QDM 151 0053

Le contrôle interne et l’influence des parties prenantes.
Une application aux entreprises des pays en voie de

développement
Mohsin Laâsri, Romain Zerbib
Dans Question(s) de management 2015/1 (n° 9), pages 53 à 64
Éditions EMS Editions
ISSN 2262-7030
DOI 10.3917/qdm.151.0053
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Le contrôle interne et l’influence des parties prenantes
Une application aux entreprises des pays en voie de
développement
Internal control and stakeholders’ influence.
The case of companies in developing countries
Mohsin LAÂSRI, Romain ZERBIB
Résumé n n Summary
L’objectif de cet article est d’explorer une application de The aim of this article is to explore an application of
la théorie des parties prenantes dans un environnement stakeholder theory in the Moroccan context. In the academic
marocain. Dans la littérature académique, cette théorie literature, this theory is presented as an alternative and
se positionne comme une vision alternative et ambitieuse ambitious vision, rivaling the traditional shareholder
capable de rivaliser avec l’approche classique dite approach. At a deep level, the pluralistic partnership
actionnariale. De manière approfondie, cette vision vision stops being in contradiction with the shareholder
pluraliste partenariale ne demeure pas en contradiction approach; rather it completes, because it seeks to ensure
avec l’approche actionnariale, mais plutôt la complète the continuity of the business activity not only by taking
puisqu’elle cherche à assurer la continuité de l’activité into account the interests of shareholders, but also those of
de l’entreprise non seulement par la prise en compte des other stakeholders who interact with the company. Within
intérêts des actionnaires mais aussi de ceux des autres this broader framework, internal control can be an effective
parties prenantes, qui sont en interaction avec l’entreprise. mecanism to ensure the true consideration of the interests
Dans ce cadre élargi, le contrôle interne peut être un moyen of different stakeholders in policy decisions. The following
efficace pour garantir la prise en compte des intérêts analysis offers a few insights..
des différentes parties prenantes dans les décisions
stratégiques. L’analyse ci-après nous apporte quelques n Keywords: application, stakeholder theory, modeling,
éclairages. internal control, and value created.

nM
ots-clefs : application, théorie des parties
prenantes, modélisation, contrôle interne, valeur créée.
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°9 / Mai 2015 / 53

LE CONTRÔLE INTERNE ET L’INFLUENCE DES PARTIES PRENANTES
INTRODUCTION LA PROBLÉMATIQUE
Dans cette recherche, le périmètre du sujet qui Elle s’esquisse davantage suite à la lecture
nous préoccupe porte à la fois sur les méca- d’autres théories positives de la firme et
nismes du contrôle interne notamment ceux du notamment celles de Jensen et Meckling
COSO1 considéré comme référentiel universel (1979) qui nous enseignent que le contrôle
et la théorie des parties prenantes (désormais interne peut être un mécanisme efficace
TPP) exposée et promue officiellement par pour réduire l’asymétrie d’information entre
Freeman en 1984. Deux composantes fonda- principal (actionnaire) et agent (dirigeant)
mentales feront leur chemin tout au long de et diminuer, voir éliminer tout conflit d’inté-
cette recherche afin de comprendre l’apport de rêt entre ces deux parties prenantes. Ils
l’une à l’autre, d’un point de vue aussi bien aca- mettent en avant l’hypothèse selon laquelle
démique que professionnel. Sur le plan organisa- ce conflit disparaitrait dès lors que les diri-
tionnel, les résultats de cette recherche peuvent geants orientent les processus internes
apporter des réponses managériales aux inter- vers la maximisation de la valeur pour les
rogations du Roi du Maroc qui se demande offi- actionnaires. Or dans les faits, la survie des
ciellement pourquoi la richesse du pays n’agit entreprises ne dépend pas uniquement des
pas positivement sur le bien-être de l’ensemble jeux de pouvoir liés au prisme actionnaires/
des acteurs de la société marocaine. Dans ce dirigeants, mais aussi et essentiellement
contexte, il s’agit, donc, de mettre en exergue des différentes contributions des autres par-
l’utilité de la mise en œuvre d’un dispositif de ties prenantes. Il suffit de supprimer de la
contrôle interne dans un cadre managérial élar- chaîne économique le rôle des fournisseurs
gi sur les différentes parties prenantes afin de de ressources (Pfeffer et Salancick, 1978),
rendre compte de leurs intérêts de manière effi- ou d’ignorer le rôle de la force du travail dans
cace. Ainsi, les acteurs concernés dans cette la transformation des inputs, ou encore de
approche pluraliste sont ceux dont le bien-être sous-estimer celui des clients comme utili-
peut être affecté par les décisions de l’Organi- sateurs finaux des outputs pour provoquer
sation (Charreaux, 1997). De son coté, Freeman subitement « l’arrêt cardiaque » de l’activité
(1984) formalisait une partie prenante comme de l’entreprise. Mintzberg (1989) considère
« un individu ou un groupe d’individus qui peut que la concentration du pouvoir par et pour
affecter ou être affecté par la réalisation des ob- les seuls intérêts d’un groupe dominant peut
jectifs organisationnels ». être une menace sur la liberté du marché lui-
L’étude vise à modéliser les processus internes même. Le lecteur-chercheur peut alors s’in-
d’une entreprise avec les mécanismes du terroger sur ce qui peut empêcher les méca-
contrôle qui peuvent non seulement garantir une nismes de contrôle interne de sécuriser les

