GRH TD1-1 Le SIRH Peut-Il Ã Tre Un Outil de Communication de Proximitã©

LE SIRH PEUT-IL ÊTRE UN OUTIL DE COMMUNICATION DE PROXIMITÉ ?
Isabelle Comtet, Sandrine Chassigneux
ESKA | « Communication & management »
2017/2 Vol. 14 | pages 9 à 18

ISSN 2269-7195
ISBN 9782747227971
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TIC, RH ET ORGANISATIONS : QUE RESTE-T-IL À LA RELATION (HUMAINE) ?
LE SIRH
PEUT-IL ÊTRE UN OUTIL
DE COMMUNICATION
DE PROXIMITÉ ?
Isabelle Comtet* & Sandrine Chassigneux**
Résumé : La fonction RH est aujourd’hui en partie Abstract: The HRIS as a local communication
décentralisée auprès des managers de proximité afin device ?
d’avoir une meilleure connaissance du terrain et de The HR function is partly decentralized to the
l’activité professionnelle des collaborateurs. Pour local managers in order to have a better knowledge
rééquilibrer les actions de chacun des acteurs, propo- of the professional activity. To ease the tasks of local
ser des solutions de facilitation pour les gestionnaires managers, to improve the involvement of managers
des ressources humaines, favoriser l’implication des in their teams, to facilitate human resources, the
managers dans le fonctionnement de leurs équipes, human resources information system seems to be a
le SIRH semble un véritable dispositif d’optimisation real device the company’s facilitations.
de la gestion des RH au service de l’entreprise. But what about interpersonal relationships 9
Mais que reste-t-il aux relations interperson- between collaborators ? What about the “human
nelles entre collaborateurs ? Que devient la part de relation” in link to the management of “human”
« l’humain » spécifique à la gestion des ressources resources ? What about the manager and his role ?
« humaines » ? ; Qu’en est-il du manager et de son Would not the HRSI be a false good idea ?
rôle essentiel de relai, de partage de sens ? Le SIRH
ne serait-il pas une fausse bonne idée ? Keywords: HRIS, local managers, story-telling,
human relation.
Mots-clés : SIRH, managers de proximité, narra-
tion, relation humaine.
INTRODUCTION ainsi mis au service des entreprises et de leurs

acteurs, en particulier des managers, par la capacité
Présentés et vantés (Beniger 1986, Walton 1989,
qu’ils auraient à reconfigurer les liens sociaux des
Sproull & all 1986) comme gages d’efficacité
individus au travail, favorisant une activité profes-
économique et/ou sociale au sein de l’activité
sionnelle plus numérisée (Bazet, Jolivet, Mayere,
professionnelle, les SI et les TIC en général, sont
* Maitre de conférences/ HDR, Sciences de l’Information et de la Communication, Centre de recherche Magellan, IAE de Lyon, IUT Lyon 3, 88 rue
Pasteur 69007 LYON, Isabelle.comtet@univ-lyon3.fr.
** Maitre de conférences associée, Gestion, IUT Lyon 3, 88 rue Pasteur 69007 LYON, sandrine.chassigneux@univ-lyon3.fr
© Editions ESKA 2018
N6312_Communication-et-Management_BAT.indd 9 10/09/2018 17:45

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2008) mais aussi plus riche. Ils permettraient d’envi- 1. LE SIRH

