Hume 291 0025

Stratégie des réseaux et compétitivité : le cas des PME/TPE
tunisiennes
Saïda Habhab-Rave
Dans Humanisme et Entreprise 2009/1 (n° 291), pages 25 à 46
Éditions A.A.E.L.S.H.U.P
ISSN 0018-7372
DOI 10.3917/hume.291.0025
© A.A.E.L.S.H.U.P | Téléchargé le 26/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.188.39.194)
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Stratégie des réseaux
et compétitivité :
le cas des PME/TPE tunisiennes
par
Saida HABHAB-RAVE
Enseignant chercheur - CEREGE

Université de Poitiers
Résumé La mise en réseau des PME et TPE est une stratégie essentielle vers la
compétitivité, la croissance et la rentabilité. Le réseau apparaît alors comme la
forme organisationnelle la plus performante, particulièrement adaptée à un
environnement mondial, global et rapidement évolutif. Au-delà de la réflexion
sur les caractéristiques du réseautage, la collaboration s’impose comme mode
dominant pour le management et la dynamique des réseaux des PME/TPE.
Une étude de cas de deux réseaux de PME/TPE tunisiennes illustre ces pro-
pos.
Mots clés Réseau, PME/TPE, stratégie, collaboration, compétitivité.


Abstract Networking of SMEs and VSMEs is an essential strategy towards
competition, growth and profitability. It seems to be the most satisfactory
organisational structure, particularly suitable to a world wide environment in
rapid evolution. Beyond this reflexion on characteristics of networking, colla-
boration appears as a dominant mode for management and dynamic networks
of SMEs and VSMEs. A study of two Tunisian networks illustrates this asser-
tion.
Keywords Network, SMEs/VSMEs, strategy, collaboration, competition.
HUMANISME & ENTREPRISE - Tél. 01 46 24 45 21 - humanisme-et-entreprise@orange.fr

N° 291 - Février 2009 - Auteur : Saida HABHAB-RAVE
Toute reproduction et diffusion des articles et conférences publiés dans “Humanisme et Entreprise” -quels qu’en soient les supports- sont interdites sans la double autorisation des auteurs et éditeur.
25
105 09-291
60
I. Introduction
La dernière décennie fût marquée par une mutation profonde tant sur
le plan économique que technologique et social. Face à cela l’entreprise ne
peut plus agir individuellement et se trouve obliger de se situer dans un (ou
plusieurs) réseau(x) de partenaires – clients, fournisseurs, concurrents et/ou
alliés etc. – à une échelle planétaire. Dans ce contexte, l’approche concurren-
tielle s’est déplacée ainsi du niveau de l’entreprise individuelle à celui de
l’entreprise étendue ou entreprise réseau ou encore réseau d’entreprises (Rie
& Hoppe, [2001]). Le succès à long terme d’une entreprise devient alors
davantage dépendant du succès du (ou des) réseau(x) clé(s) dans lequel (les-
quels) elle opère (Lambert & Cooper, [2000]). Le concept de réseau –forme
alternative de collaboration entre les petites et moyennes entreprises (PME)-
suscite l’intérêt des chercheurs, dirigeants, chefs d’entreprise et responsables
politiques. Il souligne comment par interaction l’une avec l’autre, les entre-
prises peuvent partager des ressources (techniques, technologiques, humaines,
etc.) et des profits mutuels et réaliser ainsi une croissance. Ebers & Jarillo
[1998] définissent ainsi un réseau comme « a set of organizations that have
developped recurring ties when serving a particular market » (p.3). Dès lors,
les réseaux font face à un défi pour l’économie et le commerce puisqu’ils
fournissent aux entreprises adhérentes l’accès à des ressources et leurs offrent
des possibilités de réaliser des gains et une croissance.
L’étude des réseaux représente un domaine nouveau de la gestion. La

littérature existante permet d’identifier une typologie des réseaux le long de
deux dimensions verticale/horizontale ou structurée/non structurée. La plupart
des recherches sur le réseau ont concerné la constitution et/ou la formation
des réseaux d’entreprises (alliances, partenariat, etc.), la forme et les méca-
nismes de fonctionnement (économie d’échelle, coûts des transactions, chaîne
de valeur, etc.). Néanmoins, la compréhension de la dynamique des réseaux
reste incomplète. En effet, ces études ont cherché à expliquer, à partir de dif-
férentes approches, comment une entreprise peut avoir un avantage concur-

rentiel en cherchant hors de ses frontières et en établissant des relations
proches avec d’autres entreprises partenaires. Cependant, confronté à un envi-
ronnement en mouvement permanent, le réseau devient une forme organisa-
tionnelle (Fréry, [1997] ; Livian, [1998] ; Géniaux & Mira-Bonnardel,
[2003]) qui s’impose aux PME et une stratégie essentielle ; en particulier
suite à l’ouverture des marchés à la concurrence internationale. En effet, dans
la plupart des pays en développement, les petites et très petites entreprises
représentent la majorité des entreprises. Elles contribuent largement à la créa-
tion d’emplois dans les pays en développement. Elles jouent ainsi un rôle
essentiel dans la dynamisation des économies nationales, et le commerce
régional et international. Elles sont de plus en plus exposées à la concurrence
et aux exigences locales et internationales en termes de qualité, de production,

2 26
d’offre de produits et de services. Les réseaux/clusters leur offrent l’opportu-
nité de se regrouper pour atteindre des économies d’échelle et une efficacité
collective, de s’organiser en se spécialisant et se complétant les unes les
autres, de communiquer et d’échanger des informations. Ces formes d’organi-
sations leur permettent de s’organiser de façon souple et réactive. Le présent
papier a pour but d’approfondir notre compréhension du réseautage et d’enri-
chir le débat sur la dynamique des réseaux, en particulier sur le choix d’une
forme appropriée du réseau et les critères à privilégier.
P roblématique et objectifs de la recherche

