Rips 038 0209

20 entretiens semi-directifs ont été menés auprès de DRH et de DDD
de 20 entreprises en France engagées à différents degrés dans la RSE

Les effets psychosociologiques des pratiques socialement
responsables sur les comportements des salaries au travail
Etude Exploratoire
Najoua Tahri
Dans Revue internationale de psychosociologie 2010/38 (Vol. XVI), pages 209 à 228
Éditions ESKA
ISSN 1260-1705
DOI 10.3917/rips.038.0209
© ESKA | Téléchargé le 02/03/2024 sur www.cairn.info via Université Lyon 3 (IP: 46.193.67.174)
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20 entretiens semi-directifs ont été menés auprès de DRH et de DDD de 20 entreprises en France
engagées à différents degrés dans la RSE
LES EFFETS PSYCHOSOCIOLOGIQUES

DES PRATIQUES SOCIALEMENT
RESPONSABLES SUR LES
COMPORTEMENTS DES
SALARIES AU
TRAVAIL
Etude Exploratoire
Najoua TAHRI111
Au début du XXIe siècle, d’importantes pressions sont
subies par les entreprises pour adopter un cadre de référence
en matière de responsabilité sociale. En effet, avec les
scandales financiers à répétition, les controverses sur les
comportements contraires à l’éthique des dirigeants
d’entreprises (Igalens et Gond, 2008), le réchauffement
climatique, et la pression croissante des Parties Prenantes
(Freeman, 1984), les entreprises ont ressenti la nécessité de
préserver leur capital de réputation et travailler leur image
de marque prenant en compte les valeurs émergentes :
respect de l’environnement, respect des droits de l’homme,
lutte contre les discriminations et contre la corruption etc. Du point de vue
notionnel, la RSE est définie comme une démarche dont les entreprises s’engagent,
en vertu de laquelle, elles intègrent de manière volontaire, méthodique et cohérente
des considérations touchant le domaine social, environnemental et économique dans
leur gestion. Dans cette recherche nous nous intéressons essentiellement aux salariés
comme principale partie prenante. L’importance du capital humain est devenue
111 Université Toulouse 1, Institut d’Administration des Entreprises-CRM,

Doctorante allocataire en Gestion des Ressources Humaines, CRM CNRS &
IAE Université Toulouse I, 2 rue du Doyen Gabriel Marty - 31042 Toulouse Cedex
9, 0659684547, najoua.tahri@univ-tlse1.fr
Revue Internationale de Psychosociologie, année 2010 - 209 -

incontournable, l’Homme est à l’origine et à l’aboutissement de toute action
organisationnelle. Ceci dit, la performance, la prospérité et la survie des firmes
dépendent dans une large mesure des comportements et des attitudes des personnes
qui y travaillent. Ainsi, Gond (2006) avance que « …les définitions du
développement durable, qu’elles s’inscrivent dans une perspective macro sociale ou
dans la perspective plus opérationnelle de la triple bottom line font une part belle
aux dimensions humaines. D’après la première perspective, la GRH est donc
inscrite au cœur même du développement durable puisqu’elle en est une des
dimensions : la recherche d’un développement durable ne peut que s’appuyer sur la
GRH. Le « social » constitue bien l’un des trois piliers de la performance au coté
des aspects écologiques et économiques, et les générations futures sont avant tout
des générations d’être humain. ». Plus précisément, nous nous intéressons aux
réactions des salariés comme principale partie prenante face aux activités
socialement responsables de leur entreprise. Nous allons essayer à travers ce papier
de comprendre comment et pourquoi l’engagement d’une entreprise dans une
démarche socialement responsable pourra affecter sa performance sociale (stricto
sensu c'est-à-dire concernant les comportements, attitudes et performances de ses
Ressources Humaines), élément essentiel de sa performance globale. Autrement dit,
nous étudierons comment les salariés perçoivent, évaluent et réagissent aux actions
socialement responsables mises en œuvre par leur entreprise et comment ces
perceptions peuvent avoir un impact sur leurs attitudes, leurs comportements au
travail et leurs performances au sein de leur organisation. Nous postulons que les
perceptions par les employés de pratiques socialement responsables (ou
irresponsables) engagées par leur organisation peuvent influencer leurs attitudes en
matière de motivation, d’engagement, et de satisfaction au travail. Ensuite, nous
nous interrogeons pour savoir comment ces attitudes peuvent pousser ces salariées à
s’engager soit dans des comportements contre productifs, ou à l’inverse dans des
comportements positifs, dépassant ce qui leur est formellement prescrit et/ou
contractuellement exigé. Les comportements de citoyenneté organisationnelle, par
exemple, sont considérés selon Williams et Anderson (1991) comme une source
d’avantage compétitif pour l’organisation, contribuant en fin de compte à une
performance globale de l’entreprise concernée. Donc, est-ce que les actions
socialement responsables constituent une base motivationnelle de ces attitudes et de
ces comportements? Cette recherche va essayer de contribuer à la compréhension de
ce qui fait des perceptions des actions socialement responsables par les employés un
déterminant important de la manière dont ces derniers se comportent, en faisant
appel essentiellement, dans la construction de cette argumentation à la théorie de
l’identité sociale et à celle de l’échange social.
Revue Internationale de Psychosociologie, année 2010

210
CADRE CONCEPTUEL
La Responsabilité sociale de l’entreprise
Dans la littérature académique, Gond et Mullenbach-Servayre (2003) soulignent