sager de nouvelles formes organisationnelles, plus ET LE MANAGER
adaptées à la réalité économique de l’entreprise, DE PROXIMITÉ :
avec des modalités de travail ad-hoc. QUELLE COEXISTENCE ?
L’objectif souvent affiché de ces outils est celui
du gain de temps au profit de la performance et Dans le sens de ce qui a été évoqué plus avant,
de l’efficience des acteurs. Cette performance le SIRH (dont nous donnons une définition plus
peut être, selon le contexte, économique, finan- précise ci-après) semble un atout pour optimiser
cière, humaine ou organisationnelle. Dans cette la gestion des RH au service de l’entreprise
optique, ces dispositifs sont conçus pour être, dans (Exbrayat, Fisteberg, Fouesnant, 2010). Son
l’idéal, porteurs d’activités nouvelles (par exemple objectif est clairement de rééquilibrer les actions
dégager du temps pour aider à l’administration de chacun des acteurs au cœur de l’organi-
d’une équipe) ; ces TIC peuvent également être sation, de proposer des solutions de facilitation
considérées comme un facteur d’évolution des pour les gestionnaires des ressources humaines,
rapports sociaux et des métiers. Par exemple, ces de favoriser l’implication des managers dans le
outils « supportent » la nécessaire informatisation de fonctionnement de leurs équipes, de responsa-
certaines activités RH comme la paie. Ces dispositifs biliser les acteurs, de créer des communautés au
accompagnent ainsi une série de transformations sein desquelles l’information est partagée, capita-
du métier et de l’organisation qui concernent la lisée voire mutualisée.
stratégie, le contenu et la mise en œuvre du travail De nombreuses définitions du SIRH existent
mais également les formes de management, de puisque c’est un système d’information que l’on
concertation et de négociation. implante dans les organisations depuis déjà une
C’est le cas de la gestion des ressources quinzaine d’année. Nous retiendrons la définition
10 humaines et de la fonction de « manager de globale de Kovach et Cathcart (1999) pour qui « le
proximité » si importante au sein de l’organi- système d’information des Ressources Humaines
sation « traditionnelle » par sa situation en prise est une procédure de collecte, de stockage, de
avec l’opérationnel : mise en avant en tant que restauration et de validation des données sur les
pratique de gestion favorisant le développement ressources humaines, les activités du personnel et
de valeur ajoutée au sein de l’entreprise, la les caractéristiques des unités organisationnelles
Gestion des Ressources Humaines est, on le sait, dont une entreprise à besoin » : nous sommes
une fonction stratégique de l’organisation. Son donc bien ici dans le cadre de la recherche
importance est ainsi soulignée notamment dans (quoiqu’implicite) d’une meilleure performance
les processus de gestion des compétences pour de l’activité professionnelle. Mais il s’agit aussi
améliorer l’efficacité au travail (Matmati, Sanseau, de transmettre de l’information formalisée par
Calamel 2009). Elle bénéficie désormais elle-aussi l’intermédiaire d’un dispositif sociotechnique.
de « son support numérique » : le SIRH (Système Le SIRH se compose généralement de plusieurs
d’Informations des Ressources Humaines). La logiciels interconnectés, chacun étant affecté à
fonction RH est aujourd’hui en partie décen- une spécialité. Le SIRH permet ainsi de couvrir
tralisée auprès des managers de proximité pour les différents domaines des ressources humaines :
« coller » à une meilleure réalité du terrain. Ces gestion administrative, gestion de la paie, gestion
derniers ont donc également vu leurs missions des connaissances, recrutement, rémunération,
évoluer avec la mise en œuvre de ce dispositif gestion de la formation ou encore, reporting
sociotechnique. (information en retour) et tableaux de bord.

