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ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITE PROTESTANTE DE LUBUMBASHI
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

COURS DE CREATION ET
COMMERCIALISATION DES SERVICES
MASTER 2

Par Dieudonné MBAYO

Docteur en sciences économiques et de gestion

Année académique 2022-2023

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AVANT – PROPOS

Ce cours constitue à ce jour un manuel de référence parce que son contenu

et sa structure reflètent, les évolutions du marketing en termes de concepts
et de méthodes surtout en ce qui concerne la conception d’un service.

Ce cours initie l’étudiant à l’analyse de la création et commercialisation de

services (analyse du marché et de son environnement, définition des
consommateurs et de leurs besoins), aux stratégies de communication
(construction d’une image de marque, placement média), aux stratégies du
produit ou du service (concept et spécificité, développement de nouveaux
produits), à l’accessibilité du produit ou du service et à sa stratégie de
distribution.
Les entreprises sont passées d’une logique de portefeuille de
produits/service à un portefeuille de clientèle en construisant des bases de
données individualisées en élaborant des offres et des messages de
communication personnalisés.

L’analyse est accessible aux étudiants de Master 2 en Gestion commerciale

marketing. En même temps ce cours propose une introduction exhaustive à
tous les étudiants, chercheurs et professionnels qui, justifiant notamment
d’une formation sérieuse en économie et gestion commerciale, suivent leurs
notions en marketing management dans sa partie stratégique.
Il propose un contenu d’initiation qui se veut plus pédagogique en
permettant aux étudiants de consolider les bases acquises les années
antérieures ; ce qui leur donnera, toutes choses restant égales par ailleurs,
le goût d’aller de l’avant dans l’analyse et la compréhension des fondements
et stratégies marketing.

Ce cours a été aussi conçu pour exposer en détail comment construire et

mettre en œuvre une politique de création et commercialisation des services.
Il s’agit ainsi de renforcer les caractéristiques qui font de ce cours le manuel
de référence du marketing stratégique en intégrant les bouleversements que
connaissent le marketing et son environnement, et en associant les concepts
et outils aux approches les plus récentes.

C’est ici l’occasion d’exprimer notre gratitude à tous ceux qui nous ont
apporté leur soutien pour l’élaboration de ce support didactique.

Dédé MBAYO
Docteur en sciences économiques et de gestion
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OBJECTIFS DU COURS

Objectif général

Ce cours initie l’étudiant à l’analyse de la demande (analyse du marché et de

son environnement, définition des consommateurs et de leurs besoins), aux
stratégies de communication (construction d’une image de marque,
placement média), aux stratégies du produit ou du service.

Objectifs spécifiques

A la fin de ce cours, les étudiants seront en mesure de :

• Garantir l'adéquation entre l'offre et la demande ;
• Renforcer le positionnement du produit ou service sur le marché et
améliorer sa compétitivité ;
• Accroître la rentabilité en prenant compte des attentes et des
besoins des clients.
• Elaborer un plan de marketing et un plan d’affaires.

Méthodologie

Ce cours vise à faire participer tous les étudiants à l’élaboration des

connaissances recherchées en marketing management et spécifiquement en
ce qui concerne la création et la commercialisation des services. Et la
méthodologie d’enseignement y relative est semi-directive, c’est-à-dire
l’exposé de l’enseignant sera enrichi par les interventions des étudiants
sous forme de questions, de réponses aux questions, d’informations ou de
suggestions.

Les présentes notes de cours portent sur la création et la commercialisation

des services en vue de permettre une certaine logique dans le raisonnement
et le comportement du futur manager.
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Chapitre 1 : Concevoir et commercialiser un service

1.1. Concevoir un service
La conception de services est un processus qui consiste à :
•procéder à une recherche utilisateur afin de mieux comprendre les
utilisateurs et de cultiver de l’empathie à leur égard ;
•créer des prototypes qui serviront de premiers modèles d’un service ;
•mettre un service à l’essai régulièrement auprès des personnes qui
l’utiliseront.
Comprendre les personnes qui utiliseront un service aide à créer des
solutions qui leur conviennent. La conception de services mobilise les
utilisateurs tout au long du processus de conception afin que les décisions
soient prises en fonction d’observations et de données probantes et non
d’hypothèses.

1.1.1. Service
Activité ou prestation soumise à un échange, essentiellement intangible et
qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Un service peut être
associé ou non à un produit physique. Le service est omniprésent dans les
secteurs publics, privés et associatifs.
1.1.2. La classification des services
Les catégories d'offre :
- Le pur produit tangible
- Le produit tangible accompagné de plusieurs services
- Le produit-service
- Le service accompagné de produits ou d'autres services
- Le pur service.
Autres distinctions :
- Les services à base de personnel ou d'équipement
- Les services standardisés ou plus personnalisés
- La nécessité ou non d'une présence du client
- La nature de la clientèle (particuliers ou entreprises)
- Les objectifs et le statut du prestataire
1.1.3. Les spécificités des services
- L'intangibilité : Les locaux, le personnel, l'équipement, les tarifs,
l'information, les logos et les symboles ; il vient accroître la tangibilité du
service afin de réduire l'incertitude de l'acheteur.
- L'indivisibilité
- La variabilité : Pour améliorer le contrôle de qualité, par un personnel
qualifié, la formation, la codification du processus de prestation, la mesure
de la satisfaction du client.
- La périssabilité : Synchroniser l'offre et la demande :
- Côté demande : Proposer des tarifs différents, offrir des prestations
complémentaires aux heures creuses, proposer des services
supplémentaires, mettre en place un système de réservation, commercialiser
au dernier moment les places non vendues à un prix très avantageux.
- Côté offre : Employer du personnel supplémentaire à temps partiel en
période de pointe, réduire à l'essentiel le service en période de pointe,
accroître la participation du client, partager les services, prévoir les
extensions futures.
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1.2. Comment commercialiser efficacement un nouveau service

Lorsqu'il s'agit de commercialiser un service, cela peut parfois être plus
difficile que de commercialiser un produit. Vous ne vendez pas quelque
chose de tangible ; vous vendez en fait l'invisible. Vous ne pouvez pas voir,
toucher ou sentir un produit. Ainsi, peu importe si une entreprise ou un
consommateur qui achète un service peut être perçu comme un acheteur de
risque.
Pour conclure le contrat, il est extrêmement important de vendre
efficacement un service marketing et de créer une bonne expérience client.
L'expérience globale a un impact sur la valeur perçue du service, ce qui
atténue le risque que le prospect peut ressentir.
1.2.1. Créer une expérience à travers un message marketing
Votre objectif est d'identifier le problème ou les points de douleur ressentis
par votre client potentiel et de leur montrer efficacement comment votre
service résout ce problème ou ce point de douleur. Votre défi et votre mission
sont de simuler et de créer l'expérience à travers votre message marketing
pour capter leur attention.
Les services ont également tendance à avoir une réputation fondée sur une
seule personne. Les personnes impliquées dans la vente et la prestation du
service ont la capacité de faire ou défaire la réputation d'une entreprise. Il
est plus difficile de limiter les dégâts aux entreprises de services, ce qui
signifie que vous devez toujours être sur votre jeu et que votre réputation
doit rester vierge et vierge. Une mauvaise critique pourrait vous mettre en
faillite.
1.2.2. Marketing d'une société de services
Les consommateurs ont souvent du mal à comparer les fournisseurs de
services. Ils ne peuvent pas toucher ou sentir le produit, ils doivent plutôt
avoir confiance que le service sera exécuté comme promis. Comment pouvez-
vous aider vos consommateurs à vous comparer à d'autres fournisseurs ?
Un service ne peut être retourné. Si un service est acheté mais ne répond
pas aux attentes du consommateur, celui-ci ne peut pas le retourner pour
un nouveau produit. L'échec d'un service de ne pas fournir l'expérience
vendue coûte du temps au consommateur et, en tant qu'individus et
entreprises, nous pensons souvent que notre temps est plus précieux que de
l'argent. Gardez à l'esprit que dans le marketing traditionnel, nous avons les
4 P. En matière de marketing de service, nous en ajoutons trois autres. Les 4
P traditionnels du marketing incluent :
• Produit
• Prix
• Endroit
• Promotion.
1.2.3. Trois composants supplémentaires à considérer
• Personnes : Toutes les personnes impliquées directement ou
indirectement dans la consommation d'un service sont importantes.
Les gens peuvent ajouter une valeur significative à une offre de
service. Les gens vendent le service et font de la commercialisation des
services que vous proposez. Il est temps d'examiner le "visage" de votre
service et d'évaluer.
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• Preuve physique : La manière dont le service est fourni doit être

communiquée et suivie. Vous créez une expérience immatérielle ; la
communication et la documentation sont donc la seule preuve
matérielle que vous devez partager avec votre consommateur. Assurez-
vous que vous en faites assez.
• Processus : La procédure et le déroulement des activités relatives à la
manière dont les services sont consommés constituent un élément
essentiel de votre stratégie en matière de services de marketing. Tout
doit fonctionner sans heurts pour conserver la confiance de vos
consommateurs.
En développant vos 4 P de marketing et en les améliorant à l'aide des trois
stratégies de marketing ci-dessus, vous pouvez commercialiser votre service
avec succès, même si vous vendez l'invisible. Si vous constatez que vous êtes
bloqué dans la commercialisation de votre service, essayez de le considérer
comme un produit. Cela peut souvent mettre le cadre autour de votre
marketing et vous aider à surmonter une ornière marketing.
Pensez que votre service a un produit immatériel qui offre aux prospects une
expérience spécifique et un service supérieur. Quelle expérience ou quel
service supérieur motive votre client à se sentir satisfait de son achat ? C'est
le sentiment que vous devez commercialiser en le liant à la relation et à la
valeur. Si vous pouvez utiliser vos efforts de marketing pour démontrer non
seulement cette expérience, mais aussi pourquoi le service que vous
proposez est meilleur que les autres sur le marché, vos efforts de marketing
seront couronnés de succès.
Vérifiez vos supports marketing et assurez-vous que vous abordez les points
suivants dans un format clair et facile à comprendre :
• Quel est le service ? Qu'est-ce que votre entreprise fait ?
• Pourquoi le service est-il important ? Quel problème cela résout-il ?
Quel point de douleur soulage-t-il ?
• Quels avantages votre service offre-t-il ? Est-ce que cela fait gagner du
temps, réduit les coûts ou réduit les ressources ?
• Quels sont les livrables ? À quoi le client doit-il s’attendre ?
Vous pouvez commercialiser efficacement un service en vous assurant que
vous vous concentrez sur le problème ou le problème à résoudre et en
précisant les livrables que vous proposez. Définissez les attentes à l'avance,
cela renforce la confiance et garantit que votre client n'aura pas les remords
de l'acheteur.
1.3. Développer de nouveaux produits et services
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Les nouveaux produits et services constituent les éléments vitaux de toutes
les entreprises. Investir dans leur développement n'est pas un luxe : ils sont
à la base de la croissance et de la rentabilité de l'entreprise.
Mais se lancer dans le processus de développement est risqué. Cela
nécessite une planification et une organisation considérables.
Ce guide exposera les étapes clés du cycle de vie des produits et services afin
que vous sachiez lorsque le moment est opportun pour que votre entreprise
lance le processus de développement.
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Il expliquera de quelle façon un processus de développement planifié et

progressif vous aidera à prendre les décisions les plus avisées en matière
d'investissement et d'établissement de budget. Il vous conseillera également
sur la meilleure façon de créer une équipe de développement et de gérer un
projet.
• Cycle de vie des produits et services
• Développer vos idées
• Faites correspondre les produits et services aux besoins du marché
• Tarification du service ou du produit proposé
• Processus de développement de projet
• Créer une équipe de projet
• Investissement et contrôle des coûts
• Gérer un projet de développement.
1.3.1. Cycle de vie des produits et services
Il existe cinq étapes clés dans le cycle de vie de tout produit ou service.
Développement - à cette étape, votre produit ou service n'est qu'une idée.
Vous investissez fortement dans la recherche et le développement.
Introduction - vous lancez votre produit ou service. Vous effectuez de fortes
dépenses en marketing.
Croissance - votre produit ou service s'établit. Vous n'avez pas beaucoup de
concurrents, les ventes augmentent et les marges bénéficiaires sont bonnes.
Il est maintenant temps d'étudier de quelle façon vous pouvez réduire les
coûts de fourniture du nouveau produit.
Maturité - la croissance des ventes ralentit ou s'est même arrêtée. Vous avez
été en mesure de réduire les coûts de production et de marketing, mais
l'augmentation de la concurrence a fait diminuer les prix. Il est probable que
ce soit maintenant la meilleure période pour investir dans un nouveau
produit.
Déclin - les produits ou services nouveaux et améliorés sont sur le marché
et la compétition est rude. Les ventes chutent et les marges bénéficiaires
diminuent.
L'augmentation du marketing aura peu d’impact sur les ventes et ne sera
pas rentable sauf si de nouveaux marchés sont identifiés.
Gérer le cycle de vie
L'identification du stade où se trouvent les produits ou services dans le
cadre de leur cycle de vie est essentielle pour votre rentabilité. Une recherche
efficace relative à vos marchés et à vos concurrents vous aidera à effectuer
cette démarche.
Vous pouvez prolonger le cycle de vie d'un produit ou service en investissant
dans une « stratégie de prolongation ». Vous pouvez :
• augmenter vos dépenses en matière promotionnelle
• introduire des innovations mineures - peut-être en ajoutant des
caractéristiques supplémentaires ou en mettant à jour la conception
• recherchez de nouveaux marchés
Mais au bout du compte, cela ne fait que retarder le déclin d'un produit ou
d'un service.
Idéalement, vous devez toujours disposer de nouveaux produits ou services à
lancer alors que d'autres sont en déclin, afin qu'au moins une partie de votre
gamme montre un pic des ventes.
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1.3.2. Développer vos idées

Beaucoup de choses sont en jeu lorsque vient le temps de développer un
nouveau produit ou service. Afin de minimiser les risques et d'allouer
judicieusement l'investissement et les ressources, vous devez tenir compte
de plusieurs facteurs :
• Est-ce que votre nouveau produit ou service respectera les
spécifications des clients ? Par exemple, prenez en compte sa
conception, sa facilité d'utilisation et ses avantages en matière de
rendement.
• Quelle est la faisabilité du produit ou du service d'un point de vue
technique ? Pouvez-vous respecter les exigences en matière de
conception, de ressources et de fabrication ?
• Avez-vous une idée claire de ce que vous espérez accomplir avec le
nouveau produit ou service ? Est-ce qu'il respecte la stratégie exposée
dans votre plan d'affaires et mise sur les forces de votre entreprise ?
Plus vous êtes clair au sujet de vos plans, mieux vous pouvez analyser les
risques impliqués.
Les astuces suivantes peuvent également être utiles :
• Consultez les membres de votre équipe au sujet de vos plans de
développement, ils peuvent offrir des aperçus que vous avez ignorés
• Recherchez les opinions des fournisseurs et autres associés d'affaires -
leur expertise spécialisée pourrait s'avérer inestimable
• Testez un grand nombre d'idées au début d'un projet - il est
relativement peu coûteux d'évaluer lesquelles sont les plus
prometteuses, mais assurez-vous que vous arrêtez de travailler sur des
idées qui ne respectent pas vos critères avant de dépenser beaucoup
de temps et de ressources
• Demandez à vos meilleurs clients ce qu'ils pensent de vos plans
• Tenez compte du cadre réglementaire dans lequel votre nouveau
produit ou service sera exploité
• N’ignorez pas l'impact environnemental de vos plans
• Voyez au-delà du potentiel immédiat d'un nouveau produit ou service
et tenez compte du long terme
1.3.3. Faites correspondre les produits et services aux besoins du
marché
De nouveaux produits et services doivent offrir des avantages qui
correspondent aux besoins de vos clients. Vous devez découvrir ces besoins.
L'étude de marché, en utilisant des techniques telles que des enquêtes et des
groupes de discussion, vous aidera à les découvrir. Souvenez-vous que bien
que l'utilisateur final de votre produit ou service pourrait être votre client le
plus important, il est possible que vous ayez à prendre en compte les besoins
de tierces parties.
Par exemple, si vous planifiez un nouveau produit de bricolage, vous devez
prendre en compte la façon dont les détaillants le stockeraient ainsi que la
façon dont les décorateurs professionnels en tireraient profit. Si vous créez
un jouet, vous devez prendre en compte ce que les parents aussi bien que les
enfants en penseront.
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Votre concurrence
Vous devez non seulement respecter les besoins de vos clients, mais vous
devez également le faire d'une façon qui soit meilleure que les autres choix
offerts par la concurrence. Votre nouveau produit ou service exige un
argument de vente unique - une caractéristique ou une propriété qui le
démarque du marché. Avant de pénétrer le marché, vous devez déterminer :
• La façon dont les besoins des clients sont satisfaits en ce moment
• La raison pour laquelle les clients choisiraient votre produit ou service
plutôt que celui de la concurrence, à la fois maintenant et à l'avenir.
• Quels risques vous êtes prêt à prendre pour lancer votre produit ou
service sur le marché
1.3.4. Tarification du service ou du produit proposé
L'établissement d'une stratégie de tarification pour un nouveau produit ou
service constitue une partie importante du processus de développement.
Vous devez envisager la tarification au moment où vous décidez de pousser
une idée plus loin, car elle déterminera le montant que vous pouvez vous
permettre d'investir dans le projet. Vous devrez prendre en compte les
facteurs suivants :
•Les avantages - ou la valeur - pour le client de votre produit ou service par
rapport à ce que la concurrence a à offrir. Est-ce que les clients sont prêts à
payer ce prix ?
•Si vous êtes le premier à commercialiser. Est-ce que votre produit ou
service est révolutionnaire ou suivez-vous une tendance du marché ?
•Les canaux de vente que vous voulez utiliser, qui auront une influence sur
vos dépenses promotionnelles et sur les coûts de distribution.
•La vitesse à laquelle vous voulez établir votre produit ou service.
•Le cycle de vie prévu de votre produit ou service.
•Couvrez-vous vos coûts ?
La tarification stratégique peut être utilisée pour mousser les ventes et
contrôler la demande.
1.3.5. Processus de développement de projet
Un processus de développement efficace pour les produits et services doit
être divisé en plusieurs étapes clés :
•La production d'idées - pour saisir de nouvelles idées.
•La distillation d'idées - pour dépister les idées qui ne valent pas la peine
d'aller plus loin.
•La définition du concept - pour prendre en considération des
spécifications telles que la faisabilité technique et le potentiel du marché. Si
vous planifiez un nouveau produit, vous devez envisager le processus de
conception maintenant.
•L'analyse stratégique - pour garantir que vos idées correspondent aux
plans stratégiques de votre entreprise.
•Le développement du concept - pour créer un prototype de produit ou un
service pilote.
•Les tests de marketing et la finalisation du concept - pour vous assurer
que votre produit ou service puisse être modifié conformément à la
rétroaction du client, du fabricant et des organismes de soutien. Cela signifie
décider du meilleur moment et du meilleur processus pour le pilotage de
votre nouveau produit ou service.
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•Le lancement du produit - l'étape la plus délicate. Avant de fixer une date,
vous devez déterminer la façon de vendre, de promouvoir et de soutenir votre
produit ou service. Il est essentiel de réussir du premier coup. Mais toute
décision de retarder votre lancement doit être évaluée par rapport au danger
que vos concurrents puissent vous devancer sur le marché.
En pratique, certaines de ces étapes peuvent se chevaucher, mais la
présence d'un processus progressif aidera à conserver le contrôle de la
synchronisation et des coûts.
1.3.6. Créer une équipe de projet
Chaque nouveau produit ou service éventuel nécessite une équipe de
développement dévouée.
Dans le cadre de la création de votre équipe, vous devez inclure des
personnes possédant diverses compétences. Par exemple, vous pouvez avoir
besoin non seulement d'une personne apportant des idées créatrices, mais
également d'un expert technique, d'un spécialiste en marketing, d'une
personne pouvant localiser des composantes et de quelqu'un qui comprenne
les difficultés que vous pouvez rencontrer au sujet de la chaîne
d’approvisionnement.
Tous les membres de l'équipe doivent comprendre les objectifs de votre
entreprise et s'y consacrer.
Il existe un grand nombre de formes de travail d'équipe efficace et celle qui
vous convient dépend des besoins de votre entreprise. Par exemple, les
membres de l'équipe pourraient :
•travailler en tant qu'unité dédiée à un projet, rattachée à un gestionnaire de
projet
•travailler exclusivement sur un projet, mais rester au sein de services
distincts, rattachés aux chefs de services, dépendant eux-mêmes du
gestionnaire de projet
•travailler sur plusieurs projets en même temps, rattachés à la fois à un chef
de service et à un gestionnaire de projet pour surveiller l'avancement.
Les équipes ont besoin d'une personne ayant un rôle de gestion de
projet pour diriger, coordonner et motiver l'équipe.
1.3.7. Investissement et contrôle des coûts
Le développement de nouveaux produits et services est un processus
comportant des risques inhérents. Vous devez planifier tout investissement
avec précaution et contrôler vos coûts de façon stricte.
Vous devez :
• prendre en considération tout investissement futur dans des
produits et services dans le cadre de votre plan d'affaires stratégique
• planifier exactement l'affectation de cet investissement
• justifier les dépenses relatives à chaque projet
• gérer vos coûts.
Avant de prendre des décisions en matière d'investissement, envisagez le
montant que votre entreprise peut obtenir d'un produit ou service achevé.
Soupesez cela par rapport aux risques auxquels vous faites face.
Échelonner le développement du nouveau produit
Une façon de minimiser vos risques consiste à échelonner les
investissements dans les projets. En examinant un projet à la fin de chaque
phase ou étape de son développement, vous pouvez identifier les produits ou
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services qui ne sont pas susceptibles de réussir avant que les ressources ne
soient gaspillées. Si le produit ou service ne respecte pas les critères établis,
le projet est abandonné. S'il les respecte, des ressources suffisantes sont
allouées pour lui permettre d'atteindre l'étape suivante, déterminée à
l'avance.
Obtention de soutien
Une gamme d'aides gouvernementales et d'allègements fiscaux est disponible
pour la recherche et le développement de nouveaux produits.
Contrôle des coûts
Il est essentiel de surveiller étroitement les coûts lorsque vous développez de
nouveaux produits et services afin d'éviter qu'ils ne s'emballent. Vous devez :
• évaluer les coûts de développement à l'avance, tel que cela est décrit
ci-dessous
• surveiller les dépenses tout au long du processus de développement
• introduire un investissement échelonné, tel que cela est décrit ci-
dessus
Il existe deux façons principales d'évaluer les coûts :
• une approche descendante dans le cadre de laquelle vous prenez en
compte des projets antérieurs comparables et les utilisez comme
étalon
• une approche ascendante dans le cadre de laquelle tous les membres
de l'équipe s'accordent au sujet des coûts qu'ils s'attendent à encourir
avec un chef de projet, qui procèdera ensuite à l'estimation du coût
total
Rappelez-vous que vos coûts pourraient comprendre la dotation en
personnel, les matériaux, la technologie, la conception du produit, l'étude de
marché, la création d'un prototype et les frais généraux différentiels.

