COURS DE MARKETING DES

INSTITUTIONS DE MICROFINANCE
 • PREMIERE PARTIE :
PRODUITS EN MARKETING ET
EN MICROFINANCE
 INTRODUCTION :
RAPPEL DE QUELQUES NOTIONS
DE MAKETING ET DE LA
MICROFINANCE
 0.1. Marketing
0.1.1. Déffinitions
• science et l’art d’identifier les besoins humains et sociaux
afin de les satisfaire avec de produits adéquats et de façon
plus rentable que les concurrents ;
N.B. science et art parce qu’il implique de trouver un
équilibre entre méthodes analytiques et formalisées d’une
part et création de l’autre.
• science et l’art de choisir ses marchés-cibles, d’attirer, de
conserver et de développer une clientèle en créant, en
délivrant et en communiquant de la valeur » (optique
managériale de P. Kotler et al.)
0.1.2. Champ d’application du marketing :
Il a un champ vaste . Il s’applique sur : des biens,
des services , des événements (coupe du monde ),
des personnes (artiste musicien, politicien…), des
lieux (villes, FIKIN, Chute de Zongo), des droits de
propriété sur une valeur mobilière (obligation ,
action) ou immobilière (bâtiment, terrain…), des
organisations (entreprise, ASBL), des idées
(marketing social pour les organisations publiques,
sur des causes nobles…).
0.1.3. Rôles du marketing :
• Volet stratégique : étudier et identifier les besoins
du marché, le segmenter et le cibler. Fil
conducteur : satisfaire les besoins exprimés par
des consommateurs d’une manière plus rentable
que les Concurrents.
• Volet opérationnel : déterminer un programme de
marketing mix (les 4 P : produit, prix, place et
promotion) pour une mise en marché efficace. Son
évolution récente parle de l’optique holiste. Celle-ci
comprend le marketing relationnel, le marketing
intégré, le marketing interne et le marketing sociétal.
0.2. Microfinance
0.2.1. Définitions de la microfinance :
• BCC « prestation des services de crédit et/ou
d’épargne aux agents économiques vulnérables,
exclus du système bancaire classique, en vue de
leur permettre de réaliser des activités génératrices
de revenus, de créer des emplois et ainsi de lutter
contre la pauvreté » . Définition incomplète…
• L. Sylvain : offre des services financiers à des
individus ou groupes d’individus pauvres, qui n’ont
pas accès aux services financiers formels, dans le
but de satisfaire les besoins de leur ménage ou de
leur micro-entreprise ;
0.2.2. Définition des Institutions de microfinance
(IMF) :

Ce sont des organisations qui offrent des services

financiers (micro épargne, microcrédit, micro-
assurance etc) aux populations démunies et exclues
du système bancaire classique.
 CHAPITRE PREMIER : LES PRODUITS
EN MARKETING

1.1. Produits en général :

1.1.1. Définitions
• entité physique (objet) ou immatérielle (service,
idée) échangée au marché et susceptible de
satisfaire un besoin;
• promesse d’une entreprise de satisfaire le besoin
d’un consommateur/utilisateur moyennant un prix
à payer par ce dernier (concept américain)
1.1.2. Dimensions du produit en marketing
• dimension matérielle ou concrète : ce qu'est
réellement le produit avec ses attributs objectifs;
• dimension fonctionnelle : ce à quoi le produit sert:
P. central (produit lui-même), P. augmenté (produit
+ les services qui l’accompagnent).
• dimension psychologique ou psychosociologique:
représentation mentale (image) de ce que le client
pense du produit.
En microfinance p. ex. l’argent est désiré pour sa
fonction et non pour ce qu’il est ni pour ce que le
client en pense.
1.2. Services/Produits intangibles (PI)
1.2.1. Définition : prestation soumise à l’échange
essentiellement intangible et qui ne donne lieu
à
aucun transfert de propriété

1.2.2. Nature des services : ils sont omniprésents

dans tous les secteurs : public (hôpitaux,
écoles), privé (sociétés), associatif (ONG,
associations)
.
1.2.3. Classification des PI : Il y a 2 critères :

1.2.3.1.Degré d’association PI//produit tangible

(PI/PT) : on distingue :
- Pur PI : bien immatériel,
- PI accompagné : service + PT ou service
+ un autre service
- Service-produit : parité en composantes
service et produit
- PT accompagné : produit central +
services périphériques;
1.2.3.2. Selon le triptyque « offre-prestation -
client »:
• « PI sans surprise » : offre standardisée,
prestation planifiée et client passif, p. ex. ligne
d’autobus;
• « PI d’endoctrinement » : offre standardisée,
prestation planifiée et client actif. P ex,
supporters;
• « PI engagement managérial » : offre standardisée,
processus flexible et client passif. P. ex.
enseignement universitaire officiel;
• « PI liberté conditionnelle » : offre standardisée,
prestation flexible et client actif. P.ex., offre
ajustée au fur et à mesure des prestations en
réaction au comportement du client ; p. ex. soins de
santé;
• « PI expériences programmées » : personnalisation
de l’offre, processus planifié et client passif. P. ex.
soumettre les clients à plusieurs scenarii et choisir
le meilleur en fonction de leurs
réactions ;
• « PI opportunisme managérial » : personnalisation
de l’offre, prestation flexible et client docile. P.
ex., services bancaires
• « PI la co-construction « : offre personnalisée,
prestation flexible et client actif. P. Ex.,
l’entreprise propose tout, le client, créatif, façonne
l’offre. Rare.

1.2.4. Spécificités des produits intangibles

• Intangibilité : qu’on ne peut ni voir ni toucher
avant ou après la production /consommation;
• Indivisibilité : la production, la livraison et la
consommation sont simultanées et inséparables.
• Variabilité : la qualité varie avec les prestataires (A,
B ou C) voire avec l’humeur d’un même prestataire
à des moments différents. Le remplaçant ne vaut
pas l’auteur; P. ex. orchestre sans sa vedette;
• Périssabilité : non stockables. Ils sont soit produits
et consommés simultanément ou bien produits et
perdus s’ils ne sont pas consommés (cas de
plusieurs consommateurs concomitants), P. ex,
place vide dans un avion.
1.2.5. Qualité des produits intangibles
1.2.5.1. Définition :
• Pour le producteur: c’est la conformité du produit à
une norme ;
• Pour le consommateur: c’est la capacité de ces
produits de rencontrer les attentes des
consommateurs (satisfaits en cas d’égalité,
enthousiastes en cas de dépassement des attentes
La firme doit veiller à l’écart de sa perception de la
qualité avec celle des consommateurs , car les
écueils sont nombreux;

1.2.5.2. Principaux écueils pour la détermination de

la qualité perçue des PI :
• L’écart de perception de la firme et celle des clients
P.ex. cinéma en vol pour passagers ordinaires et
passagers hommes d’affaires ;
- L’écart de perception de la firme avec les normes
de qualité. P. ex. sous estimation du temps
d’attente avant d’être servi.
- L’écart entre les normes de qualités et les
prestations effectives de la firme. P. ex. pannes
fréquentes des équipements ;
1.2.5.3. Les meilleures pratiques de gestion de la
qualité des PI :
• définir un concept de qualité de service clair;
• cibler les clients et leurs attentes par une
stratégie marketing appropriée autour de la
réponse attendue ;
• impliquer la direction générale dans la gestion de
la qualité et respecter les normes en la matière.
P. ex., temps de réponses aux appels
téléphoniques ( 10’’) et aux lettres (< 48 h);
• utiliser des technologies modernes (self service
sur Internet ou sur guichet automatique) ;
• suivre sans relâche les performances de la
firme à travers les vendeurs par exemple : le
recours aux pseudo-clients se passant pour être
de vrais clients qui viennent acheter;
• monter un système de prise en charge et de
traitement des réclamations des clients (le satisfait
en parle à 3 personnes, mais l’insatisfait en fait
part à 11).

1.2.6. La gestion des marques des PI

1.2.6.1. Stratégie de différenciation avec les
produits des concurrents :
Il s’agit de différencier l’offre de l’entreprise par
rapport à celle des concurrents , par ex. innover dans
la vitesse d’exécution, ou dans la qualité.
1.2.6.2. La stratégie de marque dans les PI
• Le caractère immatériel des PI requiert plus
d’attention dans le choix de la marque; par ex. il
faut un nom évocateur, facile à prononcer et à
mémoriser;
• Souvent, le nom de la firme et celui du service sont
généralement similaires. P. ex., Maison de coiffure
pour la coiffure. Mais, il peut être complété et
renforcé par d’autres composantes du PI, tels que
le slogan, le logo, le symbole, les aspects matériels
qui entourent la prestation pour rendre plus
concrets la prestation et les bénéfices-clés y
afférents;
• Si la firme travaille avec plusieurs couples
«PI/marchés », il lui est loisible de créer un
portefeuille de marques avec des programmes de
marketing mix distincts.

1.2.7. Des produits intangibles attachés aux

produits physiques
Ils concernent des produits industriels dont
l’utilisation s’accompagne de certains services avant
et/ou après la vente.
 1.2.7.1. Services avant ventes
L’entreprise choisit le meilleur « mix services »
possible qui améliore l’attractivité de l’offre face aux
3 préoccupations des utilisateurs avant l’achat, à
savoir :
1°) la fiabilité des équipements et la fréquence
des pannes ;
2°) le temps d’immobilisation du matériel en
cas de réparation et les facilités de
« dépannage » éventuelles;
3°) les coûts de maintenance et de réparation.
1.2.7.2. Le service après-vente :
• Nature : mix des services à rendre aux clients
après leur achat du produit;
- Prestataire : la firme elle-même : Avantage :
contact avec le marché, bénéfices substantiels
si elle est prestataire exclusive;
- Prestataire : un distributeur : Avantages :
1) une plus grande proximité avec des clients,
2°) un plus grand nombre de clients contactés
3°) une plus grande vitesse d’exécution dans les
prestations aux clients.;
- Prestataire : un spécialiste de créneau qui saisit
l’opportunité (entretien, réparation ) pour
développer son activité .
 CHAPITRE II :
PRODUITS DE LA
MICROFINANCE
Jusqu’à tout récemment, les IMF offraient deux
sortes de produits : les produits financiers et les
produits non financiers. Mais, le développement et
la professionnalisation des IMF ont donné encore lieu
à un grand enjeu de diversification des produits de
ces institutions.
 2.1. Les produits financiers

2.1.1. l’Epargne

2.1.1.1. Définition : partie non consommée du revenu,

conservée en vue d’une consommation différée,
d’un investissement ou de faire face à un imprévu.
2.1.1.2. Formes d’épargne :

Il y a 3 critères de classification :
a)Selon le caractère pluriel ou individuel de
l’épargnant: on distingue deux sortes :
- l’épargne individuelle: accumulée par un individu
- l’épargne familiale : faite par la famille nucléaire,
la famille élargie ou le clan), les membres
d’une association ;
b)Selon le mode de conservation : il y a 2 critères:
• l’épargne monétaire : celle qui est constituée des
signes monétaires conservée par dévers l’épargnant
lui-même (thésaurisée), ou versée dans une tontine
(likelemba) , versé dans un compte auprès d’une
institution financière (banque, IMF, COOPEC ) ou
toute autre structure administrative au niveau de la
commune/ou mairie (communalisée).
N.B. Les banques de dépôts (système classique ou
formel ) s’intéressent généralement aux personnes
riches et qui épargnent de gros montants. Elles ne
s’intéressent pas aux pauvres qui n’ont qu’une
épargne dérisoire et qui coûte chère pour sa gestion.
. Les COOPEC et les IMF ont, au contraire, pour
vocation de collecter la micro épargne des pauvres.
Car il existe de l’épargne même dans les couches
sociales les plus pauvres de la population (sécuriser
leur avenir). La micro-épargne peut être
obligatoire ou libre, souvent avec un dépôt
minimum pour servir éventuellement de garantie à
un crédit.

• l’épargne en nature : celle constituée directement

sous forme d’un bien en nature (acquisition ou
construction directe d’un investissement.
2.1.2. Le crédit (microcrédit)
2.1.2.1. Définition du crédit :
C’est une opération par laquelle un banquier
(créancier) met à la disposition d’un tiers (débiteur)
une somme d’argent moyennant paiement à
l’époque fixée, d’un prix convenu (intérêt) et
remboursement (en bloc ou par annuités) d’une
somme équivalente à celle qu’il a reçue.

Par microcrédit on entend le crédit d’un petit

montant (< 100 $ US) généralement accordé par
des IMF.
2.1.2.2. Origine de la microcrédit : 3 courants :
• 3.400 av. J-C en Babylonie : le Temple d’Ourouk
faisait des prêts en nature pour fructifier les
offrandes.;
• XIXe siècle, d’abord en Europe, avec la naissance
des premières coopératives financières (caisses
Raiffesein) , puis en Amérique (caisses Desjardins);
• 1976 : Muhammad Yunus, père de la microfinance
moderne à partir d’un acte banal : 26 $US prêtés à
des femmes sans capital pour l’achat de matières
premières (lianes) qui aboutit à la création de la
Gramen Bank (1e banque de la MF).
2.1.2.3. Classification des crédits :
Il y a plusieurs critères de classification
- la durée de vie;
- la destination;
- les garanties;
- la nature de l’institution qui l’accorde;
- le mode de mobilisation;
- le caractère public ou privé du bénéficiaire
a) Durée de vie :
• Crédit à court terme (< 1 an) :
- l’escompte : cession à titre onéreux d’un titre à
terme contre espèces immédiates ;
- le découvert : client débiteur en compte auprès
d’une banque);
- crédit de campagne : financement d’une
production saisonnière pour éviter de rater une
récolte ou la saison suivante ;
- crédit relais : dénoué par l’encaissement de la
recette attendue d’une entrée quelconque);
 - crédit fournisseur : crédit obtenu d’un fournisseur
(vendeur) contre paiement différé des
marchandises livrées;
- avance sur titre, effet ou marchandises : crédit
accordé contre le gage de valeurs mobilières,
marchandises warrantées ou effet de commerce;
• Crédit à moyen terme (2 < Crédit < 5 ans) : il
finance généralement l’acquisition d’un matériel et
est remboursable dans un délai équivalent à celui de
son amortissement pour constituer les ressources
nécessairesà son remboursement;
• Crédit à long terme : (+ de 5 ans) : finance la
production, l’acquisition ou l’aménagement des
investissements industriels ou ruraux;

b) Crédit selon la destination :

• Crédit à la production : finance les investissements
(cycle long) ou le fonds de roulement d’un agent
économique (cycle court);
• Crédit à la distribution : finance le stockage en
aval et facilite la vente à crédit à la clientèle ;
• Crédit à la consommation : finance l’achat d’un
bien de consommation(voiture personnelle,
congélateur…
c) Crédit selon la nature de la garantie
• Crédit couvert par une garantie personnelle :
remboursement garanti par une personne physique ou
morale en cas de défaillance du débiteur principal ;
• Crédit couvert par une garantie réelle : remboursement
couvert par un actif réel immobilier (hypothèque) ou
mobilier (nantissement) du débiteur qu’on réaliserait en
cas de sa défaillance;
• Crédit couvert par une caution solidiaire :
Système propres aux IMF où le remboursement d’un
emprunt par un membre est solidairement garanti par tous
les membres d’un groupe

-
• Crédit couvert par un seul ou plusieurs documents :
- Crédit documentaire : consenti à un client,
destinataire des marchandises, au profit du vendeur
de celles-ci, et gagées par les documents (maritimes)
qui les représentent et qui établissent un droit de
gage sur elles. Le CREDOC à l’importation finance
des marchandises importées. Le CREDOC à
l’intérieur finance l’achat de marchandises auprès
d’un fournisseur national;
- Le crédit d’acceptation est un CREDOC où la
banque émettrice s’engage à accepter ou à faire
accepter des traites tirées sur l’acheteur par son
fournisseur et non à payer ce dernier (prêt de
- Accréditif ou lettre de garantie : crédit de signature,
par lequel un banquier demande à un destinataire
d’effectuer une prestation en faveur de son client et
s’engage à payer les effets ou les chèques qui seront
tirés sur lui dans le cadre de cette prestation;
- Caution ou aval : engagement d’une banque envers
un créancier de payer en lieu et place du débiteur
principal en cas d’insolvabilité de ce dernier
e) Crédit selon les institutions prêteuses :
- Crédit bancaire : accordé par une institution
financière bancaire ;
- Crédit non bancaire : accordé par une institution
financière non bancaire ;
f) Crédit selon le caractère public ou privé de
l’emprunteur :
- Crédit public : accordé à l’Etat ou à une collectivité
publique ;
- Crédit privé : accordé à un particulier ou à une
entreprise industrielle, commerciale ou de
production des services.
N.B. Crédit : c’est la confiance dans la solvabilité
d’une personne. Le prêt c’est l’action de prêter une
somme d’argent à quelqu’un ou le contrat de prêt
lui-même.
Dans le cadre des IMF et COOPEC, le prêt a un
cycle de vie en 5 étapes:
1°) Proposition de projet : faite par le demandeur
(besoin) à l’IMF ou par l’IMF à un nouveau client
sur le terrain (optique marketing);
2°) Formation : le bénéficiaire ou groupe de
bénéficiaires est formé aux modalités de l’IMF
(règles d’octroi et de remboursement ainsi que les
principes de fonctionnement de l’institution.
3°) Approbation de la proposition : les instances de
l’institution (le Comité de crédit », le gestionnaire
et le chargé des finances et du crédit ) : évaluent la
validité et la viabilité du projet), tous les membres
du Centre ou du village évaluent la fiabilité de
l’emprunteur (les villageois se connaissent presque
tous);