3 axes de « travail » sont développés au sein des renforcé de l’information pour une meilleure
SIRH : capitalisation des compétences.
–– Le portail RH stricto sensu : le salarié peut Dans cette perspective, et paradoxalement, le
désormais accéder à certaines informations manager de proximité semble jouer un rôle accru
le concernant, les modifier et les transférer au cœur du système de management (Dietrich,
facilement aux services concernés. 2009). Le manager de proximité se focalise sur
–– Le reporting de données : il est possible de ce qui est proche ; il joue le rôle de coordinateur
croiser au sein des SIRH plusieurs types de stratégique de la politique sociale. Il est le point
données provenant de différents supports, nodal entre le global et le local : un « dirigeant
internes ou externes à l’entreprise. intermédiaire » (Mahieu, 2007), non seulement
–– Le partage des données : le salarié et le manager associé, mais véritable maillon du processus
sont à la fois consommateurs et producteurs hiérarchique. Il ajoute du « sensmaking » aux
de données. activités quotidiennes des acteurs (Weik, 1995)
et doit ainsi favoriser la compréhension du
Mais quid alors des relations interperson- contexte, dans des situations de stratégies et
nelles entre collaborateurs si les ressources d’objectifs toujours plus labiles et réactifs au
humaines utilisent de plus en plus les dispo- mode extérieur qui implique la recherche de
sitifs techniques ? Que devient la part de compromis. Son travail est donc de réguler en
« l’humain » spécifique à la gestion des ressources permanence. Il est un véritable pivot central de
« humaines » ? ; Qu’en est-il du manager et de la décentralisation : en fin de compte, « il renforce
son rôle essentiel de relai, de partage de sens ? la cohérence des systèmes au sein desquels ils
Comment le positionne-t-on dans ce dispositif exercent leur fonction » (Gonzalez, 2003). Le
sociotechnique auquel est attribué une partie manager de proximité fait partie d’un ensemble
affiché comme cohérent dans le cadre global de 11
de ses attributions, notamment dans son rôle de
facilitateur au sein de la chaine hiérarchique ? Le la politique sociale. Or, ce dernier est le résultat
rôle de l’homme, en tant qu’acteur, doit rester d’une régulation rendue possible par l’existence
primordial : non seulement pour fournir des d’espaces d’autonomie permettant à chacun de
services sous formes d’informations, mais aussi proposer sa propre rationalité et légitimant dans
le même temps les règles qui structurent l’action
comme acteur de transactions, de contrôle, et
collective. J-D Reynaud souligne que : « [...] si l’on
de validation.
veut retenir la réalité sociale, il faut parler de
Or, depuis plus d’une quinzaine d’années,
régulation plutôt que de règles et la régulation
pour être au plus près des collaborateurs (et
est une caractéristique très générale de l’action
raccourcir aussi la chaîne d’encadrement), il a été
sociale, elle est largement constitutive de son
mis en place une décentralisation des missions
caractère rationnel. Elle prend sa source dans le
de la gestion des ressources humaines auprès
message normatif qu’émet toute action sociale,
des managers de proximité. Cela répond à des
dans l’offre d’engagement et de réciprocité
logiques de fonctionnement où l’on souhaite
que comporte toute interaction qui cherche à
une individualisation de certaines procédures s’établir » (1993). L’autonomie1 du manager dans
de ressources humaines, une plus grande antici- le travail est donc « permise » par l’organisation
pation des actions, une adaptation pertinente aux
changements quotidiens de la vie de l’entreprise, 1. C’est-à-dire la possibilité de décider par soi-même à l’intérieur
une mobilisation forte des acteurs et un partage d’un méta système.

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et recherchée par l’acteur (dans la mesure où ce données partielles, peu nuancées et « censées être
dernier essaye de réaliser un équilibre entre ses objectives ».
propres attentes et celles de l’organisation). Or, on sait que tout ce qui est transmis par
On doit noter que l’utilisation des SIRH conduit l’intermédiaire de l’homme subit d’une façon ou
plus globalement à une modification des repères d’une autre le filtre de la perception, de l’interpré-
spatiaux et temporels du lien à l’entreprise, des tation et peut donc engendrer une modification
relations et rapports sociaux, et des modes de même partielle du sens. Au-delà des seules
management (LeMoenne, 2007). En effet, les données chiffrées – et encore –, toute donnée
acteurs investissent des espaces d’autonomie linguistique et sémantique est subjective. Le peu
laissés ouverts par les SIRH pour faciliter la tâche de place accordée au récit dans le SIRH (c’est à
de la fonction RH. dire à ce qui permet de mieux comprendre les
Mais dans le même temps, les usages de ces éléments en les contextualisant) incite à penser
dispositifs ne limitent-ils pas, par leurs fonction- que la vision du travail du salarié est parcellaire
nalités, la communication de proximité nécessaire et/ou tronquée et donc potentiellement entachée
aux managers pour réguler l’activité profession- d’erreurs. Dans le même temps, le rôle régulateur
nelle au plus près du terrain ? Comment gérer du manager de proximité est rendu plus complexe
la régulation au quotidien alors que les acteurs et il semble de facto plus centré sur des éléments
sont incités à donner l’information directement quantitatifs que qualitatifs : le sens implicite du
au système informatisé ? Comment agir sur des choix des données formatées par le système met
processus informatisés et formalisés adaptant le cadre intermédiaire, en partie, hors-jeu d’avoir
quasi automatiquement l’activité profession- à donner un supplément de sens. Ainsi, il est à
nelle de manière contraignante ? Quels rôles ont craindre que le SIRH « verrouille » ou occulte une
alors les managers de proximité dans la chaine partie des données et des informations intéres-
12 hiérarchique ? santes susceptibles d’être fournies en retour par
C’est sur ce questionnement paradoxal que les salariés. Ce qui pourrait rendre la régulation
nous avons choisi de travailler en investissant managériale approximative, ou inconsistante.
finalement cet aspect assez peu développé dans
la littérature de gestion, de communication et 2. AUTONOMIE
des systèmes d’information, et qui pourtant nous DES MANAGERS
semble primordial d’un point de vue organisa- ET « SENSEMAKING »
tionnel et social. PAR LE BIAIS DU SIRH
Nous avons mené une étude en 2015-2016, par
le biais d’un questionnaire qualitatif, dépouillé Souvent entendue dans une perspective inter-
avec une analyse de contenu classique, auprès prétative où l’organisation est considérée comme
de 41 personnes : ils sont DRH et managers un univers en grande partie subjectif, la narration
afin d’obtenir des réponses complémentaires numérique potentiellement induite par les SI peut
car émanant de différentes fonctions et statuts, être décodée comme un cadre d’interprétation
salariés engagés dans des entreprises de toutes à travers lequel les actions prennent sens. Les
tailles et de tous secteurs2. Cette étude a montré chercheurs qui ont adopté cette posture dans
que – globalement – les SIRH transmettent des l’étude de la narration se sont intéressés principa-
lement aux valeurs et aux significations partagées
2. De la grosse PME à la grande entreprise, du secteur des services par les membres de l’organisation (Jones, 1991,
au secteur industriel, avec une répartition 2/3 DRH, 1/3 managers. Meyer, 1995). Rappelons ici que deux visions