1.3.8. Gérer un projet de développement

Les gestionnaires de projet sont essentiels pour garantir la réussite du
développement de nouveaux produits ou services. Ils seront responsables :
• du contrôle des coûts et de l'allocation des ressources - pour de plus
amples informations,
• de l'élaboration de paramètres clés concernant la spécification du
produit ou du service
• de la coordination de l'équipe de développement de produit - pour de
plus amples informations,
• de la planification du processus de développement
• du dépannage
Planifier le processus de développement
Votre gestionnaire de projet doit rédiger un chemin critique concernant
l'achèvement des tâches clés. Des objectifs SMART (stratégiques,
mesurables, atteignables, réalistes, limités dans le temps) peuvent aider à
contrôler et coordonner la progression de l'équipe de développement tout au
long de ce chemin et des étapes peuvent être utilisées pour surveiller
l'avancement. Cependant, vous devez intégrer de la flexibilité dans vos
plans. Des éléments inconnus peuvent entrer en jeu et entraîner, par
exemple, une modification des spécifications du projet ou de la date prévue
d'achèvement.
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1.4. Définition du marketing mix (4P)

Une fois que vous avez identifié la place à prendre dans le marché, il est
temps d’établir la façon de s’y rendre. On en parlait un peu plus tôt, mais il
existe 4 éléments incontournables. Ils doivent donc nécessairement être une
partie intégrale de votre plan et de votre réflexion. Très peu de
produits/services sont uniques, ils se différencient plutôt de la façon qu’ils
sont présentés, supportés, livrés et vendus. C’est donc le temps d’établir et
de mettre sur papier votre :
• Politique de produit ou service
• Politique de prix
• Politique de distribution (place)
• Politique de communication (promotion)

Produit
Évidemment, c’est tout ce qui touche à votre nouveau produit ou service :
• Le nom du produit
• La marque derrière
• Le branding/packaging (image projetée)
• La qualité du produit
• Les caractéristiques
• Les options et fonctionnalités
• Les services liés au produit (garantie, service après-vente, etc.)
• Les lignes et gammes de produits, Etc.
Prix
Vient ensuite intervenir tous les éléments qui englobent les prix, autant les
politiques de stratégie de prix que réduction (rabais, ristourne, remise)
passant même par les conditions de paiement (crédit, délai de paiement,
etc.).
Il s’agit de savoir comment vous allez attaquer le nouveau territoire en
question. Pour entrer sur un nouveau marché avec un nouveau
produit/service, il existe deux principales façons d’établir un prix, soit
l’écrémage ou la pénétration.
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Écrémage : Fixer un prix plus haut au départ et le baisser graduellement

par la suite (comme Apple le fait lors de la sortie d’un nouvel iPhone, par
exemple)
Pénétration : Fixer un prix très bas pour l’augmenter graduellement par la
suite. (Ex : Offre spéciale de lancement)
Bien sûr, votre politique de prix doit être cohérente avec votre produit, mais
aussi avec le positionnement souhaité de votre marque.
Place
La place, quant à elle, représente votre politique de distribution et touche les
éléments comme :
• Canaux de communication
• Points de fabrication
• Réseau de distribution (intermédiaire ou revendeur)
• Marchandisage
• Points de vente
• Stocks & entrepôt
• Inventaire
• Logistique
• Livraison, Etc.
Promotion
Finalement, la promotion fait référence à toutes vos communications et c’est
essentiellement ce qui permettra de créer de l’intérêt, faire connaître le
produit/service et générer des actions. Ça représente donc vos :
• Publicités
• Site web
• Ventes promotionnelles
• Concours
• Participation à des événements
• Commandites
• Développement des affaires (vendeurs)
• Relations publiques
• Marketing direct...
3. Plan de mise en œuvre
Une fois la stratégie commerciale élaborée et le plan marketing créé, il est
maintenant temps de passer à la mise en œuvre. L’objectif principal de
cette étape consiste à définir les ressources et les activités nécessaires
afin d’atteindre les objectifs préalablement établis. Il s’agit d’analyser les
meilleures pratiques du marché et celles de la compétition.
Tel que mentionné, les ressources nécessaires au succès du projet doivent
être évaluées en détail, tant en termes de temps, d’argent que de capital
humain. Il faut savoir évaluer l’apport financier nécessaire à la réalisation du
plan de commercialisation et démontrer la rentabilité issue de la réalisation
de ce même plan.
C’est aussi le temps de concevoir l’échéancier, les milestones à atteindre et le
tableau de bord des indicateurs clés de mesure à suivre. C’est donc
également à cette étape que l’on construit le calendrier détaillé des activités.
Note : milestones= étapes importantes
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4. Mise en place des outils et pilotage

Tout ce qui s’ensuit touche alors au pilotage du plan et de la stratégie et
représente la période de validation où il sera primordial de bien suivre la
réaction du marché afin d’apporter les ajustements nécessaires à la réussite
du projet. Rien n’est parfait et il y a fort à parier que bien des éléments
seront sujets à changement. C’est normal et rappelez-vous que votre plus
grande force en tant que PME représente votre agilité et votre capacité à faire
face au changement.
Les éléments à retenir
En conclusion, il faut retenir qu’un plan de commercialisation compte
plusieurs étapes et représente un très long travail de réflexion. Ultimement,
vous devez définir votre offre en répondant aux questions : pourquoi, quoi,
qui, combien et comment.
Répondre à ces questions vous aidera à préciser davantage les objectifs à
atteindre, à identifier la meilleure opportunité de commercialisation en
fonction du marché, à trouver le meilleur axe de différenciation, à mobiliser
toutes les ressources nécessaires et ainsi, à faciliter la prise de décision.
Chaque étape se voit toute aussi importante que la précédente parce qu’elles
répondent toutes à des objectifs différents et viennent s’inscrire dans une
suite logique d’événement.
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Chapitre 2 : Marketing et commercialisation des services

2.1. Notions essentielles
Le marketing des services regroupe l'ensemble des techniques marketing
dévolues à la création et la commercialisation des services.
Le marketing des services tire l'essentiel de sa spécificité du caractère
intangible des services et de l'importance primordiale de la qualité des
différents éléments influençant la délivrance du service (accueil, ambiance,
relation humaine, ...). La commercialisation des services est aussi influencée
par l'absence de possibilités de stockage (Voir les notions de servuction et
yield management). On note dans le domaine du marketing des services une
tendance récente qui se traduit par une démarche de "matérialisation"
(utilisation de marque, pack, ...).
Le marketing et la commercialisation sont deux termes qui sont souvent
utilisés de manière interchangeable. Cependant, il y a une différence entre
les deux. Le marketing est un processus qui implique la recherche de
marché, la segmentation de marché, la promotion du produit ou du service
et la vente. La commercialisation est un processus qui implique la
distribution du produit ou du service et la gestion des relations avec les
clients. En d’autres termes, le marketing est un processus plus large qui
comprend la commercialisation. Le marketing est axé sur la recherche de
marché et la promotion du produit ou du service, tandis que la
commercialisation est axée sur la distribution du produit ou du service
et la gestion des relations avec les clients.
Stratégie de commercialisation
La commercialisation des produits et services est déterminée par les
pratiques de l’industrie dans laquelle l’entreprise opère. Pour mettre en place
une stratégie de commercialisation efficace, l’entrepreneur se doit de bien
connaître son secteur, sa compétition, son marché et ses produits. Voici
quelques questions que l’entrepreneur pourrait se poser afin d’améliorer ou
de développer sa stratégie de commercialisation.
La compétition
• Qui sont les compétiteurs ?
• Quels sont leurs clients ?
• Quelles sont leurs politiques de prix, de promotion, de publicité, de
distribution ?
• La réponse à la compétition saura-t-elle tenir compte des conditions
du marché ?
• Quels sont les taux des commissions payées aux intermédiaires dans
l’industrie ?
Le marché
• Quelle est la taille du marché ?
• Quelle est l’évolution de l’industrie ?
• Y a-t-il encore place pour la croissance ?
• Quels sont les marchés visés et comment convaincre les clients ?
Le produit/service
• Qui va produire les biens ou offrir les services ?
• Quels sont les paramètres de l’offre de services ou de biens ?
• Y aura-t-il un service après-vente et des garanties ?
• La demande pour les produits ou services est-elle bien réelle ?
 16

7 conseils pour réussir ses ventes

Vendre ses produits et services n’est pas toujours une mince tâche. Pour
réussir ses ventes, il faut plus qu’une bonne stratégie de commercialisation.
Voici quelques conseils de commercialisation pour réussir ses ventes.
1. Tenir pour acquis que les cycles de ventes sont longs et que les clients
prendront plus de temps que prévu pour dire oui.
2. Réserver du temps pour les ventes et le développement des affaires…
beaucoup de temps ! La meilleure personne pour commercialiser ses
produits et services, c’est l’entrepreneur.
3. Ne pas tenir pour acquis que les biens et services se vendront tout
seul. Il faut déployer beaucoup de temps et d’énergie.
4. Faire des suivis avec les contacts d’affaires et bâtir des relations à long
terme.
5. Faire appel à des professionnels, incubateurs d’entreprises, mentors
ou à un comité aviseur. Il existe d’excellentes formations en
commercialisation, il s’agit d’un bon investissement.
6. Donner la chance aux clients de dire « oui ». C’est un processus de
propositions et de négociation.
7. Développer une liste de clients potentiels et les classer selon les
chances de réussir des ventes.
Les activités de service dominent maintenant toute économie moderne. Les
services ne peuvent être analysés ni gérés comme des produits en raison de
leurs caractéristiques. Ainsi, certains auteurs comme Rathmell, Eiglier et
Langeard préconisent un marketing spécifique pour les services, en raison
des caractéristiques inhérentes au service. Celui-ci est en plein essor.
Lovelock définit le service comme : « une expérience temporelle vécue par le
client lors de l’interaction de celui-ci avec le personnel de l’entreprise ou un
support matériel et technique ».
L’American Marketing Association propose la définition suivante : « un
service se présente sous la forme d’activités, de bénéfices ou de satisfactions
offerts au moment de la vente ou en relation avec la vente de biens ».
Les compagnies aériennes, les agences de voyage, les compagnies
d’assurance, les banques, les hôtels, les restaurateurs, les médecins, les
experts comptables, les conseillers juridiques, les consultants en
management, les publicitaires, les enseignants, les salons de coiffure, les
grandes surfaces…sont des entreprises de services et offrent tous des
prestations ou des services.
1/ LES CARACTERISTIQUES DES SERVICES
– L’intangibilité : les services sont intangibles, on ne peut les voir, les
toucher, les sentir, les goûter ou les entendre avant de les acheter. La
clientèle se faisant un masque dans un institut de beauté ne peut connaître
le résultat à l’avance.
Le service n’existe que le temps où il est consommé, ce qui rend son
évaluation difficile et souvent subjective. L’acheteur cherche des signes
démontrant la qualité du service et attache une signification à tout ce qu’il
voit : les locaux, le personnel, l’équipement, l’information, les logos…Le rôle
du gestionnaire du service est de concrétiser l’offre abstraite du service.
– L’indivisibilité : la production et la consommation d’un service se font
simultanément.
 17

On ne peut concevoir, fabriquer puis commercialiser en autant d’actions

séparées. Il s’ensuit que la capacité de production est limitée à la
disponibilité du prestataire.
– La variabilité : un service est variable selon les circonstances qui président
à sa réalisation.
La qualité du service dépend de l’humeur et de l’inspiration du prestataire
(soit le restaurateur lui-même soit l’un de ses collaborateurs). C’est
pourquoi, l’entreprise des services doit investir dans un personnel qualifié de
façon à harmoniser le niveau du service rendu et engager des mesures de la
satisfaction.
– La périssabilité : à cause de leur intangibilité, il est difficile sinon
impossible de stocker des services. Lorsqu’un avion décolle, un siège vide
représente une occasion ratée à jamais.
C’est la raison pour laquelle les compagnies aériennes introduisent des
pénalités en cas d’annulation sur certains billets.
2/ LE SYSTEME DE SERVUCTION
La servuction désigne le processus de création (fabrication) du service.
L’entreprise de service doit gérer le système de servuction, c. à. d, ses
éléments ainsi que les interactions entre eux.
Les principales composantes de ce système sont :
– Le client : dans certaines entreprises de services, il faut tenir compte du
double rôle que joue le client. Il est à la fois consommateur et opérateur de la
chaîne de production des services.
Dans ce cas, la formation du client est indispensable puisque lui-même
influe sur la qualité du service.
– Le système d’organisation interne : il est à l’origine des décisions
concernant l’offre des services, le choix du support physique, le recrutement
et la gestion du personnel de contact, les communications entre l’entreprise
et les clients, la servuction…
– Le support physique ou matériel : il s’agit de l’aménagement intérieur des
lieux, du mobilier et de l’emplacement de l’entreprise, en plus du matériel
nécessaire à la production des services.
– Le personnel en contact (front office): il joue un double rôle : opérationnel
et relationnel. Il s’agit des employés de l’entreprise de services qui sont en
contact direct avec les clients tels que les guichetiers d’une banque. Il
représente l’entreprise auprès des clients.
– Le service : c’est le résultat du système. On distingue généralement le
service principal et les services périphériques qui constituent une valeur
ajoutée ;
– Les autres clients : il faut considérer les relations entre les clients. Si l’on
participe à un séminaire de formation, on s’informera sur le profil des autres
participants.
3/ LE MIX-MARKETING DE L’ENTREPRISE DE SERVICE
a- L’offre de service : l’entreprise de service n’offre pas un seul service mais
plusieurs. On distingue :
Le service de base : c’est la raison principale pour laquelle le client s’adresse
à l’entreprise. C’est le service qui va satisfaire le besoin principal du client.
Les services périphériques : ils sont de moindre importance que le service de
base. Ils peuvent être nécessaires et obligatoires pour accéder au service de
 18

base, c’est le cas du système de réservation dans les compagnies aériennes.

Ils peuvent constituer dans, d’autres cas, un plus par rapport au service de
base.
Les services élémentaires : la réception, la restauration, l’hébergement est un
ensemble de services offerts par un hôtel. Chacun constitue un service
élémentaire comportant un service de base et des services périphériques.
Le service global : l’ensemble des services élémentaires ne sont pas des
unités juxtaposées, sans relations entre-elle. Au contraire chaque unité est
reliée à toutes les autres. L’offre de service forme ainsi un système.
Dans toute offre de services, on peut trouver un service périphérique qui
constitue pour certains clients la raison principale d’acquisition de ce
dernier et donc le périphérique devient lui-même un service de base. Ce
nouveau service est appelé « dérivé » et avec d’autres services périphériques
deviendra à son tour une offre de service s’adressant à un nouveau segment.
Donc, on peut avoir un service de base principal et un ou plusieurs services
de base dérivés.
b- Le prix : afin de mettre en place une stratégie de prix efficace, une
entreprise doit connaître ses coûts (difficiles à apprécier), les prix pratiqués
par la concurrence et de la valeur créée pour les clients. Ce dernier défi, à
savoir la perception de la valeur du service par le client fait appel à certaines
notions :
La difficulté de concilier l’immatérialité et le prix du service : le client a
tendance à considérer le prix du service trop élevé ;
Les attentes de gratuité ;
La relation qualité-prix : avant l’acte d’achat, le client considère le prix
comme indicateur de qualité ;
Le rapport qualité-prix : il s’agit d’un jugement à posteriori, du client, sur la
qualité de la prestation dont il a bénéficié par rapport au prix qu’il a payé.
Le « yield management » appelé le management des revenus est une forme
perfectionnée de la gestion de l’offre et de la demande. Les compagnies
aériennes, les hôtels et les loueurs de voitures en sont des fervents adeptes
en faisant varier leurs tarifs en fonction de la sensibilité au prix des
différents segments de marché, à différents moments du jour, de la semaine
ou de la saison. Le défi auquel elles ont à faire face est de concrétiser un
nombre suffisant d’affaires afin de rentabiliser au mieux la capacité de
livraison de service sans pour autant refuser les clients qui sont prêts à
payer plus cher.
Dans la pratique, le « yield management » consiste à fixer des prix en
fonction du niveau de la demande des différents segments du marché.
Comme les segments qui paient le plus cher achètent au plus près de la date
de consommation, les entreprises doivent réserver une partie de la capacité
de production au lieu de réagir en permanence dans une logique de premier
venu, premier servi.
c- La distribution : la distribution d’une entreprise de service s’exprime à
travers ses choix de réseaux. Elle doit effectuer un arbitrage entre la
multiplication des réseaux et la multiplication des services.
Multi localisations et offre d’un nombre limité de services : c’est le cas
de la restauration rapide ;
 19

Réseau limité et grand nombre de services offerts : c’est le cas des parcs de
loisirs tels que Disneyland ou les restaurants gastronomiques à la réputation
internationale (repas d’affaires, week-ends gastronomiques) ;
Multi-localisations et multi-services : c’est le cas des banques, des stations
d’essence et des chaînes de magasins.
d- La communication : pour les services, les outils de communication
marketing sont particulièrement importants : ils aident à créer des images
puissantes et à construire crédibilité et confiance. Dans une entreprise de
services, le mix communicationnel regroupe de nombreux moyens de
communication : outre ceux traditionnels (publicité, relations publiques…),
on trouve :
– le personnel en contact : lequel est chargé de servir les clients en face à
face, par téléphone ou via Internet (information, prise de rendez-vous,
résolution des problèmes, promotion et vente de nouveaux services…) ;
– le support physique : les messages sont impersonnels et sont transmis par
affiches, panneaux de signalisation, brochures, écrans vidéo, boites vocales,
équipement (ordinateurs, DAB…), logos, agencement interne et externe du
local de l’entreprise de service ;
– le bouche-à-oreille : est le résultat de la socialisation des individus. Il s’agit
de transmettre des informations positives ou négatives sur un service offert.
Le client va, à son initiative, décrire un service, en dire du bien ou du mal, le
nommer, le situer, le critiquer…Le tout passera par le prisme de sa
perception avec simplification et subjectivité.
Gronroos suggère d’ajouter à ces 4 « P » traditionnels du marketing externe
classique deux nouvelles variables2 : le marketing interne (l’entreprise et son
personnel) et le marketing interactif (le personnel et les clients). Le marketing
des services regroupe l'ensemble des techniques marketing dévolues à la
création et la commercialisation des services. Le marketing des services tire
l'essentiel de sa spécificité du caractère intangible des services et de
l'importance primordiale de la qualité des différents éléments influençant la
délivrance du service (accueil, ambiance, relation humaine, ...). Pour
Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, Annie Munos, plus que
jamais, la création de valeur pour les entreprises passe par les services.
Secteur dynamique à l'origine des trois quarts des richesses créées en
France, les services sont aussi spécifiques (intangibles, co-produits avec le
client, non stockables...) qu'incroyablement variés (transports,
enseignement, restauration, conseil, soins à la personne, banque,
communication...). Dès lors, comment concevoir et mettre en œuvre une
stratégie marketing adaptée et performante ? Résolument axé sur les
problématiques managériales et de marketing stratégique, ce manuel
propose un ensemble de concepts, de cadres d'analyse et de méthodes pour
identifier et relever les défis auxquels sont confrontées les entreprises de
services. Il repose sur les recherches les plus récentes et offre de multiples
illustrations concrètes. Tout en conservant les qualités qui ont fait le succès
de cet ouvrage, cette nouvelle édition se distingue par : - l'analyse de l'impact
des nouvelles technologies dans le marketing des services et les enjeux que
ces nouveaux supports et outils représentent pour les consommateurs et les
marketeurs (étude des stratégies basées sur Internet, la biométrie, le
marketing "big data" , Twitter, le m-commerce, etc.); - une définition des
 20

notions et outils les plus récents : le yield management, le CRM, la

biométrie, la démarche de qualité totale, etc. ; - une riche sélection
d'exemples nouveaux ou actualisés pour illustrer la singularité et le
dynamisme des services : les enchères de Nouvelles Frontières, la compagnie
Jet Blue et sa stratégie de réparation du service, le recrutement du
personnel de contact à Southwest Airlines, etc. ; - un renouvellement
intégral des lectures et des études de cas.
Par son orientation managériale et son parfait équilibre entre théorie et
pratique, l'ouvrage intéressera autant les étudiants en marketing que les
professionnels du secteur1. Christopher Lovelock et Evert Gummesson
proposent ainsi de caractériser un service sur la base d’une absence de
transfert de propriété. Ils conçoivent que « les services impliquent une forme
de location ou d’accès par laquelle (lequel) les consommateurs obtiennent
des bénéfices en gagnant le droit d’utiliser un objet physique, de louer le
travail ou l’expertise d’un personnel, ou d’obtenir un accès à des fonctions et
des réseaux ». Plus que jamais, les conceptions du marketing se
transforment et les rôles des différents acteurs évoluent. Le consommateur
devient souvent codesigner ou coproducteur, parfois les deux. Internet
favorise le développement de l'influence sociale sous toutes ses formes et les
opinions comme les rumeurs se propagent de plus en plus rapidement. Les
communautés de consommateurs définissent aussi la nouvelle donne
marketing. La diffusion de la consommation durable connaît une
accélération sans précédent. En quelques années, le marketing de la relation
client s'est également beaucoup développé mais son efficacité générale et
celle de programmes relationnels sont encore à mieux évaluer. Les
rentabilités, les valeurs des clients méritent aussi de meilleures mesures.
L'importance à accorder à l'efficience ne peut toutefois se faire au détriment
de l'expérience vécue du client en situation d'achat, de coproduction ou de
consommation. Dans cette évolution générale, la valeur perçue par le client
reste sans doute le constituant central et déterminant des performances de
la marque, de l'enseigne ou de l'activité de service2.