4°) Le déboursement: Le bénéficiaire reçoit son

microcrédit et l’utilise pour démarrer / développer
ses activités.
• 5°) Le remboursement: La richesse créée par le
développement de l’activité permet au bénéficiaire
de rembourser régulièrement les échéances du micro
prêt, de réinvestir une partie de ses bénéfices dans
l’activité, et d’investir le solde dans l’éducation, la
santé, l’épargne et le logement.
Si tous les remboursements sont effectués, le client
est admissible à présenter une demande pour un
nouveau prêt.
N.B.: Les COOPEC et IMF exigent de leurs
clients/membres plusieurs sortes de garanties avant
d’accéder au crédit, notamment l’aval, la garantie
physique, l’épargne forcée et la caution solidaire.
2.1.3. La micro-assurance
Elle garantit les ménages pauvres, qui n’ont
généralement pas accès à des produits formels
d’assurance, de se prémunir contre des risques
comme le décès d’un soutien de famille, les
maladies graves, ou encore la perte d’un actif,
notamment le bétail et le logement.
Ces chocs mettent en mal les pauvres du fait de leur
Situation sociale très vulnérable. La micro
assurance constitue pour eux une protection contre
de tels dangers en échange de versements réguliers
de primes.
2.1.4. Le virement
Le virement est le transfert d’argent d’un compte à
un autre au sein d’une même banque. Le transfert est
la transmission d’argent de compte à compte dans
des institutions financières différentes. Ces flux
drainent de nos jours des masses importantes
d’argent, qui peuvent utilement financer les micros
activités des pauvres, pourvu que les instituions
financières nationales du sous-secteur se redéployent
Et s’implantent dans les milieux ruraux et étendent
leur champ d’action à l’étranger.
2.1.5. La banque à distance
2.1.5.1. Notion
C’est un système de fourniture des services
financiers par des détaillants non bancaires. Ils
utilisent de nouvelles technologies des
communications : Internet, « mobile banking) pour
effectuer des paiements et des transferts d’argent
sans que le client ait à se rendre dans un guichet
d’agence bancaire « en dur ».
2.1.5.2. Quelques exemples
Mobile banking: En RDC, il y a un certain nombre
d’instituions qui recourent à la voie électronique
pour effectuer des paiements au grand public :
(Internet, mobile bankking…) pour effectuer des
paiements et des transferts d’argent sans que le
client ait à se rendre dans un guichet d’agence
bancaire « en dur ».
En RDC, il existe quelques instituions qui recourent
à la voie électronique pour effectuer des paiements
au grand public : des banques de dépôt, des
messageries financières, des agences de transfert
d’argent ou autres. Par exemple : pour « mobile
banking », Zain a introduit en 2004 le système
CELPAY en installant une capacité de 1.000.000
de comptes bancaires électroniques accessibles par
téléphone portable ou par Internet, avec environ
 20.000 abonnés actifs réels. Nous avons aussi
quelques maisons de transfert d’argent, telles que
Western Union, Mister Cash, Amis Fidèles etc.
2.2. Produits non financiers
Du fait des taux élevés et de la faible durée des prêts
(6 mois en moyenne), dans leur forme courante, les
IMF ne sont pas adaptées pour le financement des
activités « non productives » ou d’ordre social. De
tels besoins exigent généralement des réponses bien
plus larges que les domaines d’activités des IMF.
Mais, leur contribution évidente au développement
d’un pays, a convaicu certaines IMF à s’y investir
déjà. Il appartient au gouvernement de les
encourager par des subventions afin qu’elles en
fassent réellement leurs unités d’activité
stratégique.
Toutefois, compte tenu de leur contribution évidente
au développement d’un pays, certaines IMF s’y
investissent déjà. Il appartient au gouvernement de
les encourager par des subventions afin qu’elles en
fassent réellement leurs unités d’activité
stratégique.
2.3. Enjeux de la diversification des produits
microfinanciers
Trois raisons exigent la diversification des produits
financiers offerts par les IMF :
- d’importants besoins insatisfaits à couvrir sur le
marché potentiel ;
- l’évolution rapide de la demande de la clientèle
actuelle des IMF;
- l’appauvrissement grandissant des populations des
pays en voie de développement.
2.3.1. D’importants besoins insatisfaits à couvrir

Au début de leur apparition, les IMF ont focalisé leur

attention sur des produits financiers faciles à gérer :
l’épargne et le microcrédit. L’hypothèse implicite à
l’approche du marché est celle d’une optique
production adossée à la théorie classique : l’offre crée
sa demande. Les pauvres ne pouvaient qu’être
dociles, se satisfaire seulement de la disponibilité de
tels services auxquels ils n’avaient pas accès
puisqu’exclus des systèmes financiers formels.
C’est ce qui justifierait le fait qu’ils acceptent de
payer de tels services à un prix (taux d’intérêt)
élevé.

Devenue mature, la microfinance de nos jours a

abandonné cette optique dépassée en faveur de
l’optique marketing : elle s’est dotée de meilleures
capacités, d’une part, pour gérer des produits
financiers diversifiés et de l’autre pour fidéliser
davantage ses clients. La nouvelle approche du
marché des IMF devient : l’analyse des besoins
des clients et l’adaptation de leurs produits en
conséquence, tout en veillant à leur compétitivité.
 Le phénomène observé récemment de l’abandon de
certaines IMF par leurs clients insatisfaits, témoigne
de la valeur de la nécessité d’élargir la gamme des
produits, pour répondre à des besoins en évolution.

2.3.2. L’évolution rapide de la demande de la

clientèle des IMF
Malgré l’entrée sur le marché de nouvelles IMF et
l’intensification de la concurrence entre les systèmes
de microfinance dans certaines zones ou auprès de
certaines clientèles spécifiques, le constat de besoins
encore non couverts apparaît plus nettement.
Le microcrédit, finançant des besoins à court terme,
ne couvre plus qu'une partie des besoins de la
clientèle. Les crédits de montants importants et ceux
à moyen et long terme offrent un potentiel énorme.
Mais les IMF ne se hasardent pas à exploiter ce
potentiel pou deux raisons :
• d’une part, les garanties type caution solidaire
pratiquées par ces institutions ne peuvent s’y
appliquer ;
• d’autre part ces institutions ne peuvent pas se
limiter aux garanties classiques exigées par les
banques ,
car, pour des crédits d’investissement à moyen ou
long terme, l’analyse et le suivi des prêts doivent
intégrer à la fois la personne du bénéficiaire
(approche de la plupart des IMF, qui «
« présélectionnent » l’emprunteur mais n’analysent
pas ou très peu l’activité ou l’objet du crédit (qui est
souvent libre) et l’activité (approche bancaire
d’analyse de la rentabilité, de la trésorerie…).

Face à une clientèle de plus en plus nombreuse, plus

instruite, plus exigeante les IMF, pour diversifier
leur offre, doivent disposer de compétences et
d’outils capables d’y répondre adéquatement :
• sur les besoins de la demande : comment mieux
comprendre les besoins des clients cibles et
sélectionner les nouveaux produits candidats:
• sur la stratégie de diversification : quels sont les
facteurs clé de succès ou d’échec dans un processus
de diversification de l’offre ? Innover seul ou
s’associer à des professionnels ?
• sur le processus de création d’un nouveau produit :
quelles sont les grandes étapes pour introduire un
nouveau produit ? Quel est le coût estimatif de
l’expérimentation d’un nouveau produit ? Quelles
sont les implications pour l’IMF, en termes de
formation, de SIG, de contrôle ?
• sur les références existantes : quelles sont les
expériences existantes d’autres IMF ? Quels sont les
éléments d’information disponibles ou des outils
existants, pour toutes ces expériences de nouveaux
produits ? Où obtenir des informations plus
détaillées, plus techniques ?
Entre autres produits candidats, on peut penser au
financement de la création des micro entreprises,
au transfert d’argent, au crédit-bail, au crédit à
l’habitat, au crédit à l’agriculture, etc, ( cfr pépinière
Ilashi), sans oublier l’appui et le conseil de
proximité, aide au programme d’accompagnement
(alphabétisation, formation, éducation, hygiène
 Chaque nouveau produit fait l'objet d'une synthèse
spécifique qui aborde les enjeux qu'il représente
pour l'IMF. Celle-ci en donne une définition
complète, présente les risques et recommandations
et illustre, le cas échéant, ces nouveaux produits par
des études de cas des IMF qui auraient déjà précédé
sur ce terrain.
C’est ce qui montre à suffisance l’importance que
revêt le marketing dans les IMF.
2.3.3. Augmentation du nombre de pauvres dans
les pays en voie de développement
L’appauvrissement grandissant des populations des
pays en voie de développement se manifeste par un
faible niveau de revenu total par tête d’habitant, une
faible espérance de vie, des états de pré famines ou
de famines, l’analphabétisme, un taux de mortalité
élevé et croissant, le déficit calorifique en matière
d’alimentation et la malnutrition, l’insuffisance des
soins de santé etc.
Autant de pauvres nouveaux qui s’ajoutent aux
nouveaux pauvres constituent un marché potentiel
des produits microfinanciers actuels et nouveaux.
 DEUXIEME PARTIE:
L’ELABORATION DE LA STRATEGIE
MARKETING
Cette seconde partie du cours comprend trois
chapitres :
- Approche institutionnelle des IMF et stratégie
marketing;
- Marketing stratégique des IMF;
 CHAPITRE III :
APPROCHE INSTITUTIONNELLE
DES IMF
INTRODUCTION
Il existe dans le monde une grande diversité d’IMF
aux statuts légaux très variés (tels que les ONG,
coopératives d’épargne et de crédit, organisations
villageoises, banques commerciales), aux objectifs
diversifiés, aux publics cibles spécifiques, aux
niveaux de maturité, de développement et des
ressources financières inégaux.
 Cette diversité de natures et de niveaux de
maturité et de développement des IMF montrent
bien que le degré d’organisation des activités
marketing varie dans un continuum allant de
négligeable à extrêmement sophistiqué. C’est ainsi
qu’on trouve :
- des programmes marketing élémentaires dans les
petites IMF;
- des programmes marketing intermédiaires dans les
IMF moyennes;
- des programmes marketing avancés dans de
grandes IMF et banques commerciales.
Les deux premiers types de programmes sont
élaborés par des structures légères sans grande
importance dans les IMF C’est dans le troisième
type de programme qu’on trouve une fonction
marketing complète et fonctionnelle dans ses
volets, à savoir le marketing stratégique et le
marketing opérationnel .
 CHAPITRE III:
APPROCHE INSTITUTIONNELLE DES

DES IMF
3.1. Nature des IMF, stratégie et plan marketing
3.1.1. Dans le cadre de petites IMF
Les IMF et ONG à volet microfinancier concentrent
leurs efforts sur l’octroi de crédits aux populations
pauvres et qui n’ont pas accès aux services
financiers des institutions financières classiques.
 En dépit de leur connaissance approximative en
microfinance et surtout en marketing - réduit
habituellement à la promotion des ventes-, ces
instituttions n’emploient ni les professionnels de la
microfinance encore moins ceux du marketing.
Elles sont généralement de petites taille, elles ont
très peu de ressources (financières, humaines, et
autres) et une clientèle de niveau quelconque.
Certaines relèvent du secteur informel.
Ce serait donc une véritable gageure que de
s’attendre à les voir organiser en leur sein un plan
stratégique d’entreprise et un plan stratégique
d’activité qui aboutissent à un plan marketing
 pourquoi elles se limitent à une structure
élémentaire qui se contente de définir un marché
cible, de collecter des informations sur les clients
de façon informelle et de promouvoir un produit
unique (marketing de masse), assorti
éventuellement de légères variations.

3.1.2. Dans le cadre des IMF moyennes

Les IMF qui ont un peu plus de moyens que les
précédentes se préoccupent principalement de la
connaissance de l’environnement global, de la
satisfaction de leur propre clientèle et de leur
rentabilité.
 Leur stratégie se résume dans des études
périodiques du marché, la formalisation d’un
système de communication interne entre les
directeurs et les agents de crédit, l’extension de la
ligne de produit au-delà des produits centraux.
C’est une stratégie d’entreprise et plan d’activité
intermédiaires.
3.1.3. Dans les banques commerciales et les
grandes IMF
Certaines banques commerciales pratiquent la
microfinance (« downgrading« ou downscaling) en
développant généralement des programmes de
marketing très organisés.
 Leur décision d’entrer sur le marché de la
microfinance est prise après l’analyse et la
segmentation , le ciblage le positionnement sur le
marché, activités qui exigent un marketing
stratégique avancé.
Ce type de marketing est aussi requis pour de
grandes IMF disposant de ressources financières
suffisantes pour financer cette activité. Il implique
le développement d’une fonction marketing bien
structurée et bien outillée, avec allocation d’un
budget spécifique et offrir une large gamme de
services adaptés aux spécificités du segment de
marché visé.
 C’est donc dans le cadre de telles IMF que nous
allons aborder l’étude des deux volets du marketing
à savoir, le marketing stratégique et le marketing
tactique.
3.2. Niveau de développement et stratégie
marketing des l’IMF
A mesure qu’une IMF se développe, elle prend
davantage conscience de la nécessité du dialogue
avec son marché : obtenir de bonnes informations
de celui-ci et enregistrer les réactions des clients
pour garantir au final sa pérennité (importance des
portefeuille clients, poortefeuille actifs financiers ,
chemin accompli vers la pérennité…).
Ce niveau de développement implique également
une augmentation du besoin de l’IMF en systèmes
plus sophistiqués de collecte et de transmission des
informations.
• Les plus petites de ces institutions, notamment les
ONG, ne se donnent pas le luxe d’organiser une
fonction marketing digne de ce nom. Elles doivent,
au préalable, résoudre le problème d’accès aux
ressources financières, mieux d’accès aux fonds de
crédit, afin d’organiser, dans un second temps, une
fonction marketing.
Néanmoins, bien que certaines institutions n’aient
pas un niveau de financement suffisant pour
développer une fonction marketing extensive, de
nombreuses actions, peu coûteuses, peuvent être
menées en vue de renforcer la culture de marketing
interne adapté à l’activité de microfinance.
Par exemple, suivre le comportement des clients
grâce à des réunions informelles, organiser de
façon ponctuelle des discussions de groupe pour
faire réagir les clients, etc.), suivre l’évolution du
taux de perte de clients dans le temps.
• Par contre, lorsque le nombre de clients et la
gamme de produits offerts augmentent et se
diversifient d’une part, et que l’IMF accède plus
aisément à des sources de refinancement de
l’autre, une stratégie marketing , avec une fonction
marketing plus organisée , avec des systèmes plus
sophistiqués , est requise pour la collecte,
l’organisation et le traitement de l’information sur
la clientèle et sur le marché.

3.1.3. But de l’IMF et stratégie marketing

La lutte contre la pauvreté et le profit sont les deux
principaux buts de la création des IMF.
• Celles qui sont orientées vers la lutte contre la pauvreté
(ONG) ont tendance à développer des systèmes de suivi
destinés à mesurer l’impact de leur programme sur les
clients plutôt qu’à évaluer l’adaptation de leurs produits
financiers aux besoins des clients.

• Les banques de dépôts, de leur côté, ayant des visées

essentiellement mercantilistes, fixent des objectifs
uniquement tournés vers le profit et consacrent plus de
temps et d’efforts à collecter les informations
nécessaires à l’amélioration de la rentabilité, en
recourant par exemple, à l’analyse concurrentielle et à la
segmentation du marché, plutôt qu’à se renseigner sur
le bien-être des clients et des ménages.
• Les deux cas exigent une stratégie marketing
efficace, notamment au niveau des mesures de
l’impact de la pression marketing.
 CHAPITRE IV :
MARKETING STRATEGIQUE DANS
UNE IMF
Le marketing a pour objectif d’étudier et de de
comprendre les besoins de la clientèle et
d’adapter ses activités en vue de répondre à ces
besoins de façon rentable et d’assurer sa
pérennité.
C’est le marketing stratégique qui assure ce rôle
d’identification des besoins des consommateurs
sur le marché et de proposer une offre idoine.
 Le marketing stratégique joue ce rôle à travers :
- le plan stratégique de l’IMF;
- le plan stratégique d’activité;
- le plan marketing du produit.