que, depuis 1953, les définitions de la RSE se multiplient et quelquefois s’opposent
dans le cadre d’approches qui reposent sur des logiques économiques et sociales
différentes. Par contre, la paternité du concept RSE est généralement attribuée à H.
R. Bowen (1953) qui en a fait l’un des concepts fondamentaux des recherches en
Business Ethics et en Business and Society (Carroll, 1999). Pour Bowen, la
Corporate Social Responsibility (CSR) « renvoie à l’obligation pour les hommes
d’affaires, de mettre en œuvre les politiques, de prendre les décisions et de suivre les
lignes de conduite qui répondent aux objectifs et aux valeurs considérées comme
désirables par notre société ». Il avait ouvert la réflexion sur la Responsabilité
Sociale de l’Entreprise, en tant que conséquence de l’intégration de valeurs
recherchées globalement par les composantes de la société, au-delà des objectifs
économiques poursuivis par les actionnaires et des obligations légales qui
contraignent leurs décisions: les intérêts de l’entreprise et les intérêts de la société
convergent à terme. Bowen (1953) prône également le recours à des audits sociaux
dans le but d’évaluer la performance sociale de l’entreprise (Davis, 1960). Mais
c’est à partir des années soixante-dix que ce concept semble s’imposer à travers les
travaux de Carroll (1979). Il est classique que toute recherche portant sur la RSE ne
puisse se détacher d’une prise en considération des travaux de Carroll, cet auteur qui
a pu donner une définition de la notion de RSE permettant de lever toutes les
confusions sur un vocabulaire aussi fluctuant et difficile à normaliser. En effet, ses
recherches sont considérées pionnières en matière de définition de la responsabilité
sociale. Aussi, dans la plupart des articles de synthèse, proposant un récapitulatif des
définitions qui existent en matière de RSE, nous remarquons clairement, parmi elles,
que la modélisation de la RSE la plus citée et la plus opérationnalisée est celle
proposée par Carroll (1979), car elle intègre simultanément les différentes
définitions du phénomène que nous venons de récapituler et leurs contradictions. Le
modèle de Carroll (1979, 1991) - selon lequel les entreprises ont des obligations
économiques, légales, éthiques et philanthropiques envers leurs environnements- est
l’un des plus acceptés et utilisés pour expliquer ce construit (Wartick & Cochran,
1985; Burton & al, 2000). Une autre perspective de la RSE vise la théorie des
Parties Prenantes (Freeman, 1984) qui, sans se centrer sur le contenu d’un
comportement social d’entreprise, définit son champ d’application en maintenant
l’idée que les entreprises n’ont pas des responsabilités envers la société en général,
mais doivent plutôt être concernées par les individus ou les groupes d’individus
pouvant être directement ou indirectement affectés par leurs activités (Clarkson,
1995; Donaldson & Preston, 1995). Spécifiquement, les salariés, les actionnaires ou
les investisseurs, les clients, les fournisseurs, le gouvernement et la communauté
dans laquelle l’entreprise opère sont inclus dans le groupe des Parties Prenantes
primaires, tandis que les médias et les groupes d'intérêt sont considérés comme des
211
Parties Prenantes secondaires, puisqu'elles ne constituent pas des l'élément essentiel
pour la survie de l’entreprise (Clarkson, 1995). La responsabilité sociale de
l’entreprise conduit celle-ci à prendre en compte les conséquences de ses activités
sur l’ensemble de ses parties prenantes, aussi bien externes qu’internes. Ces
différentes catégories de stakeholders (Parties Prenantes) ont des besoins et des
attentes que l’entreprise responsable s’engage à satisfaire de son plein gré. Or, la
satisfaction des Parties Prenantes externes passe inévitablement par celle des Parties
Prenantes internes qui constituent en fait, les véritables acteurs qui conditionnent la
bonne continuité des activités de l’entreprise et la concrétisation de ses
engagements, décisions et stratégies.
Les pratiques responsables socialement et leurs perceptions par les employés
L’engagement dans une démarche socialement responsable se décline dans des

pratiques que l’on peut qualifier de bonnes pratiques touchant le domaine
économique, le domaine environnemental et sociétal. Les employés, en tant que
groupe de stakeholders, peuvent répondre à la RSE engagée par leur organisation de
manière positive ou négative, cependant, leurs réponses dépendent de plusieurs
facteurs. La RSE se manifeste à différents niveaux : sous forme d’un ensemble de
principes qui peuvent être formalisés dans des codes de conduite ou exprimés par les
managers lors des communications ; des procédures de management de Parties
Prenantes, reporting sociétal et des services consacrés au management durable. La
RSE est ainsi une composition de politiques, de pratiques et de leurs conséquences
sur la protection de l’environnement et sur l’amélioration de la vie de la
communauté. Or, les principes de la RSE, les différentes procédures et les résultats
qui en découlent constituent des dimensions sur lesquelles les stakeholders se
basent pour juger et évaluer la crédibilité et la transparence de la démarche RSE
mise en œuvre par leur entreprise. En effet, l’engagement dans une démarche
socialement responsable se décline dans des pratiques que l’on peut qualifier de
bonnes pratiques qui touchent les différents domaines de celle ci, le domaine
économique, le domaine environnemental et sociétale, et le domaine social.
Danone, par exemple a élaboré un recueil de cent bonnes pratiques de RSE, connues
sous le nom de Danone Way.
Les bonnes pratiques économiques : elles concernent la performance

financière. Mais certaines pratiques socialement responsables semblent caractériser
l’atteinte de cet objectif, il s’agit du respect des principes de saine concurrence,
lutter contre la corruption, intégration de l’éthique dans les actions commerciales….
Mais aussi la capacité de l’entreprise à contribuer au développement économique de
sa zone d’implantation et à celui de ses Parties Prenantes112.
112 Selon les points de vue des organisations ADEME, EPE, ORSE ; Guide Ademe Editions, Paris 2001. Cité
in: Igalens J & Joras M. (2002).

