes envers
Les résultats du Tableau 3 indiquent que un environnement de travail dynamisant
l’effet principal de la génération est chez les hommes qui considèrent un em-
statistiquement significatif (F = 3,326, ployeur potentiel sont de même niveau
p < 0,10) et que l’effet d’interaction pour les deux générations à l’étude. La
Femme * Génération Y est aussi sta- Figure 1 schématise ces résultats.
Figure 1 : Effet d’interaction entre le genre et la génération

sur l’environnement de travail dynamisant
Figure 1 : Effet d’interaction entre le genre et la génération sur l’environnement
de travail dynamisant
125
Développement de carrière : Pour cette résultats indiquent que les hommes ont
catégorie d’attente, les résultats du en général des attentes plus élevées en-
Tableau 3 indiquent que seul l’effet vers la rémunération incitative chez un
principal du genre est statistiquement employeur potentiel que les femmes,
significatif (F = 3,720, p < 0,05). Ce et ce, quel que soit la génération à
résultat indique que les femmes ont laquelle ils appartiennent.
des attentes différentes des hommes
en regard du développement de car- Périphériques novateurs : Pour cette
rière. Spécifiquement, les attentes des catégorie d’attente, les résultats
femmes en matière de développement indiquent que seul l’effet principal de la
de carrière sont plus élevées que celles génération est statistiquement significatif
des hommes. Pour leur part, l’effet (F = 6,036, p < 0,05). Ce résultat
principal de la génération et l’effet indique que les salariés de la généra-
d’interaction Femme * Génération Y tion Y ont des attentes différentes des
sont non significatifs (p > 0,10). Ces salariés de la génération X vis-à-vis des
derniers résultats indiquent que les périphériques novateurs. Spécifique-
femmes ont en général des attentes ment, les attentes des salariés de la gé-
plus élevés envers le développement de nération Y en matière de périphériques
carrière comparativement aux hommes novateurs chez un employeur poten-
lorsqu’elles considèrent un employeur tiel sont plus élevées que celles des
potentiel, et ce, quel que soit la géné- salariés de la génération X. Pour leur
ration à laquelle elles appartiennent. part, l’effet principal du genre et l’effet
d’interaction Femme * Génération Y
Rémunération incitative : Les résultats sont non significatifs (p > 0,10). Donc
indiquent que pour cette catégorie ces résultats indiquent que les salariés
d’attente, seul l’effet principal du de la génération Y ont en général des
genre est statistiquement significatif attentes plus élevés envers les périphé-
(F = 3,825, p < 0,05). Ce résultat in- riques novateurs lorsqu’ils considèrent
dique que lorsqu’ils considèrent un em- un employeur potentiel comparative-
ployeur potentiel, les hommes ont des ment aux salariés de la génération X, et
attentes différentes des femmes vis-à-vis ce, quel que soit leur genre.
de la rémunération incitative. Spécifi-
quement, les attentes des hommes en
matière de rémunération incitative sont
plus élevées que celles des femmes
Discussion
(voir Tableau 2). Pour leur part, l’effet