4.1. Le plan stratégique de l’IMF

Il consiste à identifier les besoins des
consommateurs , de saisir les opportunités
découvertes sur le marché et pour lesquelles
l’IMF a des compétences distinctives, de définir
les marchés-cibles et de proposer le produit à
livrer aux clients. Il s’élabore au niveau de l’IMF
Cette démarche se fait en quatre étapes :
• définir la mission
• identifier les domaines d’activités stratégiques
• allouer les ressources aux différents domaines
d’activités
• évaluer les forces et faiblesses du portefeuille
d’activité de l’entreprise.
4.1.1 Définition de la mission
C’est sa raison d’être : aider les populations
généralement pauvres, qui n’ont pas accès aux
services financiers classiques d’y accéder par
l’intermédiaire des IMF. Cette mission doit faire
4.1.1.1. Bref historique de l’IMF
Il consiste à rappeler l’origine et de l’IMF et les
transformations successives survenues au fil
des temps et à comprendre sa situation actuelle
dans l’ environnement.
A cet effet, l’I MF étudie, identifie et analyse les
besoins des individus et des organisations en
matière des produits financiers en vue de résoudre
leur problème de financement tout en s’orientant
vers des opportunités économiques les plus
attrayantes en termes de marché potentiel et de
cycle de vie du produit (pérennité).
 L’environnement étant généralement compétitif et
mouvant (goûts des consommateurs, technologies),
l’IMF doit, chaque fois qu’il est nécessaire, redéfinir
la mission en l’adaptant à la situation réelle du
moment.
4.1.1.2. Choix du domaine d’activité stratégique
a) Méthode traditionnelle : choisir le domaine
d’activité (pour accomplir sa mission) en termes de
produits ou de compétences distinctives de la firme
(technologie), sans tenir compte des desideratas du
client. C’est « l’approche orientée institution ».ou
« l’approche priorité offre ».
b) Approche moderne : définir l’activité en fonction
des besoins des clients sur le marché-cible. C’est
« l’approche orientée marché » ou «l’approche
orientée client ».
L’approche moderne trouve son fondement dans la
théorie de T. LEVITT qui a montré les limites de
l’approche orientée institution. Car les produits et
les technologies passent, mais les besoins des
clients sont perpétuellement renouvelés. Toutefois,
à mesure que le nombre des IMF augmente sur le
marché, davantage s’intensifie la concurrence
entre acteurs.
Pour se prémunir contre cette concurrence les
plus ingénieux de ces acteurs ont conçu cette
nouvelle philosophie de gestion des IMF qui
doivent désormais faire des clients (épargnants,
emprunteurs, assurés…) leur principal centre
d’intérêt. C’est pourquoi, en définissant leur
mission, elles veillent à ce que les produits et les
services offerts soient en parfaite adéquation avec
les préférences des clients afin que leur offre soit
une réponse aux besoins ou aux désirs insatisfaits
(marché potentiels) des clients et non la seule
volonté de leurs promoteurs.
 Notons que le marché potentiel des IMF est
constitué des individus et des organisations :
• qui n’ont pas de compte dans une IMF
quelconque ;
• qui ont déjà un compte dans les IMF, mais qui sont
instables par nature ;
• membres des IMF, mais insatisfaits et qui sont à la
recherche d’un meilleur service que celui qui leur
est actuellement offert;
• habitant des zones non encore couvertes par l’offre
des services financiers des IMF.
L’approche moderne trouve son fondement dans la
théorie de T. LEVITT qui a montré les limites de
l’approche orientée institution. Car les produits et
les technologies passent, mais les besoins des
clients sont perpétuellement renouvelés.

L’approche orientée client n’est pas une innovation

de la microfinance. La plupart d’entreprises
d’autres secteurs ont emprunté ce même schéma.
La microfinance y est seulement nouvelle par
rapport à d’autres secteurs.
 D’ailleurs, dans la pratique, on n’exclut pas un
savant dosage de trois éléments dans le choix
d’un domaine d’activité stratégique (DAS) : la
clientèle visée, les besoins de celle-ci (attractivité)
et la technologie de l’IMF (compétitivité) sont
concurremment utilisés.

Les grandes IMF exploitent souvent plus d’un

DAS à la fois. Chacun de ceux-ci possède trois
caractéristiques :
- il constitue une activité ou un ensemble d’activités;
- il dispose de ses propres concurrents et ;
- il est dirigé par un responsable clairement identifié
4.1.1.3. Analyse de l’attractivité de
l’environnement ( l’audit externe )
Par attraits on entend les tendances majeures qui
affectent l’environnement dans lequel se trouvent
les CPM où opèrent les agents économiques et ce
indépendamment des forces et faiblesses de
l’entreprise analysée. Ces tendances prennent la
forme soit des opportunités, soit des menaces.
L’entreprise analyse notamment :

a) Le microenvironnement
Le microenvironnement comprend essentiellement :
• des tendances du marché : taille, perspectives
d’évolution en vue de déterminer le cycle de vie du
CPM ;
• Le comportement des consommateurs : habitudes
d’achat et de possession des biens, statut, profil
sociodémographique ;;
• l’évolution de la distribution : circuits de
distribution, motivations et attentes des
distributeurs, surtout sur les marchés des biens de
consommation ;
• l’environnement concurrentiel : évaluer les forces
concurrentielles en vue de s’assurer de la faisabilité
d’exploitation de l’attrait intrinsèque d’un CPM ;
 b) Le macro environnement
Ce sont des changements dans les six facteurs
incontrôlables suivants :
• l’environnement démographique : population, taux
de croissance démographique ;
• l’environnement économique : revenu, répartition
du revenu, taux de chômage, taux
d’investissement ;
• l’environnement technologique : budget de la
recherche et développement ;
• l’environnement socioculturel : taux
d’alphabétisation, taux de scolarité, le genre ;
• l’environnement politico-légale : stabilité politique,
économique, judiciaire et juridique ; inflation,
politique économique ;
• l’environnement écologique : organisation de la
protection de la nature , mouvement des
consuméristes.

c) L’analyse du contexte international

Mondialisation oblige. Elle analyse l’environnement
international en vue d’exploiter des opportunités ou
d’éviter des menaces qu’on y trouverait. Il en est ainsi
du comportement des importations, des
exportations, et des taux de changes.
d) Les matrices des opportunités et des menaces
 Matrice des opportunités
Elle présente verticalement l’attrait de l’environnement
externe et horizontalement la probabilité de succès liée
à l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
De l’analyse de ces matrices on peut dégager les
observations suivantes :
- Quadrant n° 01 : attrait élevé et possibilité de succès
élevée : c’est l’opportunité la plus attrayante parce
qu’elle a le plus fort impact et les meilleures chances de
réalisation.

• Quadrant n° 02 : attrait élevé, mais la probabilité de succès est

faible : c’est une opportunité intéressante, mais qu’on ne peut pas
réaliser par manque d’avantage concurrentiel.
- Quadrant n° 02 : attrait élevé, mais la probabilité
de succès est faible : c’est une opportunité
intéressante, mais qu’on ne peut pas réaliser par
manque d’avantage concurrentiel.
- Quadrant n° 03 : attrait faible, mais la probabilité de
succès est élevée : c’est une opportunité facile à
concrétiser, mais guère d’impact.
- Quadrant n° 04 : attrait faible, probabilité de succès
faible : c’est une opportunité à éliminer.

 Matrice des menaces

• Une menace est une situation défavorable créée
par une tendance ou une perturbation de
 l’environnement. Elle risque de détériorer la
position de l’entreprise sur le marché si un
marketing mix efficace n’intervenait pas en temps
opportun. Une menace est d’autant plus grave
qu’elle a un niveau d’impact élevé et une
probabilité de réalisation élevée.
De l’analyse de la matrice des menaces on peut
dégager les situations suivantes :
• Quadrant n° M1 : possibilité de réalisation élevée
et un niveau d’impact élevé : c’est une menace
sur laquelle l’entreprise doit veiller
particulièrement parce qu’elle a le plus fort impact
et la plus forte probabilité de réalisation. Il lui faut
 de réponse appropriée en cas de survenance.
- Quadrant n° M2 : impact élevé, mais avec une
faible probabilité de réalisation : c’est une menace
qui pourrait affecter l’entreprise, mais elle n’a
guère de chance de se concrétiser.
• - Quadrant n° M3 : possibilité de réalisation
élevée, mais avec un niveau d’impact faible : elle
mérite le même traitement que la menace du 1er
quadrant.
- Quadrant n° M4 : possibilité de réalisation faible et
niveau d’impact faible : c’est une menace
secondaire et ne doit guère préoccuper outre
mesure.
 Croisement opportunités/menaces
En croisant les matrices des opportunités et celles
des menaces on peut observer quatre cas de
figure :
• En croisant les matrices des opportunités et celles
des menaces on peut observer quatre cas de
figure :
1°/ une situation idéale : beaucoup d’opportunités
sans menaces ;
2°/ une situation spéculative : beaucoup
d’opportunités et beaucoup de menaces ;
3°/ une situation stable : pauvre en menaces et
pauvre en opportunités ;
 4°/ une situation préoccupante : pauvre en
opportunités mais riche en menaces
4.1.1.4.. L’analyse de la compétitivité ( l’audit
interne)
Après la confrontation des opportunités et menaces
de l’environnement externe, l’étape suivante est
l’analyse de l’environnement interne. Celle-ci
consiste en une seconde confrontation, mais entre
la situation dégagée (idéale, spéculatives…) et les
moyens de l’entreprise (technologie, finance,
marketing, production, GRH) afin de déceler les
forces ou les faiblesses de celle-ci dans un
contexte concurrentiel donné. L’entreprise doit
 par exemple, que ses ressources lui permettent
d’exploiter les opportunités et de résister aux
menaces et surtout de le faire de façon plus
compétitive que les concurrents. C’est l’analyse de
la compétitivité.

4.1.1.5. Choix, d’un objectif, d’une stratégie de

couverture du marché et d’un programme
d’action
Les informations issues de « l’audit marketing
stratégique » (externe et interne) permettent à
l’IMF de choisir un objectif, une stratégie de
développement et un programme d’action.
a) Choix d’un objectif
L’IMF, comme toute autre entreprise, a le choix
entre un grand nombre d’objectifs. On peut les
regrouper dans deux catégories :
 les objectifs extra-économiques :
Ils mettent face à face les objectifs des actionnaires
et ceux des managers. Ces deux catégories
d’objectifs sont généralement contradictoires. Par
exemple, la politique d’autofinancement souhaité
par les managers versus l’objectif de distribution
d’un dividende minimum exigé par les actionnaires.
L’ordre de priorité de ces 2 catégories d’objectifs
non économiques doit être clairement précisé dans
 la définition de la mission de l’IMF et communiqué à
tous les CPM.
Les objectifs marketing
Les plus couramment visés de ces objectifs sont : la
rentabilité, la croissance du chiffre d’affaires, la
conquête de part de marché. Mais, l’innovation, la
construction de l’image et la limitation des risques
figurent également parmi les objectifs de
l’entreprise.
P. Kotler recommande d’intégrer tous les objectifs
en commençant par définir ceux d’ordre financier
et d’en déduire ensuite les objectifs marketing
nécessaires à leur réalisation.
 b) Choix d’une stratégie de couverture du marché
Formuler une stratégie c’est identifier la trajectoire
à suivre pour atteindre un objectif qui en est le
point de chute. L’entreprise choisit une des
approches suivantes :
• Stratégie de défense : investir sur le marché actuel
pour protéger la part du marché existant avec les
produits actuels. Stratégie : produits modifiés,
augmentés, emballés autrement, mieux distribués,
promotion accrue, promotion de prix ;
• Stratégie de pénétration du marché : vendre des
produits actuels sur des CPM existants. Stratégie :
accroître la fréquence et la quantité unitaire
d’achats de tels produits sur leur CPM, grâce à un
effort marketing accru : promotion accrue pour
attirer les non-utilisateurs de notre produit, fidéliser
les clients irréguliers à devenir régulier grâce à des
réductions de prix ; détourner des clients des
concurrents pour accroître la part du marché de
l’entreprise ou convaincre des clients potentiels de
ses produits ;
• Stratégie d’extension de marchés : accroître les
ventes de ses produits actuels sur des marchés
nouveaux. Stratégie : introduire un produit local au
niveau national ou bien un produit national au
niveau international. Ex Bandundu, Congo, Afrique,
Monde ;
• Stratégie de développement de produits ; vendre
des produits nouveaux sur un marché actuel.
Stratégie : développer des caractéristiques
nouvelles du produit en modifiant celui qui existe,
en créant plusieurs versions de celui-ci pour
répondre à différents niveaux de qualité ;
• Stratégie de développement international : vendre
les produits actuels à l’étranger ;
• Stratégie de diversification : l’entreprise s’introduit
sur de nouveaux marchés avec de nouveaux
produits dès lors qu’elle constate que son DAS
actuel ne présente plus ou ne présente plus que
trop peu d’opportunités de croissance ou de
rentabilité (déclin). Elle peut utiliser l’une ou l’autre
des approches ci-après :
- diversification concentrique : par l’intégration de
nouvelles activités en synergie technologique et/ou
commerciale avec les DAS actuels (même
technologie ou même marketing) ;
- diversification horizontale : les nouvelles activités
introduites ont la même clientèle que les anciens
DAS, même sans synergie technologique ;
- diversification par conglomérat : les nouvelles
activités introduites n’ont guère de synergie
technologique (métier) ou commerciale (gamme,
clientèle) avec les DAS actuels.
• La stratégie de croissance par réduction ou
abandon de DAS actuels : laisser tomber un ou
plusieurs anciens DAS insuffisamment rentables en
vue d’améliorer la rentabilité de l’entreprise en
allouant les ressources en temps et en énergie ainsi
libérées à d’autres activités plus rentables.
.
4.1.3. Allocation des ressources aux DAS
4.1.3.1. Idées clés de la gestion d’un PDAS
Dans son rôle d’exploration, de création et de
livraison de la valeur au client, le marketing
stratégique d’une IMF existante et multi-DAS se
fonde sur trois idées fondamentales :
 - primo, gérer son portefeuille-activités comme un
portefeuille financier qu’on analyse et qu’on évalue
périodiquement afin de savoir si certaines doivent
être développées, maintenues ou abandonnées ;
- secundo, évaluer les forces et les faiblesses de
chaque DAS en fonction du taux de croissance du
marché et de l’importance de la part du marché
qu’il occupe par rapport au concurrent le + fort;
- tertio, allouer rationnellement ses ressources aux
différents DAS à l’issue de cette évaluation, car le
succès d’hier ne garantit pas celui de demain, tout
comme le revers d’hier peut servir de leçon pour
faire mieux à l’avenir.
 Les deux systèmes d’évaluation des DAS les plus
célèbres au monde sont la matrice du Boston
Consulting Group (BCG) et celle de la General
Electric (GE). Nous nous limitons au premier système.
4.1.3.2. Evaluation du PDAS par la matrice du BCG
Gérant un PDAS composé, par exemple du crédit, de
l’épargne, de la micro-assurance, du transfert de fonds
(messagerie), l’IMF place chaque CPM dans une
matrice croissance/part de marché. L’axe vertical
indique le taux de croissance du segment de marché
(TCM). Il est jugé élevé à 10 % et faible à moins de 10
%.
 L’axe horizontal indique la part de marché relative
(PMR) détenue par l’IMF par rapport au concurrent
le plus puissant.
Sour réserve de l’hypothèse d’une liaison évidente
entre la part du marché et la rentabilité d’une part et
entre le taux de croissance et les besoins financiers
de l’autre, il résulte de cette évaluation du PDAS
quatre cas typiques :
• Dilemme : DAS à faible PMR et à TCM élevé.
Objectif : soit le développer s’il est prometteur
en le finançant pour accroître sa part de marché et
le transformer en star, même au prix de sacrifice
du bénéfice à court terme) ;
 soit le moissonner s’il ne l’est pas afin de réallouer
les ressources ainsi dégagées à d’autres activités
plus rentables ;
• Étoile : DAS à TCM et à PMR élevés. Il produit et
consomme lui-même beaucoup de moyens
financiers.
Objectif : l’autofinancer pour poursuivre la
croissance, tout en sachant qu’à terme cette
croissance du marché va ralentir progressivement
et transformer la star en vache à lait ;
• Vache à lait (VAL) : DAS à faible TCM mais à
PMR élevée. Il produit beaucoup de ressources qu’il
ne peut plus réinvestir dans l’activité, parce que la
demande est saturée. L’IMF utilise donc ces
ressources pour financer des des DAS en mal de
moyens financiers (dilemmes).
Objectif : maintenir les VAL prometteurs dans leur
rôle de pourvoyeurs des fonds aux DAS nécessiteux
ou améliorer la rentabilité (surexploitation) de
celles qui sont sans avenir. Dans l’un ou l’autre cas,
il ne tardera pas à tomber dans le gouffre
financier.
• Gouffre financier : DAS à TCM et à PMR faibles.
Objectif : moissonner pour réallouer les ressources
à d’autres activités.