2.2. Le service par rapport au produit et à son mode de production

S’il existe à partir des années 1970 un marketing spécifique aux services,
c’est parce que les services auraient des particularités les différenciant des
produits. Ces particularités peuvent être scindées en deux catégories : celles
inhérentes à la nature même des services et celles caractérisant leur mode
de production et de livraison.
Les services, pour la plupart des spécialistes, peuvent être définis à partir de
quatre spécificités majeures, dites IHIP : l’intangibilité, l’hétérogénéité,
l’inséparabilité de la production et de la consommation et la périssabilité.
Ces caractéristiques mêmes expliquent que les services méritent une
démarche et des outils marketing spécifiques.

1 Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. et Munos, A., Marketing des services, 7è édition Pearson,
Paris 2014, P. 38
2 Lovelock C. et Gummesson, E., Marketing : Analyses et perspectives, éditions Vuibert,

Paris 2007, P.18

 21

Tableau 1 : Les caractéristiques distinctives des services et les

implications marketing correspondantes

Les caractéristiques IHIP des services impliquent un rôle particulier du client

: pour les services à la personne notamment (coiffure, consultation
médicale…), le client participe à la réalisation du service.
Ce point constitue une grande différence par rapport aux produits, dont le
lieu de fabrication (l’usine) diffère traditionnellement du lieu d’achat (le
commerce). Le mode de production et de livraison du service constitue donc
une seconde particularité distinctive, par rapport à celui des produits.
On doit notamment à Eiglier et Langeard d’avoir étudié la particularité des
services sous l’angle de leur processus de production.
Le système de production de services, que les auteurs ont baptisé du
néologisme de « servuction » (contraction de « service » et de « production »),
présente les caractéristiques distinctives suivantes par rapport à un système
de production industriel :
•les éléments constitutifs d’une servuction sont au nombre de quatre : le
support physique (un guichet dans les banques, une table de restaurant…),
le personnel en contact (le caissier, le serveur…), le client lui-même, et le
service (le service bancaire, la restauration…), qui devient à son tour un
 22

élément du système. Les autres clients au sein du système de servuction, et

le système d’organisation interne, ou back office, ont par la suite été ajoutés ;
•le client lui-même est dans l’« usine » de production du service, et participe
à sa réalisation ;
•chacun des éléments du système de servuction est en relation avec les
autres. Ce système d’interactions joue un rôle important dans la perception
du service et celle de sa qualité.
Le modèle de servuction doté des trois caractéristiques précédentes est
schématisé à la figure 1, pour un service de transport urbain (le tramway).
Figure 2 : Les éléments fondamentaux du système de servuction, pour
un service de transport urbain

Le processus de production du service comme voie distinctive de

considération du service et de sa mise en place a été complété en marketing
par l’utilisation de différents outils, tel que le blueprint ou le parcours client.
Lors du processus de création de valeur, les perspectives « offre » et « usage »
du service peuvent être considérées comme complémentaires : elles se
combinent au long d’un parcours de service, au cours duquel s’élaborent
l’offre de service (donc la promesse de valeur), puis la valeur d’usage.
Au cours de cette phase de production de l’offre de service, elle peut inviter le
client à participer à ce processus en tant qu’apporteur de ressources.
Le cas typique est celui d’un apport d’information de la part du client, afin
de concevoir une offre de service davantage personnalisée. Pour la location
d’une voiture, le moment de l’accueil, la demande du type de voiture adapté
au besoin exprimé et du temps de location correspondent à cette phase de
co-production.
La place de la co-production dans la rencontre de service
La co-production peut être entendue comme: une interaction dyadique
entre un consommateur et un fournisseur de service. La participation du
consommateur entraîne une co-production. Selon la théorie du rôle, un rôle
est défini par un enchaînement de comportements perçus par l’employé comme
les comportements qui sont attendus. Ces comportements ne sont pas
nécessairement définis dans les tâches décrites pour l’emploi, d’où les notions
d’ambiguïté de rôle et de conflit de rôle. La deuxième théorie précise que le
script est un schéma de connaissances enregistrée dans la mémoire à long
terme au sujet de l’organisation et de l’ordre de certaines actions.
 23

L’activation de ces scripts se fait le plus souvent de façon automatique du côté

du client comme du côté de l’employé.
Déployer la qualité de service avec le personnel de front-office :
La co-production revisitée « humaine ». Le moment de participation, période
clé de la co-production se définit comme le moment où intervient la
participation des acteurs dans la réalisation de l’offre.
Nous pouvons segmenter trois grands niveaux de participation :
- la préconception
- la co-conception
- la co-production
De ce fait nous excluons de notre champ, la production intégralement
effectuée par l’entreprise (sans participation du client, comme dans le
secteur du nettoyage industriel) et la production faite par le consommateur
seul (le père de famille qui coupe les cheveux de ses enfants et ne les amène
pas chez le coiffeur). Par souci de cohérence, nous écarterons aussi le self-
service. Pendant la période de pré-conception, le personnel de l’entreprise
comme le client ou le prospect vont participer à la construction de l’offre de
façon indirecte, (démarche de réclamations, participation à des tables
rondes ou des focus groupes…).
Dans la co-conception ou co-création, il s’agit de voir quel type d’offre va être
mise en place et voir jusqu’où il est possible de personnaliser cette offre.
L’offre adaptée au client peut être analysée dans une matrice à deux
dimensions. Le premier critère comprend le degré de personnalisation qui
est croisé avec la latitude offerte au personnel de contact pour exercer son
jugement lors de sa rencontre avec le consommateur.
Une grille de croisement entre l’offre et les processus permet de voir
comment le design de service engendre différents types de co-conception et
co-production. Et les différentes situations se présentent comme suit :
La situation Opérations correspond à un processus planifié et une offre
standardisée : c’est par exemple un cours de base préparé et formaté pour
être diffusé de façon identique par des professeurs différents qui suivront
tous le même scénario pour des étudiants venant d’horizons divers.
La situation Anticipation permet de prévoir à l‘avance une offre suivant les
souhaits du client et selon un modèle qui répond à des standards définis à
l’avance.
La situation Adaptation permet au personnel en face à face d’assouplir le
processus de la co-production suivant les réactions des co-producteurs,
ainsi, l’animation à partir d‘une étude de cas pourra varier mais
l’enseignant délivre un message conceptuel finalisé et identique pour toutes
les classes.
La situation Construction suppose que l’offre est co-produite de A à Z,
ainsi le personnel de contact aura dans un atelier de formation un rôle
d’animateur pour favoriser la diffusion et l’intégration de nouveaux outils
en entreprise. Ce rôle de facilitateur nécessite beaucoup d’expérience et
d’écoute des utilisateurs. Il est entièrement personnalisé.
Il existe trois mots-clefs autour de « produit ». Ce sont : production,
produire et produit, que l’on peut rapprocher d’un vocabulaire souvent
utilisé en marketing des services, processus, action et résultat.
 24

La définition de la co-production réfère à « la production conjointe entre

deux parties ». En marketing, ce serait de premier abord, la production
conjointe entre le fournisseur et le client. La notion de co-production se
définit déjà comme une production conjointe relationnelle et technique
dans le périmètre d’une offre de service définie à la base par le fournisseur.
La perspective « offre » est complétée par une perspective « usage » : Grönroos
et Voima1 considèrent qu’à la suite du processus de production puis de co-
production a lieu un processus de co-création de valeur. Ce dernier
processus est, contrairement au précédent, contrôlé par le client : lui seul
peut créer une valeur effectivement ressentie et exprimée par l’usager au
moment de l’utilisation de l’offre de service. Cette valeur d’usage représente «
une sensation de se sentir mieux (valeur positive) ou moins bien (valeur
négative) à travers des expériences liées plus ou moins à la consommation. »
Le processus de réaction de valeur est développé au long d’un parcours
d’achat et d’utilisation d’une offre de service, au cours duquel le client fait
émerger une expérience personnelle en utilisant les ressources mises à
disposition par l’entreprise (la voiture louée, pour reprendre le cas initial).
Le client peut également inviter l’entreprise (et ses ressources) dans ce
processus, afin de co-créer la valeur d’usage : en cas de panne ou d’accident,
l’accès aisé au loueur et à une solution de mobilité améliore l’expérience.
L’ensemble de ce parcours de création de valeur est schématisé en figure.
Figure 3 : Les phases du parcours de création de valeur entre le
prestataire et l’usager du service (exemple d’une location de voiture).

Le processus de création de valeur d’un service fait donc apparaître trois

espaces distincts :

1
Gronroos, C. et Voima, Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-
Creation. Journal of the Academy of Marketing Science, F.P. (2013) 41, 133-150.
 25

-un espace de production d’une offre de service, contrôlé par le prestataire

dans la mesure où il dispose majoritairement des ressources nécessaires à
cette production (ex. conception de l’offre, d’un local, d’un système de
réservation) ;
-un espace de création de valeur d’usage, contrôlé par l’usager lors de
l’expérience du service ;
-et un espace conjoint, au sein duquel prestataire et usager peuvent co-
produire l’offre de service et co-créer de la valeur.
La figure 6 identifie ces trois espaces dédiés, ainsi que les rôles principaux
dévolus au prestataire et à l’usager au sein de chacun de ces espaces.
Figure 4 : Les espaces dédiés de valorisation du service

À titre d’illustration, le présente les trois espaces de valorisation d’un service

de restauration : l’espace du restaurateur, dans lequel il lui appartient
d’imaginer son « concept de restaurant », c’est-à-dire sa promesse de valeur
et la manière dont elle peut être concrétisée et promue auprès du public
cible.
L’espace conjoint entre le restaurateur et les clients correspond aux
moments d’interactions entre les deux parties (la réservation, l’accueil, le
repas, l’addition). Et l’espace de l’usager, qui participe à sa propre création
de valeur en dehors d’interactions directes avec le restaurateur ; ce peut être
avant l’entrée dans le restaurant (le choix vestimentaire), pendant le repas
(les interactions sociales avec les autres clients) ou après le repas (le
souvenir, les photos prises lors du repas, le bouquet de fleurs offert pour
l’occasion).
 26

Le marketing des services est une approche du marketing management

spécifique des entreprises du secteur tertiaire. Les services représentant
environ 70 % de l'activité économique, le marketing management des
services est le marketing management à considérer en priorité et en
particulier le marketing management des services B to B.
Le secteur des services est en constante évolution et est caractérisé par une
grande diversité. Celle-ci implique une approche mercatique différente de
celle de la mercatique produit. On l’appelle le processus de servuction.

2.3. Le processus de Servuction

Ce terme traduit le processus de rencontre entre l’offreur et le demandeur
durant lequel le service est coproduit (service et production). Pour simplifier,
la personne produit le service (par exemple un coiffeur) coproduit avec celui
qui est client (Un client qui souhaite une coupe précise). Cette coproduction
s’appelle une simultanéité entre la fonction production et la fonction
distribution.
Le processus de servuction peut se schématiser de la façon suivante :
Comme vous pouvez le constater, lors de ce processus différents acteurs
interviennent :
• Le personnel en contact : il assure le contact direct et varie selon le
service proposé (chargé d’accueil, conseiller de clientèle, coiffeur chauffeur
de taxi, formateur…).
Figure 5 : Fabrication d’un service

• Le support physique ou l’environnement matériel : Il regroupe les

éléments indispensables à la production du service. Il peut être visible par le
client (guichet, distributeur, agence…).
• Le client : C’est un élément clé qui participe à la réalisation du service
(puisqu’il en est le coproducteur), mais il influence aussi la prestation de
service en fonction de ses besoins, de son profil, de son comportement.
 27

Le concept :
C’est l’association de ces trois acteurs (besoin, profil et comportement) qui
donnera naissance au service. L’intégration de ces trois éléments implique
une redéfinition du plan de marchéage classique utilisé dans le cadre de la
mercatique des produits.
Afin de bien identifier le concept, vous trouverez ci-dessous un schéma
permettant de comparer la production avec la servuction.
2.4. Le plan de marchéage : Les 7 P
Trois nouveaux points rentrent dans le plan de marchéage des services : Les
participants, le paysage, le personnel.
Figure 6 : Structure de l’offre

1.Le produit :
Il s’agit d’un service de base (ou service principal) et des services
complémentaires qui y sont liés (appelé également service périphérique).
Nous appellerons l’ensemble des services proposés l’offre de service.
L’ensemble des services peuvent être payants (services marchands) ou
gratuits (services non marchands). Exemple : Chez SNEL, le service principal
est la fourniture de l’électricité, il peut aussi s’agir de gaz sous d’autres
cieux.
Les services périphériques associés peuvent être le diagnostic (service
marchand), l’envoi de facture (service non marchand). L’ensemble des
services périphériques à un service de base s’appelle le service global. Il
permet d’avoir un service optimisé et le client est décisionnaire des services
périphériques qu’il souhaite avoir. L’entreprise pourra par la suite segmenter
son offre en fonction de la clientèle.
2. Le prix :
Il est généralement calculé en fonction des coûts inhérents à la production
du service en tenant compte de l’offre et de la demande. Comme pour le
produit, l’entreprise peut adopter soit pour une stratégie de pénétration, soit
pour une stratégie d’alignement par rapport à la concurrence, soit pour une
stratégie d’écrémage.
 28

Figure 7 : Le service global

3. Le placement :
Il correspond à l’ensemble des moyens par lesquels le service peut être
distribué (physique, en agence ou à domicile, électronique via Internet). Les
moyens sont divers et variés et beaucoup de structurent optent pour une
stratégie multicanale afin d’élargir la zone d’activité de l’entreprise
commerciale.
4. La promotion :
La promotion consiste à informer le client de l’existence du service et des
bénéfices que celui-ci peut lui apporter. Les moyens utilisés sont les mêmes
que pour la promotion des produits :
• La Communication média : Télévision, Internet, Affichage, Presse, Radio,
Cinéma.
• La communication hors média : Publipostage, e-mailing, ….
5. Le personnel :
Il influence de manière significative la perception qu’aura le client du service.
Ce sont les personnes visibles qui distribuent le service Les notions de
formation et de motivation du personnel prennent alors une valeur cruciale
afin de démontrer la qualité du service.
6. Le paysage :
Il représente l’environnement visible de l’entreprise commerciale de services
tant au niveau extérieur (immeubles) qu’intérieur (aménagement des locaux,
autres client).
7. Le participant :
Il s’agit du client, acteur dans la coproduction du service. C’est à la demande
de celui-ci que le service prend forme.
Vu que le marketing vient des pays Anglo saxons, les 7 P du marketing des
services peuvent être présentés comme suit :
Le marketing des services est dominé par les 7P du marketing à savoir le
produit (Product), le prix (Price), la distribution (Place), la communication
(Promotion), le personnel (People), les processus (Process) et les preuves
matérielles (Physiscal evidence).
 29

Figure 8 : Services marketing mix

Nous distinguons deux types de productions de services :

La production non marchande : Les biens et services non marchand
proviennent essentiellement de l'Etat. Cela englobe les dépenses liées aux
administrations publiques, à l'éducation, à la justice, au pôle emploi et à la
santé. La production non marchande englobe également les services délivrés
par les associations caritatives (Les restos du cœur, le secours populaire...)
ou les institutions à but non lucratif (les églises, les partis politiques...).
La production non marchande est financée par les subventions provenant de
l'Etat mais également par les dons fait par les particuliers et les entreprises.
La production marchande : Les biens et services marchands sont
principalement produits par les entreprises privées. Ces dernières ont pour
objectif de vendre leur production à un prix supérieur à leur coût de
production sur un marché, pour tirer des bénéfices.
Par exemple, un téléphone portable est un bien marchand et le coiffeur est
un service marchand. La production marchande inclut également le troc, les
paiements en nature ou la création de stocks.
La production de ces biens et services est financée par des capitaux privés.
C'est la base du capitalisme.
2.5. Les spécificités de la qualité dans les services
La nature intangible des services implique une approche de la qualité
différente de celle des produits. Le SERVQUAL permet de mesurer et
d’analyser la qualité perçue des services fournis. Cette mesure permet de
percevoir l’écart entre le service que le client attend et celui qu’il croit
obtenir.
 30

Cette méthode repose sur un questionnement de la clientèle basé sur une

série de questions axées autour de cinq dimensions principales : Les valeurs
matérielles, la fiabilité, la réactivité, l’assurance, l’empathie.
• Les valeurs matérielles : Il s’agit ici de l’aspect des installations, de
l’équipement, du personnel, et des équipements physiques de
communication. C’est le premier élément permettant de repérer la qualité de
la prestation aux yeux du client.
• La fiabilité : C’est la capacité à assurer le service promis d’une manière
digne de confiance et avec précision. C’est une dimension importante dans la
vente de services car le client ne perçoit pas, ou ne matérialise pas ce qu’il
achète.
• La réactivité : Il s’agit de la volonté d’aider les clients et de fournir un
service rapide afin que le client soit satisfait.
• L’assurance : Ce point prend en compte l’ensemble des connaissances,
compétences et la courtoisie des employés et leurs capacités à inspirer
confiance et à rassurer le client. Il est également primordial dans la vente de
services.
• L’empathie : C’est le soin et l’attention individualisée qui est porté aux
clients. Il est directement en lien avec le marketing personnalisé (marketing
one to one.
L’analyse des résultats de l’étude permettra à l’entreprise de se concentrer
sur les critères de services les plus importants pour les clients afin de les
améliorer le cas échéant.
Cette méthode est pertinente que sur des marchés concurrentiels. Elle peut
être complétée par d’autres outils : clients mystères, classement
réclamations.
2.6. Présentation de trois catégories de services
Comme l’analyse des besoins des consommateurs a permis de le constater,
plusieurs besoins essentiels relèvent de services non marchands tels que les
besoins de sécurité (police, gendarmerie), la foi (religion), la formation
scolaire (Ministère de l’État) ou l’organisation administrative (services de
l’État).
En dehors de ces grandes catégories, le secteur marchand concerne trois
grandes catégories de services que l’on peut qualifier de services de
proximité, de services financiers, et de services liés au transport et au
tourisme.
2.6.1. Les services de proximité
Dans cette catégorie, il est possible de distinguer les services qu’une
organisation simple voire un individu peut fournir, des services qui
nécessitent la mise en œuvre de moyens importants (électricité, eau…).
Les services de proximité « simples »
De nombreux services de proximité peuvent être fournis par les artisans, les
commerçants (coiffeurs…), avec un niveau d’investissement réduit. Parmi
ceux-ci on peut citer :
- les secrétaires écrivains publics : métier très ancien qu’on retrouve dans
les différents pays du monde, l’écrivain public rédige des messages privés ou
professionnels pour ceux qui ne le peuvent pas. Dans plusieurs pays
asiatiques, mais aussi d’Amérique Latine et d’Afrique, ce métier a évolué
récemment : muni de micro-ordinateurs et de logiciels, le « secrétaire » public
 31

aide à rédiger les demandes de prêts, les déclarations diverses aux

administrations… ;
- les chauffeurs de taxis : remarquables par leur capacité d’adaptation,
ceux-ci ont su adapter leurs matériels et leurs horaires de travail en fonction
des clientèles locales ou touristiques et en fonction des contraintes
économiques. Ainsi, en Indonésie, le parc de véhicules est essentiellement
constitué de triporteurs, économiques à l’achat et à l’entretien. En outre, ces
véhicules légers se faufilent facilement lorsque le trafic est dense et sur des
chemins étroits. Dans le cas du Maroc, les taxis sont répartis en deux types
de compagnies, appelées « petits taxis » et « grands taxis ». Les premiers sont
dédiés aux courses locales et sont équipés de véhicules de petite taille.
Les seconds sont réservés aux liaisons interurbaines et disposent de berlines
plus spacieuses, permettant d’emporter plusieurs clients afin de diminuer
les coûts ;
- les formes de restauration rapides et économiques : un bon exemple est
fourni en Malaisie et Indonésie par des artisans restaurateurs qui se
regroupent, créant une sorte de galerie de restauration. Chacun ne fournit
qu’un seul plat : une entrée, un plat de viande, de poisson, un dessert ou
une boisson. Le client compose son repas en commandant et en payant au
fur et à mesure. Les tables sont disposées dans la zone centrale, entourées
par les différents artisans.
Un autre exemple est fourni par les téléboutiques, tenues par des
indépendants qui ont su déceler assez tôt les attentes des consommateurs,
dans les pays qui ne sont pas équipés de cabines téléphoniques. Ce service
n’est possible que parce qu’il existe une organisation centrale et efficace qui
relève de la seconde catégorie : les services de proximité nécessitant des
moyens importants.
Les services de proximité nécessitent des moyens importants. Exemple : La
distribution de l’eau avec la Regideso, la production et la distribution
d’électricité avec la SNEL fournissent pour la RDC deux bons exemples de
services de proximité nécessitant d’importants moyens matériels et humains.
2.6.2. Les services financiers
Il s’agit en premier lieu des services de conseils financiers et de gestion, des
experts-comptables aux sociétés d’audit. Le cadre réglementaire définit les
différents types de métiers selon les pays et l’homogénéité de leurs
prestations. En dehors de gros cabinets d’audit principalement anglo-saxons
qui œuvrent pour les multinationales, les experts-comptables sont les
principaux prestataires de services financiers.
Le financement d’origine familial joue un rôle important dans certains pays
notamment d’Afrique de l’Ouest avec un système de « banque familiale »
parfois dénommée « tontine ». Les membres qui le désirent, effectuent des
dépôts financiers, souvent modestes, auprès de femmes reconnues pour leur
intégrité et leur bonne gestion. Ces dépôts permettent à la « tontine » de venir
en aide, de faire un prêt à un jeune couple qui s’installe ou qui acquiert un
logement ou à un membre de la famille qui souhaite monter un commerce.
Ce système parallèle aux systèmes bancaires institutionnels joue un rôle
important dans la vie quotidienne des régions défavorisées. Il contribue par
ailleurs au maintien de la solidarité au sein des familles et des villages.
 32