attitude positive et volontariste de la part du ma- processus de création de valeur dans le sens
nagement de l’entreprise à l’égard de l’ensemble des autres parties prenantes afin de garantir
des parties prenantes, mais qui permettent aus- également leurs intérêts. Ainsi, la probléma-
si d’implémenter des actions concrètes pour tique se dévoile clairement comme suit :
répondre à leurs attentes socio-économiques
(Mintzberg, 1991). En effet, depuis les appels
Comment et dans quelles conditions le
d’Otley (1994) et d’Hopwood (1996) qui met-
contrôle interne est-il (peut-il être) un moyen
taient l’accent sur l’urgence de l’élargissement
efficace pour garantir que les intérêts des dif-
du champ des travaux en contrôle (Beaujolin-
férentes parties prenantes sont réellement pris
Bellet & Nogatchewsky, 2009), il est plus que
en compte ?
jamais nécessaire de tenter d’harmoniser les
multiples liaisons socio-économiques avec des
C’est à cette question principale que cette re-
mécanismes sérieux qui permettent aux diri-
cherche entend apporter des éléments de ré-
geants de dépasser le stade des déclarations de
ponse en exposant d’abord l’apport de la littéra-
bonnes intentions. Le contrôle interne peut en
ture académique (1). Ensuite, nous aborderons
être l’un des mécanismes les plus efficaces.
la démarche scientifique et le choix du terrain
1 Committee Of Sponsoring Organizations of (2). Enfin, les résultats et les discussions seront
Treadway Commission exposés simultanément (3).
54 / Question(s) de Management ? / N°9 / Mai 2015 © Éditions EMS

1. La contribution de la littérature à la prenantes (Mercier, 2001). Cette gestion perma-

problématique et au corps d’hypothèses nente qui s’autocorrige par et pour les attentes
des parties prenantes permet de rendre compte
Nombreux sont les travaux de recherche qui
de la pluralité des objectifs à atteindre sans pour
s’intéressent au paradigme partenarial de la
autant sacrifier la performance de l’Organisa-
firme à travers notamment les notions de déve-
tion. Ainsi, le problème lié au processus de dis-
loppement durable et de responsabilité sociale ;
tribution de la valeur créée de manière équitable
en revanche, très peu de publications examinent
(Charreaux, 1998) se dissipe par le fait de maxi-
ses implications pratiques. Notre contribution
miser la valeur intrinsèque de chaque groupe de
modélise donc verticalement le dispositif de
stakeholder. Toutefois, cet arbitrage d’intérêts à
contrôle interne COSO avec la théorie des par-
la fois convergents et divergents, au regard de
ties prenantes grâce à ses trois branches fleuris-
la théorie des coûts de transaction, renvoie à
santes: descriptive, normative et instrumentale
s’interroger sur la qualité des systèmes d’infor-
(Donaldson & Preston, 1995). Nous allons exa-
mation des entreprises. En effet, les dirigeants
miner ci-après les deux premières branches et
ne peuvent prendre des décisions en faveur des
nous retiendrons l’approche instrumentale pour
stratégies de développement durable et de res-
une future publication volumineuse.
ponsabilité sociale que s’ils ont une information
fiable et permanente sur l’environnement interne
1.1. La branche descriptive et Hypothèse 1 et externe de l’entreprise (Genaivre, 2006). Pour
L’opérationnalisation de la TPP sous l’angle de aller au-delà de cette rationalité limitée qui carac-
cette branche exige de passer par la construc- térise les décisions (Simon, 1955, 1956), les diri-
tion d’une grille descriptive retraçant fidélement geants sont amenés à établir des cartographies
la nature, le fonctionnement et l’environnement à la fois descriptives et stratégiques de chaque
de l’entreprise, ainsi que les motivations déci- partie prenante afin de pouvoir hiérarchiser leurs
sionnelles des dirigeants (Brenner et Cachran, attentes (Igalens & Point, 2009) et de parvenir
1991). Cette dimension descriptive a pour voca- ensuite à faire des choix communs satisfaisants.
tion de comprendre les enjeux d’ordre financier Cette segmentation des parties prenantes est
et extra-financier des interactions pluridimen- largement traitée par la littérature académique
tionnelles et d’exposer les possibilités d’action qui propose déjà plusieurs modèles sous diffé-
des dirigeants pour élargir les processus de ma- rents angles de vue. Mais, celui qui reste une
nagement sur les intérêts des parties prenantes. référence en matière de gouvernance d’entre-
Ces axes stratégiques de développement par prise, selon Mullenbach-Servayre (2007), est le
les parties prenantes (Freeman, 2012) peuvent modèle de Mitchell, Agle et Wood (1997)2, qui
se traduire en plans d’action grâce à la descrip- retient comme attributs le pouvoir, la légitimité
tion formelle et formalisée des objectifs pluriels et l’urgence des exigences pour classifier les
que l’Organisation s’engage à réaliser (Cattan, parties prenantes. Ces auteurs soulignent que

