Chapitre I : Elaborer un business model

I. Décrire le business model

1. Définition du business model
Le business model ou modèle économique décrit les principes
selon lesquels une organisation crée, délivre, et capture de la
valeur. Le business model positionne l’entreprise au sein de la
chaîne de valeur ses relations avec ses clients, fournisseurs et
partenaires afin de générer du profit.
Qu’est-ce que le business model ?

• La manière dont “une organisation crée, délivre et recueille de la

valeur”
• Décrire la logique de fonctionnement et de cohérence de votre
projet
• Décrire la stratégie générale de votre projet
• Visualiser en un coup d’oeil des différents aspects de votre projet
ainsi que toutes les parties prenantes
• Trouver de nouveaux leviers d’innovation pour votre projet
2.Utilité un business model

Un business model, appelé également modèle

économique ou modèle d'affaires, décrit précisément
comment votre entreprise va gagner de l'argent. En
pratique, cela revient à définir ce que vous allez vendre,
auprès de quels clients, dans quel but, de quelle manière
et pour quel bénéfice.
3. Composantes du business model
• Tout business model possède trois composantes génériques : la Génération d’une
valeur appréciée par les marchés, la Rémunération de cette valeur et le Partage de
la réussite avec le « réseau de valeur », autrement dit les acteurs du système.

• Le modèle GRP (pour Génération, Rémunération, Partage), permet de décrire les

composantes d’un business model.

• La puissance de ce modèle réside dans sa capacité à permettre aux différentes

parties prenantes de se représenter le projet, de l’analyser et de s’y projeter.
4. Types de canevas du business model

a. Quel est votre produit ou service ? C’est ce que vous

voulez vendre à vos clients. Il peut s’agir d’informations (prix,
informations météorologiques, etc.), de services (tendances,
comparaisons, analyses, etc.), ou d’outils (tels qu’un logiciel
prêt à l’emploi ou une formation). Vous pouvez offrir plus d’un
type de produit ou service, pour plus d’un type de client. Par
exemple, vous pouvez fournir des données de prix aux
exploitants agricoles et des analyses aux négociants et aux
transformateurs.
b. Qui sont vos clients ? Vos clients peuvent être
:
Acteurs directs du marché (ceux qui produisent, achètent et vendent la
marchandise) : exploitants agricoles, associations d’exploitants,
négociants, transformateurs, grossistes, détaillants, exportateurs et
importateurs. Acteurs indirects du marché (autres parties prenantes
intéressées par le marché ou fournissant des services aux acteurs du
marché) : fournisseurs d’intrants, banques, assureurs et autres
organisations financières, instituts de recherche, bailleurs de fonds et
agences de développement, services de vulgarisation, coopératives,
associations professionnelles, organisations non gouvernementales,
transporteurs, agences gouvernementales, analystes de marchandises et
bourses de marchandises.
c. Quels canaux de commercialisation utiliserez-vous pour fournir votre produit à vos
clients ? Comment mettrez-vous votre produit ou service à la disposition de vos clients ? Vous
pouvez faire usage d’un éventail de canaux traditionnels et non traditionnels.

❖Affichage : panneaux d'affichage, tableaux d'affichage et des

tableaux électroniques sur les marchés.
❖Publications imprimées : bulletins d'information, avis, articles dans
des magazines et des journaux.
❖Télé/radiodiffusion : radio et télévision.
❖Internet : Sites Internet, Adresse e-mail and média social Téléphones
mobiles et tablettes : SMS, applications, services mobiles Internet et
médias sociaux.
d. Comment créerez-vous et entretiendrez-vous la relation avec vos
clients ? Comment présenterez-vous votre produit ou service à votre
clientèle potentielle ? Comment les persuaderez-vous de payer pour ce
produit ou service ? Comment traiterez-vous les paiements ? Comment
pouvez-vous obtenir un retour de vos clients pour savoir s’ils apprécient
votre service ou s’il y a d’autres fonctionnalités qu’ils souhaiteraient ? Les
méthodes les plus efficaces dépendront de votre clientèle cible. Pour les
exploitants agricoles, par exemple, envisagez de la publicité sur des
panneaux d’affichage, la distribution de dépliants dans la zone que vous
ciblez ou obtenez des organisations de développement qu’elles promeuvent
votre service auprès des exploitants agricoles avec lesquelles elles
collaborent. Une fois que vous avez établi un premier contact, la meilleure
recommandation est le bouche-à oreille : des clients satisfaits qui
recommandent votre service à leurs amis, voisins et partenaires
commerciaux.
e. Quels flux de revenus pouvez-vous générer
?
Sources de revenu Certains de vos canaux généreront des revenus. Par
exemple, vous pouvez faire payer aux utilisateurs l'information envoyée
sur leur téléphone mobile. Il est plus difficile de générer des revenus à
partir d’autres canaux (comme les panneaux d’affichage) – mais vous
pouvez néanmoins les utiliser pour vendre de la publicité. Plus loin,
nous traitons de la génération de revenus grâce aux services
d’information mobiles. Envisagez les flux de revenus suivants pour vos
produits ou services. Calculez combien d’argent chaque flux peut
générer pour que votre activité soit viable. Pour chacune de ces
catégories, vous devez décider de votre stratégie de tarification.