Notre étude trouve ses origines dans la discussion sur le lien entre
réseautage et croissance, performance et compétitivité des PME. Ainsi les
questions de recherche sont les suivantes :
1. Quelles formes peuvent prendre la collaboration de ces entreprises

selon le contexte et l’objectif recherché ?
2. Comment les différents acteurs (entreprises) s’associent-ils entre

eux à cette fin ?
3. Ont-ils besoin d’une stratégie, méthodologie pour travailler

ensemble ?
4. Existe-t-il une typologie unique des réseaux selon le stade de déve-

loppement, de la naissance ou de la maturité ?
Le présent papier ne vise pas expliquer ni étudier les effets du réseau-

tage sur les entreprises. Les implications de notre recherche peuvent plutôt
être cherchées à partir des motifs (objectifs) du réseautage, ainsi que les expé-
riences (résultats) acquises. Par motifs nous entendons les orientations straté-
giques et commerciales qui ont guidé les entreprises vers le réseautage ; ou

les problèmes à résoudre dans leur management. Par expériences acquises, on
entend les valeurs objectives et les mesures sur comment le réseautage a
changé/amélioré le management des PME. A partir d’une étude empirique
nous cherchons à établir plusieurs objectifs :
1. Le premier objectif est de comprendre les raisons/ les motifs du

réseautage pour les PME. L’inventaire de la littérature existante sur le réseau
nous permet de dresser une liste des caractéristiques inter-organisationnelles
du réseautage qui seront utilisées dans cette étude. Puisque ces critères défi-
nissent différentes formes du réseautage, nous nous sommes intéressées aux
critères à privilégier pour la dynamique de tels réseaux.

27 3
2. Le deuxième objectif est d’intégrer la diverse littérature sur le
réseau. Parce que le concept de réseau est général et multidimensionnel, nous
avons choisi de couvrir les différentes formes connues afin d’appréhender la
dynamique du réseautage non spécifiquement discutée par la littérature.
3. Enfin, un troisième objectif est d’aider à mieux comprendre le phé-

nomène du réseautage en termes de compétitivité des PME sur les marchés
mondiaux que la collaboration peut leur offrir.
Le papier est organisé comme suit. La première section présente les

grandes lignes de la réflexion sur la littérature du réseau : caractéristiques, les
réseaux comme mode organisationnel et les facteurs déterminant le choix de
la coopération au sein d’un réseau. La méthodologie de la recherche préconi-
sée sera ensuite présentée. Les résultats de la recherche seront alors présentés.
Ces résultats concernent d’abord les modes de management des ressources
mis en œuvre dans les réseaux, puis les modes de coopération pour une forme
appropriée de réseautage.
II. Le réseautage : une forme organisationnelle de collaboration
2.1. Caractéristiques du réseau

Dans son ouvrage « Organiser l’entreprise en réseau », Boulanger
[1990] a essayé de clarifier la notion de réseau. Il définit un réseau comme
« un assemblage de petites unités dispersées, reliées entre elles de façon plus
ou moins formelle et organisée, pour satisfaire des besoins communs ». Cette
définition implique que la notion de réseau suggère une entre-aide, une colla-
boration entre les membres et renvoie directement à la notion de relations qui
rassemblent les éléments entre eux. Dès lors, la notion de réseau implique des
comportements, des moyens de liaison, une stratégie et un management diffé-
rent de ce que requiert une entreprise individuelle. Le réseau se présente
comme un dispositif de forme éclatée permettant de mettre en œuvre simulta-

nément en plusieurs endroits un ensemble d’actions (Géniaux & al, [2003]).
En effet, le réseau permet de manager au mieux la capacité et la flexibilité des
modes/charges de travail (Hines, [1994] ; Ollus & al, [1998b]). Le réseau
donne des avantages à l’employé en lui permettant d’enrichir et élargir son
domaine de travail par une large compréhension des opérations réseaux. Et
pour l’entreprise, l’avantage est de surmonter l’incapacité d’accomplir le tra-
vail à des moments donnés. Le réseau lui permet de partager l’ordre des
tâches et les optimiser en équilibrant la charge de travail entre les différents
membres, la réduction des coûts et la disponibilité d’équipements. D’autre
part, le réseau permet le développement de la communication multi-latérale
(Kuitunen & al, [1999]). En effet, le réseautage augmente la quantité d’infor-
mation échangée et transférée entre les membres et une communication à tous

4 28
les niveaux de l’organisation. Pour être efficace, le personnel ne va plus
attendre des ordres du niveau managérial ou des négociations mais commu-
nique directement avec ses correspondants des entreprises réseau. On assiste à
un déplacement des hiérarchies. La structure réseau tend vers l’organisation
sans frontières. De même, le réseautage permet aux entreprises de se concen-
trer sur le cœur de leur métier : les compétences. L’outsourcing est, en effet,
l’une des caractéristiques de base du réseautage (Quinn & Hilmer, [1994]).
Chaque outsourcing offre des possibilités pour améliorer la productivité et
l’innovation (Quinn, [2000]). Aujourd’hui, c’est l’une des formes les plus
populaires du réseautage. Cette forme est plus concernée par la réduction des
coûts et l’équilibre de la charge de travail. Dans le même sens, la théorie des
clusters de Porter [1990] souligne que la connaissance et les compétences des
industries tendent à se concentrer géographiquement (Porter, [1990]). En
effet, les possibilités (probabilités) de trouver des solutions innovatrices sont
plus fortes quand les entreprises sont localisées dans la même zone géogra-
phique (ou proche), comparées à des localisations décentralisées (Castells,
[1996]). La centralisation de la localisation géographique des membres aide le
réseau à répondre plus rapidement aux demandes des clients, à diminuer les
délais logistiques des flux de production, et à économiser du temps pour cou-
vrir les besoins en matériel et personnel. De même, les réseaux favorisent
l’intelligence collective (Jacob et al, [1996]). Ils représentent une opportunité
pour un apprentissage mutuel et un plus large accès aux compétences. Ils
transforment l’organisation en organisation apprenante grâce à une améliora-
tion continue, une innovation systématique (Dussauge et al, [1995]). Pour les
opportunités d’innovation radicale, les coopérations R&D et les projets de
développement sont aussi des formes typiques de réseautage (Stuart & al,
[1998]). Comparée aux projets traditionnels de R&D, les initiatives basées sur
le réseautage permettent d’engager tous les partenaires dans une phase ulté-
rieure des projets R&D et contribuent à la création de connaissances denses.
Le réseautage augmente ainsi l’engagement des entreprises à la production du
produit final en minimisant le risque et en permettant un accès plus rapide à
des compétences critiques.