2001, Benseddik, 2006, cité par Rasolofo-Distler, dès lors qu’une partie prenante aura manifesté
2010). un, deux ou trois de ces attributs, elle suscitera
Ainsi, cette branche alimente le contenu des l’attention nécessaire des dirigeants en fonc-
stratégies ayant pour finalité la création de va- tion de la catégorie dans laquelle elle se trouve
leur partenariale tout en offrant l’occasion aux : soit parties prenantes latentes, dormantes ou
dirigeants de faire appel au diagnostic straté- discrétionnaires (seul attribut) ; soit parties pre-
gique, qui permet d’identifier les forces et les nantes expectatives, dépendantes ou encore
faiblesses de l’entreprise par rapport à son en- dangereuses (deux attributs) ; soit parties pre-
vironnement (Porter, 1986). Cela permet ainsi nantes saillantes ou privilégiées (trois attributs
d’assurer un arbitrage équitable des intérêts en même temps).
des parties prenantes selon le critère de la per- D’autres chercheurs comme Caroll (2002) et
formance largo sensu de l’entreprise (Germain Pasqueux (2002) proposent une classification
et Trébucq 2004). Dans une perspective dyna- simple et claire des parties prenantes reposant
mique, la performance globale peut être consoli- essentiellement sur l’approche contractuelle.
dée par d’autres décisions qui trouvent du sens
dans une description circonstanciée des implica- 2 Toward a theory of stakeholder identification and
tions et des conséquences des actions opéra- saliency: defining the prinicpe of who and what really
tionnelles sur le bien-être des différentes parties counts.