Devriez-vous offrir gratuitement quelques informations et
facturer des informations ou des analyses plus détaillées ? Ou
alors que pensez-vous d’offrir gratuitement un premier service
(ou pour un coût nominal) et de facturer uniquement les
utilisateurs qui dépassent une certaine limite ? Ou d’offrir des
abonnements généraux pour les membres d’associations
agricoles ? Ou devriez-vous facturer davantage pour des
services de premier plan et utiliser les revenus supplémentaires
afin de subsidier un service de base destiné aux petits
utilisateurs ?
f. Quelles seront les ressources dont vous aurez
besoin pour créer votre produit ou service ? Nous
pouvons maintenant passer à l’aspect production. Ici,
vous identifiez les ressources que vous nécessiterez
pour produire et livrer vos produits et services. Elles
comprennent plusieurs combinaisons de ces ressources :
❖Humaines : l’équipe d’agents de terrain pour collecter les données, les
développeurs de logiciel, les analystes, les spécialistes de la
commercialisation, les gestionnaires et le personnel d’appui.
❖Intellectuelles : elles comprennent les données que vous collectez,
votre analyse, le logiciel que vous développez ou utilisez et vos
brevets, partenariats et marque.
❖Infrastructure physique : cette catégorie inclut les bureaux, les
ordinateurs et l’équipement.
❖ Financières : les fonds propres, le soutien des bailleurs de fonds ou la
ligne de crédit dont vous aurez besoin pour développer et
commercialiser le produit ou service.
g. Quelles sont les activités que vous devrez mener à
bien pour créer un produit ou service ? Il vous faudra
réaliser des études sur vos clients potentiels et les
produits et marchés que vous souhaitez couvrir. Il vous
faudra ensuite acquérir ou développer un logiciel et
établir un système pour collecter, analyser et diffuser les
informations, attirer et conserver les clients et traiter
leurs paiements.
h. Quels sont les services et partenaires commerciaux dont vous aurez
besoin ? Vous devrez collaborer avec diverses organisations :
❖Des sources d’information telles que le ministère de l’agriculture,
l’institut de météorologie et les administrateurs de marché.
❖Des organisations de diffusion comme des opérateurs de réseau
mobile et les stations de radio.
❖Des services d’analyse d’information tels que des développeurs de
logiciels (si vous n’en disposez pas en interne) et des spécialistes.
Universitaires des cultures ou du bétail (si vous souhaitez offrir des
conseils de production).
i. Quels sont les coûts que vous supporterez ? Quels sont
les différents types de coûts que vous supporterez ?
❖Planification et développement. Vous devez effectuer des études sur votre marché
potentiel, établir votre système d’information sur les marchés, acquérir, adapter ou
développer et tester un logiciel et former du personnel à son utilisation. Les plateformes et
le logiciel changeant rapidement, leur adaptation et leur mise à jour est une tâche
continue.
❖Gestion des informations. Vous devez employer des enquêteurs pour collecter des
informations, des employés pour contrôler et traiter les données, des spécialistes pour
analyser les informations et élaborer des conseils sur le marché et des experts pour
répondre aux questions.
❖Distribution. D’une manière ou d’une autre, vous devez distribuer votre service à vos
clients. Cela peut passer par un partage de revenus avec un opérateur mobile, le paiement
du temps de diffusion radio ou télévisée et d’espace dans des journaux et le paiement
d’imprimés et de distribution de bulletins d’information. Les opérateurs mobiles peuvent
prendre environ 75 % des revenus et donc vous laisser très peu du total. D’autre part, ils
peuvent constituer le seul moyen de vous permettre d’atteindre le nombre d’abonnés
nécessaire pour atteindre l’équilibre.
❖ Promotion et formation. Il faut que les utilisateurs potentiels de votre service sachent
que vous existez et les persuader de s’inscrire et de commencer à l’utiliser. Vous aurez
besoin de former des exploitants et d’autres clients à l’accès et l’utilisation de votre
service. Les agences de développement peuvent être très utiles pour familiariser des
exploitants agricoles avec votre service et la manière de l’utiliser.
❖Ressources humaines. Ils comprennent les enquêteurs de marché et les gestionnaires de
la plateforme, mais aussi des personnes gérant la communication, la formation et le
développement des technologies. Le personnel compétent peut être onéreux et il a
beaucoup d’autres offres d’emploi. Il faut le former, le motiver et le payer suffisamment
pour le garder. Généralement, il représente environ 70 % de vos coûts.
❖Moyens de communication. Vous aurez besoin d’une connexion Internet et il vous faudra
peut-être louer une ligne à haut débit auprès d’une société de télécommunications.