2.2. Le réseau : moteur et motif pour la collaboration
Un objectif typique pour tout type d’entreprise est l’augmentation et le

maintient de la rentabilité : pour survivre, chaque entreprise doit être rentable
étant donné l’environnement économique actuel, sinon elle meurt. Des études
empiriques sur les réseaux ont montré que la concurrence croissante en dimi-
nuant les coûts est la raison principale du réseautage. De plus, la réduction des
coûts fût une raison importante de créer des alliances et des partenariats avec
les fournisseurs (Whippe & Gentry, [2000]). Dès lors, augmenter ou maintenir
la rentabilité (les bénéfices) peut être le fil conducteur du réseautage. Un autre
objectif typique, même si ce n’est fortement attendu de toute les entreprises

29 5
est la « croissance ». La croissance est un facteur économique car chaque
entreprise a besoin de croître et de se développer (Robert, [1997]). Cependant,
la différence de croissance des entreprises dépend du outsourcing existants
« plus les entreprises croient vite…plus elles rendent utiles les ressources
externes » (Jarillo, [1989], p.). Ceci justifie bien l’efficacité du réseautage.
Une étude sur la source de partenariat dans les « Units Business Stra-
tegic » de Nokia a montré que le réel partenariat appelle une dépendance
mutuelle (un accord), la confiance, la communication, les valeurs partagées
(cultures d’entreprise) et les résultats espérés, et avoir plus de pouvoir sur le
marché (Jolly, [2001]). Les raisons les plus importantes du partenariat sont
l’accès aux TIC, la garantie des délivrances des composantes stratégiques, le
management de la qualité et des risques, la réduction des coûts. Les facteurs
de succès du partenariat sont les objectifs communs, le partage d’information,
la communication avec le fournisseur, la valeur ajoutée des clients, et la
confiance. Quant aux facteurs d’échecs des partenariats ils concernent essen-
tiellement la communication pauvre. De plus, le succès de l’alliance fournis-
seurs est dû à la confiance, la coordination, la qualité et le partage d’informa-
tion. En effet, l’existence de partenaires est essentielle dans le contexte réseau
car ceux-ci sont constitués à base de diverses relations de partenariat. Ebers &
Jarillo [1998] postulent que l’avantage compétitif d’un réseau repose sur cinq
sources : l’apprentissage mutuel, une stratégie de co-spécialisation, une qua-
lité d’information et des flux de ressources, des économies d’échelle, et
l’organisation de la structure de marché par les membres du réseau. Dans ces
conditions, la compétitivité repose sur la capacité des entreprises à collaborer.
Plusieurs auteurs (Dussauge et Garette, [1995] ; Robert et Mizouchi, [1989] ;
Dyer et Singh, [1998]) présentent le réseautage comme l’une des principales
motivations à la collaboration, outre la motivation traditionnelle de partage
des coûts, la nécessité d’exploiter des actifs complémentaires : « La coopé-
ration interfirme permet l’exploitation de complémentarités qui à leur tour
agissent sur le développement des compétences propres des firmes » (Combe
et Verzat, [1998]). Hakansson et Johanson [2001] explicitent comment les

entreprises partenaires d’un réseau se coordonnent autour du management des
ressources et des compétences et surtout comment les mécanismes d’appren-
tissage mis en œuvre amènent à un renforcement de la coopération. Ces ana-
lyses montrent bien la dynamique des réseaux. L’enrichissement des savoirs et
savoir-faire constituent le cœur de la dynamique de réseaux au travers des
opérations collectives qui élaborent « un processus dynamique d’interaction
ayant comme finalité de produire de nouveaux savoirs et savoir-faire permet-
tant de développer un avantage concurrentiel réseau » (Jacob et al, [1996]).
Les mécanismes de gouvernance des réseaux varient et dépendent des intérêts
d’appropriation et des coûts de coordination (Gulati et Singh, [1998]). En fait,
plus les intérêts d’appropriation sont grands et plus les coûts de coordination
sont élevés. De même, les modes de stabilité et d’efficacité d’un réseau sont

6 30
fortement dépendants des éléments tels que : la communication ouverte, le
partage de connaissance, la confiance et les objectifs communs (Stuart & al,
[1998]).
Ce parcours de la littérature nous a permis de mettre l’accent sur les

facteurs de dynamique des réseaux. Cependant, nous n’avons trouvé que fort
peu de réflexion sur les facteurs d’amélioration de la compétitivité des petites
et moyennes entreprises (PME). Cette étude se base sur des cas de réseautage
pour montrer les facteurs déterminants de la compétitivité d’un réseau. Nous
nous sommes donc attachées à comprendre les dynamiques du réseau (le
pourquoi et le comment) et comment les entreprises bénéficient des opportu-
nités des réseaux.
3. Méthodologie de la recherche
3.1. La méthode
L’approche de recherche est empirique et descriptive. La méthode de
recherche est qualitative soit l’étude de cas (Yin, [1994] ; Eisenhardt,
[1989]). Nous avons opté pour l’étude de cas car elle permet d’étudier en pro-
fondeur le phénomène du réseautage, et d’établir des explications (Yin,
[1994]). De plus, une comparaison intersites peut révéler des informations
pertinentes sur le phénomène étudié.
Nous comparerons systématiquement le phénomène du réseautage

dans un secteur particulier afin d’approfondir notre compréhension du réseau-
tage ainsi que les raisons et les expériences produites par tel phénomène.
Nous souhaitons introduire une nouvelle perspective intéressante sur la dyna-
mique des réseaux et les enseignements qu’ils produisent. Nous espérons enri-
chir la littérature existante sur ce sujet.
3.2. L’échantillon