principal de la génération et l’effet L’objectif de notre étude était de véri-
d’interaction Femme * Génération Y fier, auprès de salariés, dans quelle
sont non significatifs (p > 0,10). Ces mesure l’attractivité de certaines pra-
126
tiques de GRH varie selon l’apparte- génération. Ces résultats sont cohé-
nance à la génération Y et le genre. rents avec les études empiriques pré-
Spécifiquement, nous avons analysé cédentes faisant état d’une différence
le pouvoir d’attraction des cinq pra- significative entre les attentes selon le
tiques suivantes : respect vie privée/ genre (Bigoness, 1988; Daymont et
vie professionnelle, environnement de Andrisani, 1984; Jurgensen, 1978;
travail dynamisant, développement de Terjesen, Vinnicombe et Freeman,
carrière, rémunération incitative, et 2007). Par ailleurs, ces résultats nous
périphériques novateurs. confrontent à la question du choix
de priorités entre les hommes et les
En regard de la génération, l’attractivité femmes. L’analyse pourrait en être
varie pour une seule pratique de GRH essentialiste : le choix s’expliquerait
: les périphériques novateurs. Spécifi- par la nature des femmes (forme de
quement, peu importe leur genre, les déterminisme biologique) mais nous
salariés de la génération Y ont en gé- ne soutiendrons pas cette approche.
néral des attentes plus élevés envers ce L’analyse peut aussi être socio-cultu-
type de périphériques lorsqu’ils consi- relle : dans ce cas, le champ d’activités
dèrent un employeur potentiel compa- est neutre et ce sont l’environnement
rativement aux salariés de la généra- social et les processus de socialisation
tion X. Ces résultats viennent préciser qui mènent à des rôles différents. Sous
les résultats antérieurs qui indiquaient cette perspective, la prise en compte
que les avantages périphériques nova- des stéréotypes de rôles tend à expli-
teurs étaient moyennement appréciés quer les comportements : stéréotypes
par l’ensemble des salariés (Méda dans la présence et l’implication au tra-
et Orain, 2002; Thévenet, 2001). Ils vail, dans l’idée de réussite profession-
cautionnent par ailleurs les actions des nelle et formation du plafond de verre
organisations à la recherche d’une (Meyerson et Fletcher, 2000) et dans
jeune main-d’œuvre, tel que Google les différences de perception des stra-
(Collman, 2014). tégies de carrière (Belanger, 1999),
le tout servant la division du travail
En regard du genre, les attentes des entre hommes et femmes d’une façon
femmes en matière d’équilibre vie pri- arbitraire (Baudelot, 1998). D’un point
vée/vie professionnelle et de dévelop- de vue managérial, ces résultats nous
pement de carrière sont plus élevées enseignent, que pour accompagner
que celles des hommes et ce, quel que et promouvoir les carrières féminines,
soit la génération à laquelle elles ap- les entreprises doivent instaurer un
partiennent. En revanche les hommes équilibre de pratiques. Par exemple,
sont plus portés vers une rémunéra- une firme voulant solliciter des can-
tion incitative et ce, quelque soit leur didatures féminines pour un poste de
127
commercial pourrait avoir avantage à vie professionnelle, un environnement