212
Les bonnes pratiques environnementales: elles correspondent aux
pratiques qui représentent toutes les actions entreprises afin de préserver
l’environnement naturel de celle-ci.
Les bonnes pratiques sociales: elles englobent toutes les répercussions de
l’activité de l’entreprise sur l’ensemble de ses Parties Prenantes; fournisseurs,
clients (sécurité et impacts psychologiques de produits), communautés locales
(nuisances, respect des cultures) ; employés (conditions de travail, niveau de
rémunération, non-discrimination…), et la société en général. A ce niveau, on fait
explicitement référence aux pratiques RH de la RSE. Une direction des RH et un
management socialement responsable se reflètent dans plusieurs pratiques telles
que : l’amélioration de l’information dans l’entreprise, la prise en compte de la
capacité d’insertion professionnelle, la responsabilisation du personnel, l’application
du principe d’égalité pour les rémunérations entre hommes femmes, la mobilité, le
souci de l’employabilité des salariés et donc leur formation permanente, la
participation aux bénéfices et les formules d’actionnariat, la diversité des ressources
humaines, et la parentalité. En tant que groupe essentiel de Parties Prenantes, les
employés sont susceptibles d'évaluer les principes de la responsabilité sociale de leur
entreprise, les procédures et les implications qui en résultent. Les jugements qu’ils
vont porter sur le résultat de l’évaluation de ces trois dimensions peuvent avoir une
influence sur leur manière de se conduire envers leur organisation. Cependant,
Collier et Esteban (2007) soutiennent que l’engagement des employés dans la RSE
est un phénomène complexe et à facettes multiples qui sera influencé tant par des
facteurs contextuels de l’entreprise que par les perceptions des salariés. Donc, il est
évident que les salariés vont seulement réagir à ce qu’ils perçoivent comme
comportements responsables ou irresponsables de leur organisation. Nous supposons
alors que seule la RSE perçue par les employés pourra probablement affecter les
attitudes et les comportements de ces derniers. En effet, cette perception de RSE
peut être différente de la manière dont le management ou les entreprises externes
l’envisagent. Cette perception peut également être différente chez les employés et
les catégories d’employés. Nous proposons alors d’analyser en premier lieu,
l’influence des différentes dimensions des pratiques socialement responsables de
l’entreprise sur les perceptions de RSE des employés. A partir des multiples
définitions de RSE présentées, il ressort que celles-ci sont toutes structurées autour
de toutes les Parties Prenantes de l’entreprise. Les employés, en tant que
« stakeholders, » pourront avoir une réaction favorable à l’égard des actions
socialement responsables envisagées pour eux, comme pour d’autres initiatives
orientées vers les autres groupes de stakeholders. Toutefois, la question qui se pose
c’est comment ces perceptions peuvent-elles affecter les attitudes et les
comportements des employés au travail ?

213
Théorie de l’Identité Sociale, Identification Organisationnelle et RSE
L’identité sociale d’un individu est liée à la conscience qu’il a d’appartenir à un

groupe ou à une organisation. Cette appartenance à un groupe implique une situation
émotionnelle et évaluative. Tajfel et Turner (1986) ont expliqué que les individus
essaient toujours de maintenir une identité sociale positive qui est basée, pour une
large part, sur les comparaisons favorables qui peuvent être faîtes entre le groupe
d'appartenance et certains autres groupes pertinents. La théorie de l’identification
organisationnelle qui fait suite à la théorie de l’identité sociale est considérée comme
l’ensemble des perceptions des membres de l’organisation des caractéristiques
centrales, distinctives et stables de l’organisation (Albert et Whetten, 1985). Il s’agit
d’une construction subjective et intersubjective des membres d’une organisation à
propos de l’identité de leur entreprise. Cette construction répond à la question «Qui
sommes-nous en tant qu’organisation?». Tout individu dérive son identité sociale en
partie d’un processus d’identification à l’organisation. Dutton, Dukerich et Harquail
(1994) définissent l’identification organisationnelle comme le degré avec lequel un
individu se définit avec les mêmes traits que ceux de son organisation. Selon cette
théorie, les individus vont plus probablement s’identifier à des organisations suivant
certaines conditions : quand ils perçoivent que cette entreprise a une image attractive
(Dutton, Dukerich & Harquail, 1994), couronnée de succès (Fisher and Wakefield,
1998), et prestigieuse (Mael & Ashforth, 1992; Smidts, VanRiel, & Pruyn, 2001)
parfois « à but non lucratif » (Tajfel, 1982). Ces qualités attribuées à l’organisation
contribuent à forger l’amour-propre, la fierté des RH qui la composent. Ainsi, afin
de développer et de maintenir cet amour-propre, les individus cherchent souvent à
joindre et/ou à rester dans des organisations qui ont une très bonne image. En outre,
quand les individus s’identifient à un groupe ou à une organisation, ils y cherchent
aussi un statut ; leur raison d'identification est déterminée par le traitement qu'ils
perçoivent de l'organisation et de ses agents. Selon Tom et Tyler (2001) « Two
judgement that one belongs to a high-status organization (pride) and the judgement
that one has high status within that organization (respect) » constituent le socle de
l’identification. Les mécanismes de la théorie de l’identification organisationnelle
fournissent donc une base théorique permettant de comprendre pourquoi les
employés s’intéressent aux initiatives socialement responsables développées par
l’entreprise à laquelle ils appartiennent: ils sont fiers d’appartenir à une telle
organisation et se sentent respectés par celle-ci. Bien entendu, il est également
possible que les employés préfèrent l’identification à des sociétés responsables
socialement, particulièrement quand les valeurs de celles-ci correspondent à leurs
propres valeurs. De plus, l’image attractive et la bonne réputation que peuvent
gagner ces entreprises auprès du public permettront aux employés de se sentir fiers
d'appartenir et de travailler pour des compagnies reconnues par leur contribution
positive à la société. Or, les employés aimeraient bien travailler dans de telles
entreprises et passer pour des citoyens qui coopèrent au bien-être de la société au
lieu d’être de simples salariés qui ne se soucient que de leurs propres intérêts. En
plus, les bonnes pratiques en ressources humaines contribuent à l'ancrage des valeurs
214
prônées par la RSE. En reflétant le respect que l'entreprise a envers ses salariés, les
méthodes de ressources humaines sont un grand facteur d'identification
organisationnelle. Pour Ashforth et Mael (1989) l’identification est alors supposée
avoir des conséquences tant attitudinales que comportementales, dans la mesure où
plus un individu sera identifié à un groupe, plus il tendra à penser et se comporter en
fonction des croyances, des normes et des valeurs du groupe. En effet, Selon Bartel
(2001), Luhtanen et Crocker (1991) certaines attitudes semblent être influencées et
augmentées par l’identification organisationnelle. Ceci a été expliqué par les
recherches de Mael et Ashforth (1992) et de O’Reilly et Chatman (1986) qui ont
suggéré que l’identification organisationnelle constitue un fort antécédent de
l’engagement organisationnel. Mael et Ashforth (1992) ont aussi avancé qu’il y a un
rapport positif entre la satisfaction et les différents nivaux de l’identification
organisationnelle, des résultats semblables ont été aperçu dans les travaux de Cable
et Judge en 1996 et O’Reilly et Chatman (1986). En conséquence, Moorman,
Niehoff et Organ (1993) & Shore et Wayne (1993) se sont intéressés aux
comportements susceptibles d’être liés à cet engagement et ont notamment examiné
l’impact de ce dernier sur les comportements de citoyenneté organisationnelle, qui
se définissent, selon Organ (1988), comme des «conduites individuelles de type
discrétionnaire, non directement ou explicitement reconnus par le système formel de
récompense contribuant au bon fonctionnement général de l’organisation qui ne
relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l’emploi occupé, c’est à-dire des
termes spécifiques du contrat passé entre un employé et son organisation ; ces
comportements relèvent plutôt d’un choix personnel, de sorte que leur omission
n’implique pas de sanction». L’étude de ces comportements conséquents de
l’engagement organisationnel a jusqu’à aujourd’hui été conçue sous l’égide de la
conception tridimensionnelle de l’engagement, les chercheurs ont généralement
soutenu l’idée suivante: les individus qui éprouvent un engagement affectif
développent une attitude très positive envers l’organisation se reflétant dans un désir
de contribuer spontanément à son bon fonctionnement. Pour Paillé (2004), cette
dimension est traditionnellement considérée comme étant le meilleur prédicteur des
comportements de citoyenneté organisationnelle. Donc, en étant socialement
responsable, l’entreprise peut augmenter peut être l'engagement de ses salariés et
favoriser leurs comportements de citoyenneté appropriés à l’organisation. Tyler et
Blader (2000) ont démontré que les employés qui sont fiers de leur entreprise et se
sentent respectés par celle-ci adoptent plus volontiers des comportements de
citoyenneté organisationnelle les impliquant dans toutes les activités productives et
sociales dans l'organisation. De ce fait, nous pouvons nous attendre à ce que les
individus travaillant pour des firmes avec une réputation positive et distinctive de
bonne citoyenne développent une identification plus forte à ces entreprises que les
employés travaillant pour des firmes à réputation plus négative. Enfin, nous pouvons
dire que l’identité organisationnelle d’une entreprise socialement responsable peut
être considérée comme une configuration autour de laquelle les employés
s'identifient, partagent leur perception de la vie en société et leur imaginaire social,