L’Organisation veille donc aux intérêts des par- dicte un comportement et qui permet aux indivi-
ties prenantes avec lesquelles elle a signé des dus d’agir en harmonie avec certaines directives
contrats, tels que les clients, les fournisseurs, morales, éthiques ou philosophiques. Adopter
le personnel et les actionnaires. Il y a également un comportement exemplaire ou tout au moins
l’approche basée sur le danger potentiel d’une responsable, c’est accepter de corriger en per-
partie prenante, comme par exemple Savage manence les conséquences de ses actes envers
et al (1991) qui identifient les parties prenantes les autres. A travers donc des normes profession-
par rapport à leur degré de menace vis-à-vis de nelles promulguées, les dirigeants et ceux qui
l’entreprise et leur volonté de coopérer avec contrôlent leurs décisions peuvent être incités à
elle. Ces auteurs proposent donc de prendre en réagir humainement, moralement et de manière
considération les intérêts des parties prenantes responsable afin de lever définitivement l’incerti-
qui peuvent menacer par leur absence la conti- tude à l’égard des attentes des parties prenantes.
nuité de l’activité de l’entreprise. Certains chercheurs comme Donaldson et
En conclusion, ces modèles, parmi tant d’autres, Preston (1995) suggèrent de prendre en considé-
préconisent une approche certes pluraliste des ration l’éthique comme composante fondamen-
Organisations mais souvent réactive à l’égard tale au niveau du paradigme économique, afin de
des intérêts des parties prenantes. L’originalité mettre en avant la notion de l’intérêt social des
de notre idée est de pouvoir positionner l’entre- Organisations. Fixer l’éthique comme objectif au
prise dans une approche proactive et interactive sommet de l’organisation, laisse entendre que les
par rapport à son environnement interne et ex- administrateurs et les dirigeants prennent la res-
terne. Dés lors, l’identification des parties pre- ponsabilité de définir des codes de déontologies
nantes apparait comme une mission stratégique internes qui mobilisent le personnel à maximiser
qui incombe à la Direction Générale et qui peut les intérêts des divers agents impliqués dans les
être soutenue et surveillée par le conseil d’admi- projets de l’entreprise (Clarkson 1991). Ces codes
nistration qui contrôle la gestion de l’entreprise. formalisés et fondés sur l’éthique et les valeurs
Cette délimitation du périmètre de l’entreprise d’honnêteté et de droiture peuvent donc consti-
tuer un guide de bonne conduite pour que les ma-
soulève nécessairement le problème du contrôle
nagers et le personnel ne trahissent pas la finalité
que les parties prenantes sont en droit de récla-
socio-économique et sociétale de l’entreprise.
mer (Dodd, 1932 ; Berle & Means, 1933 ; cités
Selon Mercier (2001), la prise en compte d’un
par Igalens & Point, 2009)3 pour défendre et
code éthique peut rééquilibrer les intérêts conflic-
maintenir leurs intérêts. Ainsi, l’hypothèse sui-
tuels des parties prenantes et réconcilier les lo-
vante peut être avancée :
giques sociale et économique. Ces conflits d’in-
térêts, s’ils ne sont pas réglés par la conscience
Hyp.1 : fixer le périmètre des parties prenantes professionnelle des individus, entrainent souvent
permet de tracer des axes de références sur des comportements non éthiques et opportu-

lesquels un dispositif de contrôle interne peut nistes qui se soldent par la maximisation des
s’articuler. intérêts individuels au lieu du bien-être collectif.
Ainsi, pour atteindre des objectifs communs, la
théorie des parties prenantes cultive un mode
1.2. La branche normative et Hypothèse 2 de gouvernance partenarial dans lequel la ges-
Cette branche peut contribuer à la mise en place tion doit être pilotée par et pour les différentes
de la TPP grâce à la force normative qui permet, parties prenantes (Freeman, 2010) tout en les
selon François Terré4, d’accorder un groupe social impliquant aussi bien dans les processus de
à des objectifs reconnus en termes d’exigences création de valeur que dans ceux de son partage
de justice, d’ordre et de progrès. La norme, se- (Charreaux, 1998). L’approche normative permet
lon lui, est un énoncé, explicite ou implicite, qui donc de fixer des codes de bonne conduite et de
tracer certaines lignes directrices comme réfé-
3 Les versions anglaises: Dodd E.M. (1932), “For rentiel à respecter pour rendre effective les res-
Whom Corporate Managers are Trustees? Berle A.A. ponsabilités des entreprises envers leurs parties
(1932), Means G., The Modern Corporation and the Private
Property.
prenantes. D’ailleurs, la GRI (Global Reporting
4 Article : Forces et faiblesses de la norme, publié
Initiative) comme institution privée milite depuis
dans le livre collectif: la force normative, naissance d’un 1997 pour élever la qualité du reporting social et
concept. sociétal à « un niveau de comparabilité, de rigueur

et de vérifiabilité équivalent à celui du reporting mique et professionnelle au regard d’un discours