L’échantillon est composé de deux réseaux d’entreprises oeuvrant dans
le secteur de la mode (textile, habillement, soierie, chaussures et cuir) en
Tunisie.
Réseau A : 26 entreprises (PME) qui emploient plus de 45 personnes.
Les entreprises de ce réseau –source très importante de nouveaux

emplois- sont aujourd’hui menacées par la vitesse de la libéralisation de l’éco-
nomie. Elles sont sur des marchés de plus en plus turbulents. Ces entreprises
qui fabriquent du tissus, de l’habillement, du cuir, etc. depuis des générations
se voient confronter à deux problèmes : d’une part une inégalité de pouvoir

31 7
de négociation qui permet aux vendeurs en gros et aux commerçants de main-
tenir une pression sur les salaires en mettant en concurrence les fournisseurs ;
d’autre part, l’arrivée sur le marché des produits chinois et indiens fabriqués
industriellement et vendus beaucoup moins cher, et que les entreprises tuni-
siennes ne peuvent pas concurrencer. Dans un village retiré au sud du pays,
des douzaines de personnes fabriquent des chaussures quasiment entièrement
à la main à partir du cuir local et ont besoin d’accéder à du cuir de meilleur
qualité pour être compétitif. Qu’elles servent un marché de consommateurs
locaux ou qu’elles intègrent des chaînes de production de fournisseurs liés à
une grande entreprise, ces PME/TPE rencontrent des défis complexes et entre
autres :
- le grand nombre de concurrents sur des secteurs qui ont de faible bar-
rière à l’entrée ;
- des besoins sophistiqués qui proviennent de pays industrialisés et
apparaissent sur des marchés locaux ;
- une exigence plus forte du consommateur sur la qualité et les perfor-
mances du produit ;
- des changements rapides dans les matériaux et les technologies de
production.
Dès lors, les questions qui se posent sont les suivantes :

- comment les PME interagissent-elles ?
- quels sont les freins principaux à leur coopération ?
- comment peut-on les inciter à se spécialiser, c’est-à-dire à se concen-
trer sur le cœur de leur métier ?
Dans la réalité, les entreprises se concurrencent en se regroupant. Les

entreprises tunisiennes ne seront compétitives que si elles rejoignent le réseau

qui leur permettra d’améliorer la flexibilité et la capacité d’innovation afin de
bénéficier d’un effet de levier sur leur productivité. Les PME ont alors une
alternative :
- soit croître dans un ensemble d’entreprises verticalement intégrées ;
- soit incorporer un réseau d’entreprises liées par le marché (par
l’offre).
Une troisième proposition à mi-chemin est :

- la création de réseau inter-entreprise comme modèle organisationnel
dont les entreprises peuvent se servir pour minimiser leurs coûts de transac-
tion internes et être compétitives. Ainsi, en s’unissant autour de besoins et

8 32
d’opportunités communs, les entreprises peuvent partager les coûts de l’infor-
mation commerciale, des tests de qualités et de certification, de l’achat de
matériaux ou encore de la gestion financière. C’est ainsi que les PME vont
bénéficier des opportunités réseau. Dès lors, le réseau se concrétise sur une
action collaboratrice et intégrative visant la conception de systèmes indus-
triels complets et complexes par la vingtaine d’entreprises qui, ensemble,
conçoivent, fabriquent, installent et maintiennent des installations pour les
complexes de mode (filière textile, habillement, chaussure et cuir).
Réseau B : 30 entreprises (PME/TPE) qui emploient moins de 25 per-

sonnes.
Les contraintes que ces PME rencontrent sont inhérentes à leur

nature : une gestion peu poussée, des limites d’accès au capital et une fai-
blesse en innovation (produit et marketing). Plus grave, les PME n’atteignent
pas l’échelle minimale nécessaire à leur succès commerciale, par manque
d’argent, elles sous-investissent et ne peuvent pas embaucher le personnel
spécialisé. Face à ces difficultés incontournables, les TPE individuelles sont
de plus en plus vulnérables dans une économie fortement compétitive. Trois
difficultés se présentent dans ce secteur :
- la perception de l’entrepreneur que les alliances présentent un risque
pour les informations confidentielles ;
- un individualisme important trop répandu dans la culture commer-
ciale ;
- l’entrepreneur (propriétaire) de la TPE a très peu de temps pour pla-
nifier des activités en réseau.
Dès lors, les questions qui se posent sont les suivantes :

- comment peut-on assurer la participation des entrepreneurs ?

- quels sont les meilleures façons de promouvoir la coopération ?
- quels critères peut-on utiliser pour mesurer la performance des
PME/TPE ?
L’argument de la coopération des TPE est que les entreprises croissent

lorsqu’elles se positionnent dans les bons réseaux ou systèmes d’entreprises et
augmentent leurs propres capacités grâce à celles des autres afin d’atteindre
les niveaux d’efficacité, de flexibilité et d’innovation exigés par le marché.
Les petites entreprises doivent aussi porter attention aux coûts, au capital, à
l’accès au marché, à l’information et à la technologie. Les expériences du
réseautage –dans d’autres secteurs- ont fait preuve que la coopération permet
aux PME/TPE de survivre sur des marchés concurrentiels. La clé du succès

33 9
pour ce réseau B étant le développement de réseau de fabrication. Ainsi, une
stratégie de développement de cluster/réseau pour les TPE s’est déclenchée au
sein du secteur incitant les entreprises à coopérer pour atteindre le niveau de
compétitivité voulu.
3.3. La collecte et l’analyse des données
La collecte des données s’est effectuée sous forme d’entretiens (inter-

views) semi-directifs avec les dirigeants initiateurs du réseau, des entrepre-
neurs (propriétaires) des PME/TPE membres du réseau. Ces informations ont
été recoupées par des sources documentaires diverses, plaquettes de présenta-
tion du réseau et des différentes entreprises du réseau, etc. Les entretiens ont
été centrés sur les thèmes suivants : les principales raisons et motivations
pour le réseautage ; les enseignements (expériences) en termes de compétiti-
vité (bénéfices). Ces entretiens nous ont permis d’avoir une information riche
et pertinente sur la dynamique du réseautage et de formuler ensuite des expli-
cations sur ce phénomène. Nous souhaiterions enrichir le débat sur ce sujet.
Une vingtaine d’entretiens ont été réalisés en tout. Les entretiens ont été
retranscris pour fournir un corpus de données pour l’analyse.
L’analyse des données repose très largement sur les recommandations

de Miles & Huberman [1991]. La démarche a reposé sur une analyse intra
puis inter sites afin de dégager des régularités. C’est-à-dire la recherche de
régularités en comparant de manière systématique et itérative les cas entre eux
(Eisenhardt, [1989]). L’objectif est de dégager un ensemble de caractéris-
tiques du phénomène de réseautage et d’établir des explications (Yin, [1994]).
Pour établir de telles explications, nous nous sommes inspirées à la fois des
écrits de la littérature et de notre compréhension du phénomène lors de notre
étude.
4. Principaux résultats et discussion