2.6.3. Services liés au transport et au tourisme.

Les touristes se déplacent vers une destination, la visitent et en reviennent
en utilisant les moyens de transport à leur disposition. Les modalités de ces
déplacements peuvent varier quasiment à l’infini, mais le transport est
toujours une partie intégrale et un élément clé de l’expérience touristique.
Le transport est même parfois au cœur de cette expérience comme dans les
cas des croisières et du cyclotourisme. Comme le dit Gabriel Wackerman1, «
le tourisme implique le transport puisqu’il exprime le loisir en déplacement à
l’extérieur du domicile. » Au-delà du désir de voyager, plusieurs facteurs,
parmi lesquels l’offre de services touristiques et de services de transport,
déterminent la nature des déplacements touristiques. Évidemment il y a
plusieurs types de voyageurs ayant des motivations très variées mais, en
général, les touristes s’attendent à un transport sécuritaire, abordable,
fiable, efficace et, de plus en plus, à un transport dont l’empreinte écologique
est limitée. Si l’une ou l’autre de ces facettes du transport les déçoit, cela
risque d’affecter la perception globale de leur voyage. Le transport agit donc
sur le choix des touristes et il est déterminant pour soutenir le
développement de l’activité touristique d’une destination.
Le développement de la technologie des transports a par ailleurs été
accompagné d’une évolution du cadre réglementaire dans lequel se modifie le
transport. Les débuts des transports de masse se sont faits dans un contexte
de libre concurrence qui a été rapidement suivi par une période de
réglementation, de protectionnisme et de planification. Depuis une
quarantaine d’années, on assiste à la déréglementation économique de
grands pans des secteurs des transports, avec un mouvement parallèle de
privatisation, de dénationalisation et d’introduction d’un financement privé
des infrastructures. On recourt donc aux forces du marché en ce qui
concerne l’accès au marché et la fixation des prix, mais l’intervention
gouvernementale est renforcée quant à la sécurité, la sûreté et
l’environnement.
Cette évolution des transports a contribué au phénomène de globalisation du
tourisme qui s’est accéléré au cours des 20 dernières années. En effet, la
mondialisation du tourisme repose sur des réseaux de transport de plus en
plus intégrés qui permettent une connectivité globale entre (presque) tous les
points de la planète. Ces changements reposent sur une utilisation poussée
des technologies de l’information et de la communication, dont certains
segments de l’industrie touristique (le transport aérien et l’hôtellerie, en
particulier) ont été des utilisateurs précoces et très actifs.
Les enjeux sont parfois reliés à l’organisation même des activités de
transport. Par exemple, l’organisation d’une partie du transport aérien
repose sur une configuration de pôles d’échange (« hub-and-spoke») qui
permet aux grands transporteurs de bénéficier d’économies d’échelle
(SHETH, JAGDISH N., ALLVINE Fred C. et USLAY Can et al., 2007)2 mais
qui n’a pas que des avantages pour les touristes qui doivent effectuer
plusieurs escales lors de leurs déplacements. Cette centralisation des
opérations peut rendre le système très vulnérable à des événements

1Wackerman, G., Tourisme et transport, SEDES, Paris 1993, P. 5

2 SHETH et al., Deregulation and Competition: Lessons from the Airline Industry, Sage
Publications: New Delhi. 2007, 344 pages.
 33

perturbateurs qui provoquent une cascade de retards et de délais. Les

contraintes des opérations de transport sont parfois mal comprises par les
touristes et les intervenants en tourisme.
Par exemple, une contrainte majeure des opérations de transport consiste à
gérer des capacités qui sont sollicitées de façon très variable dans le temps
et dans l’espace. Le défi est alors d’optimiser les infrastructures existantes et
les équipements disponibles.
Les pratiques de surréservation (« overbooking ») qui visent à prémunir le
voyagiste contre le risque que certains passagers ne se présentent pas («no
show »), peuvent alors générer beaucoup d’insatisfaction chez les voyageurs.
Il en résulte une collusion tacite quant à la ponctualité du service offert par
les transporteurs, ce qui leur permet d’allouer moins de ressources à
l’embauche de personnel au sol, à l’enregistrement des bagages et à la
maintenance des appareils.
Le marketing des services est en retard sur le marketing des produits de
grande consommation. En outre, une activité de service est assez difficile à
gérer dans l’optique marketing classique : contrairement au produit
standardisé, la qualité du service rendu au consommateur dépend pour
une large part de facteurs liés au processus de production lui-même. Et pour
appréhender cette complexité, Gronroos a suggéré d’ajouter aux 4P
traditionnels du marketing deux nouvelles variables : le marketing interne et
le marketing interactif (voir figure ci-dessous) :
Figure 9 : Les trois formes de marketing dans les services

Source : Marketing management1

Le marketing interne signifie que l’entreprise doit former l’ensemble de son
personnel dans l’optique de la satisfaction du client. Il ne suffit donc pas de
créer un département marketing spécifique ; il faut mobiliser l’ensemble de
l’entreprise à la pratique du marketing.
Le marketing interactif souligne que la qualité perçue du service est
étroitement liée à l’interaction acheteur/vendeur. C’est particulièrement net
dans le cas des professions libérales.
A savoir que le client ne juge pas seulement la qualité technique du service
mais également la qualité fonctionnelle.

1Kotler P., Keller K.L., Manceau D., Marketing Management, 14è édition nouveaux horizons,
Pearson Education, Paris 2012, P.418
 34

A mesure que la concurrence s’intensifie, il semble que les entreprises de

service soient confrontées à un triple défi : celui de la différenciation, de la
qualité et de la productivité.
La différenciation
Les entreprises de service se plaignent souvent de la difficulté à différencier
leur offre face à la concurrence ; or la solution face à une guerre de prix
menaçante consiste à différencier son image et son offre. On peut y arriver
en ajoutant des innovations au service rendu. On peut également se
différencier à travers la rapidité avec laquelle le même service est rendu. Et
une dernière approche consiste à se différencier à l’aide de marques et de
logos.
La qualité
L’une des stratégies concurrentielles majeures, dans le domaine des services,
est de garantir un niveau de qualité supérieure. Il faut connaître les attentes
et souhaits des clients en matière de qualité.
La productivité des services marketing
Pour rationaliser et optimiser les budgets et process marketing, les
entreprises utilisent un outil de Marketing Resource Management.
Réduire le time to market, mettre en oeuvre davantage de campagnes à
ressources constantes, réduire ses dépenses marketing... tels sont les
quelques avantages des solutions de Marketing Resource Management
(MRM). " Faire plus avec moins ". " Dans le cas le plus fréquent, les
entreprises ont besoin de rationaliser leurs dépenses et leurs effectifs. L'idée
avec le MRM est de retrouver des manœuvres budgétaires pour mieux
réallouer leurs dépenses ".
Les outils ci-dessous proposent les fonctionnalités principales :
- planification/gestion des moyens financiers ;
- workflow ;
- gestion des éléments de contenu - logos, images, vidéos (digital asset
management). " Le challenge, aujourd'hui, c'est de gérer tous les canaux
d'interaction avec le consommateur ".
La productivité mesure l'efficacité des facteurs de production que sont le
travail et le capital pour produire des biens et services. Pour cela, on
compare la production avec les ressources mises en œuvre pour atteindre ce
niveau de production.
Exemple de productivité du travail en marketing
On peut mesurer la productivité du travail à travers différents paramètres,
par exemple dans ce cas en prenant en compte certains des indicateurs qui
sont désormais affichés :
Satisfaction du client : Nous obtiendrons les résultats en divisant le nombre
total de clients servis par les plaintes ou compliments reçus.
Mesurer le retour sur investissement (ROI) : Ou ce qui revient au même, la
rentabilité de l'investissement réalisé. Il se calcule ainsi : (Retour-
investissement) x 100
Taux d’acquisition : Il est utilisé pour connaître le nombre de nouveaux
clients dans une période de temps spécifique.
Taux de conversion : Il ne s'agit rien de plus que de savoir combien de clients
qui ont été intéressés par un produit ou un service à un moment donné,
finissent par l'acquérir.
 35

Chapitre 3 : Stratégies des services

3.1. Modèle de Stratégie de Commercialisation
Qu'est-ce qu'une Stratégie de Commercialisation ?
Une Stratégie de Commercialisation est le cadre qu'une entreprise suit
lorsqu'elle commercialise un produit. Les Stratégies de Commercialisation
varient selon l'entreprise, mais elles incluent généralement un plan d'affaires
détaillant le public cible, le plan marketing et la stratégie de vente. Chaque
produit et marché présente des défis et des opportunités différents, il est
donc important de bien définir votre Stratégie de Commercialisation pour
chacun d'entre eux.
Que devriez-vous inclure dans votre Stratégie de Commercialisation ?
Votre Stratégie de Commercialisation doit contenir des informations
pertinentes sur votre public cible, votre plan marketing et votre stratégie de
vente. Il peut s'agir d'éléments tels que des guides sur le centre d'achat et les
personas d'utilisateurs, les valeurs, le parcours de l'acheteur, l'entonnoir de
vente et votre approche de la génération de la demande. Bien que chaque
Stratégie de Commercialisation soit différente, elles visent généralement à
répondre aux questions suivantes.
1. Quels sont vos personas ?
2. Quelle est votre matrice de valeurs et quel impact a-t-elle sur le message
que vous souhaitez transmettre ?
3. À quoi ressemble votre parcours acheteur ?
4. Quelle est votre stratégie de vente ?
5. Comment pouvez-vous créer une demande ?
6. Comment pouvez-vous créer du contenu qui prend en charge la
génération de la demande ?
7. Comment pouvez-vous optimiser votre croissance à l'aide d'indicateurs de
performance clés et d'autres mesures ?
8. Quelle est votre proposition de valeur pour votre nouveau produit ?
9. Votre marché cible est-il un marché dans lequel vous êtes déjà ou un
nouveau marché ?
10. Quel est votre plan d'action pour exécuter la feuille de route de votre
plan de commercialisation ?
Pourquoi est-il si important d'avoir une Stratégie de Commercialisation ?
Une Stratégie de Commercialisation efficace est importante pour toute
startup. Les startups se développent rapidement, vous devez donc prendre
des décisions en une fraction de seconde qui peuvent avoir des impacts
durables. Lorsque les ressources sont limitées, vos équipes ne peuvent pas
se permettre d'être désynchronisées. Si une équipe travaille à partir d'une
stratégie différente des autres, vous risquez de perdre un temps et des
ressources précieux. Une Stratégie de Commercialisation vous aide à aligner
vos équipes afin que tout le monde dans la vente, le marketing, le produit et
l'ingénierie travaille vers les mêmes objectifs.
Comment utiliser le modèle de Stratégie de Commercialisation ?
Commencez par notre modèle préconçu, en apportant les changements que
vous souhaitez en fonction de vos besoins particuliers. Invitez les membres
de votre équipe à rejoindre votre tableau et à collaborer. Utilisez la mention
ou le chat vidéo si vous devez obtenir des retours d'autres personnes. Vous
pouvez télécharger d'autres types de fichiers tels que des documents, des
 36

photos, des vidéos et des PDF pour stocker toutes les informations
pertinentes en un seul endroit. Vous pouvez également trouver utile de créer
un lien ou d'intégrer d'autres tableaux tels que les Personas et la Stratégie
Marketing
FAQ = Frequently Asked Questions
Comment rédiger un plan de Commercialisation ?
Une Stratégie de Commercialisation peut être écrite ou visualisée de
plusieurs manières en fonction des spécificités de votre lancement de
produit. Si vous utilisez un modèle, vous pouvez facilement visualiser les
éléments clés de votre stratégie. Pour rédiger votre Stratégie de
Commercialisation, vous devrez répondre à des questions clés sur votre
produit, ses cas d'utilisation, le problème du marché, vos clients potentiels,
votre budget et vos ressources.
Qu'est-ce qu'une Stratégie de Commercialisation ?
Une Stratégie de Commercialisation, également connue sous le nom de
Stratégie de Lancement, est une feuille de route stratégique pour mettre un
nouveau produit sur le marché. Cela implique une analyse approfondie du
marché, la compréhension de vos acheteurs, la compréhension de l'analyse
de rentabilisation de votre produit, votre avantage concurrentiel et votre
stratégie de tarification. Les Stratégies de Commercialisation efficaces
identifient les problèmes que vous résolvez et développent des feuilles de
route produits exécutables pour atteindre vos objectifs stratégiques.
FAQ Modèle Stratégie de Commercialisation
Comment rédiger un plan de mise sur le marché ?
Un plan de mise sur le marché peut être rédigé ou visualisé de plusieurs
façons, en fonction des spécificités du lancement de votre produit. Si vous
utilisez un modèle de Stratégie de Commercialisation, vous pourrez
facilement visualiser les éléments clés de votre stratégie. Pour rédiger votre
stratégie de commercialisation, vous devrez répondre à des questions clés
sur votre produit, ses cas d'utilisation, le problème du marché, vos clients
potentiels, votre budget et vos ressources.
Qu'est-ce qu'une stratégie de commercialisation ?
Une stratégie de commercialisation, également connue sous le nom de plan
de mise sur le marché, est une feuille de route stratégique pour la
commercialisation d'un nouveau produit. Cela implique une analyse
approfondie du marché, la compréhension de vos buyer personas, la
compréhension de l'analyse de rentabilité de votre produit, de votre avantage
concurrentiel et de votre stratégie de tarification. Les stratégies de
commercialisation efficaces identifient les problèmes que vous résolvez et
développent des feuilles de route produits exécutables pour atteindre vos
objectifs stratégiques.
Quels sont les composantes d'une stratégie de commercialisation ?
Le modèle de stratégie de commercialisation dans Miro couvre cinq domaines
de projet : préparation, découverte, détermination, conception et
recommandation. Dans chacun de ces domaines, vous trouverez les
questions clés, l'objectif, les entrées/tâches et les résultats. Vous pouvez
travailler avec ce modèle de stratégie de commercialisation ou l'adapter et le
régler en fonction des besoins de votre organisation ou des exigences de
votre client.
 37

Dans les lignes qui suivent, dix points traitent chacun de la stratégie des
services dans un contexte différent : les produits, la marque, le réseau
bancaire et ses tendances, le secteur du tourisme, le B to B, la
réorganisation de la fonction marketing vente, l’e-marketing et le
géomarketing adapté.

3.2. Stratégies de marketing de service

Lorsque les entreprises de services pensent à des stratégies de marketing,
elles envisagent généralement des techniques directes. Autrement dit, dans
les messages envoyés directement aux clients potentiels.
Le but est d'être persuasif et convaincant pour que le public réponde et
s'engage dans le service proposé.
Étude de marché
La recherche est le fondement de tous les efforts de marketing actuels. De
l'étude de marché à la recherche de marque, les études scientifiques peuvent
vous aider à prendre des décisions plus éclairées.
La recherche permet de mieux comprendre les clients. Cela donne une idée
de la manière dont les processus métier sont exécutés.
On saura dans quels aspects l'entreprise fonctionne bien et quelle stratégie
de marketing dans les secteurs des services doit être améliorée.
Stratégie de niche
L'une des considérations commerciales les plus importantes pour le
marketing de services est le ciblage et la spécialisation de niche.
Des recherches ont montré que certaines des entreprises de services à la
croissance la plus rapide sont des spécialistes dans un créneau
soigneusement sélectionné.
Le créneau doit être un secteur industriel bien compris. Ce doit être un
espace où l'entreprise peut devenir un leader et un expert incontesté.
La spécialisation peut faire une différence dans les efforts de marketing. Il
définit exactement ce que fait l'entreprise et la distingue de la concurrence.
Page Web
Le site Web de l'entreprise sera l'un des atouts les plus importants. C'est
plus qu'un simple panneau d'affichage numérique, comme de nombreuses
entreprises le croyaient par le passé.
C'est un outil important pour augmenter la visibilité de la marque. Les
clients potentiels recherchent souvent en ligne des fournisseurs de services.
Le site Web montrera l'expérience de l'entreprise et obtiendra ainsi une
meilleure acceptation sur le marché. Internet est devenu la source la plus
courante de toutes les informations.
Optimisation des moteurs de recherche (SEO)
Le public cible doit pouvoir atterrir sur le site Web sans aucun problème. Le
site doit être efficace de cette façon. Et c'est ainsi que le référencement entre
en jeu.
Son importance dans le marketing des services en ligne est que le
référencement est considéré par les entreprises à forte croissance comme
l'une des stratégies les plus importantes disponibles pour gérer le trafic.
Réseaux sociaux
Plus de 60% des acheteurs consultent de nouveaux prestataires via le réseau
social. Cela en fait l'une des sources d'information les plus utilisées.
 38

Une étude marketing récente a révélé que près de 17% de toutes les
références basées sur l'expérience sont faites avec des interactions sur les
médias sociaux.
Ceux-ci agissent comme un accélérateur pour acquérir de l'expérience, de la
réputation et du contenu pour les clients cibles. Aide à se connecter avec des
influenceurs et des contacts précieux.
La publicité
La publicité ne fait pas que promouvoir le marketing de service. Il joue
également un rôle important dans les téléchargements de contenu,
augmentant ainsi la visibilité et l'expérience.
Il est important d'utiliser les différentes formes de publicité les mieux
adaptées au service professionnel. Les réseaux comme LinkedIn et d'autres
orientés vers le secteur des services fonctionnent souvent mieux.
Références
La nature des renvois vers des services professionnels a changé au fil des
ans. Cela a eu un impact considérable sur la stratégie de marketing des
services. Il a été constaté que plus de 81% des fournisseurs de services ont
reçu des recommandations de personnes qui n'étaient jamais des clients.
Mais d'où viennent toutes ces références ? La plupart d'entre eux
proviennent de l'expérience ou de la réputation de l'entreprise.
Analyse et rapports
Il est important d'analyser les indicateurs appropriés pour mesurer
efficacement les résultats. Mais vous devez avoir les outils en place pour
collecter les données exactes. Cela comprend les médias sociaux, le site Web
et le référencement.
Google Analytics est un outil crucial pour mesurer et analyser le trafic
arrivant sur le site Web. Les résultats de référencement peuvent être
améliorés avec MOZ. Hootsuite et d'autres outils similaires fournissent une
analyse détaillée des réseaux sociaux.
Importance
Compte tenu de l'intangibilité des services, leur commercialisation devient
une tâche particulièrement difficile et pourtant extrêmement importante.
Différenciateur clé
En raison de l'homogénéité croissante des offres de produits, les services
d'assistance sont en train de devenir un facteur de différenciation clé dans
l'esprit des consommateurs.
Par exemple : dans le cas de deux chaînes de restauration rapide qui servent
un produit similaire (Pizza Hut et Domino), plus que le produit, c'est la
qualité du service qui distingue les deux marques l'une de l'autre.
Ainsi, les marketeurs peuvent profiter de l'offre de service pour se
différencier de la concurrence et attirer les consommateurs.
Importance des relations
Les relations sont un facteur clé en matière de marketing de service. Le
produit étant intangible, une grande partie de la décision d'achat du client
dépendra du degré de confiance qu'il entretient avec le vendeur.
Il est donc extrêmement important d'être à l'écoute des besoins des clients et
de les satisfaire grâce à une offre de services adaptée. Cela construit une
relation durable qui conduit à des ventes répétées et à des recommandations
de bouche à oreille.
 39

Fidélisation des clients

Compte tenu du paysage hautement concurrentiel d'aujourd'hui, où
plusieurs fournisseurs se disputent un bassin limité de clients, fidéliser les
clients est bien plus important que d'en attirer de nouveaux.
Comme les services sont générés et consommés en même temps, ils
impliquent en fait le client dans le processus de prestation de services, en
tenant compte de ses exigences et de ses commentaires.
Par conséquent, ils offrent plus d'espace pour la personnalisation selon les
exigences du client. Ainsi, ils offrent une plus grande satisfaction qui
conduit à une plus grande fidélisation de la clientèle.
Exemples réels
Par exemple, la plupart des hôtels 5 étoiles gèrent des bases de données
clients, qui détaillent les options de commande des chambres de leurs
clients.
Par conséquent, si un client a demandé qu'un jus d'orange soit conservé
dans le minibar de sa chambre, la prochaine fois qu'il effectuera une
réservation d'hôtel, le personnel s'assurera que le jus est déjà dans la
chambre.
Ces petits gestes contribuent grandement à faire en sorte que les clients se
sentent importants et à ravir le client.
Les agences de voyages démontrent une autre façon novatrice de dépasser
les attentes des clients. Comme ils ont généralement des détails sur les
anniversaires de leurs clients, ils envoient souvent un courrier électronique
de salutation à leurs clients pour les féliciter.
Cela a non seulement un impact sur le client, mais aide également
l'entreprise à maintenir un « rappel mental » avec son invité.
Idées principales sur les 10 Points
3.2.1. Stratégies de services autour des produits
Olivier FURRER (Université de Radbout, Pays Bas) présente les services qui
peuvent être source de profits et d’avantages concurrentiels en termes de
fidélisation et d’attraction de nouveaux clients. Les services ont de la valeur
pour l’entreprise et pour le client qui achète le produit. Le couple « produits –
services » permet à un fabricant de produits de proposer des services comme
source de différenciation (avantage concurrentiel). A l’inverse une entreprise
de services peut offrir des produits comme accessoires à leurs services. Les
contributions des services autour des produits s’opèrent autour de :
La fidélisation : stratégie défensive dans le but de conserver les clients. Les
services autour des produits créent une relation de dépendance des clients à
l’égard du fournisseur.
L’attraction des nouveaux clients : stratégie offensive visant à augmenter le
nombre de clients ; cela permet à l’entreprise d’augmenter son chiffre
d’affaires et ses parts de marché.
Il existe quatre types de stratégies :
Discount : établir des liens financiers (avantages : effet sur le CA ; freins : ne
permet pas d’obtenir un avantage concurrentiel).
Relationnelle : établir une relation de confiance entre l’entreprise et ses
clients… ce qui implique des coûts importants pour le fournisseur.
Individuelle : établir des liens privilégiés avec chaque client en
individualisant les produits en fonction du besoin du client.
 40

D’outsourcing : établir des relations avec les clients en prenant en charge

certaines de leurs activités ce qui permet une meilleure utilisation des
compétences de l’entreprise.
3.2.2. L’art et la science des prix dans le marketing des services
(approches pratiques »)
Pour Carla S. HUNTINGTON (Université du Missouri), L’apparence physique,
l’image et la satisfaction du client sont très importantes : la notion de besoin
est présente lors de l’achat de services.
Les consommateurs évoluent au sein de la pyramide des besoins de Maslow
dans le but d’atteindre la satisfaction complète des besoins. L’auteur
rappelle les différents stades de la pyramide. Cette pyramide peut se
transposer aux entreprises, le besoin physiologique devient alors la bonne
santé des employés. Les facteurs d’achat du consommateur sont l’image, le
prix et la perception. En termes de prix des services, la firme doit se
positionner par rapport à l’image et aux services de l’entreprise et tenir
compte du prix, de la qualité, de la demande et de la relation client.
Ci-dessous les figures représentant le modèle de comportement d’achat et la
motivation selon Maslow.
Figure 10 : Modèle de comportement d’achat

Source : Marketing management1

1Kotler P., Keller K.L., Manceau D., Op.cit., 14è édition Pearson Education, Paris 2012,
P.192
 41

Figure 11 : Pyramide de Maslow

Source : Marketing management1

L’élasticité de la demande par rapport au prix permet de déterminer le prix :
l’auteur rappelle des notions connues. Il souligne, par ailleurs, que les
besoins et perceptions des consommateurs permettent d’adopter une bonne
stratégie de positionnement. Les prix sont très souvent soumis à des
modifications ; les pratiques des prix se modifient selon que l’on se trouve
dans une relation B to B ou B to C.
3.2.3. Le pilotage global de la marque dans les services
Anne JULIEN et Marie-Noëlle KOEBEL, (professeurs de marketing à la Reims
Management School)2 rappellent qu’une « marque est un repère mental sur
un marché qui s’appuie sur des valeurs tangibles et des valeurs intangibles »
(Georges LEWI) puis les différentes formes de marques :
La marque produit (associée à la marque service) attribue un nom à chaque
service ; le nom de l’entreprise reste souvent inconnu du consommateur.
La marque ombrelle où les produits et les marchés sont différents, avec
développement d’une communication propre à chaque produit mais on garde
l’avantage de la marque principale.
La marque coorporate : le nom de l’entreprise est devenu la marque du
produit. Son histoire et l’entreprise se confondent.
Elles insistent ensuite sur les fonctions de la marque :
* Pour le consommateur : elle permet de faire des associations et de situer la
marque ; de valoriser les individus. Les clients sont prêts à payer plus cher
pour l’achat de certaines marques. La marque est une garantie, elle diminue
les risques perçus et crée la confiance.