215
se font confiance mutuellement et ont confiance dans le groupe d'identification
qu'est l'organisation. Le salarié va être d'autant plus réceptif et coopératif s'il partage
avec son organisation des valeurs communes, aura confiance dans les règles, les
codes et les conventions fondant l'action collective et édictés par l’entreprise
concernée.
Théorie de l’échange social et RSE
Le choix de cette théorie est justifié par la nature de la relation d’échange social
qui se base sur la réciprocité des échanges entre les employés et l’entreprise. En fait,
nous suggérons que ces derniers peuvent développer un sens d’obligation suivant la
norme de réciprocité de Gouldner (1960) et peuvent même s’engager dans des
comportements de citoyenneté organisationnelle dans le but de renforcer la
responsabilité sociale de leur entreprise, ou au contraire, s’engager dans des
comportements contre productifs pour punir la compagnie et s’opposer à des actions
irresponsables socialement. Blau (1964), avait souligné que: « by discharging their
obligations for services, individuals demontrate their trustworthiness and the
gradual expansion of mutual service is accompanied by a parallel growth of mutual
trust ». Même si on peut trouver des origines plus lointaines, notamment en
anthropologie, cette théorie trouve ses racines en gestion dans les travaux de Blau
(1964), qui l’a définie comme une relation qui se développe entre deux parties dites
partenaires par le biais de séries d’échanges mutuels. La relation d’échange social
se base alors sur un échange de faveurs à long terme qui écarte toute notion de
comptabilité et qui se fonde sur une obligation diffuse de réciprocité selon une
logique qui avait déjà été mise en évidence par Mauss (1960). Cela signifie qu’
« une personne accorde à une autre une faveur, et bien qu’il existe une attente d’un
quelconque retour futur, la nature exacte de ce retour n’est jamais spécifiée à
l’avance mais est laissé à la discrétion de celui qui va l’apporter » (Blau, 1964). En
effet, nous postulons que l’évaluation cognitive par les employés de la qualité de
l’échange entre eux et leur organisation détermine en grande partie leur manière
d’agir en relation avec les actions de la RSE. Ainsi, la nature du sens de l’obligation,
en tant que norme morale, suppose que les employés devraient aider ceux qui les
ont soutenus et éviter de les desservir. Les obligations des deux partenaires de cette
relation d’échange social sont souvent non spécifiées, diffuses et valorisées comme
symboles de loyauté, de support mutuel et de bonne volonté et les standards pour
mesurer les contributions de chacune d’entre elles sont souvent flous et
indéterminés, la confiance joue un rôle central dans l’établissement et le maintien de
cette relation d’échange social. De ce fait, dans certains cas, les salariés ont tendance
de répondre aux rétributions positives qu'ils perçoivent de leur organisation, cette
obligation dépend de la valeur accordée par ceux-ci aux actions de la RSE, aux
intentions et aux ressources de l'organisation. Par exemple, d’après Kelly and
Bennett « Organizational practices that engender favorable justice perceptions
incur a sense of obligation to recompense the organisation in a manner befitting a
social exchange relationship ». En effet, dans la relation d’emploi, l’échange social
216
peut être initié par le traitement équitable de l’entreprise responsable vis-à-vis de ses
employés. L’idée est que les pratiques de RSE de bonne volonté de la part de
l’entreprise, matérialisées par un traitement juste prouvent la capacité de cette
dernière à être digne de confiance et engendrent ainsi une obligation de réciprocité
dans le camp de l’employé. Pour atteindre l’équilibre dans leurs échanges, les
employés se sentiront obligés de s’engager dans des bons comportements et de
démontrer leur loyauté en faveur de leur organisation. Il est important de noter qu’il
existe des travaux qui ont traité les relations entre RSE et salariés, comme les
travaux de l’ORSE (observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises)
portant sur les accords cadres internationaux, ou d’autres travaux théoriques
concernant le positionnement des syndicats à l’égard de la RSE. Dans ce papier,
nous nous intéressons aussi aux relations RSE-Salariés mais nous avons choisi de
mobiliser, dans un premier temps, et pour étudier ces relations, deux théories que
nous avons jugées pertinentes à savoir : la théorie de l’identité sociale et celle de
l’échange social. Ensuite, nous proposons une étude empirique ayant pour objectif
de tester la solidité des propositions théoriques que nous avons explorées ci-dessus
par l’intermédiaire d’une étude qualitative exploratoire. Précisons que cette dernière
a été réalisée auprès d’un échantillon de 20 entreprises engagées dans une démarche
socialement responsable. Elle vise à vérifier si les personnes interrogées témoignent
de la présence ou non des traces de la RSE engagée par leur entreprise sur les
salariés en matière de perception, d’attitudes et de comportements manifestés par ces
derniers.
L’ETUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE

Etant donné la nature de notre problématique, il nous a apparu nécessaire
d’adopter une méthodologie qualitative exploratoire permettant d’analyser en
profondeur le discours des DRH (directeur de ressources humaines) et de DDD
(directeur développement durable) en matière de politiques socialement
responsables engagées par leurs entreprises, ainsi que de ce qu’ils pensent de ce
genre de démarche. Huberman et Miles (2003) soulignent que les études qualitatives
sont principalement adaptées à l’exploration et à l’élaboration d’hypothèses sur un
domaine de recherche peu exploité. Les données qualitatives ont été collectées par
le moyen des interviews. D’après Pettigrew, "A travers les entretiens, on recueille
des données sur la façon dont les individus ou groupes perçoivent et vivent leurs
situations, sur leurs activités, leurs relations les uns avec les autres, l'évaluation
qu'ils font de leurs activités, la façon dont ils voient leurs possibilités d'action". Une
série de 20 entretiens semi-directifs ont été menés auprès de DRH et de DDD de 20
entreprises en France engagées à différents degrés dans la RSE, nous avons
sélectionné des entreprises dans multiples secteurs d’activité (énergie, aéronautique,
téléphonie, informatique), pratiquant des activités de production et/ou de service et
de tailles différentes (multinationales, PME/PMI, association). Ces 20 sociétés de
tailles et de secteur d’activité volontairement différents, esquissent une série de
variations qui vont nous permettre de cerner les similarités et les différences de
217
perceptions de personnes interrogées. Ces entretiens ont été guidés par un nombre
limité de questions prédéfinies à l’avance et des questions de relance ayant pour
objectif d’aider l’interviewé à clarifier son discours plutôt qu’à recentrer ses propos.
La durée moyenne de chaque entretien est de 45 minutes, ce qui nous a permis de
développer les processus et d’effectuer des relances ayant pour objectif saisir les
situations en termes d’actions engagées, de ressources mobilisées, de décisions
prises et de résultats qui en découlent. Toutes les personnes interrogées ont accepté
d’être enregistrées. Selon Ibert et al. (2001), l’enregistrement permet à l’interviewer
d’être plus concentré sur le déroulement de l’entretien et les relances, sans se soucier
du risque de laisser échapper certains renseignements.
Trois phases ont structuré les 20 entretiens:
1- Une phase introductive sur la politique de responsabilité sociale et son

organisation au sein de l’entreprise a pour objet prendre connaissance des principes
et des engagements de l’entreprise en matière de développement durable et de RSE;
2- Les entretiens étaient par la suite orientés vers les pratiques socialement
responsables mises en œuvre par l’entreprise concernée (Quelle est la nature des
pratiques socialement responsables que le groupe met en œuvre ? Quels domaines
doivent, à votre avis, être couverts par ces pratiques de RSE ? Le recours à ces
pratiques de la RSE vous parait-il souhaitable ? pourquoi ?). Ces questions ont visé à
comprendre le stade de développement, le degré de formalisation et le
positionnement de la politique de RSE suivie par les entreprises.
3- La troisième phase concerne les perceptions du répondant, et celles des salariés

des pratiques socialement responsables engagées par leur entreprise (Quelle est le
degré de perception par les salariés de ces actions socialement responsables ? Et
comment pourriez-vous mesurer cette perception ? Quelle est la portée de ces
pratiques ? quelles conséquences, notamment pour les salariés ? Quelle est votre
perception personnelle de la RSE engagée par votre groupe?). Cette phase a pour
objet la compréhension de l’implication du répondant dans ce type de stratégie
socialement responsable, et l’impact de celle-ci sur ses comportements et ses
attitudes au travail.
Afin de traiter l’ensemble des entretiens réalisés, une analyse thématique de

contenu a été effectuée. Le croisement de l’analyse verticale (entretien par entretien)
et de l’analyse horizontale (thème par thème) nous a permis de mettre en évidence
un certain nombre de résultats.
ANALYSE DES RESULTATS

Après l’analyse des entretiens que nous avons effectués, trois thèmes
apparaissent et permettent de répondre à notre question de recherche. En effet, nous
nous interrogeons sur l’impact des pratiques socialement responsables engagées par
218
l’entreprise sur les comportements de ses salariés au travail. A cet effet, les résultats
nous ont permis de distinguer tout d’abord les principes et valeurs d’action et
d’organisation de la RSE. Ensuite les politiques et les processus de déploiement de
la démarche socialement responsable. Et enfin les résultats qui découlent de ces
deux derniers axes d’action.
Principes et valeurs d’action et d’organisation de la RSE
Les éléments les plus évocateurs dans les principes d’action de la RSE sont
souvent des valeurs fondamentales que l’entreprise adopte et intègre dans sa
stratégie d’affaire. Il est frappant de constater que tous les répondants ont fait
référence à l’éthique; la responsabilité vis-à-vis des clients, des fournisseurs, des
collaborateurs, des actionnaires, de l’environnement et de la société civile; le respect
d’autrui; la transparence et le dialogue régulier avec les Parties Prenantes comme
principales composantes de l’ensemble de principes et valeurs incorporées dans la
stratégie de leurs entreprises.
En ce qui concerne l’organisation de la RSE, nous avons constaté l’existence de
deux modes d’organisation très contrastés dans les entreprises de notre échantillon.
Dans le premier mode, les actions de la RSE sont instaurées, organisées, et
appliquées par une structure spécialisée nommée « direction du développement
durable et de RSE ». Mais dans le second mode c’est la direction des ressources
humaines qui s’occupent de la mise en place des actions socialement responsables, il
y a donc une sorte de coordination et d’organisation RSE-RH.
Politiques et les processus de déploiement de la démarche socialement