Pour débuter, les motifs du réseautage les plus intéressants qui ont été
observés dans les entreprises seront décrits. Cette analyse a mené à la
construction d’un réseau avec des partenaires présentant une complémentarité
jugée intéressante, et le réseau s’est ordonné autour de la coopération et la
coordination des tâches.
Pour les deux réseaux observés, les entreprises possédaient déjà, avant
la mise en réseau, une connaissance de leurs situations professionnelles, en
termes de difficultés et d’opportunités, et lorsqu’il y a une possibilité d’aug-
menter leurs revenus sans prendre trop de risques, elles le font. Ainsi, l’incita-
tion la plus utilisée est l’opportunité de rentabilité et de croissance.

10 34
4.1. Le réseau pour dépasser les limites des PME/TPE
En règle générale, les réseaux offrent trois bénéfices aux petites et très
petites entreprises :
- ils configurent à nouveau la chaîne des valeurs en créant des écono-
mies d’échelle ;
- ils réduisent le risque lié à la spécialisation en permettant aux PME
de réaliser des économies d’échelle et d’augmenter leur productivité ;
- et enfin, ils génèrent des économies de gestion car les entreprises
peuvent en se regroupant accéder à des services de qualité.
Pour notre étude de cas, le démarrage de l’activité de mise en réseau

s’est enclenché par quatre facteurs majeurs que nous avons identifiés dans les
deux réseaux observés : le manque de ressources financières, l’augmentation
du volume des ventes, le développement de compétence et l’innovation. Le
manque de ressources apparaît à la création des deux réseaux, soit les res-
sources financières (investissement) soit les ressources marketing (développe-
ment des marchés et des relations avec les clients, avoir de nouveaux
contacts).
Pour le réseau A, les PME possèdent des ressources limitées et des dif-
ficultés pour atteindre le seuil d’efficacité dans leurs opérations clés. L’ins-
cription au réseau a été orientée par une analyse synchronisée de chacune des
PME sur les ressources nécessaires à leur déploiement. Cette analyse a mené
à la construction d’un réseau avec des partenaires présentant une complémen-
tarité jugée intéressante. Le réseau s’est construit dès le départ autour de deux
objectifs : 1) la volonté d’élargir le champ des compétences et, 2) l’intention
d’accroître la rentabilité des PME sur leurs marchés. En effet, la volonté
d’élargir le champ de compétences émerge de la confrontation entre des
demandes clients de plus en plus complexes et exigeantes, et un niveau de res-

sources limité. L’analyse montre des lacunes de compétences à combler pour
assurer une réponse adéquate aux besoins de la clientèle. De ce fait, la
réponse pour une offre globale s’élabore dans la collaboration et le partenariat
avec d’autres PME. Quant à l’intention d’accroître la rentabilité des PME sur
le marché, elle s’est traduite par la recherche et le développement de partena-
riats pour partager les coûts/ressources et une consolidation suffisante des
liens réseaux pour que les entreprises impliquées dans des chaînes stables de
l’offre coopèrent. La stabilisation étant aussi un élément clé pour les gains de
productivité. Dès lors, la mise en réseau des PME a apporté que, les petites
entreprises correctement équipées et liées au sein de systèmes commerciaux
efficaces peuvent fonctionner comme les meilleures des grandes corporations,
et ce sans perdre ni leur flexibilité ni leur ancrage culturel local. Ainsi, ces
PME ont pu partager des coûts croissants, tel par exemple, la certification ISO

35 11
9000, accéder aux technologies coûteuses dont elles ont besoin, additionner
leurs capacités pour produire des biens et des services sophistiqués, agréer
leur production pour desservir plus de consommateurs sur de plus grands mar-
chés, augmenter la demande, l’offre et croître par-là la spécialisation et la pro-
ductivité.
TABLEAU 1
Les principaux apports du modèle réseau au cas A
Environnement des PMEs La stratégie réseau

Forces et faiblesses La plupart des PME Attention accrue des PME
sont sous capitalisées et équipées avec des technologies sur la spécialisation
périmées pour promouvoir l’efficacité
collective et les investissements
de modernisation
Orientation du -l’orientation sur le marché local -prendre connaissance de
marché/base est plus courante l’importance des partenaires,
de la concurrence -la plupart des PME ont peu et ce qui concerne les impacts
d’expériences sur le marché national de la déréglementation
ou à l’exportation -s’ouvrir sur l’exportation
-la concurrence est typiquement et étudier les PME exportatrices
fondée sur des salaires et prix bas -benchmarking des produits
plutôt que sur la différenciation importés concurrents.
et sur la qualité
Perspective -Conscience des facteurs -Emergence d’économie
économique de compétitivité (qualité, efficacité, externe
valeur, innovation, volonté -efficacité de l’offre de service
de s’adapter)
-conscience des attentes
des consommateurs

Pour le réseau B, la création du réseau a été inspirée des expériences
faites dans d’autres secteurs (l’automobile : les entreprises dans ce secteur
s’associent, travaillent en groupe et organisent des clubs fournisseur-client).
Le déploiement du réseau a été enclenché par deux besoins majeurs que nous
avons identifiés : 1) une vision partagée et une stratégie commune ; et 2) la
confiance et l’échange réciproque d’informations. Par vision partagée, on
entend une philosophie de l’action à laquelle adhèrent toutes les entreprises
inscrites dans le réseau. Néanmoins, l’existence de différences culturelles
constitue un obstacle à ce partage de vision et freine l’action commune. En
effet, le réseau est constitué de PME dont la culture reste fortement marquée
par le métier (artisanat) et le style de management du dirigeant. Culture
d’entreprise, style de management différent et manque de confiance limitent