1 Kotler P., Keller K.L., Manceau D., Op.cit., 14è édition Pearson Education, Paris 2012,
P.192
2 LEWI, G., cite par Anne JULIEN et Marie-Noëlle KOEBEL, Cours marketing : marketing

des services Reims, France 2013

 42

* Pour l’entreprise la marque crée de la valeur pour elle et ses actionnaires.

Elle représente une barrière pour les nouveaux entrants et est signe de
fidélité.
* Pour les candidats au recrutement et les employés : la marque employeur
est tournée vers l’externe (recrutement) et vers l’interne (fidélisation du
personnel). La GRH est impliquée dans son élaboration. Cette marque
perdure quand on passe de candidat à employer en favorisant l’intégration à
l’entreprise et en développant un sentiment d’appartenance.
3.2.4. Customer satisfaction in the Service Value Chain
Entièrement rédigé en anglais par Mary MAC KINLEY (professeur à l’école de
management de Tours-Poitiers), est centré sur l’importance de la
compréhension des sources de satisfaction du client, au sein des entreprises
prestataires de services. La chaîne de valeur est, selon Porter, constituée de
l’ensemble des activités et des interactions entre le client et l’entreprise. Afin
d’accroître sa valeur sans impact sur sa rentabilité, une entreprise doit
intégrer le point de vue du client.
Pour trois auteurs (Zeithaml, Parasuraman et Berry), la valeur doit être un
compromis entre ce qui est reçu et ce qui est donné : pour un client, la
qualité reçue représente celle qui est effectivement payée. Mais la qualité
d’un produit se mesurant en fonction de son utilité, celle des services se
heurte à d’innombrables facteurs subjectifs.
Dans cette optique, le modèle GAP de qualité de services représente la
différence entre ce que le client s’attend à recevoir et ce qu’il pense
réellement avoir obtenu. Après de nombreuses études, cinq critères de
qualité apparaissent : le paraître du point de vente (ou site internet,
catalogue…), la fiabilité, la réactivité, l’assurance et l’empathie du personnel.
Pour une entreprise, il ne suffit donc pas d’améliorer la façon dont la valeur
du client et les informations sont recueillies, mais d’être réactive aux
situations, en étant prête à prendre les mesures appropriées.
3.2.5 Les réseaux bancaires physiques : état de l’art et nouvelles
tendances
C.TSONI-GEORGOPOULOS, (professeur à l’IAE d’AIX), constate que lorsque
le client choisit une banque, il recherche la proximité (ex : la poste, présente
dans de nombreux villages) et la praticité. Elle met en valeur trois stratégies
de développement des réseaux physiques, applicables séparément ou
conjointement :
La stratégie de multi localisation et offre de services standardisés : il s’agit
de définir le nombre d’unités à implanter et le lieu (distributeurs
automatiques).
La stratégie de limitation du nombre d’unités de services : l’offre est
privilégiée et devient très diversifiée avec une composante innovation très
importante. Les ressources humaines sont prioritaires car les collaborateurs
doivent être qualifiés et spécialisés. L’avantage est une offre sur mesure et
l’excellence des prestations.
La stratégie multisegments, combinaison de deux autres stratégies : offre
de service large et implantation forte. Les banques élargissent leur gamme
aux placements financiers, en liaison notamment avec le développement de
la bancassurance. Cependant les banques ne sont pas assez spécialisées
 43

dans tous les segments et n’ont donc pas de sources de différenciation

élevées.
Le choix de la localisation est crucial. Attractivité et accessibilité sont deux
critères de choix privilégiés. La localisation optimale peut être choisie par la
théorie des points centraux ou l’air de chalandise. Les modèles de «
localisation – allocation » tiennent compte de l’ensemble des unités du
réseau (existantes et à créer).
Le choix de la localisation se fait en fonction des capitaux de l’entreprise et
du choix du site (isolé, rue commerçante, centre commercial).
Les banques privilégient les zones urbaines dans le cadre d’une orientation
est stratégique : s’implanter là où se trouvent les concurrents. Par exemple,
une bonne image implique de ne pas être absent des quartiers financiers. La
politique de distribution est caractérisée par le concept de « one stop
shopping » : tous les achats dans un seul endroit. Développé en zone rurale,
le crossselling permet de générer des ventes en profitant de l’implantation
des partenaires. Le développement des agences s’appuie sur le libre-service
(guichets améliorés), l’optimisation de l’accueil (L’aménagement intérieur de
l’agence), le renforcement de la sécurité en agence et le développement des
partenariats et associations.
3.2.6. Le marketing des services : (une fonction majeure pour le secteur
du tourisme »)
Pour Philippe CALLOT. Le tourisme est un secteur prometteur et en
croissance (166 millions de touristes en France en 1970 et 808 millions en
2005). Il s’agit d’une activité de services non automatisable où l’activité
humaine reste irremplaçable. Les produits sont immatériels, ne peuvent être
stockés et nécessitent un contact direct avec le client.
Trois formes de marketing caractérisent les services :
* Le marketing interne : l’ensemble du personnel est formé pour la
satisfaction client.
* Le marketing interactif ou relationnel souligne l’interaction entre acheteur
et vendeur.
* Le marketing externe : les 4 P (Prix, Produit, Communication, Distribution).
Le concept de la fleur des services (techniques du logigramme ou « blueprint
») est un relevé séquentiel de ce que vit le client dans chaque établissement
touristique. Il concerne les activités de soutien et permet de définir les
standards appropriés à chaque étape, de repérer les points critiques,
d’identifier les activités de soutien, d’améliorer la perception de la valeur
d’un service.
Le management est indissociable du marketing des services : les 4 P sont
complétés par les éléments de servuction (éléments différenciant du
marketing classique comme les supports physiques, l’implication du
personnel, la participation du client). Le but est l’accroissement de la
productivité pour une meilleure performance. La servuction est
l’organisation systématique et cohérente des éléments physiques et humains
nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les
caractéristiques commerciales et la qualité sont déterminées préalablement
(ex : le petit déjeuner est très important car c’est l’image que gardera le client
de l’hôtel).
 44

Le Yield Management (gestion des capacités par rendements) est

l’optimisation de la rentabilité pour chaque unité fixe disponible en fonction
du prix, de la période et de la concurrence. Cette technique est beaucoup
utilisée pour les avions et les chambres d’hôtels. Le principe est de réguler la
demande par une politique de prix différenciée.
L’auteur se concentre ensuite sur le secteur du tourisme :
* Tourisme et création de valeurs : l’innovation est très importante car elle
crée sans cesse de nouveaux produits. L’entreprise doit conserver et
renforcer son avantage concurrentiel. La valeur du produit est la clé de la
fidélité et a un critère d’unicité (réussite de la différenciation).
* Le tourisme urbain représenté par l’intérêt des individus pour le culturel, le
patrimonial et le renouveau du cadre urbain est dû au développement
spectaculaire des mobilités de loisirs. Une des limites reste les nuisances
sonores pour les locaux qui subissent l’attractivité des villes plus qu’ils n’en
profitent.
* Le yield management permet d’apporter des solutions : une logique
discriminatoire pour décourager des personnes à venir pendant les périodes
surchargées ou au contraire l’accroissement de la fréquentation en cas de
faible activité.
3.2.7. Le marketing des services centré sur le B to B »
Pour J.L. POIGNOT, (consultant se concentre sur les échanges ou
transactions commerciales effectués d'entreprise à entreprise), la croissance
repose notamment sur l’essor des services aux entreprises, essor qui est
voué à perdurer comme le prouvent plusieurs facteurs tels que l’évolution
des technologies, les échanges internationaux favorisés par la suppression
des barrières d’entrées et l’augmentation de la concurrence, ainsi que la
volonté constante d’améliorer la productivité…
Faire appel à un prestataire de service engendre :
Des avantages : la réduction des coûts et l’amélioration de la compétitivité,
le recentrage sur le cœur de métier, l’amélioration de la performance et de la
qualité globale ou encore l’amélioration de la gestion.
Des inconvénients : conséquences sociales, dépendance, le prestataire peut
ne pas être performant, ou sa compétence peur s’amoindrir avec le temps.
La modélisation de l’offre est proposée car l’offre de services étant trop
globale, il faut la spécifier lorsqu’elle est proposée à un client industriel.
Trois exemples sont proposés par :
GRÖNROSS : modèle simple qui associe à l’offre un environnement composé
de différents apports, afin d’améliorer son attractivité,
SHOSTACK : modèle sophistiqué qui associe à l’offre de nombreuses options
appelées « satellites » rendant l’offre attrayante,
EGLIER ET LANGEARD : modèle très élaboré qui décompose l’offre en trois
parties (principale, secondaire et périphérique.
La qualité des prestataires de services repose sur le personnel (niveau de
formation, compétences, capacités relationnelles, motivation, implication
dans l’atteinte des objectifs…) et sur la communication (élément décisif de
matérialisation de la prestation, critère de qualité, vecteur d’image, levier de
fidélisation dans le B to B…)
 45

3.2.8. Réorganiser la fonction marketing vente pour optimiser la

relation client
Par Eric Stevens, (professeur de marketing au groupe Ecole Supérieure de
Commerce Tours Poitiers). Il souligne la nécessité d’instaurer de nouvelles
relations avec la clientèle afin d’atteindre sa plus grande satisfaction.
Le début du chapitre est consacré à une analyse du C.R.M et des
modifications des priorités stratégiques qu’il entraîne. Il rappelle que pour
lutter contre la concurrence, Porter a défini plusieurs stratégies. Mais que la
gestion de la relation clientèle constitue une stratégie supplémentaire. Elle
repose sur un échange avec le client permettant de réaliser des économies
(matérielles, de coûts…). L’auteur insiste ensuite sur les points suivants :
* La modification du processus d’interaction. Selon Shostack, il comporte
quatre dimensions : les étapes (il faut en rajouter au processus pour qu’il ne
soit pas uniquement marchand), la réciprocité (« donner pour recevoir »), la
durée (il faut être réactif) et la différence d’interlocuteurs (pour une relation
riche avec le client).
* Les changements organisationnels commencent par la redéfinition de
l’accès et du partage de l’information (fichier client partageable et accessible),
la création de départements différents, la modification des compétences pour
utiliser de nouveaux outils de la relation client et la maîtrise de la
coordination entre les différents moyens mis en œuvre. Il faut assurer un
accompagnement organisationnel lors d’implantations des systèmes
d’informations et des logiciels de CRM. Malgré les nombreux
bouleversements engendrés par la réorganisation de la fonction marketing,
les résultats obtenus ont été mitigés. Pour plus d’efficacité, il faut alors
recentrer le projet sur l’organisation de la gestion de la relation commerciale.
3.2.9. La notion de service dans l’e-marketing
Par Ronald BOUCHER (consultant). Ce point a pour objectif de montrer
comment sont prises en compte les caractéristiques majeures du marketing
des services dans le e-commerce. L’auteur différencie deux stratégies, la
stratégie PULL (attirer le consommateur vers le produit) de la stratégie PUSH
(pousser le produit vers le consommateur).
Ces deux stratégies sont souvent utilisées de manière combinée afin de
stimuler les ventes, comme dans le commerce non électronique. Il montre
l’importance de la personnalisation qui permet au consommateur d’acquérir
un service plus exclusif.
Cela induit des avantages pour le client (réponse plus précise à ses attentes)
et pour l’entreprise (gain de valeur ajoutée).
3.2.10. Le passage du brick au click
Le passage du brick (point de vente physique) au click (sites internet)
s’explique car pour utiliser le e-business, une entreprise doit s’organiser afin
d’intégrer à son fonctionnement actuel une nouvelle manière de vendre et de
distribuer. Le principal est de bien définir sa stratégie e-business pour
élaborer sa stratégie e-marketing où les 4P deviennent les 4C (clientèle,
coûts, confort, communication).
Dix stratégies de service à la clientèle
1. L'expérience de votre propre service client
Si possible, personnellement mystère magasiner votre propre entreprise.
Découvrez avec quelle facilité vous êtes à faire des affaires avec par votre
 46

propre expérience. Bien sûr, vous pouvez louer une entreprise de faire des
enquêtes et visites mystères, mais l'apprentissage par le biais de votre propre
expérience peut être une expérience révélatrice.
2. Créer une culture de service à la clientèle
Il commence par donner l'exemple et la pratique de ce que j'appelle "La règle
d'or des employés », qui est : Traitez vos employés la façon dont vous voulez
que le client traité - peut-être même mieux. Soit dit en passant, tout le
monde devrait pratiquer ce parce que, quand il s'agit de service à la clientèle,
tout le monde est un chef de file.
3. Soyez mieux que la moyenne
N'importe qui peut être bon ou grand temps en temps. C'est la cohérence qui
les rend étonnante.
4. Soins comme vous êtes le propriétaire
Vous ne pouvez pas être le propriétaire, mais vous devez prendre soin
comme si vous étiez le propriétaire. Tous les propriétaires ou les dirigeants
font des grands chefs, mais ceux qui sont devrait être imité. Regardez
comment ils sont fiers de la façon dont ils traitent avec les clients et les
employés. Puis les copier. Loi et de prendre soin comme vous êtes le
propriétaire.
5. Analyser quand les choses vont bien
Quand une entreprise reçoit des plaintes, il y a généralement des
discussions pour savoir ce qui s'est passé et comment l'empêcher de se
reproduire. La prochaine fois que vous recevez une lettre de félicitations, se
réunissent pour savoir ce qui se passait à droite et comment elle peut être
répétée.
6. Portez attention aux détails
Parfois, ce sont les petites choses qui font le plus d'impact. Calculez les
détails que vos clients apprécient et en faire une partie de la routine de faire
des affaires avec vous.
7. Concentrez-vous sur la part du portefeuille à 100%
Un client fidèle est un client fidèle, mais peut encore acheter de la
concurrence. Le client final fidèle est un client fidèle qui achète ce que vous
vendez, mais seulement de vous, et non pas vos concurrents. Alors, que
faites-vous dès maintenant, qui va s'assurer que les clients, la prochaine fois
ils ont besoin de ce que vous vendez ? Reviendront-ils la prochaine fois ou à
chaque fois ?
8. Tirez le meilleur parti des médias sociaux
Utiliser les médias sociaux pour améliorer votre service à la clientèle en
envoyant des messages à valeur ajoutée, la création de groupes d'utilisateurs
et de surveillance que les autres disent de vous.
9. Créer une expérience cohérente
Un moyen sûr d'éroder la loyauté est d'offrir une expérience client
incompatible service. Une fois que c'est génial. La prochaine fois, il est à
peine moyen. Et, la prochaine fois il peut être très nouveau. Incohérence
crée de l'incertitude. L'incertitude érode la confiance. Manque de confiance
conduit à un manque de confiance. Tout cela conduit à donner à un client
une raison de considérer la concurrence.
 47

10. "Peoplize" votre entreprise

Les gens devraient faire des affaires avec les gens. Que ce soit personnel. Les
clients veulent faire des affaires avec vous à cause de vous et vos employés.
Assurez-vous de vos clients "se sentir à la maison." Vous pouvez avoir un
excellent emplacement, les écrans frais, la signalisation grande, etc. C'est
tout grand, mais si vos gens (employés) ne peuvent pas faire que vos clients
se sentent les bienvenus et appréciés, tous les autres "trucs" n'ont pas
d'importance.
3.3. Spécificité du marketing des services
Le marketing a été développé initialement à partir des produits, ce qui
explique le retard observé de son application dans le secteur des services que
ce soit en Europe ou aux États-Unis. Un renversement de tendance s’observe
depuis quelques années qu’il s’agisse des services destinés au grand public
ou des services destinés aux entreprises et collectivités locales.
Après avoir présenté les principales spécificités du marketing appliqué aux
services, quelques secteurs seront développés : les services de proximité, les
services financiers, les services liés au transport et au tourisme.
Concevoir des stratégies de service client qui aideront à développer notre
activité est primordial pour continuer avec un projet qui a du succès et
élargir notre portefeuille de contacts. Dominer ces habilités nous aidera
également à fidéliser nos clients actuels, pour ainsi nous frayer un chemin
parmi nos concurrents.
Voici les 9 stratégies de service client dont vous devez tenir compte :
1. Offrir votre aide activement
Le client souhaite que nous l’aidions. Montrez toujours votre disposition à
répondre à ses besoins, écoutez avec attention, documentez ses requêtes. Il
est important de savoir canaliser les réclamations de nos clients à travers la
personne la plus adéquate, de toujours répondre à leurs demandes et de
tenir compte de leurs suggestions pour que le client puisse mesurer la
qualité du service que nous offrons.
2. Agir rapidement face à ses inquiétudes
En tant que clients, l’une des choses que nous apprécions le plus est la
rapidité à laquelle sont résolus nos doutes ainsi que nos réclamations. Ne
faites pas attendre votre client, et réduisez le plus possible les temps
d’attente ; votre client l’appréciera. Conseillez-le, offrez-lui toutes les
garanties.
3. Parler la langue du client
Lorsqu’un client demande des explications, il veut comprendre la réponse
que nous apportons. En d’autres mots, parlez sa langue et évitez les termes
techniques. Le mieux est de se mettre à sa place et lui montrer que nous
comprenons ses besoins, ce qui est un point crucial quand nous parlons de
services auprès du public.
4. Employer un langage positif
Fuyez le mot « non ». Agissez avec honnêteté, mais évitez le langage négatif
donnant l’impression d’un manque de compétence ou professionnalisme. Au
lieu de « nous ne pouvons pas vous aider », proposez des alternatives, et
laissez-lui le temps nécessaire pour qu’il sente que nous nous occupons
correctement de lui.
 48