financier ». La réalisation des objectifs collectifs d’actualité récent annoncé par le Roi du Maroc
financiers et extra-financiers devient de plus en et qui a fortement surpris toutes les catégories
plus une exigence imposée par les investisseurs sociales. En effet, le récent discours royal en
socialement responsables, reconnaissant explici- date du 30 Juillet 2014, soulève vaillamment plu-
tement la légitimité du bien-être des différentes sieurs contradictions sociales et estime inégale
parties prenantes. Dans cette perspective, la per- la répartition des ressources entre les citoyens.
formance partenariale de l’entreprise peut bien C’est une première pour la Société Marocaine
dépendre de sa capacité à atteindre des objectifs qu’un tel constat émane officiellement d’une au-
pluriels (Hosseini et Brenner, 1992). Toutefois, torité suprême. « En visitant les régions et en se
pour atteindre des finalités communes, cela déplaçant à travers le royaume, j’ai constaté des
nécessite également des systèmes de contrôle disparités entre les couches sociales. Certaines
interne rationnels destinés aux managers pour catégories de la population ne profitent pas des
qu’ils s’impliquent régulièrement et personnelle- ressources du pays… » a déclaré Mohammed
ment dans les activités décisionnelles des subor- VI, Roi du Maroc5. Le souverain a donc appelé
donnés (Simon, 1995) et pour qu’ils restent réac- à un grand travail de recherche afin de formu-
tifs aux conséquences afin d’orienter les actions ler des recommandations pratiques destinées
et les comportements instantanément. Mettre à améliorer le bien-être de toutes les parties
en place puis maintenir des activités de contrôle prenantes. Ainsi, sur les plans économique et
interne visant à faciliter l’alerte par rapport aux social, ce travail de recherche peut apporter cer-
dérives des comportements frauduleux et oppor- taines réponses.
tunistes peut être une mesure indispensable à la Pour mener à bien cette étude exploratoire, il
réalisation des projets centrés sur les intérêts des était nécessaire de constituer un corpus com-
parties prenantes. De surcroit, le contrôle interne posé de diverses sources d’informations. Le
comme processus d’influence permet aux entre- critère de choix cible d’abord des interlocuteurs
prises de s’assurer que leurs acteurs internes confirmés avec une expérience solide (entre
et externes ont les capacités matérielles et hu- dix et quinze ans) qui leur permet une bonne
maines nécessaires à son évolution vers d’autres maîtrise de leurs processus. Nous avons donc
perspectives et paradigmes économiques. Dans rencontré dix professionnels qui répondent à ce
cette approche partenariale, le contrôle interne critère de choix, mais nous sommes conscients
permet de s’assurer qu’aucune des parties pre-
que l’analyse qui peut en découler ne prétend
nantes ne peut se sentir lésée dans le processus
pas être représentative. Par contre, elle se justi-
de création de la valeur partenariale. Cela nous
fie par la qualité des interlocuteurs et leurs expé-
conduit à poser l’hypothèse suivante :
riences pour capter les impressions et les pra-
tiques partagées entre professionnels au Maroc.
Hyp.2 : le contrôle interne comme mécanisme

Chaque discussion a donné lieu à une synthèse
de limitation du risque d’opportunisme permet
rédigée le jour-même. Cela peut correspondre à
de faciliter la coordination des actions collec-
une sorte de technique d’entretien non directif
tives élargies sur les intérêts des différentes
pour favoriser l’émergence d’une parole libre et
parties prenantes.
large (Fenneteau, 2007 ; cité par Thiétart, 2007).
Nous sommes arrivés donc à établir un tableau
Après avoir formalisé et énoncé les hypothèses
récapitulatif retraçant les différents propos de
de cette recherche, nous exposerons ensuite
la méthodologie poursuivie, avant de pouvoir chaque interlocuteur [Doc1 : retranscription
confronter ce corps théorique aux réalités du chronologique des discussions et codage des
monde professionnel dans l’objectif de vérifier la hypothèses].
véracité de son contenu comme réponses-clés à
la problématique de départ. Ensuite, le critère de choix pour les communi-
cations officielles vise celles des grandes entre-
2. La méthodologie de la recherche prises marocaines. En particulier, le groupe OCP
a été retenu pour la modélisation du dispositif
2.1. Le choix du terrain de recherche
5 Le texte intégral : http://www.lemag.ma/Le-Roi-
Le choix du terrain marocain se trouve justifié adresse-un-Discours-a-la-Nation-a-l-occasion-de-la-Fete-
par l’intérêt de proposer une réponse acadé- du-Trone-Texte-integral_a85001.html