différentes et opposées peuvent être identifiées. travail. Comme nous l’avons rappelé, cet échange
D’un côté, les partisans d’une approche où la suppose que chacun possède une part de liberté
narration est ce qui crée l’unité au sein de l’organi- lui permettant de réfléchir et d’agir au final dans
sation. De l’autre, ceux qui contestent cette vision une certaine autonomie. Laisser une certaine
unitaire de la culture (tant en sciences de gestion latitude d’action au salarié nécessite cependant
qu’en sciences de l’information et de la communi- de lui donner dès le départ les moyens suffisants
cation, d’ailleurs) et qui voient dans la narration à la réalisation de sa mission. C’est seulement en
le reflet de conflits ou de contradictions internes réunissant ces deux facteurs que sont la liberté
à l’organisation (Comtet, Fourrier, 2013). Mais de décider et d’agir et les moyens de l’auto-
peut-être existe-t-il une réponse articulant ces nomie que peut se développer un processus
deux façons d’envisager la narration, notamment de motivation. Cette source de motivation est
dans le cadre de l’utilisation des dispositifs socio- primordiale dans le cadre des missions RH, de
techniques ? La narration numérique (notamment plus en plus décentralisées auprès des managers
via le mail, le reporting ou les espaces partagés de proximité : dans de mauvaises conditions de
de documents) est le moyen de communication mise en place, l’autonomie qui doit être celle des
organisant le plus utilisé pour des raisons de managers peut être vécue comme une exclusion :
commodités et de praticité. Peut-elle être alors à un niveau individuel, (sentiment de travailler
envisagée comme un outil de médiation au sein seul pour l’entreprise), au plan de l’organisation
d’une équipe ou d’un service afin que les acteurs de l’activité professionnelle (perception d’un
travaillent de façon plus consensuelle, de manière travail qui n’est inséré dans aucun service, aucun
plus fluide ? Ou ne favoriserait-elle pas plutôt organigramme...) et de la réalisation d’un travail
une compétition interne efficace en termes de à faire (sentiment d’être sans aide, sans moyens,
productivité ? sans soutien).
À bien des égards, l’entreprise peut être vue De ce point de vue et dans ce contexte, une 13
comme un ensemble d’individus qui ne sont jamais réflexion commune à la direction des RH et
entièrement interdépendants, ni complètement aux managers de proximité sur la dialectique
autonomes. Chacun est de son côté, travaillant autonomie/ règles institutionnelles est un
sur son propre agenda, sur sa propre tâche, bien préalable. D’ordinaire, la négociation est un bon
qu’inscrit dans le projet collectif. Il faut donc une moyen de lever les ambiguïtés et d’expliciter les
certaine marge d’ajustement entre ce que l’on attentes réciproques. En principe, l’enjeu pour
réalise de fait, et le plan d’exécution théorique les entreprises est de produire mieux, en impli-
établi par l’entreprise. Cette marge correspond quant davantage leurs salariés pour améliorer
à un certain degré de liberté individuelle par constamment l’efficacité. La communication, par
rapport à ce qui est prescrit théoriquement par le biais des managers qui sont en proximité avec
l’entreprise. C’est bien entendu aussi le cas de la le terrain, permettrait donc de « faire passer les
fonction managériale. messages », d’expliquer des réalités complexes
On comprend ainsi qu’une des conditions d’un en utilisant un langage approprié et des moyens
travail individuel et collectif efficace, est la mise efficaces. En ce sens, la communication de
en œuvre d’une régulation entre l’équipe et le proximité nécessite une réelle collaboration des
management : travailler en groupe doit toujours managers intermédiaires avec leurs collabora-
impliquer un échange de vues entre les salariés teurs. L’Association Française de Communication
et les responsables de l’organisation, comme par Interne le rappelle : la communication au sein de
exemple sur la nature ou la façon de réaliser leur l’organisation peut se traduire comme l’ensemble