❖Équipement et frais généraux. Il faut payer des espaces de bureau, des ordinateurs et
d’autres équipements, des connexions téléphoniques et Internet, des capacités de
sauvegarde, des services en ligne, des licences, des frais d’enregistrement, de gestion, de
sécurité, des impôts, etc.
II. Renseigner un canevas type de business
model
1. Canevas type
Qu'est-ce qu'un business model ?
Le modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires, décrit la manière dont une
organisation crée, fournit et conserve de la valeur (et la capitalise). Chaque
organisation dispose dès lors d'un "business model« . Beaucoup de modèles
d'affaires existants sont actuellement sous pression en raison du nombre
croissant des possibilités offertes par les TIC. Des start-up disruptives
mettent à mal les secteurs de l'hôtellerie et de la musique, les organisations
de voyages, les commerces de détail, les maisons d’édition et les compagnies
de taxis. Il est donc essentiel que vous réfléchissiez en continu à votre
modèle d'affaires. Si vous ne remettez pas vous-même en question votre
modèle d'affaires, il est fort probable que quelqu'un d'autre le fera à votre
place, par voie directe ou indirecte.
2. Etude de cas sur un canevas type
Le Business Model Canvas
La méthode a été conçue par Alex Osterwalder. Il a également écrit un livre à
ce sujet en collaboration avec Yves Pigneur.
Sur un grand poster - le canevas - les 9 éléments importants de tout modèle
d'affaire sont indiqués. Au cœur du business modèle se trouve la proposition
de valeur. Ce sont les produits et/ou services que vous proposez à votre
clientèle. La partie gauche du modèle est consacrée à la façon dont vous
travaillez ('comment') : quels sont vos partenaires, ressources et activités ?
La partie droite se penche sur votre clientèle ('qui'). À qui vendez-vous vos
produits/services, comment se fait la livraison et comment entretenez-vous
la relation avec vos clients ? Remplissez vos frais et revenus dans les cases au
bas du modèle.
Comment remplir les différentes parties du business model canvas ?
Afin de compléter chaque partie du modèle, nous vous conseillons de
vous poser les bonnes questions et de noter vos réponses.
1. Segments de clients
Les segments de clientèle et la proposition de valeur forment un des
éléments-clés du modèle d'affaires. Pour cette partie du modèle, vous
devez définir quels segments vous souhaiter desservir. Qui sont vos
clients ? Est-ce que votre clientèle peut être répartie en groupes de
clients ? Quels sont les besoins de vos (groupes de) clients ? Qui sont
vos clients les plus importants ?
2. Relations CLIENTS
De quelle façon êtes-vous en contact avec les différents segments de
clientèle ? Uniquement en ligne ou avez-vous également des contacts
face à face avec vos clients ? Quelle façon est la meilleure et la plus
rentable pour chaque segment ? par ex. : l’assistance personnelle, la
gestion des comptes, le self-service, les services automatisés, les
communautés, la co-création
3. Canaux de distribution
Notez entre autres votre stratégie de marketing et de distribution dans
cette case du modèle. Comment est-ce que votre clientèle est tenue au
courant de votre offre ? De quelle façon peut-elle accéder à votre offre,
dans un magasin ou en ligne ? Comment est-elle informée au sujet de
votre produit ? ? Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de
faire l'expérience de votre proposition de valeur ?
4. Proposition de valeur
Quelle valeur distinctive ou ajoutée votre produit ou service apporte-t-
il au client (nouveauté, réduction des coûts, performance, réduction
des risques … ) ? Quel besoin ou problème résolvez-vous ? Est-ce que
vos clients ont réellement besoin de votre produit ? Tout segment de
clientèle ne réagit pas de la même façon. Cela explique pourquoi la
perception de valeur diffère par segment de clientèle.
5. Partenaires STRATÉGIQUES
Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes apportent une
valeur ajoutée essentielle à votre gestion de l’entreprise ? Les raisons
de leur importance stratégique peuvent évidemment différer. Sont-ils
essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter les risques ?
Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ? Sont-ils
essentiels à la réalisation de votre service/produit ? Quels partenaires
sont cruciaux pour avoir encore plus de succès ?
6. Activités-clés
Quelles activités et quels processus de production apportent en fin de
compte une valeur ajoutée à votre entreprise ? Expliquez clairement
comment vous ajoutez de la valeur à la qualité de votre produit, à
l'entretien de la relation client et à l'acquisition de nouveaux clients.
7. Ressources-clés
Quelles ressources vous faut-il pour réaliser votre produit ou
proposition de valeur ? Pour entretenir les relations avec la clientèle ?
Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire parvenir le produit chez le
client ou pour être payé ? Tenez compte des ressources physiques (le
matériel de l'entreprise comme un ordinateur ou une caméra), des
ressources intellectuelles (un brevet ou une marque) et des ressources
humaines (le personnel).