4.1.3.3. Utilité du diagnostic du PDAS

L’utilité de l’analyse du PDAS découle de la
position de chaque DAS dans la matrice et de la
répartition du chiffre d’affaires entre les quadrants.
La position de chaque DAS donne une indication
sur la stratégie envisageable et permet d’apprécier
les besoins financiers et le potentiel de rentabilité
pour chacun d’eux.
 La répartition du chiffre d’affaires entre les
quadrants permet d’évaluer l’équilibre du PDAS de
l’IMF :
- PDAS équilibré : il a au moins un DAS dans les
quadrants I, II et III, avec une majorité des VAL;
- PDAS obèse : beaucoup de VAL, mais sans
dilemmes à financer;
- PDAS anémique : beaucoup de dilemmes et de
canards boiteux, sans VAL pour nourrir les enfants
à problèmes.
 4.1.3.4. Cycle de vie d’un DAS
Les DAS ne sont pas stables dans la matrice du BCG.
Avec le temps, ils peuvent se déplacer d’un
quadrant à un autre de telle manière que la
structure du portefeuille des domaines d’activité
stratégiques (PDAS) peut changer et parcourir ainsi
son cycle de vie. Celui-ci peut être un cycle de
succès ou d’échec.
• Le cycle de succès : 1°) la trajectoire du suiveur:
financer le dilemme avec les ressources de la VAL
pour développer sa part du marché et en faire une
star avant qu’elle se transformer en VAL et
terminer sa course dans le gouffre financier;
 2°) la trajectoire de l’innovateur : financer la R&D
pour créer un produit nouveau star qui supplante les
produits stars existants;
Le cycle d’échec : 1°) le cycle de la médiocrité
permanente : le dilemme non financé descend
immédiatement dans le gouffre financier; 2°) la
trajectoire du désastre : le financement insuffisant de
la vedette entraîne la réduction de sa part du marché et
la transforme finalement en dilemme .
4.1.3.5. Stratégies de maintien ou de rééquilibrage
du PDAS
Pour maintenir ou rééquilibrer son PDAS l’IMF a
le choix entre trois stratégies :
1°) investir : pour protéger la position actuelle de
l’IMF sur le DAS ou reconstruire une position du
marché en recul ou perdue;
2°) analyser l’écart de planification stratégique
(déficit du chiffre d’affaires par rapport à l’objectif
attendu);
3°) identifier des moyens à mettre en œuvre pour
résorber l’écart stratégique : en abandonnant ou en
réduisant la taille de certains DAS existants qui
consomment trop de ressources financières sans
espoir réaliste d’amélioration (délocalisation) ou
bien développer de nouvelles activités.
4.1.4. Stratégies de croissance
Le PDAS actuel de l’IMF permet à l’IMF d’atteindre
un certain niveau du chiffre d’affaires et de profit. Ce
niveau se situe généralement en deçà de l’objectif de la
firme. Comme l’évaluation des forces et faiblesse de
l’IMF permet d’abandonner ou de réduire la taille de
certains CPM dans lesquels elle est faible, cette
institution se doit de combler ce « déficit de
planification stratégique » (ou écart entre l’objectif de
chiffre d’affaires prévu et celui qui est réalisé) en t
exploitant de nouvelles opportunités de croissance là
où elle a un avantage concurrentiel avéré.
 Ces nouvelles activités procèdent de trois
opportunités possibles auxquelles correspondent
des stratégies de croissance appropriées. Il s’agit :
 d’opportunités de croissance intensive;
 d’opportunités de croissance intégrative ;
 o’opportunités de croissance par diversification .

La stratégie de croissance intensive se fait par

pénétration du marché, par extension du marché ou
par développement de produits (Igor Ansoff).
a) Par pénétration du marché, l’IMF tente
d’accroître les ventes des produits actuels sur les
 marchés existants grâce à un effort marketing
soutenu.
Objectif visé:
- développer la demande primaire pour accroitre la
fréquence d’achat et la la quantité d’achat
unitaire;
- augmenter la part du marché par une pression
marketing accrue en vue de détourner les clients
de marques concurrentes,;
- acquérir des parts de marchés nouvelles par une
stratégie d’acquisition ou de création d’entreprises
mixtes;
 - défendre une position de marché pour protéger la
part de marché actuellle en renforçant le
marketing opérationnel (produit nouveau et
repositionnement, stratégie de prix défensive,
renforcement du réseau de distribution)
- rationaliser le marché en réorganiser les marchés
existants en vue de réduire les coûts et
d’augmenter l’efficience du marketing tactique .
Stratégie de croissance par l’extension de
marchés : la firme cherche à augmenter les ventes
en introduisant de produits actuels sur des marchés
nouveaux (DAS, circuit de distribution, autres
régions ).
Stratégie de croissance par le développement de
produits : L’IMF introduit des produits nouveaux
sur les marchés existants (addition des
caractéristiques, extension de la gamme de produits,
ou des marques).
Stratégie de croissance par intégration en
amont: l’IMF exploite d’autres composantes de
son circuit marketing par intégration verticale dans
le but de protéger une source d’approvisionnement
(formation, alphabétisation) .
Stratégie de croissance par intégration verticale
en aval: l’IMF investie dans le circuit distribution
pour s’assurer du contrôle des débouchés.
4.1.3.5. Limites de la matrice du BCG
Dans le cadre des hypothèses évoquées au début de
cette étude, les limites de la matrice du BCG sont
principalement les suivantes : 1°) elle est applicable
seulement dans les entreprises de production ; 2°)
elle s’appuie uniquement sur la notion d’avantage
concurrentiel interne et ne considère pas celle
d’avantage concurrentiel externe; 3°) ses
conclusions ne sont que des orientations qu’il faut
préciser; 4°) l’attrait d’un marché peut dépendre de
bien d’autres facteurs que la part du marché relative
et le taux de croissance du marché de référence.
C’est le cas de son accessibilité, sa taille ou une
(formation en gestion de crédit).
Stratégies de croissance horizontale : l’IMF
renforce sa position concurrentielle en absorbant
ou en contrôlant certains concurrents dans le but
de les neutraliser ou de diversifier son mix produits.

Stratégie de croissance par diversification : l’IMF

investit dans de nouveaux services sur de nouveaux
marchés . La diversification est concentrique
lorsque l’IMF sort de sa filière commerciale pour
ajouter à son PDAS des DAS nouveaux, mais
complémentaires aux DAS existants sur le plan
technologique et/ou commercial. Objectif:
des économies d’échelle, ou de la complémentarité
des gammes de produits etc.

Stratégie de croissance par diversification par

conglomérat : l’IMF introduit des produits
nouveaux dans un marché nouveau les deux
n’ayant ni synergie technologique ni synergie
commerciale avec les anciennes activités. Objectif :
s’orienter vers des activités entièrement nouvelles
en vue de rajeunir le PDAS. Stratégies très risquées.
4.2. Plan stratégique d’activité
Le plan stratégique d’entreprise a montré que la
haute direction élabore le plan stratégique de la
firme dans son ensemble. Le plan stratégique du
domaine d’activité est un plan spécifique élaboré
par les responsables opérationnels d’activité. Ce
plan comprend huit étapes :
• définir la mission spécifique de l’activité
• analyser l’environnement externe ;
• nalyser l’environnement interne
• formuler des objectifs appropriés ;
• formuler des stratégies ;
• élaborer le plan marketing produit ;
• exécuter le plan marketing produit ;
• Mettre en œuvre le plan marketing pr(oduit;
• assurer le suivi
• Contrôler le plan marketing produit.

4.2.1. Définition d’une mission spécifique

Il s’agit de définir la mission spécifique de chaque
domaine d’activité stratégique de l’IMF en termes
de marchés (clientèle, cycle de vie) , de secteurs
(commerce, industrie, finance) de technologies
(quelconque, moderne), de valeur ajoutée
 (production – consommation intermédiaire) et de
couverture géographique (marketing de masse,
marketing segmenté, marketing « one to one »).
4.2.2. Analyse de l’environnement externe
On la fait sur le macro environnement et sur le
microenvironnement.
4.2.2.1. Analyse du macro environnement
Elle porte sur six facteurs :
• l’environnement économique : cycles économiques,
niveaux du revenu disponible moyen, niveau de
l’épargne et du crédit, pouvoir d’achat et son taux
de croissance, prix et taux d’inflation, structure
des dépenses des ménages (investissement,
 consommation) et leurs variations consécutives à
celles du revenu;
• L’environnement démographique : étudier les
caractéristiques actuelles et potentielles de la
population : taille, taux de croissance et
d’immigration, répartition et mobilité
géographiques (exode rurale, phénomène de
« squating » urbain et ses conséquences), structure
par âge, par genre, composition familiale;
• L’environnement politico-légale : réglementations
et lois du pays (lois, décrets, arrêtés ministériels),
politiques et stratégies publiques (en matière de
formation, de fiscalité, de développement des
 activités économiques, de sécurité administrative et
judiciaires des entreprises) et les groupes d’intérêts
(association des consommateurs);
• l’environnement socioculturel : identifier le cadre
culturel dans lequel l’individu est né et évolue du
fait qu’il affecte ses comportements et attitudes à
travers son image de soi, sa vision des autres, des
organisations, de la société, de la nature et du
monde;
• L’environnement naturel : identifier et intégrer
dans le raisonnement les problèmes cruciaux de
l’heure en rapport avec la pénurie des matières
premières non renouvelables, la pollution de l’air,
de l’eau et du sol, le coût de l’énergie ainsi que le
rôle que l’Etat entend jouer dans ce domaine;
• L’environnement technologique: identifier les
innovations et leur rythme de survenance dans le
pays.
A court terme, L’IMF doit s’adapter à ce macro
environnement au lieu de chercher vainement à le
modifier. Mais, à long terme des IMPF importantes
et influentes peuvent s’y essayer.
4.2.2.2. L’analyse du microenvironnement
a) Champ d’application
• les clients : besoins et désirs des individus ;
• les concurrents : état de la compétitivité et part de
marché de l’IMF ;
• les circuits de distribution : éloignement,
proximité, alliances.
b) Opportunités et menaces
De l’analyse du microenvironnement l’IMF peut
dégager :
- des opportunités : besoins insatisfaits. Elle choisit
celles à attrait et possibilité de succès élevées
 (meilleures chances de réalisation). Toutefois, elle
ne peut les exploiter que si elle dispose d’un
avantage concurrentiel avéré par rapport à ses
concurrents.
- Des menaces : situation défavorable créée par une
tendance ou une perturbation de l’environnement.
A éviter à tout prix , surtout celles à niveaux
d’impact et probabilité de réalisation élevés sous
peine de de détériorer la position de l’entreprise
sur le marché si un marketing mix efficace
n’intervenait pas en temps opportun. Par exemple
un déficit remarquable d’esprit d’entreprise, le cas
de croyance sur l’envoutement des crédits des IMF.
En mettant sur la balance les opportunités et les
menaces il peut se dégager quatre cas de figure :
1°/ une situation idéale : beaucoup d’opportunités
sans menaces ;
2°/ une situation spéculative : beaucoup
d’opportunités et beaucoup de menaces ;
3°/ une situation stable : pauvre en menaces et
pauvre en opportunités ;
4°/ une situation préoccupante :pauvre en
opportunités mais riche en menaces.
Il est évident que la situation idéale est la meilleure
à exploiter suivie de la situation spéculative.
4.2.3. L’analyse de l’environnement interne
Elle met face à face, d’une part, la situation
dégagée de la confrontation entre les opportunités
et les menaces et de l’autre entre ces opportunités
et les moyens de l’IMF (ressources financières,
humaines, matérielles).
Cette double confrontation permet de déceler les
forces ou les faiblesses de l’entreprise (avantage
concurrentiel) dans un contexte compétitif donné.
4.2.4. Formuler des objectifs appropriés
Les objectifs les plus couramment visés sont : la
rentabilité, la croissance du chiffre d’affaires, la
conquête de part de marché. Mais il y a aussi
l’innovation , la construction de l’mage et la
limitation des risques.
On ne peut pas les poursuivre tous à la fois, du fait
que certains sont contradictoires entre eux.
4.2.5. Formuler la stratégie
C’est déterminer la trajectoire que l’IMF doit suivre
pour atteindre un objectif qui en est le point de
chute souhaité. La stratégie d’une entreprise
quelconque varie en fonction de ses objectifs et de
ses ressources. Certaines sont génériques d’autres
découlent d’alliances stratégiques.
4.2.5.1. Stratégies génériques
Il y a trois catégories de stratégies génériques :
• domination par les coûts : l’IMF réduit au minimum
ses coûts commerciaux afin d’offrir des prix
inférieurs à ceux des concurrents et gagner ainsi
une plus grande part de marché (productivité);
• différenciation : l’IMF met en exergue ses qualités
distinctives par la mise en marché des produits
microfinanciers plus performants que ceux des
concurrents. Son image de marque , son avance
technologique avérée, son service après vente,
voire tout simplement son apparence extérieure,
peuvent faire de l’entreprise une référence pour les
 consommateurs;
• différenciation : l’IMF met en exergue ses qualités
distinctives par la mise en marché des produits
microfinanciers plus performants que ceux des
concurrents. Son image de marque , son avance
technologique avérée, son service après vente,
voire tout simplement son apparence extérieure,
peuvent faire de l’entreprise une référence pour les
consommateurs;
• concentration : rassembler tous les efforts sur
quelques DAS minutieusement choisis pour éviter
la dispersion des moyens.
• Il lui est requis une stratégie de marketing mix de
haut niveau, des compétences dans le domaine de
R&D, de design et de contrôle de qualité.
4.2.5.2. Stratégies par alliances
Elles sont formulées à l’intérieur d’un réseau des
partenaires afin que les membres se complètent ou
renforcent leurs ressources et/ou leurs compétences
réciproques. Par exemple dans les centrales
provinciales membres de l’Union des coopératives
centrales d’épargne et de crédit (UCCEC en sigle),
dans le Regroupement des Institutions de
Financement Décentralisées (RIFIDEC en sigle), le
Regroupement des Institutions
des Institutions de Microfinance (RIM en sigle), les
Forums de Microfinance des provinces du Bas-
Congo ou de Bandundu.
En marketing, ces alliances stratégiques peuvent
pendre plusieurs formes. Mais de par leur nature et
leur dimensions généralement réduite, les IMF ne
s’accommodent que de deux sortes d’alliances :
• l’alliances logistique : utilisation réciproque des
structures d’accueil d’un partenaire dans un milieu
ou dans un secteur où l’IMF n’a pas d’agence ou
n’est pas opérationnelle ;
• l’alliance de communication : franchisage ou sous-
traitance de la fonction force de vente de l’IMF.
4.2.6. Elaborer et mettre œuvre le plan d’action
A partir des plans d’activité, les chefs de produits
élaborent des plans stratégique produit. Le plan
stratégique produit, appelé aussi plan marketing
produit, porte sur un produit, une marque, une
ligne de produits, un réseau de distribution ou un
groupe de clients. C’est un document écrit, rédigé
par une équipe inter fonctionnelle qui résume les
informations que le marketeur connaît sur
l’environnement et toutes celles qui proviennent
de différents services.
Quant à la mise en œuvre du plan d’action, les
entreprises se préoccupent généralement des
actionnaires au détriment d’autres partenaires.
Mais, de nos jours, il s’avère plus que nécessaire
de prendre en compte tous les partenaires de
l’entreprise (clients, fournisseurs, membres du
personnel, distributeurs, banquiers…), sous peine
d’hypothéquer la rentabilité attendue par les
actionnaires . On a plutôt intérêt à ce que tous les
partenaires se retrouvent. Par exemple, un
personnel bien payé est enthousiasmé et accroît
son effort au travail. Il en résulte un accroissement
de la productivité ou une amélioration de la qualité
des biens et/ou services vendus. L’accroissement
subséquent de la rentabilité des fonds propres entraîne
une forte satisfaction des actionnaires qui pourraient
investir davantage.
4.2.7. Suivre et contrôler l’exécution du plan d’action
A mesure que le plan est mis en œuvre, l’entreprise
doit suivre et contrôler la stratégie associée au DAS.
Périodiquement l’entreprise doit revisiter, pour
ajustements éventuels, ses plans d’action et ses
stratégies, voire même ses objectifs. La fréquence et la
profondeur de ces ajustements est fonction de
l’amplitude et de la fréquence des modifications de
chaque environnement.
4.3. Plan stratégique de produit
4.3.1. Définition et contenu
A partir des plans d’activité, les chefs de produits
élaborent des plans stratégiques produits. Ce
dernier, appelé aussi plan marketing produit,
porte sur un produit, une marque, une ligne de
produits, un réseau de distribution ou un groupe de
clients. Il énonce les objectifs, les stratégies et le
plan d’action relatifs au produit ou à la marque.
C’est un document écrit, rédigé par une équipe
inter fonctionnelle, qui résume les informations
que le marketeur connaît sur l’environnement et
toutes celles qui proviennent de différents services.
 Il est réactualisé régulièrement pour tenir compte
des évolutions survenues dans l’environnement
(plans glissants).
4.3.2. Présentation du plan marketing produit
Le plan marketing produit varie considérablement
dans sa forme et dans son contenu :
• Dans sa forme, certaines entreprises l’appellent
« plan marketing », d’autres « plan d’affaires ». Sa
longueur va de 5 à 50 pages, selon les entreprises. Il
est d’application scrupuleuse pour certaines firmes
mais facultative pour d’autres. Le manque de
réalisme, la non prise en compte de la concurrence
et la focalisation sur le court terme, sont les
 principales limites du plan marketing produit.
• Quant à son contenu, pour les grandes IMF, le
plan marketing produit comprend huit éléments :
- un condensé managérial: : synthèse de principales
recommandations soumises à l’approbation de la
haute direction ;
- une table des matières : mise en évidence du
contenu du plan ;
- l’analyse de la situation marketing : résumé des
données essentielles relatives aux environnements
externe et interne ;
- le diagnostic : principales conclusions de l’analyse
afin d’identifier les choix-clés que doit faire l’IMF
et les opportunités à saisir ;
- les objectifs : spécification des attentes de l’IMF en
termes de chiffre ou de volume d’affaires, de part
de marché ou de profit ;
- la stratégie marketing : identification des options
fondamentales levées dans le domaine du
marketing en vue d’atteindre les objectifs fixés ;
- les plans d’action : précision, pour chaque plan
marketing produit, de ce qui sera fait, par qui,
quand, avec quels moyens (matériels, financiers…),
à quel moment?
- le compte de résultat prévisionnel : prévision
mensuelle des résultats quantifiés attendus sur les
ventes et le budget. Il précise le point mort en
quantité ou en chiffre d’affaires minimal exigé
pour rentabiliser les investissements réalisés ;
• les systèmes de contrôle : précision du mode de
suivi de la mise en œuvre du plan d’action à l’aide
d’indicateurs d’efficacité, regroupés dans un
tableau de bord marketing. Ils facilitent
l’identification des écarts entre résultats et
prévisions, les causes de ces déficits et les actions
correctives à y apporter.
 Pour être efficace, le plan marketing produit doit
avoir les qualités suivantes :
• la simplicité : facile à comprendre et à utiliser ;
• la précision : objectifs concrets et mesurables ;
• le réalisme : faisabilité et cohérence des objectifs ;
• l’exhaustivité : complet.