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des échanges d’informations – y compris affectifs partage d’expérience. Ainsi, les « récits » (c’est-
et symboliques – qui s’établissent entre les à-dire le contenu rédigé par les managers de
acteurs d’une organisation pour leur permettre proximité sur les missions, actions des membres
de vivre et de travailler ensemble : elle n’est ni un de l’équipe) issus de l’usage des SIRH dévoilent,
concept nouveau, ni une pratique récente. Elle au fil des narrations par la façon dont les faits
existe et vit (plus ou moins bien) avec l’entreprise sont énoncés, la construction d’une communi-
elle-même. Elle est consubstantielle à la réunion cation organisationnelle qui se situe à la croisée
des hommes et des femmes qui doivent se parler d’objectifs productifs dans un premier temps, et/
pour travailler et s’organiser. La parole a été, et est ou sociaux dans un second temps (au sens de la
toujours, le premier vecteur de la communication possible mutualisation des compétences – Comtet
dans l’entreprise (Borzeix, 2007) que les salariés 2013). Ces éléments de narration sont donc partie
soient physiquement présents ou en missions prenante de la communication organisante.
externes ou en télétravail. Dans ce cadre, nous prenons le parti d’une
approche constructiviste de la communication
3. PENSER LE SIRH COMME en envisageant une narration qui permet peu
OUTIL DE COMMUNICATION à peu d’organiser et de construire l’activité des
ORGANISATIONNELLE acteurs dans certaines limites. Ce qui se joue en
POUR LES MANAGERS arrière-fond de la construction du récit numérisé
aux prises avec les SIRH, c’est la capacité des
DE PROXIMITÉ
managers de proximité à développer, ou non,
Or, bien des données véhiculées par le SIRH des interactions efficaces (au sens « productif »
peuvent être considérées comme autant d’élé- du terme). Ces dernières, soutenues par le récit,
ments de narration où s’écrivent et se réécrivent les entraîneraient des degrés d’implication différents
14 expériences humaines professionnelles. Raconter des salariés du service.
ce qui est en train de se faire pourrait s’apparenter L’intérêt d’étudier l’activité professionnelle à
à une proposition de conversation ; Partager et partir de ce que produit un SIRH en prenant en
mémoriser ce qui est en train de se construire compte un reporting plus « narratif » et moins chiffré
pourrait être considéré comme une invitation à est souligné tant par les sciences de gestion (Giroux,
collaborer ; L’ensemble de ces récits (énoncés de Marroquin 2006) que par les sciences de l’infor-
faits) participerait ainsi à la coordination de l’action mation et de la communication (Gramaccia 2001,
collective plus ou moins explicitement. Taylor & al 1996). Il s’agit, toutefois, d’essayer de
C’est dans cette perspective qu’il est aussi croiser des épistémologies à première vue opposées
intéressant d’interroger la mise en tension des puisqu’il s’agit dans le premier cas d’aborder le récit
SIRH avec la communication organisationnelle sous un angle positiviste alors que dans le cas des
que ces technologies induisent. On parle en parti- Sic, la perspective est clairement socioconstructi-
culier ici des fonctionnalités du SIRH comme la viste. Pour cette dernière, la fonction du récit est
partie consacrée à la formation (information sur ainsi d’organiser le temps de sorte à lui donner
les stages, évaluation de la formation, analyse la forme d’une expérience humaine. C’est ici une
des besoins) ou à la gestion des compétences des perspectives engageantes des Sic dans laquelle
(notamment les documents issus de l’Entretien « le social », plus particulièrement au regard de la
Annuel d’Évaluation, d’entretiens individuels) ou psychologie sociale et de la sociologie du travail
encore, comme le permettent certaines fonction- (Alter 2009, Meyer, Allen 1991), met en avant la
nalités en lien avec l’intranet d’entreprise, le possible co-construction des activités collectives