responsable
Deux champs ont été développés dans le thème de politiques et processus de

déploiement de la démarche socialement responsable : la politique sociale suivie par
l’entreprise et les relations sociales que celle-ci entretienne avec ses partenaires
sociaux notamment les syndicats et les organisations non gouvernementales (ONG).
Politique sociale
En ce qui concerne la politique sociale, sur les 20 répondants deux ont parlé
de la stratégie de rémunération comme étant attractive chez leurs entreprises «Nous
avons une politique salariale volontairement au dessus du marché, le salaire moyen
d’un ouvrier s’élève à 33600 euro plus les avantages sociaux… » (Répondant 1).
« Une règle de plafonnement de la masse salariale (cumul intéressement +
participation) doit impérativement être respectée » (Répondant 2). Les autres
politiques sociales évoquées par les répondants ont essentiellement porté sur la
stratégie de formation, la majorité des entreprises de notre échantillon ont créé leur
propre centre de formation ou leur université d’entreprise qui aide au développement
des salariés en leur assurant des formations adaptées à leurs besoins et à ceux du
groupe, enrichies par des échanges d’expériences. La réalisation d’entretiens annuels

219
d’évaluation s’effectue le plus souvent pour mesurer la contribution de chacun aux
performances du groupe et pour renforcer la communication entre managers et
salariés. La responsabilité sociale de l’entreprise constitue un sujet généralement
présent dans le dialogue social. Nous remarquons que les répondants ont insisté sur
l’importance de la communication interne : « le maintien d’un niveau assez élevé de
communication interne sur les activités des groupes nous permet de développer le
sentiment d’appartenance chez les collaborateurs ». (Répondant 1). Et dans les cas
de restructurations, « Nous offrons à nos collaborateurs une vision transparente du
projet de fusion et de ses impacts sur l'organisation du groupe » (Répondant 5).
Généralement cette communication se fait par le biais des réunions et du dialogue
social. Les répondants s’accordent à dire que leurs entreprises fournissent un
environnement de travail sûr et sain à tous les salariés, qu’elles luttent contre toute
forme de discrimination, et qu’elles encouragent l’emploi des handicapés. Nous
avons toutefois observé à partir de l’analyse de nos entretiens que de très
nombreuses pratiques socialement responsables ciblent les salariés, la plupart des
entreprises ayant participées à l’étude qualitative évoquent la diversité, la parité, et
la lutte contre la discrimination comme étant des pratiques de bases permettant aux
salariés de se sentir bien traités dans leurs activités professionnelles. Il est également
intéressant de noter que deux des entreprises accordent à leurs salariés la possibilité
de proposer des initiatives en matière de RSE, par exemple par le moyen de boites à
idées RSE-DD.
La protection de l’environnement constitue aussi un thème fortement abordé

« Notre groupe fait beaucoup d’efforts afin de réduire l’empreinte de ses activités
sur l’environnement » explique le répondant 4, la majorité des personnes interrogées
signalent que leurs entreprises essaient de réduire les émissions du CO2, et
encourage le recyclage et le covoiturage.
Relations sociales
Les entreprises de l’échantillon assurent un dialogue régulier sur les
problématiques de droit social et de droit du travail permettant d’assurer la
cohérence des politiques sociales du groupe avec les attentes des instances
représentatives du personnel. Mais ce n’est pas aussi simple que ça, selon le
répondant 1 « les syndicats ont un regard critique sur les pratiques socialement
responsables en matière de santé et de sécurité ». De sa part, le répondant 4 affirme
que « les syndicats ne sont pas parfois commodes mais ils ont crédités le groupe
par rapport à ses efforts en matière de RSE ». Par contre, d’après le répondant 6
« Il n’y a pas de désaccord avec les syndicats, nous avons reçu des réponses
positives de leur part sur l’accord des collaborateurs citoyens qu’on a signé avec
eux ». Certaines entreprises de notre échantillon développent des partenariats
stratégiques avec des organisations non gouvernementales (ONG), « le partenariat
avec WWF nous permet de confronter en permanence politique environnementale et
attentes des ONG ; avec l’ONG Care, nous avons des programmes de lutte contre

220
le sida en Afrique ; un autre partenariat avec Transparency International a pour
objectif la lutte contre la corruption » (Répondant 1).
Ce type de partenariats entre entreprises et ONG répond à des préoccupations de
différents ordres : économiques, sociaux et éthiques. Ceci donne souvent à
l’entreprise l’image d’une entreprise citoyenne, permettant à celle-ci d’améliorer la
qualité de sa relation avec les autres Parties Prenantes.
Résultats de la démarche socialement responsable
Dans ce thème, que nous avons consacré aux résultats de la démarche
socialement responsable engagée par les entreprises de notre échantillon, nous
l’avons constitué de l’ensemble des indicateurs et de points de vue des stakeholders
selon nos répondants. Notons que, dans cette recherche, nous nous intéressons aux
salariés comme principale partie prenante.
Conception par l’entreprise

En ce qui concerne les résultats des principes et procédures de déploiement
adoptées par les entreprises, selon le répondant 1 « le groupe a consacré 1,1
millions d’euro sur 5ans pour lutter contre le sida, lancer des programmes de
formation et d’information et pour assurer un suivi médical ; … la proportion de
femmes aux postes de cadres a été doublée ». Le répondant 3 explique que : « La
mise en place d’un Système de Management Environnemental (SME) permettant de
pérenniser la conformité réglementaire et technique des installations, de maîtriser
les risques et de suivre les améliorations »;De sa part, le répondeur quatre explique
que : « L'actionnariat salarié représente 2,3 % du capital de l'entreprise.
L’’entreprise a créé 139 Points Partenariaux d’Accueil et d’Orientation pour
accueillir les démunis et prévenir les interruptions de gaz; Recruter des personnes
handicapées à hauteur d’au moins 4 % des embauches; les femmes représentent 25
% des effectifs et 28,3 % des cadres. De 2005 à 2007, 600 000 euros par an ont été
investis dans le rattrapage des écarts de salaires hommes femmes et un interlocuteur
« égalité professionnelle » a été nommé dans chaque entité. Le tout a valu à Gaz de
France le label Egalité Professionnelle décerné pour trois ans par l’AFAQ-AFNOR ;
Lancement de deux chantiers pour dynamiser le parcours professionnel des agents
en fin de carrière ». Et aussi, « En 2006-2007, notre groupe a recruté 40% de
femmes à la sortie des écoles d’ingénieur en télécommunications, alors que le taux
de féminisation des diplômés issus de cette filière n’est que de 17% ; nous avons
reconnu l’engagement de nos salariés au sein des associations, en leur associant, et
en leur donnant la possibilité d’y consacrer onze jours rémunérés par an ».
(Répondant 6)
Perception de la RSE par les salariés et la personne interrogée