8. Sources de revenus
D’où viennent vos revenus ? En d’autres termes, quel est votre modèle
de rémunération (maintenant et à l’avenir) ? Vos revenus sont-ils
proportionnels aux attentes financières des clients ? Comment pouvez-
vous développer des sources de revenus supplémentaires ? Pensez à
d'autres modèles de rémunération (abonnement, modèle de base,
vente jumelée …).
9. Structure des coûts
La structure des coûts rassemble tous les coûts nécessaires pour le
fonctionnement du business modèle et le développement des activités
centrales. Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels,
machines) et lesquels sont variables (achat de produits) ? Quelles
ressources d’entreprise sont coûteuses et où pouvez-vous encore faire
des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?
Soumettre votre projet existant à un examen critique
Constatez-vous que votre proposition de valeur n'est plus
suffisamment distinctive ? Ressentez-vous que les attentes du marché
ont changé ? Ou voulez-vous créer des nouveaux canaux de vente ou
de distribution, tenter d’établir des partenariats ou passer la gestion de
l’entreprise au crible ? Dans ce cas, le Business Model Canvas est
également un outil utile. Avec cet outil, vous pouvez détailler
rapidement et de façon visuelle quelles parties de votre entreprise sont
essentielles à une hausse de succès, quelles parties peuvent être
améliorées et quelles modifications et innovations sont nécessaires.
Quand le canevas est déjà complété, vous pourrez par exemple retirer
des éléments et vous poser la question : « Que ferai-je si ... ? »
Par exemple, que faites-vous si ce client n’existe plus ou que ces
ressources ne sont plus disponibles ? Inversement, il est également
possible d'ajouter des éléments qui ne faisaient pas encore partie de
votre business modèle. Par exemple, un canal de vente supplémentaire
ou un partenaire auquel vous n’avez encore jamais pensé. De cette
façon, vous renouvelez votre business modèle. Après un peu de
pratique, vous deviendrez très vite un pro.
La préparation est toutefois de mise
Le Business Model Canvas vous permettra de réfléchir de façon
structurée à votre business modèle. Vous trouverez des explications et
des vidéos d’instruction en ligne qui vous aideront à appliquer cette
technique. Vous n’avez pas besoin d'autres outils pour développer des
idées simples, liées à des décisions stratégiques à faible impact
financier, qui n’influenceront pas la stratégie d’entreprise.
Vous ne pouvez cependant pas commencer sans être préparé.
Réfléchissez donc bien avant de commencer :
❖Votre objectif ou le résultat final : à quelle question voulez-vous avoir une
réponse précise ? Quel problème vous aidera-t-il à résoudre ? Si vous
voulez étudier une situation existante, le modèle suffira. Si vous voulez par
contre développer un nouveau service/produit, des analyses devront
d'abord être effectuées.
❖Portée : quel modèle d'affaires voulez-vous redessiner ? Celui de toute
l’organisation, d’un département ou d'une équipe ?
❖Le suivi : après avoir complété le canevas, vous vous demanderez
inévitablement « Que faire avec ce document ? ». Trop souvent, le business
model reste un exercice théorique qui n’est plus employé par la suite.
Réfléchissez aux étapes suivantes, qui sera responsable de ces étapes et
quelles ressources seront nécessaires pour les réaliser.
❖Il est certainement utile de lire le livre Business Model Generation
pour déterminer la meilleure façon d'appliquer ce modèle de
canevas, car il fait partie d’une approche beaucoup plus large, le
‘Business Model Generation’.
❖Ce modèle de canevas ne pourra cependant pas vous donner toutes
les réponses à vos questions et ne saura pas résoudre tous vos
problèmes. Ainsi, un 'Lean Canvas’ adapté, qui convient mieux aux
sujets spécifiques d’une start-up, a déjà été développé. Le modèle
subséquent, ‘Value Proposition Canvas’, est plus approprié pour la
conception de nouveaux produits, services et propositions de valeur.
Il existe également un Social Lean Canvas pour y inclure quelques
aspects nécessaires à la création d’un modèle d’affaires social.
Chapitre II : élaborer un business plan
I. Décrire le business plan
1. Définition du business plan (différence entre le business model et le
business plan)
Le business plan (BP), ou plan d’affaires en français, est la formalisation
écrite du projet entrepreneurial. Il s’agit d’un document d’une cinquantaine
de pages environ, qui présente les éléments essentiels du projet, et
notamment la nature spécifique et l’opportunité du projet étayée par une
analyse du marché et de la concurrence, l’équipe qui la développe et sa
cohérence avec le projet, les ressources nécessaires à sa réalisation et la
perspectives qu’il vise, le business mode crédible et attractif , une stratégie
de démarrage réaliste, des prévisions financières à 3 ou 5 ans et
l’explicitation des attentes vis – à – vis du partenaire pressenti (besoin
financier, accompagnement …).