4.3.3. Mettre en œuvre le plan d’action

C’est mettre en place une organisation marketing
appropriée. Dans une petite firme cette tâche peut
être confiée à une seule personne : le responsable
marketing.
 Dans une grande IMF on fait appel à des spécialistes
voire à toutes les parties prenantes du réseau des
partenaires.
4.3.4. Suivre le plan marketing et en contrôler le
résultat
A mesure que le plan est mis en œuvre, l’IMF suit
l’exécution du plan et contrôle les réalisations
(résultat).
Annuellement elle revisite, pour ajustements
éventuels, ses plans d’action et ses stratégies, voire
même ses objectifs. La fréquence de ces revitations
est fonction de modifications qui interviennent
dans chaque environnement.
 TROISIEME PARTIE:
LE MARKETING OPERATIONNEL
• Le marketing opérationnel est le volet du
marketing qui met en application les
recommandations du marketing stratégique. Il met
en place un programme du marketing mix
consistant à manipuler un certain nombre de
variables permettant à l’IMF de s’adapter aux
conditions du marché. Ces variables sont le
produit , le prix, la place et la communication.
• Ayant déjà étudié les produits des IMF au troisième
chapitre, nous allons nous limiter aux trois autres
• au prix, à la place et à la communication comme
chapitres de cette troisième partie.
 CHAPITRE IV : LE PRIX
Ce chapitre se subdivise en trois sections:
- Importance du prix comme variable du marketing;
- Facteurs déterminants des taux d’intérêt des IMF;
- Lutte contre les taux d’intérêt élevés des IMF.

4.1. Importance du prix comme variable du

marketing
De toutes les variables du marketing mix, le prix
est celle qui exerce l’influence la plus remarquable
tant dans le chef des consommateurs que dans
celui des producteurs.
Pour les consommateurs, le prix est un des l’éléments les
plus déterminants de la décision d’achat. Il est la plus,
tangible des quatre variables du marketing mix. A ce titre,
il permet de comparer facilement les produits, voire même
de juger de leur qualité à partir de la différence de leur
prix.
Pour le producteur, le prix est le seul élément des quatre
variables du marketing mix qui apporte l’argent à
l’entreprise alors que toutes les autres en dépensent.
L’adoption d’une stratégie orientée client n’implique
nullement pour l’entreprise l’oubli total de ses propres
préoccupations mercantilistes.
Dans un environnement de plus en plus
concurrentiel et mondialisé, la rentabilité d’une
entreprise ne dépend plus seulement des facteurs
internes à celle-ci. Elle exige de tenir également
compte d’un certain nombre de facteurs de
l’environnement tant national qu’international. Les
lois, les réglementations , la demande du marché,
la conjoncture, le risque de change, doivent être
pris en compte.
Les IMF n’échappent pas à la règle. Outre des
textes légaux, en fixant le taux d’intérêt pour la
première fois, elles doivent intégrer à la fois leurs
propres préoccupations de rentabilité, celles des
consommateurs, celles qui sont liées à la
concurrence et celles qui se rapportent à
l’environnement international.
La question du niveau des taux d’intérêt et de leur
justification est au centre d’un débat nourri dans
le domaine de la microfinance. Des législateurs de
plusieurs pays tout comme le grand public, ont du
mal à comprendre, encore moins à accepter que les
prêts des micro prêts accordés aux populations
pauvres , que l’on prétend aider, puissent être plus
coûteux que les prêts commerciaux traditionnels.
Nous en dirons un mot à la fin de ce point.
4.2. Facteurs de détermination des taux d’intérêt
Hormis les IMF internationales dont les taux d’intérêt
sont fixés par les maisons mères, on distingue quatre
critères de fixation de ces taux : les coûts, l’intensité de
la demande, la concurrence et le taux de change.
4.2.1. Les coûts
Fournir des services financiers à des personnes à
revenus modestes coûte cher, particulièrement en
proportion des montants concernés. Car, l’iIMF fixe les
taux d’intérêt pour couvrir ses charges d’exploitation :
d'une part le coût du capital prêté et d’autre part les
coûts de fonctionnement.
• En ce qui concerne le coût du capital prêté, la
plupart des IMF travaillent généralement avec des
ressources d’emprunt. Elles doivent donc
rembourser l’argent emprunte et payer les intérêts
y relatifs, en tenant compte de l’évolution de
l’inflation et des taux de change en cas d’emprunt
en devises fortes, couvrir les pertes entrainées par
les défauts de paiement et, enfin, mettre de
l’argent en réserve pour se développer. La partie
restante est consacrée au profit. Les taux d’intérêt
débiteurs sont donc fixés en fonction de tous ces
éléments.
• En ce qui concerne les coût de fonctionnement,
fournir des produits micro financiers à des
populations à revenus modestes revient cher,
particulièrement en proportion des montants
concernés. Car les crédits octroyés génèrent
généralement des charges fixes qui se rapportent
aux visites de suivi et de recouvrement auprès des
clients. Les agents de crédit doivent rendre visite au
client, évaluer sa solvabilité sur la base d’entretiens
et effectuer un suivi rapproché et fréquent de ce
dernier. Plus les montants de crédits sont petits,
davantage ces coûts sont proportionnellement
élevés. Ainsi, prêter 1.000 $US en 10 prêts de 100
$US nécessitera donc bien plus de personnel que
l’octroi d’un seul prêt de 1.000 $US. C’est
d’ailleurs l’une des principales raisons pour
lesquelles les banques n’octroient pas de “petits”
prêts.

4.2.2. L’intensité de la demande

Cette modalité en général consiste à fixer le prix
d’un bien en fonction de l’importance de la
demande exprimée sur le marché. Ainsi, le même
produit peut être vendu à des prix différents qui ne
reflètent pas forcément une différence de qualité,
de pressions marketing ou des coûts marginaux. Ils
peuvent seulement dériver d’une différence liée au
nombre de clients et à leur capacité de négociation
(forts en négociation ou non, nombreux ou non…),
aux points de ventes (très fréquentés ou non ) ou
au temps (saison de l’année, jour de la semaine,
heure de la journée).
En ce qui concerne particulièrement les IMF, si
leurs taux d’intérêt sont exorbitants, outre les
coûts évoqués ci-dessus, une partie de l’explication
provient du côté du client où il y a une sorte de
consentement inavoué. En effet, l’expérience
prouve que les clients sont prêts à payer des taux
d’intérêt assez élevés pour s’assurer un accès
permanent au crédit. Ce comportement se
justifierait par le fait que la rentabilité des projets
réalisés par le crédit s’avère bien supérieure au taux
d’intérêt de ce dernier. Les entrepreneurs insistent
également sur le fait que les alternatives au
microcrédit sont beaucoup plus pénalisantes pour
eux. A titre d’exemple, dans le secteur informel à
Kinshasa, un prêt mensuel de 100 $US dans le
cadre de l’opération « Banque Lambert » rapporte
au moins 150 $US au prêteur; ce qui équivaut à un
taux usuraire de 50 % par mois, soit 600 % par an!
En fait le recours au microcrédit n’est pas tellement
un choix volontaire de l’emprunteur, mais plutôt un
choix malgré lui. A cause du manque d’alternative
adéquate, la microfinance s’approprie la demande.
4.1.2.3. La concurrence
Selon ce critère, l’IMF détermine ses taux d’intérêt
en fonction de ceux pratiqués par les concurrents.
C’est la méthode la moins objective de toutes. Cela
ne veut nullement dire que l’IMF fixe les mêmes
taux que les concurrents. Elle peut, selon les cas,
fixer un taux supérieur, égal ou inférieur à celui de
ces derniers.
• La stratégie de fixation d’un taux plus élevé que
les concurrents se pratique sur des marchés
caractérisés par la différenciation des produits.
L’entreprise met en exergue les éléments qui
 différencient ses produits de ceux des concurrents
et l’impression de justifier cette différence de prix
par la supériorité de la qualité de ses produits.
• La stratégie de taux d’intérêt égal à celui des
concurrents (« me tooismes, « moi aussisme)
consiste à fixer un taux au niveau moyen de la
demande de l’industrie.
Elle est pratiquée pour deux raisons :
- l’IMF n’est pas capable de déterminer ses propres
coûts. Elle se réfère à des concurrents qui, selon
toute vraisemblance, traduisent la sagesse
collective de l’industrie;
 - l’IMF veut contribuer à assurer l’harmonie de
l’industrie et à éviter ainsi des perturbations
qu’entraîne généralement la différenciation des
prix. L’IMF accompagne le produit financier de
quelques améliorations qualitatives mineures,
mais elle fait croire aux consommateurs qu’ils
bénéficient de services de meilleure qualité au
même prix que ceux des concurrents qui sont de
qualité inferieure.
• La stratégie de fixation des taux d’intérêt inférieurs
à ceux des concurrents peut aussi être utilisée,
pourvu que la demande sur le marché soit élastique
par rapport au prix , que le potentiel du marché
soit important et que l’IMF soit en mesure de
pouvoir y répondre.

4.1.2.4. Fixation des taux d’intérêt en fonction du

taux de change
a) Mécanisme
Un grand nombre d’IMF prêtent à leurs clients en
monnaie locale alors qu’elles empruntent souvent
en devises fortes. Le risque de change et, donc la
perte de change, est l’un des risques auxquels les
IMF sont le plus exposées. Ce problème se pose
avec d’autant plus d’acuité que la monnaie du
pays de l’IMF est faible et sujette à dépréciations
ou dévaluations fréquentes, cas de la plupart des
pays en développement. Ce faisant, les taux
d’intérêt à fixer devront intégrer à la fois les taux
débiteurs et le coût accru du remboursement en
monnaie forte.
Une crise internationale affectant davantage les
économies des pays en développement que celles
des pays développés, constitue une circonstance
aggravante de ces conséquences . Elle pose le
problème de refinancement des IMF dans un
contexte d’affaiblissement des monnaies locales,
alors que les emprunts auprès des banques et fonds
 d’investissement étrangers vont être affectés à la
fois par la hausse des taux d’intérêt et le coût accru
du remboursement en monnaie forte dans un
contexte d’affaiblissement des monnaies locales.

b) Composantes du risque de change

Il se compose de quatre éléments :
 le risque de convertibilité : le gouvernement ne
suspend la vente de devises aux emprunteurs ou
autres détenteurs d’obligations libellées en
monnaie forte);
 le risque de transfert : le gouvernement interdit le
transfert à l’étranger des devises ;
 le risque de dévaluation : le gouvernement
redéfinit à la baisse l’unité monétaire du pays. C’est
le risque le plus fréquent;

4.3 Lutte contre les taux d’intérêt élevés des IMF

Encore à ses débuts, la microfinance n’a pas encore
trouvé de réponse appropriées à toutes les
questions liées aux douleurs d’enfantement. Qu’à
cela ne tienne ! Qu’elles justifient des taux élevés
en flagrante contradiction avec la vocation sociale
de la plupart d’entre elles, cela est loin de mettre
fin au débat sur les taux, même si c’est au nom des
coûts de transaction exorbitants. Il faut envisager
 de construire une théorie sur cette question.
4.3.1. L’action des pouvoirs publics
Deux mesures possibles :
a)réglementer les taux en les plafonnant à un niveau
raisonnable. L’objectif social serait atteint, mais à
terme l’indépendance financière et la pérennité
risquent d’en pâtir. A moins que pour maintenir
leurs revenus, les IMF octroient des prêts plus
coûteux, donc à des personnes moins pauvres, ce
qui constitue une déviation.
b) Créer un organisme public de distribution de
services micro financiers à taux raisonnables.
Malheureusement les bénéficiaires risquent de
percevoir ces services comme des cadeaux, mal
remboursés, et l'activité tombe rapidement en
faillite, décourageant au passage les acteurs privés.
En Afrique de l'Ouest, la nouvelle Banque régionale
de solidarité risque de connaître ce triste sort.

4.3.2. La baisse des coûts

La baisse des coûts de transactions constitue la
seule condition de bonifier les taux d’intérêt des
IMF. Les IMF devraient se procurer des sources de
financement moins coûteuses. Mais dans la
pratique cela n’est pas facile à trouver. Quelques
autres techniques peuvent être envisagées.
4.3.2.1. Baisse des coûts par rationalisation de la
gestion des crédits
Les IMF s’organisent à leur niveau pour réduire les
Charges de gestion en innovant dans les
méthodes de gestion des crédits : octroyer des
prêts à des groupes d'emprunteurs solidaires et à
des clients dans un rayon proche de l’IMF. Cette
nouveauté assure en outre d'excellents taux de
remboursement – souvent supérieurs à 95 %.
En grandissant, les IMF réalisent de surcroît des
économies d'échelle : les clients fidèles accèdent à
des prêts plus importants, le volume des crédits, et
 donc les revenus d'intérêts, croissent plus vite que les
charges. Ainsi, quand bien même la grande majorité
des IMF sont aujourd'hui déficitaires, certaines dégagent
déjà des bénéfices.
Le comportement des l’IMF dépend de la nature de
l’objectif poursuivi. Les IMF poursuivant un objectif de
rentabilité maintiennent sans aucune hésitation ces taux
à des niveaux élevés.
Les IMF à vocation sociale devraient envisager de
baisser les taux d’intérêt pour répondre à leur finalité.
Mais , on observe généralement que même les IMF les
plus sociales, qui ne visent que la rentabilité nécessaire à
leur pérennité, ne baissent
pas leurs charges. Ainsi, quand bien même la
grande majorité des IMF sont aujourd'hui
déficitaires, certaines dégagent déjà des bénéfices.
Elles profitent plutôt de ces gains élevés de
productivité dans une catégorie de clients pour
mieux remplir leur mission par exemple, en
servant des clients plus pauvres encore.
Il existe toutefois au moins deux possibilités de
favoriser la baisse des taux d’intérêt : 1°) imposer
aux IMF une plus grande transparence dans leurs
méthodes de calcul des intérêts et des
commissions, car leur diversité voire leur
complexité rend difficile la comparaison des offres
par les clients; 2°) Subventionner la création d'IMF
privées là où la concurrence est encore faible,
particulièrement dans les mieux ruraux, étant
donné que ces institutions tendent à se concentrer.
sur le segment étroit de petits entrepreneurs
urbains déjà installés. Les publics plus difficiles à
servir, que sont les paysans, sont abandonnés à
leur triste sort.
4.3.2.2. Lutte contre des taux élevés par la
concurrence
En réalité, on ne peut efficacement lutter contre la
haut niveau des taux d’intérêt des IMF que par la
concurrence entre elles.
 4.3.2.3. Lutte contre des taux élevés par la gestion
du risque de change
Pour des IMF qui empruntent à extérieur il y a
deux types d’outils pour lutter contre l’impact du
change sur les taux d’intérêt : les outils classiques
et les prêts adossés.