humaines. Dès lors, le récit peut être un espace imposée par les gestionnaires et plus courte. La
narratif (puisqu’il devient un espace où l’on peut réponse se situe probablement dans un entre- deux
raconter les faits à sa façon) construit par de « petits (Comtet, 2007).
morceaux » successifs, en collectant le récit de
chacun et/ou du groupe, sur un temps plus ou 4. LE « SENSEMAKING »
moins long. Ainsi, l’objectif est de créer une mise en DU MANAGER DE PROXIMITÉ
tension entre les actions qui sont réalisées par les À L’ÉPREUVE DU SIRH
acteurs, celles qui vont l’être au cours de l’activité
professionnelle, et celles qui sont « racontées » par Il nous paraît important d’avoir à l’esprit que
le manager de proximité. C’est dans ce sens que la la perspective qui est ici la nôtre (comprendre
mise en récit des activités professionnelles permet comment le récit devient une forme narrative
« d’imiter l’action humaine » (Avonyo, 2009), qui peut stimuler d’une façon ou d’une autre, la
de « raconter l’histoire du projet ». Cette forme productivité professionnelle) doit être étudiée en
narrative suppose la collecte d’informations, la mise tension avec la réalité du terrain.
en ligne de « ressentis », la traduction d’objectifs. Pour confronter cette hypothèse à l’épreuve
Bref, la mise en mots d’une expérience. du terrain, nous avons réalisé cette fois des
Au niveau de la communication organisation- entretiens exploratoires qualitatifs auprès d’une
nelle, cette narration numérisée pourrait aussi dizaine de participants (tous cadres et certains,
être vue comme une pratique discursive d’ins- managers) à des groupes projets ad hoc, salariés
cription, de mémorisation et de transformation (choisis comme tels) dans un groupe de plus
des relations, comme une aide à l’apprentissage de 2.000 personnes. Tous ont souligné les diffi-
et au développement de compétences collectives, cultés et/ou les réticences mais aussi les envies
et au partage de connaissances (Comtet, 2013). (souvent dues à la souplesse de travail permise
La portée de cette narration est donc ici non par le dispositif sociotechnique) des utilisateurs à 15
seulement individuelle, mais également collective entrer dans ce processus de rédaction du récit de
et organisationnelle. leurs activités professionnelles dans un système
Par ailleurs, il faut noter que le récit (et la d’information.
narration qui lui est liée) qui pourrait être créé À cela plusieurs raisons :
par les SIRH peut revêtir différentes formes : L’une des premières raisons invoquées par les
un récit historique et contextuel qui « plante le personnes interrogées est celle de la contrainte
décor » d’une activité professionnelle, un récit institutionnelle. Elle met l’accent sur l’approche
organisationnel qui permet la confrontation, la gestionnaire bien connue de la mise en œuvre
coordination, la planification ou encore un récit des TIC (et de facto des SIRH) dans les organi-
cognitif qui fait état des connaissances et construit la sations : l’obligation de « reporter », d’expliquer à
compétence collective. Nous sommes bien là dans l’organisation. Cette contrainte est sous-tendue
l’une des missions fondamentales du manager de par une communication gestionnaire « courte »
proximité. En fonction de la forme de récit choisie dans laquelle l’organisation elle-même se trouve
par le manager, il est probable que l’objectif visé contrainte par des acteurs externes (enjeux
diffère : s’agit-il de prendre en compte les SIRH de concurrence, de marchés, etc.). Dans cette
comme outils d’aide à la construction collective de configuration, l’usage des SI ou des SIRH par
l’activité par le biais du récit ou s’agit-il de prendre les membres d’une équipe ou d’un service est
en compte les SIRH comme outil d’aide à la produc- souvent vécu comme un manque de confiance de
tivité, dans le cadre d’une communication, souvent la part de l’organisation, voire, comme un moyen