L’élaboration du BP force le créateur d’entreprise à réfléchir, à
analyser, à décider… Sa réaction donne corps au projet,
permet de passer des hypothèses aux calculs, de l’envie à
l’anticipation, bref, il s’agit de la dernière porte à franchir
avant d’entrer dans l’action. Mais le BP n’est pas le projet lui-
même, c’est – à – dire que pour un même projet on peut
élaborer un bon ou un moins bon BP, de même, on peut lire
un bon BP présentant un projet sans grande qualité.
Durant un processus de création d’entreprise, l’entrepreneur peut
décider d’arrêter sa démarche à tout moment. Si le BP démontre
l’opportunité et que celle – ci est associée à un business model
performant, il ne manque plus, le cas échéant, que l’engagement des
financeurs pour que le projet se concrétise. Pris dans son sens premier,
la notion de plan fait référence à une représentation graphique (le plan
d’un quartier) ou à un parcours (comme se rendre de tel point à tel
autre).
Puis, dans la pratique, l’application de ce terme inclut une dimension
temporelle (au lieu de l’espace), c’est notamment le cas lorsqu’on parle
d’un BP : il y est fait référence au future, et le chemin ne s’inscrit pas
dans l’espace, mais dans le temps. Le BP est donc, pour l’entreprise en
création, la trajectoire qu’elle est sensée suivre pour s’implanter et se
doter des meilleures conditions pour réussir, et ainsi se développer
dans la durée. Finalement, rédiger un BP c’est décrire une belle histoire
qui va bientôt commencer … car il doit contenir ce supplément d’âme
pour fédérer les ressources à sa réalisation.
Il faut également tenir compte du fait que la trajectoire prévue dans le
BP reste purement hypothétique, et que dans la réalité future, la
nouvelle entreprise pourra en suivre bien d’autres. Ces autres
scénarios, plus ou moins envisagés, peuvent aussi bien conduire le
projet vers l’échec que vers une réussite beaucoup plus rapide et
fulgurante que prévue.
En fin de compte le BP ne veut guère mieux – ou moins
bien – que les hypothèses qu’il renferme … C’est
pourquoi, il est nécessaire d’être clair sur les raisons de
son élaboration d’une part, et sur la manière et la
rigueur avec lesquelles il faut le présenter d’autre part.
NB : Différence entre business plan et business model
Le business model (ou modèle économique en français)
est la façon dont l'entreprise génère son profit, tandis
que le business plan ou plan d'affaires est un document
présentant la stratégie de l'entreprise et ses implications
financières pour les années à venir. Ainsi, le business
model est au centre du business plan.
Le business model décrit la façon dont l'entreprise se
positionne au sein de la chaîne de valeur de son secteur
et comment elle organise ses relations avec ses clients,
fournisseurs, et partenaires afin de générer un profit. Le
business plan traduit ce positionnement en une série
d'actions stratégiques à mettre en place et chiffre leur
impact.
2. Utilité ou objectifs du business plan
Le BP participe concrètement à l’avancement du projet de création
d’entreprise répondant à deux objectifs distincts :
❖Aider le créateur à construire puis mettre en œuvre son projet : ici
c’est plutôt la notion de « Plan » du BP qui est concernée. Il s’agit,
plus globalement, de la fonction interne du BP.
❖Trouver des ressources externes – principalement financières – afin
de pouvoir réaliser son projet. Cette fois, c’est plutôt la dimension «
business » du BP qui est impliquée. C’est la fonction externe du BP.
II. Expliquer le contenu du business plan
1. L’élaboration du business plan
Six étapes sont évoquées pour décrire le processus à
suivre afin d’aboutir à l’élaboration d’un BP concret et
efficace. Les trois premières étapes sont liées à la
fonction interne du BP, la quatrième est relative à
l’écriture du BP lui-même, la cinquième à la fonction
externe et la sixième couvre les deux fonctions.
❖Faire le diagnostic du projet de création d’entreprise. Il s’agit de
définir ses ambitions, puis ses principales forces et ses principales
faiblesses, identifier les opportunités et les menaces ,la finalité étant
d’identifier les principaux leviers de développement ainsi que les
enjeux pesant sur le projet à court, moyen et long termes.
❖Définir la ligne stratégique retenue pour le projet. Il faut faire
l’inventaire des scénarios et options stratégiques possibles, en
évaluer les attraits afin de définir comment utiliser au mieux les
atouts du projet. Cela permet de retenir le meilleur scénario et de
préciser le business model et les grandes orientations à moyen terme.
Bien sur les différentes options sont aussi analysées en termes de
couts et de rentabilité espérée.
❖Décliner les conditions opérationnelles de mise en œuvre de la
stratégie retenue et valider sa faisabilité. L’idée bien concrète que
recouvre cette étape vise à définir si les ressources du projet
permettent, et sous quelles conditions, de réaliser la stratégie
retenue. Cette déclinaison opérationnelle de la stratégie éclaire
certaines priorités et certains risques .Elle permet aussi de définir les
limites à ne pas franchir et les éventuels points de non retour.