12 36
la coopération. Fondée sur le principe qu’un groupe d’entreprise est mieux
équipé qu’une entreprise (en particulier PME/TPE), et que l’action commune
offre des ressources dont l’entreprise individuellement ne peut pas bénéficier,
la création du réseau est vue comme une entraide des PME/TPE. Vision et
stratégie se sont traduites dans les liens entre les entreprises et l’adoption
d’actions communes de coopération permettant à ces dernières de gagner un
avantage économique. L’analyse montre l’importance de la confiance entre
les entrepreneurs impliqués dans le réseau partageant une vision et une straté-
gie communes. Certains entrepreneurs affirment qu’il n’y a pas de confiance
suffisante pour entreprendre des coopérations, ou encore qu’il n’y a pas de
partenaire réseau « convenables » à leurs yeux pour collaborer. Cette
confiance met en avant plan l’importance des relations interpersonnelles.
TABLEAU 2
Les principaux apports du modèle réseau au cas B
Environnement des PMEs La stratégie réseau

Formation des -Les formes existantes des PME -vision partagée
clusters/réseaux constituent une base pour les réseaux -stratégie commune
par des PME/TPE -conscience de la concurrence -connaissance de la culture
sur le marché mondial et des besoins commerciaux
locaux
-incitation à la coopération
entre entreprises
Culture commerciale -la concurrence présente -importance de développer

et liens d’affaires des obstacles à la coopération la confiance réciproque
-peu de PME/TPE prennent part à entre les entreprises
des organisations commerciales -augmenter la communication
-le système commercial n’inspire et les échanges informationnels
pas confiance -encourager la prise de risque
en réduisant les frictions
entre concurrents locaux

Perspective -Production fondée sur l’artisanat -enjeux du développement par
économique -marché non saturé décentralisation ou préservation
de savoirs artisanaux menacés
-croissance de la demande
-nouveaux produits
C’est ainsi que le développement d’un réseau concurrentiel a permis

de relier les petites entreprises entre elles pour produire des biens et des ser-
vices de façon originale. Les PME/TPE n’hésitent plus à se regrouper et à
s’associer à des groupes avec qui elles ont besoin de coopérer (fournisseurs,

37 13
clients, concepteurs, exportateurs, etc.). Elles doivent apprendre à travailler et
construire sur des bases organisationnelles nouvelles. Elles évoluent, mais
lentement, d’un service à faible risque vers des projets de réseaux plus ris-
qués. Si les entreprises travaillaient en étroit partenariat, la culture de coopé-
ration devrait sans aucun doute se développer. Ceci c’est traduit par une aug-
mentation de la communication et le transfert d’information entre les
PME/TPE. De plus, des contacts répétés ont conduit à la création d’une cul-
ture de coopération et à une évolution dans la culture commerciale existante.
La confiance entre les entrepreneurs s’est alors établie mais il fallut du temps,
et un soutien hors de l’élaboration du plan d’affaire s’est développé entre les
partenaires. Dès lors, une culture de coopération se développe déjà entre cer-
taines entreprises. Celles-ci deviennent plus compétitives. Cependant, la pro-
pension à changer la culture commerciale dépend de la coopération des entre-
prises qui ne pourra émerger que si les entrepreneurs s’approprient le réseau.
Il en résulte que les réseaux ou clusters offrent aux PME/TPE l’oppor-

tunité de se regrouper pour atteindre des économie d’échelle et une efficacité
collective, de s’organiser en se spécialisant et se complètant les unes les
autres, de mener des actions communes, de communiquer et d’échanger des
informations. Ces formes d’organisations leur permettent de s’organiser de
façon souple et réactive.
FIGURE 1
Le modèle réseau
PME/TPE de l’industrie textile
Réseaux Croissance du revenu / Modernisation


Différenciation/Spécialisation
4.2. Le réseau : stratégie de management collégial

Les résultats de l’étude montre que le réseau est une stratégie commer-
ciale et un mode de management appropriés aux petites et très petites entre-
prises.
Pour le réseau A. Exposées à la concurrence et aux exigences locales

et internationales en termes de qualité, de production, d’offre de produits et
services, les PME ont procédé au management de leurs usages de ressources

14 38
et de la capacité flexible des partenaires. Ainsi, la mise en réseau a permis le
regroupement des PME/TPE autour de systèmes de production diversifiés et
d’activités interconnectées. Les PME se spécialisent en partageant le proces-
sus de production divisé en phases distinctes et s’associent, en fonction des
besoins du marché. Ainsi, elles ont pu aiguiser leurs compétences en produc-
tion spécialisée par les contacts les unes avec les autres. Elles ont pu pénétrer
de nouveaux marchés non identifiés auparavant (à l’échelle individuelle) et
exploiter ainsi ces opportunités tant que leurs revenus restent supérieurs aux
coûts. Cette manière de travailler suppose un très haut degré de collaboration
entre les entreprises. Cette collaboration est importante non seulement en
termes de disponibilité des ressources mais aussi en termes de flexibilité des
entreprises. Dès lors, le fonctionnement du réseau s’est organisé autour de la
spécialisation, la coopération et la flexibilité. Son déploiement s’appuie sur la
flexibilité puisque les entreprises peuvent organiser la réponse aux com-
mandes de manière flexible, sous-traiter davantage de travail en cas d’accrois-
sement de la demande, et moins si la demande diminue. La flexibilité étant
essentielle à la compétitivité face à l’environnement économique actuel. Il est
important ici de préciser que ces entreprises sont interdépendantes mais
n’entretiennent pas nécessairement de relations de dépendance formelle les
unes par rapport aux autres. Bref, en étendant cette idée de l’entité entreprise
à un système économique, on se rend compte qu’une économie régionale
composée d’entreprises compétentes et déjà organisées en réseau peut être
extrêmement flexible. Ceci est un but critique pour de nombreux pays en
développement. Il en résulte que les PME ont pu résoudre leurs soucis quoti-
diens de production et de gestion grâce à l’insertion dans une dynamique de
réseau. Cependant, elles sont libres de se regrouper en réponse à de nouveaux
signaux sur les marchés internationaux.
Le réseau B. L’étude montre une attraction des entrepreneurs et le