de contrôle interne avec deux catégories de ses nous avons retenu la technique qui correspond
parties prenantes. Ce choix est motivé d’une parfaitement à l’état d’art de cette recherche.
part, par la puissance économique du groupe et En général, la procédure (Bardin, 1977) s’appuie
sa présence géographique sur plusieurs régions soit sur des unités syntaxiques, qui découpent
marocaines; et d’autre part, par le fait que ce un texte dans son intégralité pour retenir les
groupe a récemment frôlé la révolte sociale6 sur phrases et les mots clés qu’il contient ; soit sur
son site de production à Khouribga. Des sit-in des unités sémantiques, qui se focalisent uni-
de protestation se sont organisés pour récla- quement sur les idées clés. Selon Andreani et
mer plus d’emplois pour la jeunesse dans cette Conchon (2001) « l’unité sémantique comprend
région et des actions réelles pour améliorer le l’idée exprimée par les répondants […] Selon
bien-être des petits agriculteurs. cette technique, il n’y a pas besoin d’une mise
à plat exhaustive et une prise de note suffit ».
2.2. La technique scientifique de la recherche Dans ce qui suit, l’inventaire des informations
Cette recherche s’inscrit dans un volet qualitatif recueillies est donc fondé sur le principe du co-
faisant appel à un modèle hypothético-déductif dage sémantique nous permettant d’aller direc-
qui va du général au particulier. Il est donc ques- tement à l’essentiel, tout en apurant les discours
tion de vérifier la validité de nos hypothèses dans des professionnels du hors contexte et du hors
un contexte professionnel marocain. Ainsi, cette sujet.
partie pratique s’est déroulée en deux temps ;
le premier a consisté en une étude qualitative 3. Les résultats de la recherche et la
purement exploratoire, menée en parallèle des discussion
différentes lectures afin de baliser le champ de Pour des raisons de fluidité, les éléments de
nos investigations. A cette étape du processus réponse de cette partie pratique sont exposés
de recherche, plusieurs données, essentielle- puis interprétés simultanément. Nous repre-
ment primaires, ont été collectées suite à des nons ainsi nos hypothèses dans leur ordre chro-
discussions spontanées lors des différentes ren- nologique :
contres professionnelles. Cette démarche itéra-
tive (Thietart, 2007) s’est concrétisée par le fait 3.1.L’identification stratégique du périmètre
de dévoiler la problématique en soumettant le
des parties prenantes permet au contrôle
contenu aux critiques de certains opérationnels
interne d’assurer un rôle efficace dans la
marocains, cela nous a permis de consolider,
réalisation des objectifs pluriels
au fur et à mesure, les hypothèses initiales qui
jalonnent le développement de cette recherche. Nous avons émis l’hypothèse selon laquelle
Dans un deuxième temps, les différents points l’identification au préalable des parties pre-
de repère émergés grâce aux intersections entre nantes permettrait à un dispositif de contrôle

les fiches théoriques et les regards profession- interne d’assurer un rôle efficace et intégré7
nels nous ont permis de fixer la technique de notamment par sa capacité à articuler la chaine
recherche à utiliser lors de la prochaine étape. des activités autour des objectifs pluriels. Ainsi,
l’idée directrice de cette articulation entre l’iden-
Techniquement, nous avons opté pour un co- tification stratégique du périmètre de l’entre-
dage des données qui mobilise une procédure prise et le contrôle interne vise à construire des
close et fermée permettant en général de véri- axes de références en termes d’éventuelles
fier les hypothèses et/ ou les théories auxquelles menaces liées à l’insatisfaction de chaque partie
l’étude se réfère de façon à priori (Andreani prenante et en termes de différentes attentes
& Conchon, 2001). Contrairement au codage à intégrer sous forme d’objectifs dans les pro-
ouvert qui mobilise une démarche purement cessus de création de valeur. Faisant suite au
inductive, le codage fermé fait appel à une pro- contenu de la revue de littérature, nous avons
cédure inverse qui repose sur l’abstraction. Ces à l’esprit l’image d’une partie prenante comme
deux types de codage trouvent leur origine dans une pièce de monnaie : le coté pile représente
la même théorie dite ancrée (Grounded Theory), une opportunité stratégique de développe-
développée en 1960 par Glaser et Strauss, mais
7 Dans le sens où le dispositif de contrôle interne
6 http://www.econostrum.info/Un-sit-in-devant-l- est en mesure de mettre sous radar tout le périmètre de
OCP-degenere-violemment-a-Khouribga_a5063.html l’entreprise