❖Elaborer concrètement le BP. Une fois toutes les analyses
stratégiques effectuées ,il convient de formaliser l’ensemble des
rubriques :la présentation du projet et de l’équipe entrepreneuriale
,l’analyse du marché et de la concurrence ,la stratégie d’offre ,de
lancement ,le business model, les perspectives de développement
etc. ; et leurs points clés dans le BP, en essayant d’être clair et précis
sur les objectifs .
❖ Communiquer le projet. Le BP doit être un vecteur de
communication vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes pouvant
être concernées par le projet, et plus particulièrement auprès des
potentiels apporteurs de ressources pour la mise en place du
projet(fonction externe du BP).
❖Analyser les premiers temps de l’existence de l’entreprise. Cette
dernière étape se situe en réalité en phase de post lancement ; le BP
de démarrage et /ou de recherche de ressources est déjà réalisé et
diffusé. Elle consiste à mesurer les écarts entre les résultats obtenus
et les prévisions établies dans le BP d’origine, de manière à identifier
les causes, se faire une idée sur leurs niveaux de gravité, et
éventuellement de fixer de nouveaux objectifs à partir de ces
nouvelles données. Cette démarche permet de diagnostiquer le
projet au regard du contenu du BP (fonction interne du BP) et
éventuellement, en cas de succès ou de besoin, de préparer un BP de
deuxième tour.
2. Ce que doit démontrer le business plan
Le BP, doit autant rassurer le créateur que l’ensemble des
parties prenantes du projet sur les chances de succès de ce
dernier. Différents éléments peuvent contribuer à atteindre
l’objectif du business plan. Ces éléments se décomposent en 4
domaines que le BP doit rendre cohérents entre eux :
❖Définir le projet : ses métiers et sa proposition de valeur ;
❖ Construire : les éléments nécessaires à sa réalisation
❖Exister : les ressorts stratégiques permettant au projet de voir
le jour
❖Assurer : les facteurs de renforcement de l’entreprise Le BP
doit démontrer la cohérence globale qui existe entre ces
quatre rubriques qui constituent les fondations stratégiques du
projet. C’est la complémentarité et la logique d’ensemble qui
doivent ressortir à sa lecture.
2.1. Définir le projet
Il est crucial, dans le BP, d’être clair et précis sur le métier de la future
entreprise afin d’identifier les compétences et ressources qu’il faut
mobiliser et ce sur quoi repose précisément la proposition de valeur
originale du projet. Ainsi, en établissant l’inventaire des activités
nécessaires à sa mise en œuvre, le créateur peut définir celles sur
lesquelles il compte bâtir une spécificité et celles sur lesquelles il pense
pouvoir sous traiter.
C’est ce type de démarche qui permet de démarrer
un projet en tirant le meilleur parti de son
avantage concurrentiel. Si, par défaut, le créateur
aboutit au constat que son avantage concurrentiel
est très fragile, peu identifiable ou éphémère, cela
peut constituer une cause raisonnable d’abandon
du projet.
2.2. Construire le projet
Le BP doit donner une représentation précise et justifiée du
calibrage choisi pour le projet. En effet, un même projet peut
prendre des formes variées en taille, en implantation en réseau,
en vitesse de croissance, etc. L’idée ici est de justifier le choix
retenu. La première caractéristique dont dépend le calibrage
repose sur l’équipe des fondateurs, c’est-à-dire l’équipe qui au
départ va conduire le projet.
Il est crucial de mettre en exergue la force de cette équipe (cela peut se
réduire au créateur uniquement) :sa capacité (quasi unique) à faire
émerger le projet et sa compétence pour le conduire, la logique de son
parcours et son investissement (sans réserve) dans le projet .Nous
pouvons noter ici un facteur qui peut créer un atout très puissant
:lorsque l’avantage concurrentiel du projet repose sur l’équipe ,ce
dernier bénéficie d’un crédit considérable dans la mesure ou sa
différence ne peut pas être imitée. Le calibrage du projet peut aussi
dépendre de la nature du projet, certains, en effet, requièrent une
grande envergure des le démarrage.
2.3. Faire exister le projet
Pour renforcer l’impact du BP il est nécessaire de présenter une
stratégie de lancement claire et détaillée. Un projet dépend
beaucoup de ses premiers pas, il est ainsi indispensable d’avoir
une logique précise des premières étapes à franchir pour
accroitre les chances de réussite de la nouvelle entreprise ; une
road-map (ou trajectoire d’évolution) qui indique notamment la
stratégie d’accès au marché. Le BP doit rassurer sur la
pertinence de la stratégie de lancement.
Si l’ensemble de ces dimensions est argumenté sur la base d’un
business modèle crédible dans sa mise en œuvre, et le créateur
contrôle une grande part des facteurs, cela ajoute beaucoup de
force de conviction au BP. On peut noter ici que la future
valorisation de l’entreprise, ou sa capacité à mobiliser de
nouvelles ressources, dépend en grande partie de la capacité de
l’entrepreneur à respecter les échéances annoncées dans les BP.
Le fait de suivre sa road-map apporte un crédit considérable à
l’entrepreneur et à son projet.