développement d’une forme de réseau nouvelle et pérenne. De plus, comme le
concept de réseau est nouveau pour les PME, les entrepreneurs ont été récep-
tifs au projet, et leurs entreprises étaient opérationnelles. Dès lors, les entre-

preneurs ont surmonté leur perception initiale du risque et ont été encouragés
à expérimenter des projets significatifs de réseautage, des produits ou des pro-
cessus de développement communs ou encore le partage d’équipements ou de
consultants. Ceci a mené à développer des liens d’affaires et à créer une cul-
ture de coopération. Un climat de confiance s’installe, qui facilite le dialogue,
les transactions et la coopération. Ces éléments sont les facteurs clés du suc-
cès du réseau. Ainsi, poussée par une forte mobilisation de chaque partenaire,
s’est instaurée une dynamique commerciale propre au réseau qui se positionne
très vite comme entité globale sur le marché. L’analyse montre que la
confiance joue un rôle clé dans la facilitation des activités de coopération
entre les entreprises. En effet, la collaboration favorise une confiance accrue
entre les entrepreneurs et garantit de faibles coûts. Cependant, cette collabora-

39 15
tion s’est concentrée sur la mise en place d’un système de production unique,
en raison du manque de services qualifiés et de ressources humaines à dispo-
sition. Mais elle a réussi tout de même à éliminer les obstacles à l’expansion
de la production. Elle a appuyé les entreprises locales en termes de commer-
cialisation et de promotion des produits locaux sur de nouveaux marchés, afin
de donner une opportunité au système local de se spécialiser.
4.3. L’apprentissage dans le réseau
La démarche d’identification présentée ci-dessus mène le réseau à une

mise en œuvre de processus d’apprentissage par des échanges réguliers et le
déploiement d’actions communes.
Pour le réseau A, l’apprentissage a été enrichissant à travers l’intégra-

tion de nouvelles compétences. Le réseau s’est ordonné autour de la coopéra-
tion des compétences et la coordination des tâches. Il a été alors une opportu-
nité pour l’apprentissage mutuel. D’une part, les entreprises apprennent de
leurs relations avec les autres entreprises (avec leurs clients/fournisseurs ou
entre les entreprises similaires), et d’autre part, une compréhension/cohésion
commune est essentielle pour établir la confiance minimale requise pour col-
laborer : c’est le « capital social ». Ainsi, au long de leurs activités et collabo-
rations, les entreprises apprennent les unes les autres, augmentent leurs parts
de marché et leurs revenus à l’exploitation. Ce partage d’expérience a permis
aux entreprises de résoudre leurs problèmes et de trouver des solutions qui ont
fournis des bénéfices pour les deux parties et ainsi étendre ces solutions à tout
le réseau. Sur la durée, la propension des PME à se mettre en réseau a amé-
lioré leurs capacités d’adaptation aux nouvelles conditions concurrentielles en
constituant des clusters compétitifs sur des marchés nationaux, puis mon-
diaux. Le réseau s’est alors consolidé en acquérant une identité plus affirmée.
Ceci a favorisé la croissance et a encouragé l’entrée de nouvelles entreprises
dans le réseau. Ainsi, le réseau modifie sa configuration en intégrant des par-

tenaires nouveaux ou se séparant de partenaires dont la cohérence avec le
positionnement global n’est plus fondée. Après avoir résolu la problématique
principale de réduction des coûts, le réseau doit entrer dans une dynamique
d’innovation. Cependant, les entreprises ne peuvent se permettrent d’investir
sur l’innovation et de prendre des risques, car elles craignent d’être vite limi-
tées par la concurrence. Pour entreprendre telle activité, les entreprises doi-
vent disposer des infrastructures propres au transfert technologique et à
l’apport de services.
Pour le réseau B, l’apprentissage s’est concrétisé par la confiance et

l’échange. Les entreprises du réseau partageant une vision et des objectifs
communs travaillent grâce à un niveau de confiance et un échange mutuel

16 40
d’information qui fonctionne à deux niveaux : d’une part, entre les entreprises
partenaires, d’autre part, au sein de chaque entreprise entre le dirigeant et ses
collaborateurs. Ce second niveau assurant une délégation décisionnelle contri-
bue à une réactivité et à la performance du réseau. Ces niveaux de confiance
et d’échange mettent au premier plan l’importance d’une culture commerciale
résistante. Cette culture s’est renforcée par la participation et l’information.
L’idée et souvent aussi la pratique se sont répandues largement. Les éléments
qui ont mené à la création du réseau sont renforcés et les acteurs cherchent à
élaborer des façons de faire, ce qui a conduit à un réseau plus intégré. Ce
modèle a ainsi rapidement réussi à faire coopérer des entreprises qui au départ
avaient une culture assez hostile envers lui. Le réseau a eu alors une stratégie
commerciale appropriée pour considérer les nouveaux défis commerciaux. Le
savoir-faire accumulé au niveau du réseau local étant la principale motivation
des nouvelles entreprises de production qui viennent s’installer.
4.4. Le réseau améliore la performance et la croissance
Globalement, les réseaux observés présentent une croissance forte du

chiffre d’affaires pour un niveau de rentabilité globale plutôt bonne. La crois-
sance s’est exprimée en termes d’augmentation du volume des ventes et le
positionnement de l’offre du réseau.
Dans le réseau A, les entreprises ont sentis une nette amélioration

issue du réseautage, ceci en les aidant à se développer à un coût efficace et
rentable. Elles ont montré une volonté de maîtriser le pilotage financier, l’évo-
lution de leurs métiers, de leurs compétences et de leurs ressources. En effet,
le développement du réseau s’est accompagné d’une spécialisation accrue des
compétences techniques et commerciales des ressources humaines locales.
Leur inscription dans le réseau a conduit à leur croissance via l’augmentation
des ventes et l’élargissement des marchés. Elles sont devenues plus compéti-
tives en répondant aux besoins des clients et en participant ainsi aux