ment ; le coté face comporte une menace dont à prendre sérieusement en considération pour
le risque peut provoquer une cessation d’acti- garantir le bon déroulement de son activité sur
vité. Dans cette étape avancée de la recherche, le site de Khouribga. Les enjeux sont tellement
l’expérience soulevée sur le terrain marocain, majeurs que l’intervention des représentants de
essentiellement au regard de celle du groupe l’Etat était nécessaire pour appuyer la position
OCP, corrobore le contenu de cette hypothèse du groupe OCP devant cette crise brutale et
et nous permet d’apporter un éclairage sur la né- non prévue par les dirigeants. Ainsi le Secrétaire
cessité stratégique d’identifier les attentes des général à la Préfecture de cette région, Taoufik
parties prenantes pour les transformer en des Baroudi, tempérait et déclarait que « le dialogue
axes stratégiques d’investissement à la fois ren- entre les protestataires, les autorités locales et
table et responsable. Dans le cas contraire, ces l’OCP a permis de convenir d’un calendrier pour
attentes, quand elles demeurent non satisfaites, l’étude des dossiers des demandeurs d’em-
peuvent évoluer rapidement au stade des me- ploi parmi les enfants des retraités de l’OCP à
naces et des risques majeurs. En effet, les évè- Khouribga, Boujniba, Hattan et Oued Zem ». A
nements qui ont marqué récemment la trajec- la lumière de ces faits, il en résulte donc que la
toire de ce grand groupe industriel marocain (1er phase d’identification et de délimitation du péri-
exportateur mondial de phosphate sous toutes mètre des parties prenantes peut devenir même
formes), démontrent que le simple fait d’igno- une nécessité stratégique pour éviter les risques
rer son engagement sociétal envers les jeunes d’une crise médiatique grave11 et d’une révolte
diplômés et les petits agriculteurs, comme par- sociale brutale. Incontestablement, l’épanouis-
ties prenantes externes, sur le site de produc- sement et le développement des activités du
tion de Khouribga, provoque des conséquences groupe OCP dépendent fortement de la satis-
majeures risquant au groupe OCP une cessation faction et du bien-être de ses parties prenantes
d’activité sur cette région. « Depuis le 21 février qui composent son environnement, et de ce
2011, des sit-in de protestation sont observés fait, les performances financières et commer-
par les enfants de retraités de l’OCP à Khouribga ciales peuvent rapidement être rattrapées par le
pour réclamer des emplois… » écrit Christelle manque des performances sociale et sociétale.
Marot8 (Casablanca, Mars 2011). Les réclama- « L’entreprise elle-même a une responsabilité
tions de cette partie prenante, exprimées par la non plus seulement économique, mais sociale,
révolte, ont rapidement dérapé et se sont sol- et elle se doit de rendre des comptes à la so-
dées par une violence généralisée puis par un ciété, comptes qui ne sont plus financiers mais
bilan social très lourd de conséquences sur ce citoyens » (Dumez, 2008). Les mesures prises
site de production9. Cette expérience révèle par le groupe prévoient donc d’embaucher sys-
une réalité qui nous permet d’écrire que le pro- tématiquement les enfants des retraités de
cessus de mutation des parties prenantes est l’OCP, de former les jeunes sans qualifications
extrêmement rapide dans le cas où il y a négli- pour les préparer comme futurs techniciens

gence de leurs attentes par l’entreprise; il peut dans le groupe et de s’engager davantage dans
transformer à l’improviste une partie prenante le bien-être des familles en soutenant le sec-
dormante en une partie prenante menaçante par teur agricole de la région12. De par son activité
son pouvoir de nuisance considéré comme un principale, le groupe OCP produit les engrais
risque majeur. Les jeunes sans emplois et les phosphatés, il est donc en mesure de fournir la
petits agriculteurs de la région ont manifesté matière première et l’assistance technique aux
leurs attentes par une vague d’agitation10 pour petits agriculteurs de la région, ce qui rend son
exprimer un sentiment d’injustice et d’exclusion implication réelle et son engagement durable
du processus de rétribution de la valeur créée envers la communauté locale ; son « business
par cette entreprise semi-publique. Des attentes model » peut évoluer vers un modèle écono-
aussi légitimes, que le groupe OCP n’a pas tardé mique fondé sur une performance globale visant
8 http://www.econostrum.info/Un-sit-in-devant-l- 11 Cette crise sociale a été retransmise le soir même

OCP-degenere-violemment-a-Khouribga_a5063.html sur la chaine d’Aljazeera qui compte en moyenne 40 millions
9 http://www.leconomiste.com/article/khouribgaocp- de téléspectateurs quotidiens dans le monde.
comment-le-sit-derape 12 Alinéa 6 du code minier prévoit l’embauche
10 http://www.aufaitmaroc.com/maroc/ des enfants des retraités du groupe OCP :
societe/2011/3/16/le-chomage-fertilise-la-contestation#.
U19ZwoF_uSp