2.4. Assurer la pérennité du projet
En dernier lieu dans une perspective globale, il nous semble judicieux
d’indiquer deux perspectives dans son BP. Tout d’abord de rassurer sur
le fait qu’une fois la phase de démarrage passée, le projet sera inscrit
dans la durée (une pérennité à même de garantir une ressource aux
différentes parties prenantes : salaires, remboursement
d’emprunts,…..) mais aussi, dans la perspective de fédérer des apports
de fonds, de montrer qu’en cas de succès le 15 projet pourra générer
des retours sur investissements, quelle que soit la nature de ces retours
(dividendes, plus value,…).
3. La structure type d’un BP
Nous proposons ci-après une structure standard de BP.
Il faut bien sûr considérer celle-ci seulement comme
indicative, toute adaptation à la spécificité de la
situation entrepreneuriale ou à la particularité du projet
reste indispensable.
3.1. Le résumé opérationnel
Le résumé opérationnel est à rédiger en dernier, même s’il est
placé en début de plan, car c’est la partie la plus importante du
document. Elle a pour objectif de permettre une présentation
extrêmement synthétique du projet. Cela permet d’éviter, de
diffuser des informations confidentielles qui peuvent figurer
dans le BP et demander un engagement de confidentialité aux
parties prenantes avant de leur envoyer le BP. En effet, vous
devez réussir à vendre votre projet en 2 ou 3 pages.
Il faut que vous présentez la ou les créateurs (l’équipe du projet), quelle
est l’activité de la future entreprise, la description du marché et de
l’offre choisie (les produits, le positionnement et l’avantage
concurrentiel), quelles sont les points forts du projet (en quoi votre
proposition est intéressante), pourquoi elle marchera, ce que vous
attendez de vos lecteurs – combien vous voulez qu’ils investissent, et
quand – et les avantages qu’ils en tireront (les performances financières,
les perspectives de sortie pour un investisseur : délai à partir duquel il
peut espérer revendre ses parts et réaliser sa plus-value).
3.2. La page de garde du BP
La page de garde doit être attractive : le logo doit y figurer, ainsi que
tous les éléments qui renforcent l’identité visuelle de la future
entreprise. La page de garde est suivie par les remerciements des
personnes ayant contribué à la réalisation du BP et l’avancement du
projet, puis par le sommaire. Il est recommandé de placer au début du
BP Le résumé opérationnel (Executive Summary) du projet, cela permet
une entrée en matière plus attractive et suscite l’intérêt du lecteur.
N.B : faire apparaître sur la page de garde les éléments
de caution du projet : par exemple le fait d’être lauréat
d’un concours de création d’entreprise, d’être intégré
dans un incubateur, d’avoir le soutien d’une fondation,
etc…
3.3. La présentation de l’équipe et genèse du projet
La première partie du BP constitue la fondation sur laquelle sera bâti
un projet de création d’entreprise. Deux éléments y sont réunis par une
forte cohérence. Il faut ainsi expliquer quelle est l’origine du projet,
d’où provient l’idée entrepreneuriale, et lui donner de la crédibilité. Le
point indissociable et qui détermine le futur du projet est relatif à
l’équipe des fondateurs (ou au créateur s’il est seul).
Il est primordial de mettre en évidence l’adéquation de l’équipe
avec cette idée, en quoi elle lui correspond et qu’elle est la
motivation de celle-ci pour la développer. Il est recommandé
de faire état de son degré d’implication et d’investissement
dans le projet, et s’il s’agit d’une équipe, de montrer la
complémentarité entre ses membres, la répartition du capital
entre les associés, les rôles et les fonctions de chacun. Cette
première partie insiste principalement sur l’équipe, et à sa
capacité à faire émerger le projet.
L’activité de la future entreprise et la stratégie d’offre
Il s’agit ici de préciser la définition du métier de l’entreprise projetée, la
nature exacte de ses activités (ce qu’elle intègre et ce qu’elle sous-
traite), sa proposition de valeur spécifique et son ou ses marchés cibles.
Une description des produits et/ou services proposés est aussi requise :
le positionnement de ces derniers, la gamme prévue en augmentant sur
la technologie mobilisée et la possibilité ou non protéger juridiquement
la totalité ou une partie des produits ou procédés.
N.B : cette partie doit faire apparaître l’ensemble des éléments
constituant l’identité de l’entreprise, lui conférant ses compétences
distinctives.
3.5. L’analyse du marché
Au-delà de la nécessaire présentation du marché, de ses tendances et
ses évolutions, l’entrepreneur doit donner une représentation claire et
structurée de la cible sur laquelle se greffent le projet et son offre. Il
présente les différents segments identifiés et la hiérarchie choisie. Dans
cette partie, il est aussi bienvenu de donner quelques éléments relatifs
aux prix, aux marges et aux volumes de chiffre d’affaires potentiels.