Il y a3 outils de gestion classique :

• Les contrats à terme : l’IMF s’engage à acheter ou
vendre des devises à un certain prix dans le futur
• Les swaps : l’IMF s’engage à échanger (ou vendre)
un montant de devises maintenant et à revendre
(ou racheter) cette devise dans le futur.
• Les options : elles donnent le droit à l’IMF, mais
sans obligation, d’acheter (option d’achat) ou de
vendre (option de vente) une devise dans le futur,
une fois que la valeur de cette devise atteint un
prix convenu à l’avance, le prix d’exercice.

Ces trois outils classiques ont l’avantage de

protéger efficacement l’IMF contre le risque de
change, plus précisément ceux de dévaluation de la
monnaie locale, de convertibilité ou enfin de
transfert des fonds. Mais dans la pratique, aucun de
ces instruments n’est en soi optimal : chacun a
certes des avantages évidents, mais aussi des
limites, notamment leur coût élevé dépassant
largement la capacité financière des IMF des pays
en développement et parfois des difficultés pour
estimer ce coût. C’est une des raisons pour
laquelle leur usage est encore très limité en
microfinance.

Dans un prêts adossés ou " back-to-back " , l’IMF

contracte un emprunt en devises (auprès d’un
prêteur international, en général) et le dépose dans
une banque locale. L’IMF utilise ce dépôt comme
garantie en espèces ou comme une forme de
caution donnant à la banque locale un droit
contractuel sur le dépôt. En échange, l’IMF peut
ainsi contracter un emprunt libellé en monnaie
nationale pour financer son portefeuille de prêts. Le
prêt en monnaie locale n’est pas réellement
considéré comme une dette dans la mesure où le
dépôt en devises offre une garantie totale à la
banque locale. Une fois que l’IMF rembourse le prêt
en monnaie nationale, la banque locale libère le
dépôt en devises, qui est alors utilisé pour
rembourser l’emprunt initial libellé en devises.
L’IMF doit payer un intérêt sur le prêt en monnaie
nationale, ainsi que la différence entre l’intérêt
appliqué sur le prêt en devise forte et l’intérêt
 perçu sur le dépôt en devise forte – elle doit donc
au préalable correctement estimer ce coût, et le
comparer aux autres mesures de protection
possibles.
Les prêts adossés représentent actuellement la
méthode la plus utilisée par le secteur de la
microfinance pour se couvrir contre le risque
dedévaluation ou de dépréciation.
4.3.2.4. La lettre de crédit
• Fonctionnement : l’IMF verse une garantie en
monnaie forte, généralement sous forme de dépôt
en espèces, à une banque de dépôts internationale
qui, à son tour, donne une lettre de crédit à une
 banque locale. La banque locale, utilisant la lettre
de crédit comme garantie, accorde ensuite un prêt
en monnaie nationale à l’IMF.
• Avantages : l’IMF n’est pas exposée au risque de
crédit de la banque locale, puisqu’il n’y a pas de
dépôt en devise forte auprès de cette dernière. Elle
est également protégée contre le risque de
convertibilité ou de transfert : la devise forte n’est
en effet pas déposée dans le pays à risque.
• Limites : le risque d’augmentation du coût du
service de la dette demeure toutefois, en cas de
dépréciation de la monnaie nationale. La lettre de
crédit sera plus difficile à obtenir, pour une majorité
d’IMF, et toutes les banques locales n’accepteront
pas cette forme de garantie. Enfin, l’IMF devra là
aussi vérifier le coût total de la mesure prise – les
frais de la lettre de crédit venant s’ajouter.
 CHAPITRE V :
LA DISTRIBUTION DES PRODJUITS
MICROFINANCIERS
5.1. Rappel de quelques notions sur la distribution
Dans son sens large, la distribution désigne
l’ensemble de moyens , opérations et décisions
permettant au producteur de transférer des biens
ou services produits de leur lieu de production à
leur lieu de consommation.
En général, on distingue deux critères de
classification des circuits de distribution :
 5.1.1. Selon le nombre d’intervenants
On distingue :
• Le circuit direct : vente par correspondance, vente
par distributeurs automatiques;
• circuit court : producteur-détaillant-
consommateurs ;
• circuit traditionnel : producteur- grossiste-
détaillant-consommateur;
• circuit à paliers multiples : producteur-maître ou
chef distributeur-distributeur1-distributeur2…-
consommateur.
5.1.2. Selon la nature de relations entre producteur
et distributeur
Dans cette catégorie on distingue :
• Le réseau des distributeurs indépendants;
• La distribution par le système vertical de marketing
(lien de propriété, lien d’approvisionnement, lien
contractuel);
• La distribution par système horizontal de marketing
(sous-traitance de la fonction distribution par un
partenaire).
5.2 Distribution des produits microfinanciers
Si pour des biens tangibles le producteur a le choix
entre le différents types de circuits de distribution ,
l’IMF, de par la nature et caractéristiques de ses
produits , n’a pas la possibilité de faire usage de
cette panoplie de systèmes de distribution, à part le
circuit direct.
Le circuit direct est un système de distribution par
lequel le producteur vend directement son produit
aux consommateurs sans passer par l’intermédiaire
d’un distributeur.
Le circuit court prend plusieurs formes : la vente par
correspondance, les distributeurs automatiques,
 la distribution par télémarketing , la distribution par
démarchage et la distribution ex-IMF.
5.2.1. Distribution par correspondance
La vente par correspondance est toute vente qui
utilise la poste ou le téléphone pour passer les
commandes ou pour faciliter la livraison des
marchandises. Elle prend plusieurs formes :
• Le catalogue : le catalogue est envoyé aux clients
potentiels ou tenu à leur disposition au siège ou
aux agences de l’IMF où les intéressés vont le
consulter et souscrire éventuellement;
• La réponse directe du client : le client répond
directement par écrit ou par téléphone à la suite
 d’une annonce publicitaire dans un média.
• La lettre de publicité directe : l’IMF envoie des
lettres, des feuilles volantes ou des dépliants à des
clients potentiels de produits microfinanciers . Les
clients intéressés répondent favorablement à cette
sollicitation.
5.2.2. Distribution par distributeur automatique
Un distributeur automatique de billet (DAB) est un
appareil électronique et électromécanique qui
permet aux clients d'effectuer des retraits d’argent
et libre-service.
Mais le DAB est la forme simplifiée d’un guichet
automatique bancaire (GAB) qui, lui, a plus de
 fonctions. Nous en donnons un bref historique, les
fonctions, l’utilisation et la sécurité
5.2.2.1. Bref historique des DAB/GAB
• La DAB/GAB puise ses origines au début des année
trente avec les efforts de L. G. Simiian à New York.
Mais c’est en 1967 que la Barclays Bank a
développé le premier GAB connu (Londres) grâce
aux efforts de De la Rue. John Shepherd Barron en
est aujourd’hui l’inventeur reconnu en Grande
Bretagne au début des années soixante-dix.
• Entretemps, en 1965, James Goodfellow introduisit
l’idée de comparer le n° d’identification personnel
(NIP) ou personal identification number (PIN) avec
 celui connu du GAB. Tandis que les premiers GAB
parlants, initialement prévus pour les mal-voyant,
apparurent au Canada en 1995.
5.2.2.2. Fonctions du distributeur automatique (DA)
• La fonction d’identification : le GAB permet
d'identifier et de sécuriser les porteurs de cartes
grâce au numéro d’identification personnel (NIP) ou
Personnal Identification Number (PIN) en anglais.
• Selon son modèle, le GAB peut exécuter diverses
opérations : retraits ou dépôts de liquidités ou
par chèque, transferts de fonds, impression des
mises à jour de carnets, chargement des cartes
d'appel téléphonique, vente des timbres-postes,
voire même le règlement des factures dans
certains pays, avec possibilité d’échange de
monnaie.
En RDC le guichet automatique n’a pas de nom
spécifique. Ailleurs il porte des noms différents
selon les pays : Guichet Automatique Bancaire
(GAB) en France, Guichet Automatique (GA) ou
Automated Banking Machine (ABM) au Canada,
Bancomat en Suisse et en Italie, Multibanco en
Espagne et au Portugal, Automated Teller Machine
(ATM) pour le GAB et Self Service Terminal (SST)
pour le DAB aux Etats-Unis.
5.2.2.3 Utilisation
Le client insère une carte en plastique munie d'une
bande magnétique ou d'une puce d’identification.
Pour accéder à ses comptes, il saisit un code de
quatre (en RDC) à quinze chiffres (ailleurs). Puis, il
saisit le nombre de billets désirés. L’appareil lui
restitue la carte avant de sortir les billets de
banque pour le montant demandé.
Si le client commet une erreur en saisissant son n°
d’identification, il peut tenter une seconde fois,
mais à la troisième fois, la carte est « avalée » dans
le but d'éviter des fraudes. Le client la retire à la
banque. Parfois ces cartes sont détruites pour
 que les employés de banque n'en abusent.

5.2.2.4. Faiblesses et quelques mesures de sécurité

Les GA sont exposés aux attaques physiques des
voleurs qui foncent avec leurs véhicules sur les
appareils pour les briser de voler l’argent.
Mesures de sécurité :
- installer des cannettes de gaz neutralisants dans le
GAB;
- remplacer les billets de banque dans le GAB par un
coupon que le client retire pour remettre au
créancier lors de l’exécution d’une transaction.
Il existe d’autres formes de fraudes plus subtiles et
difficiles à démanteler. C’est par exemple, le cas de
« retraits fantômes »: des retraits faits par des
« inconnus » (mais on soupçonne des clients
malhonnêtes qui refusent de reconnaître leur geste
ou des employés malhonnêtes qui abusent des
carences des GAB) et de faux GAB construits par
des fraudeurs dans le but de soutirer différentes
informations des clients.
En principe l’institution réponds des dommages
subis par un client qui se fait voler de l'argent à
partir d'un GAB. Cependant, en pratique, il est
plutôt difficile pour le client d'obtenir réparation.
Cette situation est d’autant plus difficile qu’en RDC,
pour ne prendre que l’exemple de notre pays, les
institutions financières utilisent la monétique, mais
sans aucune structure d’accompagnement devant
fonctionner comme les maillons d’une chaîne dans
le système de paiements. Ce qui aggrave les risques
qui pèsent sur les « e-banking » et les services
financiers mobiles dès que le système passe à
l’interopérabilité, notamment le risque systémique
relatif à l’incapacité d’un acteur du système à
s’acquitter de ses obligations, le risque juridique lié
à un déficit du cadre juridique qui provoque ou
aggrave des risques de crédit (insuffisance de fonds)
ou de liquidité (incertitude des actifs circulants
 face à la certitude de l’exigible à court terme) au
lieu de les résoudre, le risque opérationnel relatif à
des défaillances techniques ou à des erreurs
opérationnelles qui provoquent ou aggravent les
risques de crédit ou de liquidité.

5.2.3. Distribution par télémarketing

L’IMF sollicite son client potentiel :
 Au téléphone : à l’aide d’un ordinateur l’IMF diffuse
un message contenant l’offre en téléphonant
automatiquement aux abonnés d’une région, d’une
ville, d’une zone ou d’un quartier. Il y en a qui vont
réagir en s’affiliant ou en souscrivant à l’offre
• à la télévision : l’IMF diffuse un message contenant
l’offre sur une chaîne de télévision câblée
(réservée aux abonnées). Certaines parmi les
abonnés réagissent positivement :
• par ordinateur : plusieurs catalogues sont
reproduits sur l’écran des ordinateurs des foyers
reliés au système. Les commandes sont passées
aussi par ordinateur.
5.3. IMF: institutions de proximité et potentiel de
développement
5.3.1. Stratégie de saupoudrage
En général, la distribution vise à rendre disponibles
au moment opportun et en un lieu déterminé, la
plus grande quantité et diversité possibles de
produits microfinanciers désirés par la clientèle.
5.3. IMF: institutions de proximité et potentiel de
développement
5.3.1. Stratégie de saupoudrage
En général, la distribution vise à rendre disponibles
au moment opportun et en un lieu déterminé, la plus
grande quantité et diversité possibles de produits
microfinanciers désirés par la clientèle. Il s’agit donc
de mettre à la disposition et à la portée de celle-ci
divers modèles d’un même produit ou de produits
différents, complémentaires ou non, selon ses
besoins (en épargne, en crédit, en micro
assurance, mobile banking, transfert d’argent…). Il
y a des ressources en campagnes qui n’attendent
que les opportunités de placement ou
d’investissement. La couverture totale du marché,
avec des points de ventes même dans les coins les
plus reculés du pays, serait la meilleure stratégie
à envisager.

Mais il y a quelques contraintes non négligeables :

le coût de l’investissement, l’état de délabrement
avancé des infrastructures sociales et économiques
ainsi que l’insécurité politique, économique,
judiciaires et juridiques.
5.3.2. Exploitation des transferts de la diaspora
La proximité géographique et sociale s’entend
également dans le sens du rapprochement de la
diaspora avec son pays d’origine en matière de
transfert d’argent comme activité de microfinance
(plan institutionnel) et comme source d’une offre
substantielle de l’épargne pour les IMF.

Le Réseau Français de la Microfinance (RFM) a fait

une étude sur la « Valorisation de l’épargne des
migrants dans une optique de mobilisation de leur
épargne et de l’orienter vers le développement de
leurs pays d’origine par le financement de leurs
projets individuels, familiaux ou collectifs en centrant
son travail de capitalisation sur le rôle que peuvent
jouer les IMF dans l’offre de produits financiers.
Ce réseau a abouti à la conclusion selon laquelle, au-
delà des services de transfert stricto sensu, les
diasporas de nombreux pays ont développé une forte
propension à envoyer à leurs familles, de façon
régulière, une part importante de leurs revenus pour
faire face, au début, à un certain nombre de dépenses
courantes et sociales (consommation, éducation,
santé).
Dans un second temps, la tendance de la diaspora
est de constituer une épargne de précaution dans le
pays d’origine pour faire face à un imprévu ou
saisir une opportunité économique ou financière,
voire accumuler un capital pour un investissement.
Il s’observe donc en perspective une diversification
qualitative de la demande allant progressivement
d’une logique familiale ou clanique à une logique
plus individualiste orientée vers l’investissement
productif faisant appel à des produits financiers
plus évolués d’épargne et de crédit.
Concomitamment il se tisse sur le plan
institutionnel international des alliances entre
banques, IMF et sociétés de paiement
électroniques pour dégager les conditions de
partenariats satisfaisant un certain nombre de
contraintes. Il en est ainsi des contraintes
réglementaires de change (telles que l’interdiction
aux IMF d’effectuer directement des opérations
internationales dans certains zones géographiques),
celles relatives aux lois anti-blanchiment et à la
lutte contre le financement du terrorisme (les
acteurs impliqués doivent assurer la traçabilité des
opérations et l’identification des clients).
En conclusion, le développement des sociétés de
paiement basées sur les nouvelles technologies
appliquées à la monétique (cartes prépayées,
mobile banking) constitue une opportunité pour
assurer l’interface entre les IMF, les banques et les
clients en effectuant la transformation des espèces
en monnaie électronique et en assurant le transfert
des informations à moindre coût, avec plus de
commodité pour le client tout en respectant les
exigences réglementaires. L’avènement d’une
nouvelle catégorie d’établissements habilités à
effectuer des transferts d’argent pour un capital
déterminé par l’intermédiaire d’un opérateur de
réseau téléphonique ou numérique va ouvrir de
nouvelles alternatives pour la plupart des pays en
développement.
 CHAPITRE VI :
LA COMMUNICATION
6.1 Place et outils de la communication en
marketing
6.1.1. Place de la communication dans le marketing
Le terme « communication » recouvre plusieurs
sens : nouveaux moyens de communication
(téléphone mobile), communications marketing,
communication interpersonnelles, communication
sociale, communications politiques, communication
marketing.
• La communication marketing c’est le quatrième
 « P » des fameux « 4P » de J. McCarthy : P comme produit,
P comme prix, P comme place (distribution) et P comme
promotion.
Pour être efficace, la stratégie marketing de l’entreprise
implique le développement d’un programme de
communication. Ce dernier a pour objectifs de faire
connaître le produit et vanter ses qualités. Il utilise à cet
effet plusieurs outils regroupés dans le mix
communicationnel.
6.1.2. Le mix communicationnel et les outils de la
communication marketing
• Le mix communicationnel c’est l’ensemble des moyens de
communication utilisés par l’entreprise
 pour atteindre ses différentes cibles. Ces cibles
peuvent être des clients, des distributeurs, des
fournisseurs, des actionnaires, des pouvoirs
publics ou son propre personnel.
• Il y a principalement 6 outils ou moyens de
communication marketing : la publicité, la
promotion de ventes, la force de ventes, les relations
publiques, le marketing direct et l’Internet.