demandes du marché mondial. Certaines entreprises ont connu une croissance
rapide mais n’avaient pas les investissements nécessaires pour grandir. Elles
ont cherché à intégrer d’autres partenaires pour manager la croissance rapide.
Par ailleurs, certains entrepreneurs ont évoqué la position et le pouvoir dans le
réseau comme un facteur essentiel de développement. Certains ont senti que
leur pouvoir est égal aux autres. D’autres, au contraire, ont exprimé une fai-
blesse et l’existence d’une forte position de quelques entreprises qui dirigent
le réseau entier. Cette faiblesse se traduit par une dépendance des décisions
des autres entreprises.
Globalement, les entreprises étaient satisfaites de leur expérience

réseau et les résultats obtenus reflètent un développement positif du modèle.

41 17
Cependant, il est difficile de généraliser les expériences/résultats, et l’incerti-
tude demeure quant à comment stimuler des comportements coopératifs sans
culture de réseau. De plus, la durabilité et la longévité posent des problèmes
additionnels en termes d’évaluation des performances du réseau car les
regroupement en clusters et les alliances en réseaux ne sont pas forcément
faits dans une optique de long terme et peuvent représenter un arrangement
transitoire entre des partenaires du réseau.
FIGURE 2
Evolution dynamique du réseau A
Compétence Ressources
Collaboration
Apprentissage
Performance

Temps
Pour le réseau B, les résultats sont en effet encourageants. Le nombre

d’entreprises impliquées dans le réseau est en augmentation. Ce décollage en
force a permis d’intégrer le réseau à la culture commerciale tunisienne. La
plupart des entrepreneurs estiment que le réseau a amélioré leur capacité
concurrentielle et souhaitent continuer la pratique. Ils étaient satisfaits des
résultats car ils ont réalisé des bénéfices -par rapport à leur situation avant
l’entrée en réseau- via l’échange réciproque des informations et le développe-

18 42
ment d’une culture de coopération. Cette satisfaction les pousse à collaborer
davantage en cherchant d’autres objectifs plus pertinents : avoir plus de
contacts, trouver de nouveaux marchés et augmenter les ventes. Les entre-
prises étant alors devenues plus performantes en augmentant leur rentabilité,
leur part de marché et l’amélioration de la compétitivité individuelle. Cepen-
dant, si certaines entreprises trouvent que le réseau leur était bénéfique,
d’autres ont disparues. La conclusion est que le modèle n’a pas réussi à
résoudre certains problèmes, en particulier celui de la coopération entre entre-
prises. Dès lors, le gouvernement a décidé de renforcer les PME/TPE en lan-
çant un programme de création/accompagnement de réseaux afin de les
encourager à collaborer pour renforcer leur compétitivité et leur permettre de
s’implanter sur de nouveaux marchés en s’organisant en réseaux, en montant
des projets communs, en utilisant des technologies nouvelles. Ainsi, des
synergies entre les entreprises sont établies pour développer et mettre en com-
mun des produits individuels en les intégrant à des gammes complètes de pro-
duits.
FIGURE 3
Evolution dynamique du réseau B
Culture Confiance
Collaboration

Apprentissage
Performance
Temps

43 19
Conclusion
L’étude des réseaux d’entreprises, en particulier parce qu’elle est liée à

la politique industrielle et au développement des compétences de petites
entreprises, représente un domaine nouveau dans la littérature de la gestion.
Cependant, le paradigme du réseau est complexe et sa conceptualisation est
incomplète. Les débats théoriques et empiriques sont nombreux, en particulier
les évaluations des réseaux et les mesures d’impact sur la performance des
entreprises sont critiques. Notons que, le réseau peut valoriser la théorie du
développement de la petite et moyenne entreprise et a des implications impor-
tantes sur la formulation des politiques et les pratiques de gestion, qui doivent
encore pour la plupart être explorées. Il reste beaucoup à apprendre sur l’effi-
cacité des réseaux et leurs effets sur les petites entreprises. Les PME/TPE
tunisiennes ont beaucoup à gagner de cette connaissance qui leur permettra de
mieux comprendre les bénéfices en termes de compétitivité sur les marchés
mondiaux que la collaboration peut leur offrir.

20 44
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P roblématique et objectifs de la recherche

1. Quelles formes peuvent prendre la collaboration de ces entreprises

2. Comment les différents acteurs (entreprises) s’associent-ils entre

3. Ont-ils besoin d’une stratégie, méthodologie pour travailler

4. Existe-t-il une typologie unique des réseaux selon le stade de déve-

Le présent papier ne vise pas expliquer ni étudier les effets du réseau-

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1. Le premier objectif est de comprendre les raisons/ les motifs du

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3. Enfin, un troisième objectif est d’aider à mieux comprendre le phé-

Le papier est organisé comme suit. La première section présente les

II. Le réseautage : une forme organisationnelle de collaboration

2.1. Caractéristiques du réseau

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Un objectif typique pour tout type d’entreprise est l’augmentation et le

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Ce parcours de la littérature nous a permis de mettre l’accent sur les

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Réseau A : 26 entreprises (PME) qui emploient plus de 45 personnes.

Les entreprises de ce réseau –source très importante de nouveaux

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Dès lors, les questions qui se posent sont les suivantes :

Dans la réalité, les entreprises se concurrencent en se regroupant. Les

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Une troisième proposition à mi-chemin est :

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Réseau B : 30 entreprises (PME/TPE) qui emploient moins de 25 per-

Les contraintes que ces PME rencontrent sont inhérentes à leur

Dès lors, les questions qui se posent sont les suivantes :

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L’argument de la coopération des TPE est que les entreprises croissent

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3.3. La collecte et l’analyse des données

La collecte des données s’est effectuée sous forme d’entretiens (inter-

L’analyse des données repose très largement sur les recommandations

4. Principaux résultats et discussion

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