Avoir des perceptions de la responsabilité sociale de l’entreprise suppose
d’informer les salariés sur cette politique et de sa mise en place. Dans la présente
étude, le niveau de communication en interne de la RSE et la perception du degré
des connaissances des employés de la RSE est très variable d’une entreprise à
l’autre, ceci dépend de plusieurs facteurs notamment la taille de l’entreprise ainsi
221
que son degré d’avancement dans la stratégie de RSE. Certaines organisations de
notre échantillon utilisent l’intranet pour faire remonter les attentes de leurs salariés.
La première personne que nous avons interrogée affirme que « la survie de
l’entreprise est conditionnée par le dialogue avec les Parties Prenantes qui permet
de mieux comprendre leurs attentes et celles du marché » ; selon lui, les efforts de
l’entreprise en matière de responsabilité sociale sont généralement perçus et
reconnus par les salariés, qui développent même un sentiment d’attachement à
l’entreprise « nos salariés sont souvent conscients de ce que l’entreprise fait, ils sont
fortement sensibilisés par rapport aux enjeux économiques, sociaux et
environnementaux. Le respect et l’attention portée à nos collaborateurs renforcent
leur fidélité à l’entreprise », il rajoute « Personnellement, je considère que la RSE
est clé de la performance » (Répondant 1), notre répondant voit que la RSE
influence positivement la performance de l’entreprise. Notons que 12 de nos
répondants assurent que les salariés œuvrant dans les groupes de notre échantillon
sont majoritairement conscients par rapport aux actions socialement responsables
engagées par leurs entreprises, citons par exemple « En général, nos salariés sont en
partie conscients par rapport à ce que le groupe met en place en matière de RSE ce
qui a renforcé leur confiance ainsi que celle des autres Parties Prenantes à l’égard
de l’entreprise. Les résultats sont apparents sur le taux du turnover qui est proche
de 0%, ainsi que sur leurs comportements : Nos collaborateurs se comportent d’une
manière responsable et pensent au profit de l’entreprise, nous avons des salariés qui
ne sortent jamais de leurs bureaux en laissant leurs ordinateurs allumés par
exemple. Pour moi, l’engagement dans une démarche socialement responsable est
très important et le fait que mon entreprise soit reconnu comme acteur responsable
me donne une fierté d’y appartenir » (Répondant 2). Les salariés qui perçoivent leur
entreprise comme socialement responsable vont jusqu’au développement de certains
comportements de citoyenneté organisationnelle pour récompenser leur organisation
de ses efforts en matière de protection de l’environnement et de l’amélioration des
conditions de travail, nous voyons clairement que cette relation d’échange entre
employés et entreprise rejoint ce qui a été évoqué dans notre partie théorique
concernant les mécanismes de la théorie de l’échange social. Notre répondant a aussi
développé un sentiment de fierté rien que parce qu’il appartient à cet organisation
connue par son engagement socialement responsable, ce genre de sentiment, selon
des études empiriques antérieurs conduit à une identification organisationnelle en
suivant les mécanismes de la théorie de l’identité é sociale. La nouvelle génération
demande de plus en plus des engagements socialement responsables de la part des
entreprises, un aspect intergénérationnel de la RSE nous a largement marqué, « La
nouvelle génération a besoin de sens (supplément d’âme), un taux de profit, et un
taux de marge ne fait pas rêver, les actions socialement responsables mises en
œuvre par le groupe sont bien perçues par les salariés et vont dans le bon sens et
j’ai suffisamment d’indicateurs dans le corps social pour avoir une idée sur cette
bonne perception. La RSE permet à l’entreprise d’être à l’écoute de son
environnement et permet de raccourcir la distance entre l’entreprise et la société