Notons avant de développer chacun de ces outils,

que la publicité est le seul outil marketing à relever
de la communication média. Celle-ci est une
communication de masse payée, unilatérale,
 émanant d’un annonceur et conçue pour soutenir
directement ou indirectement les activités de
l’entreprise dans les médias traditionnels. Ces
derniers sont au nombre de 5 : la presse, la radio, la
télévision, le cinéma et l’affichage.
Tous les autres outils relèvent de la communication
hors média, utilisant divers mécanismes
d’expression. Il s’agit de :
• la force des ventes : communication personnelle,
« sur mesure » et bilatérale (dialogue) entre une
firme et ses clients dans le but de présenter un
produit, de répondre à des objections ou de
conclure une affaire;
• La promotion des ventes : stimulant à CT destiné à
encourager l’achat d’un produit ou d’un service;
• Les relations publiques : toute action (événement,
manifestation) ayant pour but d’améliorer l’image
d’un produit ou d’une entreprise ;
• Le marketing direct : tout contact postal,
téléphonique, télématique ou autre qui sollicite au
moyen d’un message spécifique une réponse
auprès des prospects (acheteurs ou vendeurs moins
actifs que leurs partenaires vendeurs ou acheteurs
dans un échange). Mais, nous allons nous limiter au
niveau du Web.
6.2. La publicité
Ce chapitre se résume en 9 points :
• Définition de la publicité;
• Partenaires dans une publicité;
• Eléments du processus publicitaire;
• Détermination des objectifs publicitaires,
• Détermination du budget publicitaire,
• Elaboration d’un message,
• Choix de médias publicitaires,
• Programmation de la campagne publicitaire,
• Mesure de l’efficacité publicitaire.
 6.2.1. Définition de la publicité
Appelée aussi communication impersonnelle, la
publicité a plusieurs définitions. Nous en retenons
deux seulement :
• L’American Marketing Association : «toute forme
payée et non personnelle de présentation et de
promotion des idées, des biens et services pour le
compte d’un commanditaire identifié »
• P. Kotler : toute forme de communication non
interactive, utilisant un support payant, mise en
place pour le compte d’un émetteur identifié en
tant que tel.
 6.2.2. Partenaires de la publicité
• L’annonceur ou émetteur : personne physique ou
morale, entreprise publique ou privée, organisme
officiel ou organisation non gouvernementale
(ONG), Etat ou parti politique, qui émet un message
ou commanditaire d’une campagne publicitaire.
• L’agence : société, indépendante de l’annonceur,
spécialisée dans la conception et la réalisation des
campagnes publicitaires. Il en existe une grande
diversité : celles d’envergure locale, nationale ou
internationale, celles à services complets(de l’étude
du marché à la mesure de l’efficacité publicitaire);
à services limités (élaboration des messages
 publicitaires) ; celles spécialisées dans un seul
moyen de communication (publicité);
• Les centrales médias : centrales d’achat spécialisées
dans l’achat d’espaces (media buying) et dans le
conseil stratégique au niveau des médias (media
planning);

• Les médias : véhicules qui transportent les messages

de l’émetteur vers le récepteur. Les principaux
médias sont : La presse (quotidienne, magazine), la
radio, la télévision, le cinéma et l’affichage.
• Les prestataires des services : fournisseurs
extérieurs qui aident les émetteurs et les agences à
concevoir et à produire des messages de
communication. Il y a par exemple, des bureaux
d’études et de recherche : pour les études du
marché, des graphistes, pour la conception et la
réalisation des messages ; des photographes, des
illustrateurs : pour la prise de vues et dessins ; des
musiciens et des maisons de production des spots
publicitaires à la radio, à la télévision et les films
publicitaires au cinéma.
• Les organisations professionnelles : associations
qui regroupent les membres d’une corporation. Par
exemple : association des éditeurs des journaux.
6.2.3. Les éléments du processus publicitaire et
conditions d’efficacité d’une annonce
Le modèle du processus publicitaire comprend 8
éléments qu’on peut regrouper en trois pôles : Ces
éléments peuvent être regroupés dans trois pôles :
• 2 partenaires : l’annonceur et le recepteur qui
sont respectivement émetteur et destinataire du
message ;
• 2 vecteurs : le message et le média ou «véhicules »
qui transportent le message, le premier comme
 information ou ensemble de symboles transmis par
l’émetteur au récepteur, le second comme moyens
ou canaux utilisés par l’émetteur pour atteindre le
destinataire;
• 4 fonctions : Le codage (transformation des idées
en symboles, formes, images, sons ); le décodage
(attribution par le récepteur d’une signification aux
symboles lui transmis par l’émetteur); La réponse
(réaction du récepteur après réception du message
et le feedback ( effet en retour ou partie de la
réponse du récepteur qui est communiquée à
l’émetteur).
6.2.3. Elaboration d’une campagne publicitaire
Elle se fait en sept étapes :
– identifier la cible;
– définir les objectifs;
– concevoir le message;
– choisir les médias ;
– choisir les supports;
– déterminer le budget;
– mesurer le résultat.
 6.2.3.1. Identifier la cible
Identifier la cible c’est détecter l’ensemble des
consommateurs actuels et/ou potentiels d’un
produit ou d’une marque que l’on souhaite toucher
par le message.
On appelle « cœur de la cible » le noyau dur de
celle-ci ou les personnes (individus isolés ou
organisés) à toucher en priorité en raison de leur
rôle (importance ou influence) dans la cible.
Le rôle joué par l’acheteur/consommateur dans
achat peur être celui :
• d’un influenceur : qui influence le choix final du
décideur (épargnant, demandeur de crédit) ;
• d’un décideur : qui prend la décision d’achat (ouvrir un
compte, demander un crédit, transférer de l’argent)
• d’un acheteur : qui est responsable de l’achat
(ouverture d’un compte, demande de crédit);
• d’un l’utilisateur : qui « consomme » le produit
( utilise le crédit, l’argent envoyé).
6.2.3.2. Définition des objectifs publicitaires
L’objectif c’est la réponse que le responsable
marketing attend de la cible : l’action d’achat.
Il existe plusieurs modèles de définition des objectifs :
 Les modèles stimuli-réponses
Selon ce modèle, la communication publicitaire agit
de façon mécanique sur les récepteurs. Tout
message reçu entraîne automatiquement une
réaction du récepteur. Ce dernier serait passif, sans
esprit critique. Le budget disponible et la répétition
des messages sont alors les facteurs les plus
déterminants de l’efficacité communicationnelle. La
créativité est négligée.
Les modèles de la hiérarchie des effets
publicitaires attendus
Ces modèles soutiennent qu’il existe trois sortes
d’objectifs publicitaires :
• L’objectif cognitif ou faire savoir : on attend une
réponse relative à la connaissance du récepteur.
C’est un objectif d’information, de familiarisation
ou de rappel. Par exemple la notoriété d’une
marque (degré de connaissance de cette marque
par le récepteur). Le taux de notoriété d’un produit,
c’est le % de personnes qui connaissent ce produit.
La notoriété est spontanée si elle traduit le niveau
de connaissance spontanée du récepteur sans aide
(exemple : quelles marques de voitures connaissez-
vous ?). La notoriété est assistée si elle traduit le
niveau de connaissance avec l’aide d’une tierce
personne (ex :
 parmi les marques de savon ci-après, lesquelles
connaissez-vous ?). Enfin la notoriété « top of
mind » ou présence à l’esprit, c’est le % du nombre
de fois que la marque est citée en premier lieu en
spontané.
• L’objectif affectif ou faire aimer : la réaction
attendue prend la forme d’un sentiment. Il vise
donc la dimension motivation, attitude, image de
marque pour faire aimer un produit, une marque
ou l’entreprise elle-même.
• L’objectif conatif ou comportemental (faire agir) : la
réponse attendue est de faire agir le récepteur du
message.
 P. Kotler fixe à trois le nombre d’objectifs
publicitaires:
• Informer (publicité informative : faire connaitre)
afin de stimuler la demande primaire au début du
cycle de vie d’un produit. Par exemple : informer le
marché de l’existence d’un nouveau produit,
suggérer de nouvelles utilisations, dissiper les
appréhensions de l’acheteur potentiel, etc.…
• Persuader : (faire de la publicité persuasive :c’est
soutenir l’mage de marque d’un produit ou d’une
organisation) afin de stimuler la demande sélective,
d’une marque particulière. Par exemple, créer sa
préférence par le marché, modifier la perception de
 ses attributs par le marché, stimuler son achat
immédiat ;
• Rappeler : (publicité de rappel) : entretenir la
demande d’une marque en phase de maturité ; par
exemple, rappeler l’existence des distributeurs ou
les prochaines occasions d’achat et de publicité ;
rassurer les acheteurs qu’ils ont fait un choix
pertinent.

• Remarque : La publicité sur l’IMF elle-même

s’appelle « publicité institutionnelle »
• Ces trois objectifs publicitaires sont hiérarchisés
suivant l’ordre cognitif, affectif et conatif.
6.2.3.3. Concevoir un message publicitaire
Concevoir un message publicitaire c’est répondre à six
questions :
• Que/quoi dire ? = contenu
• Comment le dire ? au plan logique ?
• Comment le dire au plan symbolique ?
• Qui le dire ? = source
• A qui le dire ? = cible
• Comment exécuter le message? = style, ton etc.
a) Le contenu du message : Que/quoi dire ?
C’est la détermination du contenu du message qui permet
de provoquer la réponse attendue chez le
 récepteur en tenant compte de l’axe choisi.
Quel axe employer ? Selon l’approche choisie, l’axe à
utiliser peut être :
• Rationnel : pour soutenir que le message réalisera ses
promesses (qualité, économie, performance)
• Emotionnel : pour provoquer une réaction affective (> 0 ou
< 0) de nature à induire l’achat. Les annonces < 0
recourent à la peur, à la culpabilité ou à la honte. Les
messages émotionnels > 0 utilisent souvent l’amour,
l’humour, la joie et l’orgueil.
• Ethique : provoquer le sens moral du récepteur. Ils sont
souvent utilisés dans des causes nobles tels que la lutte
contre la pauvreté ou contre le tabac.
• Quel que soit l’axe, le message doit former une
architecture globale où se marient mots et images
dans une synthèse simple, cohérente et homogène.
Cet ensemble doit parler un langage propre qui
dépasse, la simple juxtaposition de ses éléments
(Gestalt). Son contenu doit être original (différent
de ceux des concurrents), exclusif (spécifique à la
marque) et stratégique (ayant un sens et en
synergie avec d’autres éléments du marketing mix,
cohérent ( en adéquation avec le produit) et enfin
viable (longue vie pour garantir la continuité). Bref,
c’est ce que l’on trouve dans la « copy strategy ».
 b) La structure du message sur le plan logique
 Faut-il conclure ou non le message ?
Tout dépend des circonstances :
• s’abstenir de conclure si l’audience n’a pas
confiance dans l’émetteur, si le produit est simple
alors que l’audience est experte ou enfin lorsque le
message touche à des problèmes d’ordre
personnel. Car, conclure de façon trop explicite
peut limiter le succès commercial, notamment pour
un nouveau produit. Une certaine ambigüité dans le
stimulus facilite l’extension du marché et une
utilisation spontanée du produit.
• conclure explicitement le message dans le cas des
 produits complexes ou destinés à une utilisation
précise.

 Faut-il mettre en valeur les avantages et taire les

faiblesses du produit ? Tout dépend de l’attitude
initiale de l’audience, de son niveau d’éducation, de
sa culture et de son exposition à d’autres messages.
- Message à sens unique : lorsque l’audience est
initialement favorable au point de vue développé
dans l’annonce publicitaire ;
- Message à double sens dans le cas contraire
(niveau de connaissance de l’audience élevé ou
environnement avec beaucoup de bruits).
 Quel est l’ordre de présentation des arguments ?
Faut-il avancer d’entrée de jeu les arguments les
plus percutants ou réserver ceux-ci à la fin du
message ? Tout dépend:
- Avancer d’emblée les arguments les plus percutants
dans le cas d’un message à sens unique pour
éveiller l’attention et l’intérêt;
- Commencer par des arguments moins percutants
lorsque l’audience est a priori hostile.
c) Le format du message sur le plan symbolique
Il s’agit de trouver les symboles les plus appropriés
pour traduire le contenu et la structure du message.
. Les symboles à utiliser varient selon les médias : par
exemple, pour une annonce presse, il faut choisir le
format du titre, du corps et de l’illustration ; pour
un spot radio, on choisit les mots de la langue du
pays dans un ton le plus naturel possible et le
rythme (en littérature, en musique) ; pour un spot à
la télévision on ajoute aux symboles du spot radio
le langage corporel ; pour un leader politique, il faut
particulièrement faire attention aux expressions
faciales, aux gestes, à l’habillement, à l’attitude,
voire au style de coiffure.
d) La source du message
La source du message c’est l’émetteur. Il influence
son audience par le choix de son message et par la
façon dont il est perçu par celle-ci. Cette perception
s’appelle « effet de source ». Plus la source est
crédible, plus elle renforce son efficacité. Cette
crédibilité provient de trois éléments : l’expertise
(compétence), la confiance (désintéressement) et la
popularité (attrait de la source sur l’audience).

L’IMF peut concevoir le message elle-même ou

bien sous-traiter cette conception par une agence
en publicité.
• L’annonceur le fait lui-même, lorsqu’il dispose d’un
personnel imprégné d’une culture créative,
techniquement et psychologiquement outillé. Cette
équipe interne de créatifs peut, si nécessaire,
recourir à des études antérieures ou aux conseils
des experts, mais elle ne doit pas prendre leurs
conclusions comme parole d’évangile ; au besoin
elle peut tout remettre en cause et recommencer.
• Le plus souvent les IMF recourent à une agence en
publicité ou conseil en marketing. Elle brief, par
écrit, en termes claires son problème à l’agence
(objectifs) et les conditions (contraintes
pécuniaires, temporelles) de sa résolution.
• Les créatifs de l’agence transforment ce briefing
en message en agençant des idées, des symboles,
des formes, des sons, des paroles, etc. dans un
document spécifique (« copy stratégie »). Ce
document résume ce que le message veut
communiquer à la cible (consommateurs
potentiels), notamment la promesse ou le
« bénéfice-consommateur » (avantage distinctif)
matériel, psychologique ou sociologique qu’on lui
propose.
e) L’évaluation et la sélection du message
Selon Dick TWEDT, il y a trois facteurs déterminant
le choix d’un message publicitaire : l’exclusivité ,
 l’attrait et la crédibilité. Pour raison d’efficacité, les
trois facteurs doivent toujours s’accomplir
concomitamment.

f) L’exécution du message
Que l’annonce soit conçue par l’émetteur lui-même
ou par une agence en publicité, sa rédaction exige
un style, un ton et un format déterminés.
 Style publicitaire
• Le style (façon particulière d’exprimer sa pensée,
ses émotions, ses sentiments) en publicité, exige
que chaque annonceur ait un style propre à lui. Il
doit éviter des annonces passe-partout et celles
 rédigées dans un style hautement technique auquel seuls les
initiés pourraient avoir accès. Il doit employer, dans la langue
du groupe cible, des scènes et expressions familières dans le
contexte d’une tranche de vie (par ex. cube Maggi), d’une
scène fantaisiste (par ex. Cowbel), d’un slogan musical (par
ex. Pelisa Ngwasuma), d’un personnage symbolique (par ex.
tonton skol) etc. Toutefois, il ne doit pas négliger les besoins
du client pour produire une publicité sur mesure ou presque.
• Du point de vue de la phonétique (étude des sons) : utiliser
des mots à valeur émotionnelle particulière, avec plus de
voyelles que de consonnes.

e) La cible du message
Cfr. supra.
• Pour le lexique : utiliser des mots accrocheurs et
facilement mémorisables, plus de mots pleins
(ayant un sens en eux-mêmes) que de mots outils
(sans un sens eux-mêmes), beaucoup de mots de
puissance (à forte potentiel psychique, tels que
spécial, exceptionnel,… amour, cœur,femme… , vie,
histoire vécue…, millionnaire, riche, bonheur…,
succès, argent, chance…), des termes précis au
détriment des termes techniques ou vagues et plus
de verbes que des substantifs.
• Quant à la syntaxe (combinaison des mots en
phrases) : réserver les phrases exclamatives et
interrogatives aux titres et les phrases exclamatives
 L’efficacité de la phrase, et donc de l’annonce,
augmente sensiblement si à la phrase interrogative
ou exclamative vient s’ajouter l’apostrophe, le
vocatif ou la deuxième personne (surtout dans le
titre ou dans la conclusion). Car, dans ce cas il y a
plus de chance que l’intérêt personnel du récepteur
(pris à partie) soit éveillé.