5. Personnaliser la manière de traiter le client

Vos clients ne souhaitent pas avoir l’impression d’être un simple numéro
dans la liste de vos contacts. Ils souhaitent que vous les connaissiez et ils
veulent se sentir importants. Une partie de votre stratégie de service client
doit être de vous faire connaître personnellement : vous pouvez envoyer des
courriels personnalisés, utiliser le prénom de la personne lors des appels
téléphoniques, etc. Un petit geste peut marquer la différence.
6. Faire preuve de professionnalisme
Être professionnel peut se traduire par être honnête. En d’autres mots,
respectez ce que vous avez promis, et ne promettez pas ce que vous ne
pouvez pas respecter. Le professionnalisme est l’une des qualités les plus
importantes lorsqu’il s’agit d’évaluer un service.
7. Être à l’affût de l’indice de satisfaction
Le meilleur moyen de fidéliser vos clients sera toujours de leur offrir un bon
service. Mettez toute votre énergie à garantir sa satisfaction et réalisez un
suivi pour vous assurer que votre produit a atteint les résultats escomptés.
Affichez votre volonté de poursuivre la relation avec votre client comme étant
un élément essentiel de votre stratégie.
8. Utiliser des normes d’évaluation
Établissez des normes ou des modèles qui évitent des évaluations
subjectives. Incorporez à vos processus internes des variables de qualité et
d’exécution susceptibles d’être mesurées objectivement. Vous réaliserez un
contrôle bien plus fiable de la croissance de votre activité.
9. Le client est au centre de votre entreprise
Placez le client au centre des décisions de votre activité. Adaptez vos services
à ses besoins, innovez en vous basant sur les suggestions de vos clients.
Osez de nouvelles idées, de nouveaux produits et services pour améliorer
l’expérience de vos utilisateurs.
3.3.1. Les caractéristiques des services
Analysés par rapport aux produits, les services se caractérisent
essentiellement par leur intangibilité, l’incapacité de les stocker, leur
caractère indivisible et variable.
3.3.1.1. L’immatérialité et l’intangibilité
Avant qu’il ne soit réalisé, le service est effectivement difficile à montrer. Le
vendeur pourra essayer de décrire, de citer des clients références, mais il lui
est impossible d’en montrer à l’avance les résultats réels appliqués au cas
précis du client, que ce soit dans le domaine des services quotidiens
(restauration, téléphone, santé), des services financiers (banque, assurance,
consultants), des services liés au tourisme et au transport… Par rapport au
produit, le service est donc de nature intangible. Cependant, il n’existe guère
de produits ou de services « purs ».
On peut observer un continuum (Ensemble dont les éléments sont
inséparables, constituent un tout. Ensemble, collectivement, en totalité,
intégral, simultanément) entre les deux :
- soit parce que le service est la prolongation du produit, au titre du service
après-vente, de la maintenance et de la réparation... ;
- soit parce que le service lui-même comporte des éléments tangibles après
sa réalisation : gamme des plats proposés à la cafétéria ou dans un avion,
 49

régularité de fonctionnement de la machine-outil, remise de la facture de

téléphone ou de l’eau consommée...
- Le service est constitué en fait par une combinaison d’éléments tangibles
et intangibles. Si bien que des classifications ont été proposées en fonction
de la dominante tangible ou intangible des différents services : les services
d’hôtellerie et de restauration sont considérés comme plutôt tangibles et les
services de banque et d’assurance ou de formation par exemple, à dominante
intangible.
En analysant les combinaisons, on s’aperçoit que plus un service est
intangible, plus il est difficile d’utiliser les outils standards du marketing
développés au départ pour les seuls produits. En communication, par
exemple, en l’absence de preuves tangibles de la supériorité du produit, le
bouche à oreille revêt une importance primordiale. Le client sera sensible
aux différents signes extérieurs. Par exemple, dans le cadre de la fourniture
d’eau ou d’électricité, un client est rassuré par la cohérence qui se dégage de
l’état d’entretien du matériel (tuyauterie, compteur), de la tenue et du
véhicule utilisé par le personnel, de la clarté des factures... Dans le cas de la
fourniture d’eau ou d’électricité à un client industriel, un des signes
possibles sera la transmission d’états informatiques logiques, de statistiques
des interventions. Ainsi les clients disposent d’éléments pertinents pour
évaluer le service réalisé.
Comparé à un produit, le service reste souvent intangible. Le client perçoit
donc un risque supérieur. Pour atténuer ce risque, il recherche des éléments
concrets d’évaluation. C’est pourquoi, il vaut mieux baliser la réalisation du
service par la proposition d’indices tangibles dans les phases qui précèdent
et qui suivent sa réalisation. Les documents nécessaires pour se brancher et
s’abonner permettent de matérialiser le service avant l’achat. Le paiement
des factures matérialise le service après l’achat.
3.3.1.2. La « périssabilité » et la non-stockabilité
La périssabilité traduit l’idée que, généralement, les services ne sont pas
stockables. On peut citer l’exemple, valable aussi bien dans les deux
logiques grand public que business to business, du nombre de sièges
disponibles dans un avion : les sièges vides au décollage représentent une
perte de revenu qui n’est pas rattrapable sur les vols suivants. C’est la
raison du développement actuel du yield management qui consiste à
proposer à des prix minorés les places restées disponibles quelques heures
avant le décollage de l’avion ou le début d’un spectacle.
Le Yield Management est une stratégie de tarification dynamique pour
générer un maximum de revenus à partir d’un stock limité (par exemple :
chambres d’hôtel ou sièges d’avion). Il couramment utilisée par les
entreprises dans les domaines de l’hôtellerie, de la location saisonnière, du
transport aérien. Le Yield Management est aussi appelé gestion du
rendement ou encore Revenue Management.
Pourquoi il est important d’utiliser le Yield Management ? Le Yield
Management permet d’augmenter le chiffre d’affaires en adaptant
parfaitement l’offre à la demande. Il est particulièrement important et utile
dans l’hôtellerie et la restauration car il réduit la probabilité de perte de
revenus et aide à gérer less sources de revenus, même lorsque la demande
varie.
 50

Contrairement à la gestion d’un produit, on ne peut jouer sur les stocks : la

limite est imposée par la capacité de production. Dans l’activité de l’hôtellerie
destinée à la clientèle intérieure ou à la clientèle touristique, la limite est liée
à la capacité d’accueil.
La difficulté de gestion est accrue pour l’activité de services par le fait que la
demande est souvent très fluctuante, difficile à prévoir, comme par exemple
les fluctuations très fortes constatées dans la demande de transport ou
d’énergie6. Pour l’électricité, les pointes de consommation journalière,
expliquées par les variations météorologiques saisonnières, se combinent
aux fluctuations horaires liées aux besoins d’énergie des entreprises de
production et des particuliers.
3.3.1.3. L’indivisibilité
L’indivisibilité est une notion qui a été développée pour les services destinés
au grand public. Cette caractéristique s’applique également aux services
industriels, car le client va juger un tout. Par exemple pour un service de
restauration, il s’agira de l’ensemble des prestations de repas classiques aux
cocktails servis en soirée, au cadre et à l’amabilité du personnel. La
prestation d’un restaurant ou d’une chaîne ne sera pas jugée sur la seule
évaluation nutritionnelle ou gustative, ou hygiénique. C’est la perception
globale des clients sur le service de restauration qui sera prise en
considération.
3.3.1.4. La variabilité
L’idée de la variabilité du service provient du fait que, contrairement au
produit, il est difficilement standardisable. À la limite, la qualité change à
chaque fois que le service est fourni. Dans la réalisation du service, entre en
compte le facteur humain : plus celui-ci est important, moins la prestation
sera uniforme, car elle est liée à l’individu qui l’assure. Par exemple dans un
restaurant, un repas sera plus ou moins apprécié en fonction du talent du
cuisinier et de l’amabilité du serveur. Pour essayer de garantir une qualité
standard, il s’agit de développer le contrôle de la qualité et d’investir en
procédures pour calibrer les différentes phases des prestations.
La seconde source de variabilité provient du client lui-même, qui participe à
la production du service. Ceci est à nuancer en fonction de l’activité des
services. Dans une activité comme la restauration collective, le fournisseur
apporte un service clés en mains et l’entreprise cliente peut être relativement
passive. Dans une prestation de formation, au contraire, l’implication des
participants est essentielle : un même animateur obtient avec la même
intervention des résultats différents en fonction de leur implication. On peut
avancer ici l’importance du contact direct entre le salarié de l’entreprise de
services et son client. L’image que dégage ce responsable est toujours
importante : par une mauvaise prestation, il peut atténuer, voire annuler
tous les efforts réalisés en amont par l’entreprise.
Le service est donc caractérisé par une combinaison d’éléments tangibles et
intangibles. Il est périssable, indivisible et variable. De plus, les clients
acquérant un service payent en fait pour l’utilisation et l’accès au service : le
client ne perçoit pas la propriété du service.
Toutes ces caractéristiques ajoutées doivent amener l’entreprise de services à
réfléchir sur l’attente réelle de son client. Un client décide d’acheter un
service pour le bénéfice qu’il représente.
 51

Une première étape dans la création d’un service ou dans l’évaluation d’un
service existant est de définir le concept de bénéfice client, c’est-à-dire le
bénéfice essentiel que le client va tirer du service.
Une bonne analyse du bénéfice du client par l’observation attentive de toutes
les attentes, qu’elles soient basées sur des attributs réels ou psychologiques,
se traduit par la définition d’un concept fort d’offre de service.
Il va s’agir ensuite pour le prestataire de donner corps au concept en
étudiant en détail quels services il va devoir proposer afin de répondre au
concept de bénéfice du client. De leur cohérence dépendra la prestation
globale du service et sa perception par le client. Enfin, il s’agira de mettre en
place concrètement le service, d’assurer sa « tangibilisation » : tous les
services définis vont être organisés, aménagés de sorte qu’ils correspondent
exactement aux attentes finales.
3.3.2. Processus d’ajustement de l’entreprise
L’existence d’un plan marketing est l’une des manifestations les plus visibles
du marketing dans une entreprise. Les quelques éléments constitutifs d’un
plan marketing sont :
1. Résumé managérial / table des matières : il synthétise les principales
recommandations soumises à l’approbation de la direction générale.
Un tel résumé a pour but de fournir à la direction générale des éléments
d’appréciation globale de chaque plan ainsi qu’une indication des chiffres -
clés. Une table des matières lui permettra de savoir où trouver l’information
complémentaire contenue dans le reste du plan.
2. L’analyse de la situation marketing : elle résume les données essentielles
relatives au macro – environnement, à la demande, aux produits de la
concurrence et aux intermédiaires. Ces données sont rassemblées au
sein d’un « fact book ».
3. L’analyse attraits / atouts : elle dégage les principales opportunités et
menaces, forces et faiblesses, et axes de réflexion à prendre en
considération dans le plan.
Les opportunités et menaces correspondent à des éléments externes
susceptibles d’affecter l’évolution du secteur. On y attache les implications
correspondantes en termes de réponses envisageables, compte tenu de leur
degré de priorité. Les forces et faiblesses s’appuient sur un diagnostic
interne. Les axes de réflexion constituent les pôles de référence autour
desquels vont s’articuler les objectifs, stratégies et tactiques.
4. Les objectifs : cette partie spécifie les buts que l’entreprise se propose
d’atteindre en termes de volume d’affaires, de part de marché et de profit.
Deux types d’objectifs doivent être fixés : les objectifs financiers et les
objectifs marketing.
Les objectifs financiers : sont les plus souvent exprimés en termes de taux
de rentabilité à moyen terme, cash-flow et bénéfices annuels.
Les objectifs marketing s’appuient sur les objectifs financiers, traduisent
ces derniers en termes de chiffre d’affaires, ventes et part de marché.
L’objectif de part de marché peut lui-même être décliné en objectif de
notoriété, couverture de distribution, socle d’image, etc.
5. La stratégie marketing : elle identifie les choix fondamentaux faits dans le
domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés.
 52

Dans cette partie du plan, le responsable marketing ébauche les traits

essentiels de la stratégie qui va être mise en œuvre. La stratégie marketing
elle-même étant une orientation générale de l’ensemble des efforts mis en
œuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon
aussi claire et concise que possible.
6. Les plans d’action : pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait,
quand, par qui, et avec quels moyens et budget.
La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs que l’on
s’est fixé.
Il faut ensuite, pour chaque décision concernée, apporter des réponses aux
questions suivantes : quelle action spécifique est envisagée ? Quand sera-t-
elle mise en place ? Qui en a la charge ? Quels moyens seront mis en
œuvre ? Combien cela coûtera-t-il ? Tel est le but du plan d’action.
7. Les comptes de résultat prévisionnel : ils établissent une prévision
quantifiée et financière des résultats attendus.
Une fois approuvé, avec ou sans modifications, le budget devient le
document de référence pour l’achat de matières premières et la
programmation de la production, des besoins en main-d’œuvre et des
actions commerciales.
8. Les systèmes de contrôle : ils précisent le mode de suivi et d’évaluation de
la mise en œuvre du plan.
Un bon système de contrôle prévoit des plans de secours. Ceux-ci précisent
les actions à engager lorsque les obstacles spécifiques tels qu’une guerre des
prix ou une rupture d’approvisionnement interviennent. L’élaboration de
plans de secours oblige le responsable marketing à anticiper les difficultés
qui pourraient contrecarrer sa stratégie.
L’élaboration du plan stratégique d’activité suit huit étapes qui sont les
suivantes : la mission d’activité1, l’analyse SWOT (forces, faiblesses,
opportunités et menaces) qui comprend l’analyse interne2 et l’analyse
externe3, le diagnostic 4, la formulation des objectifs5, la formulation
de la stratégie 6, la formulation de la mise en œuvre du plan d’action7,
le suivi et le contrôle 8.
Figure 12 : L’élaboration d’un plan stratégique d’activité1

1Kotler P., Keller K.L., Manceau D. & Hemonnet, O., Marketing Management, 16è édition,
nouveaux horizons, Pearson France, Paris 2019, P.45
 53

Le marketing ne se limite pas uniquement à des actions de

vente, de publicité ou de communication mais repose sur une démarche
marketing plus globale et les variables y relatives peuvent être de nature
géographique, démographique, socio-économique, psychologique,
comportementale, besoin-bénéfice (need-benefit), …
Et cette analyse est souvent réalisée à l’aide de l’analyse SWOT : Strength,
Weakness, Opportunities, Threats. Marketing Opérationnel, Stratégie
Marketing, Recherche Marketing, Suivi et Évaluation sont autant de
domaines auxquels il faut recourir pour ce faire. En ce qui concerne
l’analyse SWOT, on analyse l’environnement externe et interne de
l’entreprise. Cette étape est appelée Analyse SWOT en référence aux initiales
des termes anglais (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats).
Figure 13: Modèle (matrice) SWOT

Source : Marketing management

Les forces sont les atouts internes à l’organisation, les faiblesses

sont les points négatifs de l’organisation en interne nécessitant une marge
de progrès. Les opportunités sont les facteurs extérieurs positifs auxquels on
peut tirer parti.
 54

Les menaces sont les impossibilités, les limitations ou encore

toutes sortes de problèmes extérieurs que l’on peut rencontrer. La matrice
SWOT reste un outil important pour la prise de décision1.
Le marketing est plus une pratique utilisant des méthodes et des outils de
sciences humaines qu’une science en elle-même.
Il est essentiellement destiné à gérer l’échange marchand en situation
concurrentielle, mais plus largement, son objectif est de présenter aux
consommateurs, aux usagers et aux citoyens les produits, les services et les
règles de vie ou d’action que les sociétés et les institutions sont chargées de
promouvoir.
Le marketing n’existe donc pas uniquement dans un environnement
concurrentiel. Il existe également dans des univers de monopoles,
d’oligopoles et des économies dirigées.
Bien évidemment, certains pourront considérer que le marketing est alors
dévoyé en techniques de propagande ou devient un instrument politique.
Fondamentalement, le marketing vise à répondre à la demande du client,
pourvu que celle-ci soit solvable et participe à la rentabilité de l’entreprise.
Le marketing des institutions à but non lucratif a pour but de convaincre de
l’utilité de l’offre ou de la nécessité de respecter les lois ou des règles de
conduite.
3.3.3. Stratégie de vente de services
Comment offrir des services de qualité ?
Votre entreprise est-elle un excellent prestataire de services ?
Et vos clients, sont-ils d’accord avec vous ?
Selon une enquête menée par Bain, 80 % des grandes entreprises estiment
que leurs services sont de très haute qualité, cependant, seuls 8 % de leurs
clients confirment cette impression des entreprises.
Pour vendre plus, il convient donc de modifier le positionnement de vos
clients.
En effet, la stratégie de vente des services est légèrement différente de
celle appliquée à la commercialisation des produits. En effet, le service
est plus abstrait, ce qui oblige le vendeur à avoir une plus grande capacité
à mettre en œuvre la solution proposée et à susciter l’intérêt du client.
C’est dans cet esprit que nous avons préparé cette publication, qui contient
six conseils utiles sur la manière de vendre des services. Continuez à lire et
consultez les 6 stratégies à adopter pour augmenter vos conversions :
Lire la suite : Stratégies pour augmenter les ventes : 4 conseils pour
améliorer vos performances
6 conseils de stratégie de vente de services
La vente de services peut être beaucoup plus délicate que la vente de
produits, car les bénéfices doivent être concrets. Voici quleques conseils
pour relever ce défi.

1
Kotler P., Keller K.L., Manceau D. & Hemonnet, O., Op.cit., 16è édition, nouveaux
horizons, Pearson France, Paris 2019, P.45-48
 55

1. Comprendre les problèmes que votre service peut résoudre

Le service que vous offrez doit être présenté comme une solution. Ainsi, en
tant qu’indicateur de la stratégie de vente de services, il convient de
comprendre les problèmes que vous avez l’intention de résoudre.
Il est nécessaire de bien déterminer comment vos services contribuent
à faciliter la vie du client, quelles difficultés il peut surmonter. De cette
manière, il sera donc plus facile de convaincre le client de conclure une
vente avec votre entreprise.
2. Identifier et mettre en évidence les différences de votre service
Comment votre service se distingue-t-il de celui de vos concurrents ?
Il ne suffit pas de connaître la réponse à cette question, il faut aussi que
vous la mettiez en relief auprès de votre clientèle.
Avec des marchés de plus en plus compétitifs, il faut pouvoir se démarquer
et miser sur les points de différenciation.
Autrement dit, pour savoir comment vendre des services, essayez de
répondre aux questions suivantes :
• Pourquoi vos clients choisissent-ils vos services et non ceux de la
concurrence ?
• Qu’est-ce que votre solution a de si particulier ?
Trouvez votre réponse et concentrez vos efforts sur ce point. Les enquêtes de
satisfaction et les entretiens avec les principaux clients peuvent être d’une
grande utilité.
Voir aussi : Enquête de satisfaction client : pourquoi elle est importante et 3
méthodes à mettre en place dans votre entreprise
3. Gardez à l’esprit le profil client idéal
Dans cette stratégie d’offre de services, il faudra créer un profil de client
idéal.
Pour cela, il faut comprendre les caractéristiques démographiques et
comportementales du marché que vous voulez toucher.
En créant un profil d’acheteur, il est possible de travailler avec plus de
fiabilité, d’orienter les efforts, et de définir les arguments à utiliser dans les
approches commerciales ;
4. Bien choisir ses canaux de communication
Un autre aspect fondamental de la stratégie de vente de services se rapporte
aux canaux de communication utilisés pour la promotion de votre solution et
le suivi des relations avec les clients.
Le choix des canaux les plus appropriés doit correspondre au profil du
client idéal et au type de média auquel il est le plus habitué. De cette façon,
vous serez plus efficace pour leur transmettre votre message et clarifier tout
doute ou avoir recours à vos services.
E-mail, chatbot, réseaux sociaux, blog et téléphone. Voici quelques exemples
de canaux que vous pouvez utiliser dans vos stratégies de communication et
de marketing.
Voir aussi : Comment augmenter le taux de réussite de vos ventes grâce au
chat en temps réel
Dans cette vidéo, vous pouvez voir l’importance d’avoir des canaux de
communication flexibles et intégrés :
 56

5. Optez pour un discours qui met l’accent sur l’émotionnel pour les
ventes B2C
Il est impossible de gagner des clients avec une stratégie de vente de services
B2C sans toucher à l’émotionnelle du décideur.
L’argumentaire de vente ne doit donc pas se limiter aux solutions pratiques
et objectives que le service peut offrir. Il est nécessaire de faire appel à des
aspects subjectifs.
Une société d’hébergement, par exemple, ne se contente pas de vendre un
logement pour quelques jours. C’est toute une expérience de service
qu’elle vend, le confort, le repos mérité, les moments en famille, etc.
Veillez donc à adopter un discours qui se concentre sur l’aspect émotionnel,
sans pour autant négliger les aspects plus objectifs et rationnels.
6. Offrir une période d’essai gratuite
Selon le type de service que votre entreprise vend, une période d’essai
gratuite peut être une excellente stratégie pour booster les ventes.
Avant d’acheter un service, le client doit s’assurer qu’il s’agit bien de la
solution dont il a besoin. Cela lui permet d’essayer la solution un certain
temps avant de prendre sa décision.
Les plateformes de streaming et les entreprises qui vendent des logiciels sous
forme de service (SaaS) adoptent généralement cette stratégie. En général,
ces prestataires de services rendent leurs solutions disponibles gratuitement
pendant 7 à 30 jours. Ensuite, si le client le souhaite, il effectue l’achat.
Voici nos six conseils en matière de stratégie de vente de services. Examinez-
les avec soin et mettez en place celles qui correspondent le mieux aux
caractéristiques de votre entreprise et qui vous permettent de maximiser vos
résultats. Zendesk compte plus de 125 000 clients qui font confiance aux
deux solutions intégrées de service à la clientèle et d’engagement. Ils
permettent à votre entreprise d’avoir accès à des informations complètes en
temps réel et de planifier les stratégies avec beaucoup plus de fiabilité et
d’efficacité.
3.4. L’élaboration de la stratégie
Elaborer des stratégies et des plans marketing pertinents exige à la
fois de la discipline et de la souplesse. L’organisation doit suivre la stratégie
définie, mais aussi savoir la remettre en question quand c’est nécessaire.
Toute entreprise cherche à fournir de la valeur au client de manière rentable
pour elle. Dans un environnement hyperconcurrentiel où les acheteurs
disposent d’un choix quasi illimité, il est indispensable d’élaborer avec soins
le processus de création de valeur.
La valeur fournie au client ramène à quatre notions fondamentales
suivantes :
1°. Le processus de création de la valeur
Traditionnellement, l’entreprise commençait par fabriquer les produits,
puis les revendait. Le marketing nait tardivement après la production. On
supposait que le marché était assez vaste pour pouvoir absorber toute la
production à un prix permettant de dégager une marge.
Une telle approche est adaptée dans les situations où les clients sont
peu exigeants sur la qualité, les caractéristiques des produits ou leur design.
Elle n’est plus pertinente dans nos économies concurrentielles caractérisées
par une offre surabondante. La demande « de masse » se décompose en de
 57

nombreux marchés de taille réduite ayant chacun leurs attentes, leurs

perceptions et leurs préférences. Il faut donc concevoir et réaliser une offre
en fonction des marches visés, soigneusement choisis au préalable.
Le marketing doit alors intervenir au début de la démarche. Au lieu de
se concentrer sur la fabrication et la vente, les entreprises doivent raisonner
en fonction du processus de création de la valeur pour le client.
Ce processus se compose de trois étapes :
- La première consiste à choisir la valeur que l’on souhaite délivrer.
- La deuxième étape vise à fournir la valeur définie précédemment, à
travers les caractéristiques des produits et des services, les prix et la
distribution.
- Dans la troisième étape, il s’agit de communiquer cette valeur aux
clients visés grâce à la force de vente et à toutes les formes de
communication. Le processus de création de valeur commence donc avant
l’existence du produit, et se poursuit pendant son développement et au-delà
du lancement.
2°. La chaîne de valeur
Michael Porter1 a introduit la notion de chaîne de valeur afin
d’identifier les étapes nécessaires pour qu’une organisation construise une
offre valorisée par les clients. Cette notion permet de comprendre quelles
activités contribuent ou non à la création de valeur. La chaîne de valeur
articule ces activités autour de neuf pôles : cinq activités de base
(approvisionnement, production, logistique, commercialisation et service) et
quatre activités de soutien (infrastructure, développement technologique,
gestion des ressources humaines et achat).
Les premières s’articulent autour de la séquence approvisionnement-
production-commercialisation-service, les secondes apportent l’appui
nécessaire grâce à des services spécialisés, à savoir : l’achat de toutes les
ressources dont l’entreprise a besoin, le développement technologique, la
gestion des ressources humaines et l’infrastructure de l’entreprise (système
d’information, contrôle qualité, planification, etc.).
L’entreprise examine ses coûts et ses performances dans tous ces
domaines en recherchant des améliorations. Elle évalue également les coûts
et performances de ses concurrents.
En outre, elle peut étudier les pratiques des meilleurs dans chaque domaine,
même s’ils appartiennent à d’autres secteurs, et s’en inspirer : c’est ce que
l’on appelle le benchmarking.
Pour ce faire, elle consulte les clients, les fournisseurs, les
distributeurs, les analystes financiers, les associations professionnelles et la
presse afin d’identifier qui ils considèrent comme le meilleur pour exercer
telle ou telle activité.
Les entreprises performantes sont celles qui remettent régulièrement à
plat leurs processus dans les différents domaines, notamment en ayant
recours à des équipes multifonctionnelles.
L’entreprise a également besoin de construire ses avantages
concurrentiels en analysant la chaîne de valeur de ses fournisseurs, de ses
distributeurs et de ses clients. De nombreuses entreprises ont aussi