222
externe » (Répondant 3). Les salariés perçoivent de plus en plus la RSE engagée par
leur entreprise lorsque les actions leur concernent directement, toutefois ils
demandent d’être impliqués dans l’élaboration et la mise en place des initiatives
socialement responsables, « Selon des études qualitatives effectuées au sein de
l’entreprise, je peux vous dire que nos collaborateurs sont conscients et
reconnaissent bien les efforts de leur groupe en matière de responsabilité sociale,
mais ils demandent à participer dans l’élaboration des décisions stratégiques.
(Répondant 4). « Selon notre baromètre RH, La notion de l’engagement citoyen, la
mobilité sociale et de la responsabilité sociale sont perçues de plus en plus par les
salariés, l’engagement des salariés dans des actions d’intérêt général pendant leur
temps de travail est très valorisant, ça renforce la fierté d’appartenance.
L’engagement dans une démarche de RSE permet d’améliorer l’image et la
réputation de l’entreprise soit vis-à-vis du public, soit vis-à-vis de ses employés dont
je fais parti » (Répondant 5). Il est important de noter que les entreprises les plus
avancées dans le domaine de RSE et développement durable de notre échantillon ont
développé des systèmes d’évaluation des actions de RSE ayant pour objectif
mesurer les perceptions des salariés, par contre, il n’existe quasiment pas de mesure
l’impact de la RSE sur les attitudes et comportements des employés au travail.
DISCUSSION
Cette étude empirique a permis de mettre en lumière d’une part, les principales
composantes d’une stratégie de responsabilité sociale, et d’autre part son impact sur
les salariés comme principale partie prenante. Autrement dit, nous avons essayé de
répondre à la question du pourquoi et comment une démarche socialement
responsable pourra avoir des effets sur les attitudes et les comportements des salariés
au travail. Suite à l’analyse des verbatim que nous avons effectué, nous avons pu
identifier un certain nombre de thèmes, de comprendre les liaisons entre les
différents thèmes et de construire ainsi des propositions d’interprétation à l’aide des
allers-retours entre les mécanismes théoriques utilisés et les retranscriptions
d’entretiens. Les entreprises s’engagent dans des politiques de responsabilité sociale
en se fixant un certain nombre de principes et de valeurs à respecter dans l’exercice
de leurs activités, ces dernières peuvent être formalisées dans des codes de conduite
ou de charte. Dans l’ensemble de nos entretiens, les répondants s’accordent à dire
que leurs entreprises détiennent des chartes éthiques, et respectent les principes du
global compact. Ensuite, elles établissent des procédures et de processus de
déploiement, il s’agit ici de procédures de management des Parties Prenantes qui
relèvent en partie du champ de la gestion des ressources humaines, sans oublier
d’autres pratiques comme la diversité ou la parentalité par exemple. Ces principes et
procédures et leurs résultats ne sont pas forcément perçus par les salariés, cela
dépend de beaucoup de facteurs, particulièrement des exigences et des besoins
psychologiques des individus. Les salariés peuvent alors répondre positivement ou
négativement aux actions socialement responsables, leur manière de réagir dépend
d’une part, de leurs motivations, d’autre part, au degré d’ajustement de ces actions
223
avec leurs traits de personnalité, ainsi qu’avec leurs propres valeurs et croyances.
nous supposons donc que seule la RSE perçu pourra avoir des effets sur les salariés,
cinq de nos répondants avouent que les salariés sont en partie conscients des
engagements de leurs entreprises en matière de RSE, cette constatation est le résultat
d’un nombre d’études qualitatives réalisées au sein de deux entreprises de notre
échantillon, et aussi du résultat du baromètre RH. Enfin, les résultats de la RSE se
présentent sous formes d’indicateurs et/ou de points de vue de Parties Prenantes vis-
à-vis des engagements de leurs groupes dans de bonnes pratiques socialement
responsables. En effet, pour que les salariés agissent à l’égard de la RSE engagée par
leur entreprise, ils se basent sur les trois dimensions à savoir les principes, les
procédures et les résultats pour juger et évaluer la crédibilité et la transparence des
actions mises en œuvre par leur entreprise. Dans cette recherche, les entretiens que
nous avons réalisés révèlent un certain nombre d’informations concernant l’impact
de la RSE sur les attitudes et les comportements des salariés. Selon les personnes
interrogées, l’appartenance à des organisations responsables leurs fournissent un
sentiment de fierté. En revenant à notre cadre théorique, nous pouvons expliquer
cette relation par les mécanismes de la théorie de l’identité sociale, selon laquelle,
l’individu à tendance à s’identifier à des organisations ayant une réputation positive,
et une image attractive. Les entretiens font aussi apparaitre quelques comportements
que l’on peut considérer comme des comportements de citoyenneté, d’après les
répondants, certains salariés se comportent d’une manière citoyenne en adoptant le
covoiturage afin de participer à la protection de l’environnement, et/ou de s’engager
dans l’associatif. Nous pouvons dire, en s’appuyant sur la théorie de l’échange
sociale, que les salariés qui perçoivent la RSE engagée par leur organisation vont se
montrer loyales et récompenser leur entreprise de ses efforts en termes de protection
de l’environnement, de lutte contre les discriminations, de sa transparence et de son
respect vis-à-vis de toutes les Parties Prenantes. Ceci s’explique par l’obligation de
réciprocité et la nature du sens de l’obligation qui supposent que les salariés
devraient aider ceux qui les ont soutenus et éviter de les desservir (Gouldner, 1960).
CONCLUSION
Les observations issues de l’enquête qualitative permettent de mieux
appréhender les deux points suivants: l’opérationnalisation d’une stratégie de
responsabilité sociale, et les effets d’une démarche socialement responsable sur les
attitudes et les comportements des salariés au travail. Mais le travail est loin d’être
achevé. L’étude de ce genre de relation est d’actualité, nous avons observé une
insuffisance d’outils de mesure de ce phénomène de la part des entreprises
constituant notre échantillon, quelques organisations ont des modes de management
qui proposent des méthodes de mesure de la perception de la RSE, mais les autres
ont souvent exprimé leur déception de l’absence de système d’évaluation qui
peuvent être utilisés pour tester les perceptions de leurs salariés en matière de RSE
engagée. Il se trouve donc qu’il y a un réel enjeu autour de la compréhension de
l’existence ou pas d’une perception de la RSE de la part des salariés et autour de la
224
proposition d’un instrument de mesure adapté aux nouveaux besoins des entreprises
à ce niveau. A cet égard, notre étude exploratoire a pour objectif le développement
d’une échelle de mesure de la responsabilité sociale perçue capable de saisir ces
nouveaux enjeux. Un effort de modélisation devra également être réalisé pour
enrichir notre compréhension de la nature des liens existants entre la perception de la
RSE et les attitudes et comportements des salariés au travail. Nous considérons que
cette recherche a pour principal limite l’absence de salariés dans notre échantillon,
ceci pourra faire l’objet de futures recherches.
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de 20 entreprises en France engagées à différents degrés dans la RSE

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Dans la littérature académique, Gond et Mullenbach-Servayre (2003) soulignent

Les pratiques responsables socialement et leurs perceptions par les employés

L’engagement dans une démarche socialement responsable se décline dans des

Les bonnes pratiques économiques : elles concernent la performance

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L’identité sociale d’un individu est liée à la conscience qu’il a d’appartenir à un

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Théorie de l’échange social et RSE

L’ETUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE

Trois phases ont structuré les 20 entretiens:

1- Une phase introductive sur la politique de responsabilité sociale et son

3- La troisième phase concerne les perceptions du répondant, et celles des salariés

Afin de traiter l’ensemble des entretiens réalisés, une analyse thématique de

ANALYSE DES RESULTATS

Principes et valeurs d’action et d’organisation de la RSE

Politiques et les processus de déploiement de la démarche socialement

Deux champs ont été développés dans le thème de politiques et processus de

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La protection de l’environnement constitue aussi un thème fortement abordé

Revue Internationale de Psychosociologie, année 2010

Conception par l’entreprise

Perception de la RSE par les salariés et la personne interrogée

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Revue Internationale de Psychosociologie, année 2010

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