L’étude de marché doit être décrite : le nombre de questionnaire
administrés dans quelles conditions, par qui, etc. cela donne une idée
de la fiabilité de l’information et renforce le poids des conclusions et
orientations que l’entrepreneur en déduit.
Il est crucial de parler du projet avant tout ; cela signifie qu’il faut éviter
les descriptions sectorielles interminables et les suites de données
macro-économiques qui n’indiquent pas vraiment comment une
nouvelle entreprise va se positionner dans ce milieu. Les informations
avancées sur le marché contribuent à justifier la valeur de
l’opportunité. A ces données, s’ajoutent des informations
concurrentielles : les concurrents directs ou indirects, les produits de
substitution, l’intensité de la lutte concurrentielle, etc. Cette partie
s’agrémente de graphiques (mapping concurrentiels, tableaux
comparatifs, etc.).
3.6. Le plan stratégique
Dans cette partie, le lecteur doit percevoir les ambitions que se fixe le
créateur. Une première partie détaillée et concrète doit
impérativement expliciter la stratégie de démarrage du projet. Une
lucidité et un choix judicieux dans la stratégie de lancement
permettront au projet d’émerger. Il n’y a guère de compromis possible
sur ce point. Ensuite, la stratégie de développement escomptée peut
être explicitée : le positionnement visé sur le marché, la nature de
l’entreprise dans 5 ans, etc.
Cela doit s’accompagner d’une description des principes
directeurs mobilisés pour atteindre ces positions visées, en
particulier le business model. Les arguments avancés pour
étayer ces choix sont important, c’est à partir de ceci que la
crédibilité de la trajectoire stratégique se mesure. Les
principaux facteurs de risque et les moyens prévus pour les
éviter doivent être indiqués si les risques peuvent être perçus
comme élevés.
3.7. Le plan marketing et commercial
Il s’agit de décrire les caractéristiques significatives des démarches
marketing et commerciale prévues. Elles doivent s’inscrire en cohérence
avec la partie précédente notamment. Une localisation particulière doit
être faite sur la politique tarifaire privilégiée et son impact sur le
business model du projet. Cette partie doit aussi, lorsque le projet le
nécessite, présenter les canaux de distribution choisis (stratégie d’accès
au marché) et les enjeux générés par ces relations en aval. Les
principaux moyens de communication du projet aussi dans cette partie
du BP.
3.8. Le plan financier
Cette partie doit refléter la maîtrise des leviers de la mécanique
financière, les partenaires externes sont très sensibles à ces
indicateurs. Il s’agit principalement d’expliquer l’incidence des
principaux flux qui traversent le projet et de montrer en quoi ils
concourent à pérenniser le projet. Une explication précise et
argumentée des prévisions de chiffre d’affaires sur 3 à 5 ans
doit figurer et être accordée avec un niveau de charge cohérent.
Le point mort est défini et le temps prévu pour l’atteindre
expliqué clairement. Il est important de mettre en évidence le
niveau et la nature du besoin financier (répartition entre
variation du besoin en fond de roulement ou BFR,
investissements, pertes d’exploitation liées au démarrage…)
qui permettent de justifier, le cas échéant, l’opération de
financement sollicitée dans le BP.
Il est utile enfin de proposer une approche de la sensibilité des
risques de projet, notamment par l’hypothèse d’u scénario
catastrophe. D’une façon générale, l’entrepreneur présente une
hypothèse haute et une hypothèse basse ; l’écart entre les deux
scénarios est à définir en fonction de la nature du projet.
En synthèse, nous pouvons dire que cette dernière partie du BP
doit faire ressortir les trois grands équilibres financiers de la
future entreprise : l’équilibre général du projet à moyen terme
(bilan), l’équilibre de l’exploitation (compte de résultat) et
l’équilibre de l’activité à court terme (plan de trésorerie). N.B :
l’ensemble des chiffres de l’activité doivent être le reflet direct
de la mise en ouvre du business model du projet, en mettant en
exergue l’équation de profit qui en résulte.
3.9. Les annexes
Il est recommandé de répertorier en annexes l’ensemble des
informations détaillées qui permettent d’étayer la crédibilité des
principaux volets du BP. On peut notamment intégrer dans les annexes
les C.V. des principaux associés, les résultats d’études de marché, les
descriptifs techniques du produit, les brevets, les contrats… Nous
considérons que les annexes sont « techniques », c'est-à-dire qu’elles
présentent tous les éléments qui permettent de préciser tel ou tel
éléments décrit ou affirmé dans le corps du texte.
Le principe est de donner le plus possible d’éléments objectifs qui
renforcent la validité intrinsèque de l’opportunité et viennent
contrebalancer les risques de subjectivité contenus dans le BP. Cette
partie est complètement facultative, mais peut dans certains cas faire
la différence dans certaines négociations, puisque certains éléments
vont prouver les arguments mis en avant dans les parties précédentes.
N.B : les annexes sont présentées lisiblement, l’entrepreneur attribue
une nouvelle page par annexe, et celles-ci sont numérotées et
paginées.