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de vérification d’avancement de l’activité profes- n’a pas demandé la validation de tels ou tels
sionnelle. Cela permet, sans que ce soit explicite, éléments. C’est presque sécurisant. S’il y a une
de contrôler de façon plus fréquente et plus fine erreur de validation, c’est pas nous » Cadre/
l’activité des groupes de travail mais aussi les Participant) : c’est une façon de laisser une trace
performances des managers sur la réalisation de des difficultés, de souligner le développement
l’action. Cette idée n’est pas nouvelle, cependant de la mission et donc de se protéger contre un
elle se trouve de fait « institutionnalisée » avec manque ou une insuffisance de compréhension.
l’usage des SIRH ; et la formalisation, la mise en Là encore, on a repéré l’idée de compétition
mots des avancées des missions, en lien direct possible entre les participants dans un même
avec les managers et la direction des RH, se trouve groupe : à titre individuel, il est toujours préfé-
probablement biaisée par la peur de laisser des rable de laisser une trace de son engagement
traces (« c’est un mode de travail qui nous fait dans l’activité professionnelle (« De toute façon,
passer de l’autonomie à un travail plus encadré, il ne faut pas se leurrer. Le but, c’est que ça ne
plus contractuel : il faut faire du reporting, des soit pas moi qui me plante dans le processus,
planifications tout le temps... et il faut le dire au mais quelqu’un d’autre. La responsabilité n’est
manager en montrant qu’on est content » Cadre/ pas collective ! » Cadre / Manager). Le récit est
Animateur de groupe projet) : le récit s’en trouve ici une façon de rendre visible son travail en tant
généralement « lissé, épuré, aseptisé ». Ainsi, se que processus. Parallèlement, les récits courts
cache aussi derrière cette situation propre au auraient plus tendance à donner un sentiment
groupe projet, une compétition implicite entre de proximité, un peu comme lorsqu’on travaille à
les acteurs qui doivent travailler ensemble, sur haute voix ou que l’on énonce au fur et à mesure
toute la durée du projet, et réussir en tant que (Heaton 2013) et faciliterait la création du lien
groupe alors que tous ne sentent pas engagés social avec le manager.
16 individuellement de la même façon. On retrouve Pris dans le contexte de l’organisation, les diffé-
ici des éléments bien connus dans l’étude de la rents types de communication liés aux usages
compréhension du fonctionnement des groupes des SIRH sur le terrain seraient, elles-aussi,
et de leur dynamique (Mucchielli, 1973) imbriqués beaucoup moins mécaniquement inductrices
dans des temporalités de travail différentes, voire que ne l’exprime la théorie : les SIRH, dans leurs
opposées par certains aspects : une vue court-ter- fonctionnalités plus narratives (module formation,
miste de production demandée par l’organisation gestion des compétences notamment) favorisent
via le manager face à une temporalité plus longue des mises en mots à des moments différents (mode
de construction collective. asynchrone), parfois très décalés, distanciés ; dans
Cependant, nous avons aussi noté au cours des le même temps, le récit peut perdre de son sens,
entretiens que l’inverse est également évoqué : la au moins en ce qui concerne la mise en intrigue,
narration régulière des situations professionnelles la construction des personnages et la vie du salarié
dans le SI ou le SIRH par l’entremise du manager (« Très franchement, il y a des informations obliga-
serait possiblement vécue comme un moyen de toires à remplir ; mais on a autre chose à faire que
se libérer, auprès de l’organisation d’une pression de le faire tout de suite. On le fait quelques jours
managériale et/ou organisationnelle grâce à la après ; on en a oublié la moitié, si ce n’est qui a
verbalisation, même contrainte (« On se le dit fait quoi et quand ? Quel est le prochain objectif ? »
entre nous : il faut écrire ce que l’on fait, quand Cadre/Manager). La construction discursive est, on
on le fait. Comme ça, le responsable du projet le voit ici, adaptée au support de communication
ne peut pas dire qu’on ne l’a pas fait ou qu’on dans une optique gestionnaire. La mise en récit