mettre en avant ses pratiques d’équi- dynamisant, le développement de
libre vie privée/vie professionnelle et carrière, une rémunération incitative et
de développement de carrière afin de finalement les périphériques novateurs.
compenser la plus faible attractivité Ces résultats corroborent ceux de pré-
pour une rémunération incitative chez cédentes enquêtes montrant un inté-
les femmes. rêt certain pour des temps de travail
flexibles et un besoin de liberté allant
Enfin, en regard de l’interaction entre jusqu’au souhait de disposer de temps
la génération et le genre, l’attractivité pour des projets personnels sur le lieu
varie pour une seule pratique de GRH de travail2. Ils suggèrent que les orga-
: l’environnement dynamisant. Spécifi- nisations doivent porter une attention
quement, les femmes de la génération particulière à leur offre lors des recru-
Y ont les attentes les plus élevées en tements externes, certaines pratiques
matière d’environnement de travail pouvant contribuer à augmenter leur
dynamisant lorsqu’elles considèrent pouvoir d’attraction plus que d’autres.
un employeur potentiel comparative- Ainsi, une entreprise visant à attirer une
ment aux femmes de la génération X main-d’œuvre issue des générations X
qui ont les attentes les plus faibles en et Y, a tout avantage à mettre en avant
matière d’environnement de travail une politique de conciliation vie privée
dynamisant. Pour les hommes, les at- / vie professionnelle alors qu’un inves-
tentes envers un environnement de tra- tissement dans les périphériques nova-
vail dynamisant sont de même niveau teurs, dont le coût est très élevé par ail-
pour les deux générations à l’étude. En leurs, serait beaucoup moins bénéfique
d’autres termes, étant donné l’attrait en terme d’attractivité.
élevé envers cette pratique pour l’en-
semble de l’échantillon, il apparait que
cette pratique est bénéfique pour atti-
rer les hommes et ce quel que soit leur
Conclusion
génération. Toutefois, cette pratique de
GRH semble plus bénéfique pour atti- L’intérêt de cette recherche réside dans
rer les femmes de la génération Y que le lien entre les pratiques de gestion
celles de la génération X. et les salariés, hommes et femmes, de
la génération Y. L’apport majeur en
Finalement, nos résultats indiquent est certainement le résultat contre-intui-
également que les pratiques ne
sont pas toutes égales aux yeux des 2 Enquête RH sur l’intégration de la génération
Y en entreprise aujourd’hui : enjeux, opportu-
salariés. Ceux-ci considèrent en ordre nités, obstacles, Rapport de l’IAE de Lyon, 3
d’importance le respect vie privée/ Novembre 2009.
128
tif donnant la variable genre comme teurs devrait être considérée dans les
significative sur trois points (respect recherches futures.
vie privée/vie professionnelle, déve-
loppement de carrière, rémunération Mais en éclairant les comportements
incitative) ; contre une seule interaction de la génération Y, hommes et femmes,
de variable genre/génération (envi- la recherche en ce domaine soulève-
ronnement de travail dynamisant) ; et ra des questions ultérieures : quid du
un cas où la variable génération est choix plus ou moins raisonné entre un
primordiale (périphériques novateurs). attachement et le cout d’opportunité
Pourquoi contre intuitif ? Parce que la de partir ou de rester, quid du désir
revue de littérature sur le sujet porte plus ou moins grand des salariés de
majoritairement sur une génération Y prendre de nouvelles responsabilités
différente dans ses comportements de et de construire leur parcours
travail. professionnel en fonction des besoins
de l’organisation (Barel et Guyon,
Pourtant entre 2005 et 2010, quelques 1999) ?
auteurs commencent à souligner la nor-
mativité relative de la génération Y, Car, à travers notre éclairage, la vraie
la grande différence se situant dans question qui se pose à l’entreprise
l’équilibre vie privée/vie profession- semble bien être celle du rapport
nelle (Saba, 2005 ; Guerrero, 2005, global des générations nouvelles
2007 ; Pralong, 2010). Les résultats à l’organisation et au travail. Les
de notre recherche la situeraient donc pratiques de gestion des ressources
dans ce courant de « conversation humaines devront, dans tous les cas,
scientifique » mais en l’enrichissant de tenir compte de cette interrogation.
l’interaction génération/genre, ce qui
n’a pas été fait dans les études précé-
dentes.
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Cette étude comporte une limite princi-
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L'attraction Des Salariés de La Génération Y: Analyse Des Attentes Selon Le Genre Et Le Niveau de Poste

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Cadre théorique soit de répondre à la pénurie et/ou à

comme élément majeur de l’attractivité Y, les moins de 30 ans. Cette généra-

Les résultats de recherche sur le com- mais de l’appartenance au rôle « étu-

pénibilité, la charge de travail, les Enquête terrain et

Tableau 1 : Analyses descriptives des variables à l’étude

Moyenne Écart-type Min. Max. N

Attentes envers les pratiques de GRH

Femme 0,16 0,37 0,00 1,00 341

Tableau 2 : Moyennes des attentes en matière de pratiques de GRH selon la génération

prédictifs (génération et genre). Le Ta- Respect vie privée/vie profession-

en matière du respect vie privée/ tistiquement significatif (F = 3,238,

Figure 1 : Effet d’interaction entre le genre et la génération

commercial pourrait avoir avantage à vie professionnelle, un environnement

BOURHIS A., MEKKAOUI R. (2010), «Beyond

FERRI-REED, J. (2014), « Millennializing the MEDA D., ORAIN R. (2002), « Transformations

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