1
Porter M., L’avantage concurrentiel, édition Dunod, Paris 2003, P.37
 58

développé des partenariats avec certains fournisseurs ou distributeurs pour

créer un réseau de création de valeur accrue.
3°. Les compétences clés
De nombreuses entreprises externalisent leurs ressources et leurs
activités secondaires afin de réduire leurs coûts ou d’améliorer la qualité
obtenue. Elles gardent en interne leurs ressources et compétences
essentielles, celles qui relèvent de leur cœur d’activité.
L’avantage concurrentiel tient également aux compétences distinctives
qui relèvent d’aptitudes managériales plus vastes.
Selon George Day1, les organisations tournées vers le marché excellent
dans trois compétences distinctives : la compréhension du marché,
l’établissement des liens avec les clients, et une proximité avec la
distribution. De nombreuses opportunités et menaces majeures démarrent
par des « signaux faibles » à la périphérie de l’activité, qu’il recommande
d’observer et analyser avec soin. Dans certaines situations, il est nécessaire
de redéfinir l’activité pour augmenter les compétences clés de l’entreprise.
Cette démarche exige de préciser le concept de l’activité, son « idée clé » ; de
limiter le champ d’activité à couvrir ; et de (re)positionner l’identité de la
marque de l’entreprise.
4°. Le rôle central de la planification
Le marketing joue un rôle fondamental dans la gestion de la valeur.
Les entreprises expertes dans le domaine se distinguent par leur capacité à
comprendre d’où provient la valeur aux yeux des clients, puis à la créer, la
délivrer et la maintenir.
Elles se caractérisent par une préoccupation constante du client et une
organisation visant à répondre efficacement aux besoins mouvants des
marchés.
Elles disposent d’un département marketing important associé à un
fort leadership du directeur marketing. Les autres services-fabrication,
finance, R&D, gestion des ressources humaines, achat-considèrent eux
aussi que le client est roi.
La planification stratégique permet à l’entreprise d’identifier les
activités à privilégier et de les mener à bien. Elle envisage l’entreprise comme
un portefeuille d’activités selon un parallèle avec les portefeuilles
d’investissement. Elle évalue les forces de chaque activité en fonction du
taux de croissance du marché, de la position de l’entreprise et de ses
ressources et compétences. Ensuite, pour chaque activité, on définit une
stratégie et un plan adaptés aux objectifs à LT de l’entreprise.
Le plan marketing est préparé à un double niveau. Au niveau
stratégique, il définit les marchés cibles et la proposition de valeurs à partir
de l’analyse détaillée des opportunités existant sur le marché. Au niveau
tactique, il spécifie les caractéristiques des produits et services offerts, les
prix, la politique de distribution et les opérations de communication.

1
George Day S., Paul J. H. Schoemaker, Peripheral Vision, Harvard Business School Press,
Cambridge, Boston 2006, P.18
 59

Le plan marketing est l’instrument central de pilotage et de

coordination du marketing dans l’entreprise. Il est élaboré par le
département marketing avec l’aide des autres départements.
Méthodologie et conseils
En lançant un produit ou un service, l’entreprise peut adopter un niveau
élevé ou réduit pour chacune des variables d’action marketing (prix,
promotion, distribution et qualité du produit). Ne considérant que le prix et
la promotion, quatre stratégies sont envisageables. Voir figure ci-dessous :
Figure 14 : Stratégies de lancement d’un produit
Promotion
Forte Faible

Elevé Stratégie d’écrémage Stratégie d’écrémage

Rapide Progressif
Prix
Stratégie de Stratégie de Pénétra
Pénétration massive tion progressive
Bas

•Une stratégie d’écrémage rapide consiste à lancer le produit à un prix

élevé avec une promotion importante. Cette stratégie se justifie si les
conditions suivantes sont réunies : la majeure partie du marché ne connaît
pas encore l’existence du produit ; ceux qui le connaissent sont très désireux
de l’acquérir, même en payant le prix fort ; enfin, l’entreprise est confrontée à
une concurrence potentielle et doit développer rapidement la préférence pour
sa marque.
•Une stratégie d’écrémage progressif consiste à lancer le nouveau produit
à un prix élevé avec peu de promotion. Cette stratégie se justifie dans les
conditions suivantes : la taille du marché est relativement limitée ;
l’existence du produit est connue ; ceux qui souhaitent l’acquérir sont prêts
à payer une surprime ; il n’y a guère de menace concurrentielle.
•Une stratégie de pénétration massive consiste à lancer le produit à bas
prix avec une forte promotion. Cette stratégie permet d’obtenir le taux de
pénétration le plus élevé et la part du marché la plus forte pour l’entreprise.
Elle se justifie si le marché est vaste ; le produit n’est pas connu ; les
acheteurs sont sensibles aux prix ; il existe une forte concurrence potentielle
; et le coût de production unitaire décroît fortement à mesure que le volume
de production augmente et que l’expérience de l’entreprise s’enrichit.
•Une stratégie de pénétration progressive, enfin (bas prix, peu de
promotion), encourage une acceptation du produit ; en même temps,
l’entreprise limite ses dépenses promotionnelles, ce qui lui permet de dégager
un bénéfice. Cette stratégie est appropriée lorsque : le marché est vaste ; le
produit est connu ; les acheteurs sont sensibles au prix ; et il existe une
concurrence potentielle.
L’AVANTAGE DU PIONNIER : une entreprise qui décide de lancer un
nouveau produit doit décider du moment du lancement. Ouvrir un marché
est risqué mais peut être rentable.
 60

Les pionniers (Coca-Cola, Xerox, Kodak…) jouissent souvent d’un avantage

distinctif quant à la part de marché par rapport aux suivants immédiat et
lointain.
3.5. Cycle de vie des produits ou services et stratégie marketing
CYCLE DE VIE D'UN PRODUIT : DEFINITION ET ÉTAPES
Le cycle de vie d’un produit regroupe les étapes par lesquelles un produit
passe au cours du temps. De son lancement sur le marché jusqu’à la fin de
sa production, la courbe de cycle de vie d’un produit est un outil de suivi de
l’évolution de ses ventes.
GESTION ET COMPTABILITÉ : NOS OUTILS
Le cycle de vie d’un produit peut être comparé à la vie d’un être vivant. Le
produit est conçu, puis il naît en faisant son entrée sur le marché, il
vieillit puis il finit par mourir et donc disparaître du marché. Tout
comme les êtres vivants, certains produits ont des espérances de vie, une
présence sur le marché, plus longue que d’autres.
D’autres produits auront une période adulte, un stade de maturité sur le
marché, plus étendue dans le temps. Le pire des cas étant que le produit soit
abandonné par le marché, qu’il meurt, avant même d’atteindre son stade de
maturité.
La durée de vie et la croissance d’un produit, les parts de marché qu’il
accapare sont représentées grâce au cycle de vie du produit.
CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT : QUELLE UTILITÉ POUR
L’ENTREPRISE ?
Le cycle de vie d’un produit peut servir à l’entreprise en orientant sa
démarche stratégique et son marketing mix, ainsi que pour gérer son
portefeuille de produits.
La démarche stratégique
Le cycle de vie d’un produit aide à élaborer la démarche stratégique d’une
entreprise, car il permet de rendre compte de l’attractivité commerciale d’un
produit. En vendant un produit mature, une entreprise maximise ses
chances d’attirer les clients dans sa zone de chalandise.
Par exemple, une supérette qui vend du Coca-Cola, un produit qui est au
stade mature, a plus de chance d’attirer les consommateurs qu’un commerce
qui ne propose pas ce produit.
Le marketing mix
Le cycle de vie d’un produit est utile pour prendre les décisions marketing de
l’entreprise. Le dirigeant peut définir les caractéristiques : le produit, le
prix, les canaux de distribution et de promotion (les 4 P du marketing
mix) appropriés selon la maturité du produit.
Le portefeuille de produits
Une entreprise doit faire coexister des produits qui sont à différentes étapes
de leur cycle de vie. Ceci pour financer le développement et le lancement
de nouveaux produits grâce à la rentabilité des produits matures.
Pour cartographier son portefeuille d’offres commerciales, l’entreprise doit
utiliser un outil tel que la matrice BCG.
 61

LES 5 ÉTAPES DU CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

Le cycle de vie d’un produit suit les 5 étapes suivantes :

1. Prototype. Le produit est en développement, en gestation, les coûts

sont importants et la rentabilité du produit est nulle. Pendant cette
étape le produit représente une perte pour l’entreprise.
2. Lancement. Le produit arrive sur le marché, les coûts liés à la
promotion et à la production du produit ne lui permettent pas d’être
rentable.
3. Croissance. À cette étape de son cycle de vie, le produit devient
rentable pour l’entreprise grâce aux économies d’échelle. Le produit
commence à gagner des parts de marché, l’objectif étant de maintenir
cette étape de croissance le plus longtemps possible, ceci en jouant
notamment sur les éléments du marketing mix.
4. Maturité. Le produit ne connaît plus de croissance, il ne gagne ni ne
perd de part de marché. La rentabilité est forte, mais elle stagne. Les
coûts de production sont faibles, car le processus est maîtrisé.
Cependant il est impératif de continuer la promotion du produit, dont
les coûts ne peuvent pas être réduits, car elle garantit la longévité de
ce produit.
Lors de cette étape du cycle de vie du produit, l’entreprise à tout
intérêt à investir dans de nouveaux produits en injectant les profits
liés à la rentabilité du produit mature dans l’innovation.
5. Déclin. Le produit est en fin de vie, ses parts de marché et sa
rentabilité diminuent. Ce déclin est le signe d’une perte d’intérêt des
consommateurs envers ce produit ou de l’arrivée d’un produit de
substitution venant accaparer le marché du produit vieillissant.
Remarque :
Certains produits profitent d’une étape de maturité plus longue d’autres,
certains produits semblent même rester mature indéfiniment sans connaître
de déclin. C’est le cas de certaines grandes marques comme Nutella ou Coca-
Cola qui possèdent un produit mature depuis maintenant plusieurs dizaines
d’années.
 62

DIFFÉRENTES COURBES D’ÉVOLUTION

Les cycles de vie des produits ne suivent pas tous une courbe aussi
facilement prévisible que celle expliquée dans la partie précédente. Certains
cycles de vie connaissent une évolution chaotique et imprédictible.
Il existe une infinité de courbes pour représenter les différents cycles de vie
qu’un produit peut connaître, en voici 5 exemples :
• Séquence à double cycle de vie. Le cycle de vie du produit connaît
des tendances, l’intérêt du marché pour ce produit est variable.

• Cycle « Croissance – déclin – stabilisation ». Le produit ne connaît

qu’un faible déclin avant de se stabiliser et arriver à un rythme de
croisière.

• Cycle « à rebondissement ». L’intérêt du marché est continu, mais il

se manifeste par à-coup.

• Modes. Le produit connaît une croissance fulgurante et un déclin

relativement lent. Il est donc rapidement rentable et ses pertes de
marché lors de son étape de déclin sont assez prévisibles.

• Gadgets. Le produit croît aussi fort qu’il décline. Sa présence sur le

marché est courte dans le temps, mais il accapare rapidement
beaucoup de part de marché, pour ensuite les perdre tout aussi
rapidement.
 63

LES FACTEURS QUI INFLUENT SUR LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

Il existe une multitude d’éléments qui peuvent influencer le cycle de vie d’un
produit. Néanmoins, selon la théorie de la « diffusion de l’innovation », ce
sont surtout trois facteurs qui définissent le cycle de vie du produit, c’est-à-
dire sa vitesse d’adoption, l’ampleur de sa croissance ainsi que son déclin
sur le marché.
Les 3 facteurs qui définissent le cycle de vie d’un produit sont :
• La différenciation du produit. Ses caractéristiques, son prix, ses
canaux de distribution et de promotion (les 4 P du mix marketing).
• Les attentes et les habitudes des consommateurs.
• La taille des groupes de profils types de clients ciblés par le
produit. Plus un produit cible de groupes de clients (aussi appelés
segments), plus il peut, théoriquement, profiter d’économies d’échelles.
Cependant ça demande une très grande rigueur dans la segmentation
de son marché et dans l’élaboration du marketing mix.
La démarche de marketing mix est donc déterminante dans le cycle de vie
d’un produit, car elle définit la différenciation du produit grâce aux 4 P
(désormais étendu à 7 P avec la digitalisation du marché). L’étude du marché
a elle aussi son influence sur le cycle de vie d’un produit, car c’est grâce aux
études de marché que l’entreprise peut identifier les attentes et les habitudes
de consommation des clients.
Enfin, il est impératif d’élaborer une démarche stratégique précise, car c’est
au cours de cette démarche que l’entreprise identifie les segments du marché
(les profils types) et qu’elle définit son ciblage (les segments auxquels elle
souhaite vendre son offre).

Il s'insère dans le plan marketing au côté des autres 'P'.

 64

Compte tenu de l’extension du champ du marketing, de la

diversité et de la complexité des outils employés aujourd’hui, les quatre
catégories traditionnelles du marketing mix ne sont plus pertinentes. La
mise à jour pour refléter le concept de marketing holiste aboutit à quatre
autres « P » représentés dans la figure ci-dessous :
L’évolution du marketing management

Le marketing holiste consiste à élaborer et mettre en œuvre des

programmes, des processus et des actions marketing à large spectre et reliés
entre eux. Le marketing holiste est relationnel, intégré, diffusé en interne,
orienté vers la performance et socialement responsable.

3.6. Processus de la stratégie de commercialisation

Qu’est-ce qu’une stratégie de commercialisation ?
Une stratégie de commercialisation est un plan détaillé des étapes à suivre
pour lancer un nouveau produit ou vous implanter sur un nouveau marché.
Cette stratégie favorise les chances de réussite de votre initiative en
répondant aux questions suivantes :
• Quel produit vendez-vous ? Quel problème unique vient-il résoudre ?
• Qui est votre client idéal ? À quelles difficultés fait-il face ?
• Où vendrez-vous votre produit ? Quels marchés visez-vous ? Quelles
sont les conditions de ce marché en matière de demande et de
concurrence ?
• Comment ferez-vous pour toucher vos clients cibles et stimuler la
demande ?
Le lancement d’un produit est un investissement majeur. Votre nouveauté a
beau être innovante, la façon dont vous la commercialisez peut aussi bien
faire son succès que l’anéantir. Pour veiller à prendre toutes les variables en
compte et à éviter les erreurs coûteuses (lancer votre produit auprès du
mauvais public ou sur un marché déjà saturé d’offres similaires, par
exemple), l’idéal est de créer une stratégie de commercialisation.
Modèle gratuit de lancement marketing
Quand est-il nécessaire d’adopter une stratégie de commercialisation ?
Lorsque vous mettez un produit ou un service sur le marché, vous devez
suivre une stratégie de commercialisation, notamment dans les cas de figure
suivants :
 65

• Lancement d’un nouveau produit sur un marché existant. Par

exemple, lancement d’une gamme de produits cosmétiques par une
marque de vêtements bien établie.
• Lancement d’un produit existant sur un nouveau marché. Par
exemple, implantation d’une chaîne d’épiceries locale dans une
nouvelle région.
• Test d’un nouveau produit sur un nouveau marché. Par exemple,
lancement de la première application d’une startup technologique.
Même quand votre entreprise est bien établie, vous avez besoin d’une
stratégie de commercialisation efficace pour lancer un nouveau produit ou
vous développer sur un autre marché. Ce n’est pas parce que vous avez déjà
réussi un lancement de produit similaire par le passé que votre prochaine
initiative connaîtra le même succès.
Mise en œuvre de stratégie : présentation et mode d’emploi en 6 étapes
Stratégie de commercialisation ou plan marketing ?
Une stratégie de commercialisation est un outil spécialement conçu pour le
lancement d’un nouveau produit ou pour le développement sur un nouveau
marché. Un plan marketing vise quant à lui à détailler votre stratégie
marketing sur le long terme pour vous aider à atteindre vos objectifs, comme
une feuille de route annuelle ou une stratégie marketing
numérique générale. Même si votre stratégie de commercialisation s’appuie
sur votre plan marketing à long terme, elle ne concerne qu’un lancement de
produit donné.
Exemple de plan marketing : le plan marketing de Sephora repose sur
le programme fidélité de la marque, qui propose des remises et des cadeaux
aux clients qui dépensent un montant donné. Ce plan n’est pas lié à un
lancement de produit spécifique ; c’est une approche à long terme visant à
fidéliser les clients au fil du temps.
Exemple de stratégie de commercialisation : Microsoft a créé une stratégie de
commercialisation pour le lancement de sa tablette Surface troisième
génération. La mise sur le marché de ce produit visait à résoudre un
problème bien précis, à savoir le manque de fonctionnalités des tablettes
existantes, bien loin des véritables ordinateurs.
[À lire] Stratégie ou tactique : quelles différences ?
Organisez votre stratégie de commercialisation à l’aide d’un outil de gestion de
projet
Que vous lanciez un nouveau produit ou que vous partiez à la conquête de
nouveaux marchés, votre stratégie de commercialisation doit prendre en
compte tout un éventail de variables. Un outil de gestion de projet efficace
vous aidera à visualiser l’ensemble de votre plan au même endroit (statut,
responsables et dépendances de chaque tâche, entre autres). Cerise sur le
gâteau, vous pouvez même y suivre en temps réel la progression de votre
équipe au regard de votre stratégie de commercialisation.

Neuf étapes pour mettre au point votre stratégie de commercialisation

Maintenant que vous avez créé un nouveau produit ou que vous avez décidé
de conquérir un nouveau marché, vous savez qu’il vous faut adopter une
stratégie de commercialisation pour assurer la réussite de votre initiative…
Très bien, mais en quoi consiste un plan de commercialisation, au juste ?
 66

Étape 1 : identifiez le problème

Tout bon lancement de produit se doit de résoudre un problème bien précis.
Par exemple, les téléphones BlackBerry permettent aux hommes et femmes
d’affaires de répondre à leurs e-mails lorsqu’ils sont en déplacement, Uber
aide les utilisateurs à se déplacer sans avoir à héler ou appeler un taxi, et le
liquide vaisselle Dawn élimine la graisse et simplifie le nettoyage. Chacun de
ces produits a une proposition de valeur unique, c’est-à-dire un avantage qui
parle au client en visant à résoudre ses problèmes. Et surtout, lorsque ces
produits ont été mis sur le marché, la demande était forte.
Connu sous le terme anglais de product-market fit, ce concept fait référence
à l’adéquation entre un produit et la demande du marché. Vous devez
impérativement intégrer ce concept pour gagner un avantage concurrentiel et
veiller à lancer le bon produit auprès des bons clients.
Étape 2 : définissez votre public cible
Pour que votre stratégie de commercialisation soit efficace, vous devez cerner
clairement votre public cible. Commencez par vous poser les questions
suivantes :
• Qui est confronté au problème que résout votre produit ?
• Quelles frustrations votre produit peut-il atténuer ?
• Quel prix votre public est-il prêt à payer pour obtenir une solution ?
Il existe deux méthodes principales pour définir votre marché cible : le profil
client idéal et le buyer persona. Complémentaires, ces stratégies vous
aideront à cibler votre clientèle et à cerner le profil des personnes qui
composent votre public cible.
Ideal Customer Profile (ICP)
Comme son nom l’indique, l’Ideal Customer Profile (ICP) correspond au profil
du client idéal, à savoir toute personne confrontée aux problèmes que résout
votre produit. Vos clients idéaux sont conscients de leur problème, ils
cherchent une solution et sont en mesure d’acheter votre produit. Pour
établir le profil de votre client idéal, penchez-vous sur les caractéristiques
suivantes :
• Secteur ou groupe cible : si vous vendez des services aux entreprises,
identifiez le secteur que vous ciblez (financier, juridique, SaaS, etc.). Si
vous privilégiez plutôt les particuliers, cernez les caractéristiques
démographiques de votre client idéal. Par exemple, un service de garde
d’enfants visera les familles avec enfants âgés de 1 à 5 ans.
• Zone géographique : où vivent vos clients idéaux ? Par exemple, une
agence de voyages qui ne propose que des excursions en anglais
ciblera naturellement les clients de pays anglophones.
• Taille : cette caractéristique est propre aux entreprises B2B. Identifiez
la taille des entreprises que vous ciblez. Si vous cherchez à promouvoir
un nouvel espace de coworking, vous pourrez par exemple cibler les
startups comptant moins de 20 employés.
• Budget : pour mettre au point votre stratégie tarifaire, évaluez le prix
que vos clients sont prêts à payer pour votre produit. Cet aspect aura
une influence sur la façon dont il sera perçu sur le marché. Par
exemple, une entreprise spécialisée dans les montres de luxe devra
faire attention à ne pas descendre sous un certain prix. De la même
 67

façon, un cabinet de conseil juridique aura intérêt à ne cibler que les

entreprises qui peuvent dépenser au moins 5 000 € par mois.
• Facteurs décisionnels : quels facteurs influencent la décision d’achat
de vos clients ? Par exemple, se basent-ils sur des recommandations
d’amis ou de collègues ? Y a-t-il un décisionnaire principal (PDG ou
responsable du service commercial de l’entreprise, par exemple) ?
• Difficultés : à quelles frustrations votre client idéal est-il confronté ?
Par exemple, le fournisseur d’une application de planification
financière pourra cibler les clients qui perdent leur temps à suivre leur
budget dans des feuilles de calcul.
• Support préféré : sur quel support votre client idéal suit-il les
informations ? Réseaux sociaux, presse écrite, Internet ?
Buyer personas
Les membres de votre public cible ne sont pas tous identiques. Chacun est
unique et a ses propres problèmes, valeurs et objectifs. La création de buyer
personas (ou profils d’acheteurs cibles) vous aidera à faire la distinction
entre les différents types de personnes que comprend votre public cible, afin
de mieux visualiser qui sont vos clients sur le plan humain.
Créez plusieurs profils de clients afin de comprendre au mieux votre public.
Voici un exemple de buyer persona pour une agence de voyages qui lancerait
une nouvelle application :
Profil de client idéal : amateur de nouvelles expériences
• Personne âgée d’entre 25 et 35 ans
• Voyage seul ou à deux
• Prêt à payer plus cher pour des expériences d’exception
• Privilégie les réservations flexibles
• Veut réserver les incontournables à l’avance, mais choisit certaines
activités une fois arrivé sur place
• Est à l’aise avec les technologies et les applications
Bien qu’en apparence similaires aux ICP, les buyer personas ont un rôle bien
différent. Ils vous aident à cerner l’identité de vos clients en classant vos ICP
dans plusieurs catégories. Chacune de ces catégories représente un type de
personne, avec ses propres problèmes, valeurs et objectifs.
Étape 3 : renseignez-vous sur la concurrence et la demande
Maintenant que vous avez identifié la proposition de valeur et le public cible
de votre produit, le moment est venu de faire quelques recherches. Avant de
mettre votre produit sur le marché, vérifiez que la demande est suffisante et
que la concurrence n’est pas trop rude. Pour ce faire, posez-vous les
questions suivantes :
• Qui propose déjà un produit similaire au vôtre ?
• Quels publics et quelles zones géographiques vos concurrents ciblent-
ils ?
• Qu’est-ce qui différencie votre produit de celui de la
concurrence ? Proposez-vous une valeur ajoutée que les autres
n’offrent pas ?
• Ce produit fait-il l’objet d’une demande, ou le marché est-il saturé ?
Pour évaluer la conjoncture du marché, réalisez une analyse concurrentielle,
de façon à identifier vos concurrents (directs et indirects) et à repérer leurs
forces et leurs faiblesses par rapport à votre entreprise.
 68