• Quelques principes d’élaborations d’une annonce

publicitaire :
• 1°) le contenu du message doit être plus important
que son format(le contenu doit être plus
important que la façon de l’exprimer) ;
• 2°) la campagne doit se fonder sur une grande idée,
si non elle échoue ;
• 3°) les faits et illustration doivent occuper une place
de choix ;
• 4°) le message doit être intéressant, car ennuyer les
gens n’est pas le moyen de les faire acheter ;
• 5°) le message doit plaire, mais sans faire le clown ;
• 6°) l’annonce doit être « dans le vent », à la mode ;
• 7°) si on a la chance d’écrire une bonne annonce, il
faut la répéter jusqu’à ce qu’elle cesse de vendre;
• 8°) la famille de l’annonceur doit pouvoir être
exposée à l’annonce sans qu’elle soit scandalisée ;
 9°) le message ne doit pas être copié d’un
concurrent ; l’imitation est dangereuse.
• L’annonce publicitaire a 3 parties :
• Le titre : il doit contenir des mots accrocheurs pour
attirer l’attention et l’introduire le récepteur au
corps du message. Il a une importance capitale : s’il
intéresse, le texte qui suit a une chance d’être lu; le
contraire s’l n’est pas intéressant. Le titre doit être
généralement court. Les mots « étonnement »,
« sensation » et « extraordinaire », doivent être
utilisé chaque fois que c’est possible. Car, ils
exacerbent la nouveauté et ainsi provoquent le
choix du récepteur aux dépens des marques des
 concurrents. Car, « news make Reader ».
• Le corps : il comprend généralement un certain
nombre de mots regroupés en paragraphes ou non.
La polémique entre les partisans d’annonces
courtes et ceux d’annonces longues n’a pas lieu
d’être. Il n’y a pas d’annonces courtes ou longues,
mais il y a seulement des annonces intéressantes
ou non. Une annonce doit être aussi longue que
l’exige le sujet ou aussi courte que le permet l’art
du rédacteur ou le budget.
• La conclusion : Elle se retrouve à la fin du corps11 ,
mais rédigée en premier lieu, parce qu’elle contient
l’essentiel du message : l’exhortation à l’action
 immédiate. Parfois, au lieu de conclure en
donnant les avantages du produit vanté, le message
indique seulement ce qu’on manquerait si on
n’achetait pas le produit.
 Le ton
Utiliser le ton démonstratif pour montrer les
avantages du produit et le ton testimonial pour le
témoignage d’un consommateur satisfait et qui
recommande le produit.
 Le format du message publicitaire
Il concerne sa taille, sa couleur et le rapport
illustration/texte, éléments qui exercent un impact
considérable sur le message et sur son coût.
 6.2.3.4. Choix des médias
Il consiste à lever l’option des médias à utiliser
dans une campagne publicitaire. C’est un
processus à quatre étapes :

- choisir entre les canaux personnels et les canaux

impersonnels;
- choisir les stratégies d’utilisation des médias ;
- déterminer les critères de choix des médias;
- choisir les supports;
 a) Canaux personnels ou impersonnels
• Les canaux personnels permettent un contact
individualisé et direct avec la cible ; par exemple
des entretiens interpersonnels, téléphoniques ou
télématiques.
Il y a trois groupes de canaux personnels :
- Canaux commerciaux : la communication
personnelle ou force de vente
- Canaux d’experts : personnes indépendantes
jouissant d’un pouvoir d’influence auprès de
l’acheteur en raison de leurs compétences ;
- Canaux sociaux : le bouche à oreille dans les
relations de l’acheteur (amis, voisins, famille, etc.)
 L’influence personnelle prédomine dans deux cas :
1°) produit cher, présentant un risque ou à achat
peu fréquent ; 2°) produit à caractère social plutôt
que privé (automobile, vêtement…)
Avantages des canaux personnels : ils sont très
efficaces pour développer les préférences et inciter
à la décision d’achat grâce au feedback et à un
ajustement permanent grâce au dialogue entre la
firme et la clientèle.
• Les canaux impersonnels
Ce sont les médias qui transmettent le message sans
contact personnel avec la clientèle, à savoir,
la radio, la télévision, la presse, le cinéma et
 l’affichage. Ils conviennent mieux pour atteindre de
larges audiences peu différenciées.
• En général, les canaux personnels sont plus
puissants que les canaux impersonnels. Mais ceux-
ci sont souvent le meilleur moyen de stimuler
l’influence personnelle. Le choix de l’un ou l’autre
canal dépend donc de la nature de l’effet recherché
par le publicitaire.

b) Choisir les stratégies d’utilisation des médias

Selon les circonstances, il s’agit de privilégier la
couverture ou la fréquence, la continuité ou
l’intermittence, le saupoudrage ou la concentration.
 Privilégier la couverture ou la fréquence
Il s’agit de déterminer la couverture et la fréquence
idoines d’une annonce dans un média tout en
tenant compte de l’impact de ce dernier pour
obtenir le nombre d’expositions désirées. La firme
choisit le médiat qui offre la meilleure combinaison
« couverture », «fréquence » et « impact » pour un
budget donné.
La couverture (C) c’est le nombre d’individus
exposés au moins une fois à un message au cours
d’une campagne publicitaire. La fréquence (F) est le
nombre de fois qu’un individu est en moyenne
 exposé au message au cours d’une campagne.
L’impact se mesure par des éléments comme le
prestige et la crédibilité d’un média.
A impact égal, le nombre total d’exposition (NTE)
est NTE= C*F.
Le publicitaire privilégiera une large couverture en
vue de toucher le maximum de personnes possible
pour les cas suivants : nouveaux produits, marché
porteur, marque définitive, forte fidélité à la
marque, cible large, taux de rachat faible.
• Le publicitaire privilégiera, par contre, la fréquence
(répétition) dans le cas d’une forte concurrence,
 d’un message complexe, d’un taux de rachat élevé,
d’une cible étroite, d’une forte rénitence du
consommateur.
Dans tous les cas, une trop faible fréquence tout
comme une trop forte fréquence constitue un
gaspillage de ressources. Herberg KRUGMAN
estime que trois expositions seraient suffisantes.

 Privilégier la continuité ou intermittence

Faut-il une publicité continue dans le temps ou une
publicité intermittente ? Réponse : ça dépend
essentiellement de l’objectif poursuivi par
l’émetteur : faire une publicité continue lorsque
 l’objectif publicitaire est de combattre l’oubli ou la
perte mnémonique, stipuler le rachat ou contrer les
efforts des concurrents.
Par contre la publicité intermittente sera adoptée
dans le cas où l’entreprise chercherait à frapper un
grand coup, à attaquer les marques concurrentes, à
soutenir des actions promotionnelles.

 Privilégier le saupoudrage ou la concentration

La troisième option stratégique à lever consiste à
choisir la diversification des médias utilisés ou la
concentration sur quelqu’une. La diversification a
l’avantage de faire bénéficier à l’émetteur la
complémentarité entre les médias, d’une
couverture nette plus élevée, d’une meilleure
répétition géographique des médias. L’émetteur
préfèrera la concentration sur un seul média
lorsqu’il cherche à maîtriser le média le mieux
adapté à la cible, à personnaliser la campagne et le
produit, à bénéficier d’économies d’échelle ou de
remises.
En dernière analyse, tout dépend de la stratégie
marketing pratiquée. La diversification est
souhaitable dans le cas d’un marketing de masse.
Par contre, la concentration est plus souhaitable
dans une stratégie de spécialiste de créneau,
. c) Déterminer les critères de choix de médias
Le choix final de médias est principalement fait en
fonction de quatre critères :
• La nature du produit : certains médias ont des
aptitudes technique qui leur procurent un pouvoir
de visualisation, de démonstration et d’explication
plus ou moins élevé ;
• Les habitudes de la cible en matière d’information ;
par exemple la presse quotidienne la presse
sportive pour les sportifs ;
• Le contenu du message : par exemple, l’annonce
d’une vente promotionnelle convient mieux pour la
radio, la presse quotidienne, l’affichage, la TV;
• Le coût : certains médias coûtent naturellement
plus cher d’autres, par exemple la télévision par
rapport à la radio. Néanmoins, on ne peut pas
directement comparer les tarifs bruts. Il faut tenir
compte de la nature et de la composition de
l’audience. Il faut calculer le coût aux mille contacts
pour choisir les meilleurs médias.

Toutefois, ces critères quantitatifs peuvent être

pondérés par des critères qualitatifs, à savoir :
• La probabilité de perception du message : très
élevée pour le cinéma, très faible pour l’affichage ;
• La durée de vie du message : temps pendant lequel
 le message peut être perçu, grâce à la combinaison
du son, de la couleur et de l’animation ;
• L’ambiance de la perception : caractéristiques de
l’environnement dans lequel le message est
transmis ;
• Le contexte des médias : le prestige, la crédibilité
des médias ;
• Le degré de saturation publicitaire : le volume total
de publicité dans les médias.
6.2.3.5. Audit de bonne conduite
Veiller à ce que le message ne heurte ni la loi ni les
bonnes mœurs.
6.2.3.5. Choix des supports
C’est la sélection de la meilleure combinaison des
supports des médias qui permettrait d’obtenir le
plus grand nombre de contacts utiles compte tenu
du budget disponible. Ce choix se fait après
l’évaluation de différents supports pour connaître
leurs coûts ou l’importance de leurs audiences. Il
existe principalement deux critères d’évaluation:
a) Le coût aux mille (CM) : C’est le coût d’insertion
d’une annonce dans un support donné au format
considéré (secondes, m2) pour toucher 1000
personnes. On classe ensuite les différents supports
selon leurs coûts respectifs.
 Exemple :
• Radio : coût d’une annonce : 3.000$/60’
audience : 500.000 auditeurs
3.000
Coût aux mille : ------------ x 1.000 = 6 $
500.000

• Télévision : coût d’une annonce : 5.000$/60’

auditeurs : 1.500.000 auditeurs
5.000
Coût aux mille: ------------ x 1.000 = 3,3 $
Dans cet exemple, la télévision est plus
avantageuse que la radio, parce que son coût aux
mille (3,3$) est inférieur à celui de la radio (6$).

Cependant, dans la pratique, les CM ne sont pas

directement comparables d’un média à un autre. Il
faut les pondérer par l’impact de chaque média et
tenir compte de l’environnement dans lequel il
opère. Car, à impact égal, la couverture et la
fréquence à déterminer pour les médias dépendent
de chaque situation rencontrée.
b) L’audience
L’audience est le nombre total de personnes
exposées à une annonce dans le support d’un
média : auditeurs pour la radio, téléspectateurs
pour la télévision , lecteurs pour la presse,
spectateurs pour le cinéma , passants pour
l’affichage.
Pour la presse par exemple, la diffusion = nombre
d’exemplaires distribués; audience globale =
estimation du nombre de personnes exposées à un
support, y compris les lecteurs-emprunteurs;
audience utile = partie de l’audience correspondant
à la cible visée ; cible = ensemble de personnes qui
représentent le meilleur potentiel pour l’entreprise càd
pour lesquelles la firme a une compétence distinctive
par rapport aux concurrents ; audience effective = partie
de la cible qui aura effectivement vu le message.
La couverture (C) c’est le nombre d’individus exposés
au moins une fois à un message au cours d’une
campagne publicitaire. Il y a trois principaux types de
couvertures :
Couverture brute : ensemble de couvertures de tous
les supports envisagés sans tenir compte des
duplications entre supports (par exemple les mêmes
personnes qui suivent plusieurs chaînes ) ;
La couverture nette : couverture brute diminuée des
duplications inter-supports ;
 couverture totale = couverture maximale que peut
atteindre un support.
On classe enfin les différents supports suivant leurs
couvertures maximales.
6.2.3.6. Détermination du budget publicitaire
On détermine le budget publicitaire selon quatre
critères :
• en fonction des ressources disponibles :
• en fonction du chiffre d’affaires:;
• en fonction de la concurrence;
• en fonction des objectifs et des moyens.
 a) En fonction des ressources disponibles:
• On estime un montant à consacrer à la publicité en
fonction des ressources dont on dispose après avoir
budgétisé toutes les autres dépenses «(« budget
résidu »). Si après les autres dépenses il ne reste
rien, pas de budget pour la publicité.
• Avantage : facile à déterminer.
• Inconvénients : 1°/ aucune relation entre l’effort
communicationnel et la vente ; 2°/ incertitude sur le
montant du budget et impossibilité subséquente
d’élaborer un plan de développement à terme.
 b) En fonction du chiffre d’affaires
• Le budget est fixé en tant % du chiffre d’affaires de
l’exercice en cours pour la communication de
l’exercice prochain (« budget % CA »).
• Avantages : 1°) il est facile à calculer, variable et
pondérable en fonction des produits, des marchés
ou de la concurrence sur ce dernier ; 2°) il
constitue un stimulant de la réflexion sur la
relation entre l’effort publicitaire, le prix de vente
et la marge bénéficiaire unitaire; 3°) il évite le
conflit avec les concurrents, dans la mesure où
ceux-ci appliqueraient le même % sur leurs propres
chiffres d’affaires.
• Inconvénients : principalement de considérer les
ventes comme la cause et non comme l’effet de la
publicité; de privilégier l’état des ressources
existantes au détriment des opportunités de
développement ; d’inhiber la créativité dans des
expériences en matière d’investissements
publicitaires; d’empêcher tout programme d’action
à long terme étant donné qu’elle lie le budget aux
fluctuations annuelles, de fixer un % arbitraire, sans
critère logique ; de ne pas faciliter la répartition
aisée du budget antre les différents produits et
secteurs d’activités de l’entreprise, si ce n’est en
fonction des ventes.
 c) En fonction de la concurrence
• L’entreprise dépense en publicité le même
montant que les concurrents. Elle s’inspire ainsi de
la sagesse collective de l’industrie et évite la guerre
des budgets publicitaires.
• Inconvénients: 1°) les concurrents n’ont pas
forcément les meilleures méthodes de
détermination du budget; 2°) toutes les entreprises
n’ont ni le même niveau de développement, ni les
mêmes moyens, la référence risque d’être
impertinente...
 d) En fonction des objectifs et des moyens
consacrés à la publicité
Il s’agit de définir les objectifs publicitaires,
d’identifier les moyens nécessaires pour les
atteindre et d’évaluer le coût de ces moyens. C’est
ce dernier coût qui constitue le budget de la
publicité.

Remarque : Quel que soit le critère appliqué, le

budget publicitaire doit en plus tenir compte des
éléments suivants :
• Le cycle de vie du produit : budget plus important
en phase de lancement (construire la notoriété) que
 de celle de maturité (publicité d’entretien) ;
• La part de marché : en proportion, le leader
dépense moins en publicité que le challenger qui
cherche à augmenter sa part de marché ;
• La concurrence : l’entreprise consacre un budget
plus important sur un marché fortement compétitif
pour devancer ses concurrents ;
• La répétition : davantage le message sera répéter,
plus important sera le budget publicitaire lui
consacré ;
• le degré de substituabilité : plus de produits
substituables le marché exige plus d’effort
budgétaire ;
• les objectifs publicitaire : plus les objectifs sont
ambitieux, plus important sera le budget
publicitaire.

6.2.3.7. Mesures de l’efficacité publicitaire

On mesure la publicité en termes de communication
ou des ventes.
a) Mesure de l’efficacité publicitaire en termes de
communication
On distingue deux types de mesure : l’indice de
l’efficacité publicitaire et l’expérimentation.
 L’indice d’efficacité publicitaire
• Cet indice permet de savoir si l’entreprise dépense
normalement, si elle dépense trop ou pas assez en
publicité. On calcule à cet effet l’impact des
dépenses publicitaires sur la part de voix, qui, à son
tour, agira sur la part de marché. En divisant la part
de marché par la part de voix on trouve l’indice
d’efficacité qui traduit le surinvestissement ou le
sous- investissement publicitaire14.
• Par exemple, sur un total de 500 000Fc de dépenses
publicitaires sur un marché donné, l’entreprise A a
investi 75 000Fc, l’entreprise B 200 000Fc et
l’entreprise C 225 000Fc. Les parts de marché
 respectives de ces entreprises étant de 25% pour A,
40% pour B et 35% pour C, calculer l’efficacité
publicitaire de chacune de ces entreprises.

• Solution :
Produits Dép. pub. Part marché Indice d’effic. Pub.
• A 75.000 25 % 1,67
• B 200.000 40 % 1.00
• C 225.000 35 % 0,78

C’est le support C qui est le plus efficace, avec un

indice d’efficacité publicitaire inférieur à 1.
 CHAPITRE VII :
LA FORCE DES VENTES