de l’activité y est au fond considérée comme une développement d’activités à plus forte valeur
simple modalité de la coordination. ajoutée que le simple travail sur les chiffres. Mais
Cela dit, les SIRH peuvent être entendus, dans l’outil peut être aussi utile pour l’identification et
une approche orientée SIC, comme des espaces la mise en avant des compétences clés, des forma-
numériques à travers lesquels l’équipe peut tions idoines, le repérage de l’avancement des
éventuellement se construire. Le groupe social projets d’équipe : bref tous facteurs facilitant le
peut s’y forger une identité, les acteurs devenant travail des managers dans leur rôle de régulateur.
« personnages » de récits. Ils permettraient ainsi Mais nos entretiens montrent que la définition
d’organiser l’action collective au fur et à mesure des besoins des managers et des chargés de RH
du récit numérique (« On garde les compte-rendus n’est pas efficiente dans la mesure où ces besoins
et les PowerPoint, ça peut être utile à tous pour ne sont pas toujours bien identifiés... « Le système
plus tard » Cadre/Participant). n’est pas tout à fait adapté à nos besoins », « Le
Ces dispositifs peuvent aussi être considérés, manque de définition claire de nos besoins lors
dans une approche plus positiviste « gestion- de l’élaboration du CDC a eu pour conséquence
naire », (et nous pensons que l’une n’est pas l’implantation d’un SI ne répondant pas à
nécessairement exclusive de l’autre mais qu’elles l’ensemble de nos attentes ».
s’imbriquent), comme des outils de médiations En outre, les éléments de réponses montrent
avec lesquels le récit devient un indicateur du une vraie difficulté d’usage avec des cadres de
niveau d’engagement des individus, du niveau de prescription trop étroits : le SIRH contient un
cohésion du groupe et donc de la nature de la nombre de mots, et de paramètres limités : il
performance des organisations dans une tempo- faut « rentrer dans des cases », là encore avec peu
ralité contrainte. de nuances possibles ; on favorise, de fait, une
relation factuelle.
5. ÉLÉMENTS En d’autres termes, et en résonance avec les 17
questions liées à toute implantation de SI dans
DE CONCLUSION
une organisation, l’utilisation du SIRH pose le
À travers des récits numérisés (et les narrations problème de la définition réelle des besoins pour
qui en sont faites par les acteurs) s’expriment les managers dans leur activité de régulation (en
finalement des dimensions organisationnelles deçà-même de la plus ou moins grande « rusticité »
éminemment stratégiques et politiques au sein de la technologie) : actuellement, dans nombre
desquelles une réelle coopétition (Nalebuff, d’entreprises de taille moyenne ou grande, la mise
Brandenburger, 1996) des acteurs est en jeu, en œuvre d’un SIRH est-elle la solution pertinente
mêlant ainsi tour à tour alliances et concur- pour dégager du temps pour l’activité régulatrice
rences avec les participants au projet et/ou avec sociale des managers ? Ou bien, au contraire, le
l’organisation elle-même. Il s’agit de coordonner SIRH, souvent monté avec les seules fonction-
l’échange de savoirs avec l’équipe, le service, en nalités de bases, ne compromet-il pas plutôt cet
lien avec la direction des RH, tout en gardant à objectif en réduisant des éléments d’information
l’esprit qu’il s’agit là plus d’un travail collectif que à de simples données chiffrées, compliquées
collaboratif (Comtet 1999). à entrer dans le système mais faciles à traiter
Clairement, l’implantation du SIRH n’est numériquement, pauvres en éléments de contex-
pas seulement là pour garder, stocker, sauve- tualisation et centrées sur des points qui servent
garder l’historique des salariés en chiffre, mais plus la fonction RH dans son rôle administratif
principalement de permettre, dans l’idéal, le que le rôle social des managers ?

N° 2/2017
Références bibliographiques Christian Lemoenne, « Recomposition des espaces

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LE SIRH PEUT-IL ÊTRE UN OUTIL DE COMMUNICATION DE PROXIMITÉ ?

Isabelle Comtet, Sandrine Chassigneux

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Références bibliographiques Christian Lemoenne, « Recomposition des espaces

D. Gonzalez, « Fonction RH et management de James R. T aylor , Rethinking the theory of

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