Étape 4 : choisissez un message clé

Prochaine étape : déterminer les messages principaux que vous transmettrez
à vos clients potentiels. L’idéal est de créer un message personnalisé pour
chacun de vos buyer personas, afin de cibler leurs valeurs et frustrations
particulières.
Pour associer chaque message à un buyer persona, créez une matrice de
valeur. Celle-ci présente en détail chaque profil, ses difficultés, la valeur
ajoutée de votre produit et un message clé qui indique en quoi votre produit
résout le problème des clients.
Reprenons l’exemple de notre agence de voyages et de son application. L’un
des profils client idéal est l’amateur de nouvelles expériences, qui est prêt à
payer plus pour des moments d’exception. Voici ce à quoi pourrait
ressembler la matrice de valeur pour ce profil :
Difficultés
• Lors d’une réservation en ligne, il est difficile de vérifier la qualité des
offres.
• Si le client réserve une excursion, il n’est pas remboursé en cas
d’imprévu.
Valeur produit
• Grâce à la présentation d’avis de clients et de photos dans
l’application, les utilisateurs peuvent se faire une idée de la qualité des
excursions.
• La politique de réservation flexible permet aux clients d’annuler en cas
d’imprévu.
Message clé
• Réservez des expériences de qualité en toute sérénité.
Pour remplir votre matrice de valeur, suivez ce processus pour chaque buyer
persona.
Étape 5 : analysez le parcours de vos clients
Maintenant que vous avez identifié vos buyer personas et votre message clé,
établissez le parcours de vos clients : tout d’abord, ils prennent conscience
de leur problème, puis ils envisagent de régler celui-ci avec votre produit, et
enfin, ils décident de passer à l’achat. L’analyse du parcours de vos clients
est un élément clé en marketing de contenu, puisqu’elle vous permet de
diffuser le bon type de contenu, au bon client, au bon moment.
La plupart du temps, le parcours des clients est représenté sous la forme
d’un entonnoir, divisé en trois sections :
• Haut de l’entonnoir : les clients ont conscience de leur problème et
cherchent des solutions. Ils ne savent peut-être pas encore que votre
produit existe. Pendant cette phase, vous devez attirer leur attention
pour qu’ils s’intéressent à votre produit.
• Milieu de l’entonnoir : les clients comparent votre produit aux autres
options disponibles. À cette étape, votre objectif est de convaincre les
clients potentiels que votre produit est le meilleur.
• Bas de l’entonnoir : les clients décident s’ils veulent acheter votre
produit. Votre objectif est alors de les convaincre de passer à l’achat.
 69

Étape 6 : choisissez vos canaux marketing

Les canaux marketing sont les différents types de contenus que vous utilisez
en vue de stimuler la demande pour votre produit et de faire avancer vos
prospects dans l’entonnoir marketing. Il existe tout un éventail de canaux
marketing : réseaux sociaux, publicités payantes, blogs, contenus optimisés
pour les moteurs de recherche… Le canal marketing que vous utilisez
dépend de deux facteurs : votre public cible et le stade auquel se trouvent
vos prospects dans le parcours d’achat.
• Choisissez vos canaux marketing en fonction du public visé. Les
canaux marketing que vous choisissez doivent être les mêmes que
ceux que votre public cible utilise. Par exemple, si votre client idéal est
un habitué de YouTube, mais pas d’Instagram ni de Facebook, diffusez
des publicités sur YouTube plutôt que des publications payantes sur
les réseaux sociaux.
• Utilisez différents canaux pour les différentes phases du parcours
client. En fonction du niveau d’avancement des clients dans
l’entonnoir marketing, différents types de contenus marketing peuvent
les pousser à passer à l’étape suivante. Par exemple, les contenus
optimisés pour les moteurs de recherche peuvent rediriger les clients
en haut de l’entonnoir vers votre site Web, même s’ils n’avaient jamais
entendu parler de votre produit. Les études de cas et les webinaires
conviennent davantage aux clients en milieu d’entonnoir, car ils
envisagent déjà d’acheter votre produit. En bas de l’entonnoir, les
essais gratuits et autres stratégies similaires peuvent convaincre vos
prospects de passer à l’achat.
Étape 7 : créez un plan commercial
Votre stratégie de commercialisation a pour objectif de vous aider à vendre
votre produit, c’est pourquoi vous devez impérativement décider comment
vous en ferez la promotion auprès de vos prospects pour les pousser à
l’achat. C’est là qu’entre en jeu votre stratégie commerciale.
Ci-dessous, vous trouverez une présentation des quatre stratégies de vente
les plus communes. Combinez-les à loisir en fonction de votre produit et de
votre modèle commercial.
• Modèle Libre-service : les clients achètent votre produit d’eux-mêmes.
Ce processus commercial est courant dans le secteur de l’e-commerce,
puisque les clients peuvent trouver et acheter des produits en ligne.
Bien que cette option ne nécessite pas d’équipe de vente dédiée, vous
devez investir dans des initiatives marketing pour générer du trafic sur
votre site web.
• Modèle Ventes internes : votre équipe commerciale entretient la
relation avec les prospects pour les convaincre d’acheter votre produit.
Ce modèle est idéal pour les produits relativement complexes à prix
modéré (logiciel de design collaboratif, par exemple).
• Modèle Ventes sur le terrain : les employés commerciaux s’efforcent de
conclure des ventes majeures avec des entreprises. Cette option
nécessite un investissement commercial accru et un cycle de vente
plus long, mais le jeu en vaut la chandelle. Par exemple, vous pouvez
utiliser ce modèle pour vendre un logiciel de gestion RH à de grandes
entreprises.
 70

• Modèle Canal : un partenaire externe vend votre produit pour vous.

Même si elle vous laisse moins d’influence sur la promotion de votre
produit, cette option est la plus économique. Par ailleurs, elle peut être
particulièrement efficace si vous collaborez avec une entreprise qui
vend des produits similaires aux vôtres. Par exemple, si vous vendez
un nouveau type de céréales, pourquoi ne pas faire équipe avec une
chaîne d’épiceries ?
Étape 8 : fixez-vous des objectifs concrets
Pour être efficace, votre stratégie de commercialisation doit être basée sur
des objectifs clairs. En plus de guider vos actions, ces objectifs vous aideront
à clarifier votre échéance et à mesurer votre avancement. Sans eux, vous
aurez du mal à savoir si votre stratégie fonctionne.
Voici quelques méthodes de définition des objectifs que vous pouvez utiliser
pour vous fixer des objectifs mesurables. En fonction des besoins de votre
entreprise, libre à vous d’appliquer une ou plusieurs de ces stratégies.
• Objectifs SMART : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et
temporellement défini, voici à quoi correspond l’acronyme de la
méthode « SMART ». Par exemple, vous pourriez définir
l’objectif SMART suivant pour le lancement d’une nouvelle
application : « en six mois, générer un million de téléchargements de
l’application et 50 000 nouveaux comptes utilisateur. ».
• Indicateurs clés de performance : un indicateur clé de performance
(ICP, ou KPI en anglais) est une mesure quantitative qui vous permet
de suivre votre progression au regard de vos objectifs commerciaux.
Par exemple, vous pourriez surveiller le nombre total d’achats et le
taux de clics sur les publicités dans le cadre de la stratégie de
commercialisation de votre nouveau produit. Gardez à l’esprit que
vous pouvez suivre le modèle de définition d’objectifs SMART pour
établir vos ICP. Par exemple, « en trois mois, générer
100 000 conversions et un million de clics sur les publicités ».
• Objectifs et résultats clés (OKR) : l’objectif constitue le but à atteindre,
et le résultat clé est l’indicateur de mesure de votre progression. Les
OKR sont basés sur le modèle « Je vais [objectif], mesuré par [résultat
clé] ». Par exemple, « L’équipe marketing va augmenter la notoriété de
notre nouveau produit, sur la base des résultats clés suivants : attirer
un million de visiteurs sur la page produit, augmenter de 50 %
l’engagement sur les réseaux sociaux et attirer 50 000 nouveaux
clients dans notre liste de diffusion. »
Étape 9 : créez des processus clairs
Créer une stratégie de commercialisation de qualité est une chose, la mettre
en œuvre en est une autre. Pour cette raison, la création de processus clairs
est essentielle lorsque vous mettez un produit sur le marché. En effet, votre
stratégie aura beau être excellente, elle ne réussira que si vous
communiquez et collaborez avec votre équipe. Lors de la création de votre
stratégie de commercialisation, prenez en compte les éléments suivants :
• Comment communiquerez-vous votre stratégie et comment
collaborerez-vous avec les membres de votre équipe ? Ne laissez pas
votre stratégie prendre la poussière dans un tiroir. L’idéal est de
conserver les plans et projets qui constituent votre stratégie dans un
 71

emplacement facilement accessible. Un outil de gestion du

travail fiable peut vous aider sur ce point. Asana vous permet de
coordonner vos plans, projets et processus depuis un seul et même
endroit. Ainsi, les membres d’équipe peuvent travailler et collaborer
dans l’outil même où se trouve votre stratégie de commercialisation.
• Comment ajusterez-vous et surveillerez-vous vos objectifs ? Pour que
vos objectifs soient efficaces, ils doivent être en lien avec votre travail
quotidien. Pour ne pas simplement les fixer et les oublier dans la
foulée, vous devez assurer un suivi régulier (à la fin de chaque
semaine ou mois, par exemple). Communiquez ces informations aux
parties prenantes dans un outil de gestion de projet centralisé, de
façon à ce que tout le monde soit sur la même longueur d’onde.
• Comment tirerez-vous parti de modèles pour standardiser vos
processus ? Les stratégies de commercialisation comprennent de
nombreuses variables. Certes, il est important d’évaluer votre stratégie
pour chaque nouveau lancement de produit, mais vous n’avez pas à
réinventer la roue. Pour éviter les tâches redondantes et standardiser
votre processus de commercialisation, créez des modèles et
une documentation de processus. Par exemple, créez des modèles où
sont définies les étapes à suivre pour cerner votre public cible, clarifier
votre message, etc., ainsi qu’un modèle général pour guider la façon
dont vous élaborerez votre stratégie de commercialisation. Veillez
à choisir un outil de gestion de projet qui vous permet de créer et
diffuser des modèles pour les processus que votre équipe utilise
régulièrement.
 72

BIBLIOGRAPHIE

A. OUVRAGES
1. Abell, D.F. et Hammond, J.S., Strategic Market Planning, Prentice Hall,
New Jersey 1979
2.Day George S., Paul J. H. Schoemaker, Peripheral Vision, Harvard
Business School Press, Cambridge, Boston 2006
3.Desreumaux Alain, Stratégie, édition Dalloz, 1993
4.Drucker, P.F., La nouvelle pratique de la direction des entreprises,
édition d’organisation, Paris 1975
5.Fady, A., Le merchandising, Encyclopédie du management, éditions
Vuibert, Paris1992
6.Kotler Philip & Dubois Bernard, Marketing management, 9è édition
Publi-Union, Paris 1998
7.Kotler Philip & Dubois Bernard, Marketing management, 11è édition
Pearson Education France, Paris 2004
8.Kotler P., Keller K.L., Manceau D. & Dubois B., Marketing management,
12è édition Pearson Education France, Paris 2006
9.Kotler P., Keller K.L., Manceau D. & Dubois B., Marketing management,
13è édition Pearson Education France, Paris 2009
10.Kotler P., Keller K.L., Manceau D., Marketing management, 14è édition
Pearson Education, Paris 2012
11.Lambin Jean-Jacques, De Moerloose Chantal, Le marketing dans
l’entreprise et dans l’économie, 9è édition Dunod, Paris 2016
12.Lambin J.J., Mc Graw-Hill, Le marketing stratégique : Fondement,
méthodes et applications, 2è édition Dunod, Paris 1989
13.Lendrevie J., Lévie J., Lindon D., Théorie et pratique du Marketing, 7è
édition dalloz, Paris 2003
14.Perrien Jean, Chéron J. Emmanuel, Zins Michel, Recherche en
marketing : méthodes et décision, éditions Eska, Paris 1984
15.Sallenave Jean-paul & d’Astous Alain, le marketing…de l’idée à
l’action, éditions G. Vermette inc., Québec 1990
16.Van Bol Jean - Marie, Les relations publiques responsabilité du
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17.Van Vracem Paul, Gauthy-Snécal M., Etudes de marché et sondage
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18.Venkatesh Shankar et Bolton Ruth, An Empirical Analysis
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Texas A & M University, 2004
19.Scheiffer, R., Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the
Market, Mason, Thomson 2005
20.Vernette, E., Filser, M., et Giannelloni, J.L., Etudes Marketing
Appliquées, édition Dunod, Paris 2008.
 73

B. NOTES DE COURS ET AUTRES

1. Géraldine, M. et Vergne, J-F., Un outil de communication pour la
distribution : le magazine de consommateurs, Décision Marketing, n°19,
janvier-avril 2000
2. Larousse, Le Petit Larousse illustré, édition Anniversaire de la semeuse,
Paris 2010
3. Levitt, T., Marketing Myopia, Harvard Business Review, July-August 1960
McKitterick, J., What Is the Marketing Management Concept? in Frank Bass
edition, The Frontier of Marketing Thought and Action, Chicago: American
Marketing Association, 1957
4. Mathieu, J.P. et Roehrich, G., Les trois représentations du marketing au
travers de ses définitions, Revue française du marketing, septembre 2005
5.MBAYO TAMBWE, D., Cours inédit de marketing commercial international,
M2 ECOPO Lubumbashi, année académique 2021-2022,
6.Volle, P., Dion, D., Helies-Hassid, M.L.et Sabbah, S., Les business models
dans la distribution : repérer les chemins de la performance, revue française
de gestion, n°181, 2008
7. Marketing. Thus, http://www. Marketing. Thus.ch/loader.php?page=intro
8. Wikipedia, https://fr.wikipedia.org/wiki/Dumping
9. Wikipedia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing.
 74

TABLE DES MATIERES

AVANT – PROPOS................................................................................................................................................ 2
OBJECTIFS DU COURS ....................................................................................................................................... 3
Objectif général ................................................................................................................................................... 3
Objectif général ................................................................................................................................................... 3
Chapitre 1 : Concevoir et commercialise un service .......................................................................................... 4
1.1. Concevoir un service ............................................................................................................................. 4
1.1.1. Service ....................................................................................................................................................... 4
1.1.2. La classification des services .................................................................................................................... 4
1.1.3. Les spécificités des services ...................................................................................................................... 4
1.2.1. Créer une expérience à travers un message marketing ................................................... 5
1.2.2. Marketing d'une société de services........................................................................................ 5
1.2.3. Trois composants supplémentaires à considérer ............................................................... 5
1.3. Développer de nouveaux produits et services .................................................................................................. 6
1.3.1. Cycle de vie des produits et services ......................................................................................................... 7
1.3.2. Développer vos idées ................................................................................................................................ 8
1.3.3. Faites correspondre les produits et services aux besoins du marché ......................................................... 8
1.3.4. Tarification du service ou du produit proposé ........................................................................................... 9
1.3.5. Processus de développement de projet ...................................................................................................... 9
1.3.6. Créer une équipe de projet ...................................................................................................................... 10
1.3.7. Investissement et contrôle des coûts ....................................................................................................... 10
1.3.8. Gérer un projet de développement .......................................................................................................... 11
1.4. Définition du marketing mix (4P) ...................................................................................................... 12
3. Plan de mise en œuvre................................................................................................................................... 13
4. Mise en place des outils et pilotage ............................................................................................................... 14
Les éléments à retenir........................................................................................................................................ 14
Stratégie de commercialisation ......................................................................................................................... 15
La compétition .......................................................................................................................................... 15
Le marché .................................................................................................................................................. 15
Le produit/service ................................................................................................................................... 15
7 conseils pour réussir ses ventes ...................................................................................................................... 16
2.3. Le processus de Servuction ....................................................................................................... 26
2.4. Le plan de marchéage : Les 7 P ..................................................................................................... 27
2.5. Les spécificités de la qualité dans les services....................................................................... 29
La productivité des services marketing ................................................................................................................. 34
Pour rationaliser et optimiser les budgets et process marketing, les entreprises utilisent un outil de Marketing
Resource Management. ..................................................................................................................................... 34
3.1. Modèle de Stratégie de Commercialisation ................................................................................................................. 35
Qu'est-ce qu'une Stratégie de Commercialisation ? ............................................................................ 35
Que devriez-vous inclure dans votre Stratégie de Commercialisation ? .......................................... 35
Pourquoi est-il si important d'avoir une Stratégie de Commercialisation ?..................................... 35
Comment utiliser le modèle de Stratégie de Commercialisation ? .................................................... 35
FAQ = Frequently Asked Questions .................................................................................................................. 36
Comment rédiger un plan de Commercialisation ? ............................................................................. 36
Qu'est-ce qu'une Stratégie de Commercialisation ? ............................................................................ 36
Comment rédiger un plan de mise sur le marché ? ..................................................................... 36
Qu'est-ce qu'une stratégie de commercialisation ? ...................................................................... 36
Quels sont les composantes d'une stratégie de commercialisation ? ..................................... 36
Étude de marché ................................................................................................................................................ 37
Stratégie de niche .............................................................................................................................................. 37
Page Web .......................................................................................................................................................... 37
Optimisation des moteurs de recherche (SEO) ................................................................................................. 37
Réseaux sociaux ................................................................................................................................................ 37
La publicité ....................................................................................................................................................... 38
Références ......................................................................................................................................................... 38
Analyse et rapports............................................................................................................................................ 38
Importance ........................................................................................................................................................ 38
Différenciateur clé............................................................................................................................................. 38
Importance des relations ................................................................................................................................... 38
Fidélisation des clients ...................................................................................................................................... 39
 75

Exemples réels .................................................................................................................................................. 39

3.3.2. Processus d’ajustement de l’entreprise ................................................................................ 51
3.3.3. Stratégie de vente de services...................................................................................................................... 54
6 conseils de stratégie de vente de services ....................................................................................................... 54
1. Comprendre les problèmes que votre service peut résoudre ............................................... 55
2. Identifier et mettre en évidence les différences de votre service.......................................... 55
3. Gardez à l’esprit le profil client idéal ............................................................................................ 55
4. Bien choisir ses canaux de communication .............................................................................. 55
5. Optez pour un discours qui met l’accent sur l’émotionnel pour les ventes B2C ........... 56
6. Offrir une période d’essai gratuite ................................................................................................ 56
3.4. L’élaboration de la stratégie ........................................................................................................ 56
3.5. Cycle de vie des produits ou services et stratégie marketing ..................................................................... 60
CYCLE DE VIE D'UN PRODUIT : DEFINITION ET ÉTAPES ........................................................................................ 60
CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT : QUELLE UTILITÉ POUR L’ENTREPRISE ? ..................................... 60
La démarche stratégique ....................................................................................................................... 60
Le marketing mix..................................................................................................................................... 60
Le portefeuille de produits .................................................................................................................... 60
LES 5 ÉTAPES DU CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT ................................................................................. 61
DIFFÉRENTES COURBES D’ÉVOLUTION ................................................................................................. 62
LES FACTEURS QUI INFLUENT SUR LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT .......................................... 63
Qu’est-ce qu’une stratégie de commercialisation ?................................................................................................ 64
Quand est-il nécessaire d’adopter une stratégie de commercialisation ? ................................................................. 64
Stratégie de commercialisation ou plan marketing ? ....................................................................... 65
Organisez votre stratégie de commercialisation à l’aide d’un outil de gestion de projet ........... 65
Neuf étapes pour mettre au point votre stratégie de commercialisation................................................................... 65
Étape 1 : identifiez le problème .............................................................................................................. 66
Étape 2 : définissez votre public cible .................................................................................................. 66
Étape 3 : renseignez-vous sur la concurrence et la demande ........................................................ 67
Étape 4 : choisissez un message clé ..................................................................................................... 68
Étape 5 : analysez le parcours de vos clients ..................................................................................... 68
Étape 6 : choisissez vos canaux marketing ........................................................................................ 69
Étape 7 : créez un plan commercial ..................................................................................................... 69
Étape 8 : fixez-vous des objectifs concrets .......................................................................................... 70
Étape 9 : créez des processus clairs ..................................................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................ 72
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................... 74