également l’amélioration continue du pouvoir ment l’idée de Freeman (2012) qui qualifie les
d’achat et du bien-être des citoyens. La transi- attentes des parties prenantes comme des axes
tion inattendue de la position des parties pre- majeurs de développement stratégique pour
nantes de dormantes à menaçantes, a infléchi les Organisations. Au regard de l’expérience
le discours officiel des dirigeants de l’OCP pour du groupe OCP et pour éviter toute confronta-
adopter une vision beaucoup plus globale que tion liée à la réclamation d’une justice sociale,
financière, ayant comme finalité la bonne vo- les entreprises marocaines peuvent s’appuyer
lonté d’intégrer les attentes sociales et socié- sur notre modèle (voir la conclusion) pour aller
tales dans les décisions internes, si nous nous dans le sens d’un développement économique
fions aux propos du Directeur développement plus stable, durable, et surtout inclusif des inté-
des carrières, quand il dit « Notre politique vise rêts des parties prenantes. Ainsi, leurs pratiques
à mettre en place et pérenniser les cadres ins- managériales seront rationnellement contrôlées
titutionnels et les encadrements qui vont nous pour évoluer vers un modèle pluriel d’acteurs où
permettre de mieux agir individuellement en co- la performance financière se conjugue parfaite-
hérence collective. Cette construction collective ment avec les performances sociale et environ-
dans la solidarité et cette prise de conscience nementale.
individuelle sont basées sur un dialogue perma-
nant entre chaque manager et son collaborateur, 2.2. Le contrôle interne permet de réduire
autour d’objectifs opérationnels concertés et de le risque d’opportunisme entre les
comportements basés sur un socle de valeurs différentes parties prenantes et facilite la
communes qui permettent d’être proactif avec coordination des actions collectives
son environnement » [Interloc.9 ; Doc1 ; P.5].
Dans cette dynamique partenariale, l’identifica- Le contenu de cette hypothèse expose la possi-
tion des risques potentiels liés à la non satis- bilité de coordonner de manière efficace des pro-
faction des parties prenantes s’avère donc une jets économiques qui peuvent éventuellement
composante essentielle à la stratégie poursui- associer l’entreprise à ses parties prenantes dans
vie afin de réduire la probabilité de survenance une dynamique partenariale. Bien que les néo-
des situations compromettantes au bon dérou- institutionnalistes vont jusqu’à imposer des obli-
lement de l’activité de l’entreprise. La prise en gations collectives ou une certaine conscience
considération des risques majeurs liés au péri- normative de ce que l’individu est censé faire
mètre des entreprises par le management, lais- pour réaliser une certaine harmonie économique
serait forcément émerger d’autres stratégies de et sociale, le risque d’opportunisme de certains
développement ayant des finalités plurielles, qui comportements demeure un risque majeur mar-
butent sur la satisfaction et l’amélioration conti- quant très fort les relations professionnelles.
nue du bien-être de chaque partie prenante. En En effet, il est pertinemment constaté, d’après
guise de conclusion, la réactivité des dirigeants les études de terrain de Weick (1995), que ce

de l’OCP est sciemment faite dans une perspec- sont les comportements et non les individus qui
tive de transformer ces menaces extérieures interagissent avec les directives des managers
en de nouvelles opportunités d’investissement pour implémenter leurs stratégies, ce qui sous-
responsable et durable. Ils se sont lancés dans tend que dans un contexte organisationnel, les
une relation stratégique de gagnant-gagnant individus peuvent parfaitement adopter divers
motivée par l’intérêt économique mutuel avec comportements à différents moments. Ainsi, la
les jeunes sans emplois et les petits agriculteurs réalisation des objectifs collectifs dans une dy-
de la région, afin d’absorber la révolte sociale et namique partenariale dépend de la capacité des
de réduire le pouvoir de nuisance à un niveau dirigeants à canaliser les divers comportements
acceptable voire inexistant. des individus par des mécanismes adéquats per-
Au niveau stratégique, la composante de ges- mettant de maximiser la performance collective.
tion des risques du référentiel de contrôle in- Ces mécanismes peuvent être ceux d’un dispo-
terne COSO permet aux dirigeants d’identifier sitif de contrôle interne mis en place de manière
puis de classifier les différentes menaces que rationnelle mais orienté également sur les diffé-
comporte chaque partie prenante. Ainsi, le coté rentes parties prenantes – c.-à-d. dont la rationa-
risque majeur peut se transformer en une op- lité couvre le périmètre aussi bien interne qu’ex-
portunité stratégique. La décision prise par le terne de l’entreprise – afin de coordonner les
management du groupe OCP rejoint pertinem- divers comportements et de maîtriser le risque

d’opportunisme des uns envers les autres. Dans voque des attitudes frénétiques, imprévisibles et
cette phase de terrain, nous avons soulevé une anormales… ». Il s’avère donc que ce sont des
première contrainte pouvant compliquer forte- réponses qui mettent en exergue les comporte-
ment le passage à une action collective ayant ments individuels opportunistes et les attitudes
pour finalité la fusion des intérêts divergents des anormales en réaction à certaines finalités orga-
différentes parties prenantes. Cette contrainte nisationnelles « impures » que nous qualifions
se formalise par la (non) satisfaction des ac- de finalités imparfaites par leur incapacité à satis-
teurs concernés pour coopérer dans le sens faire les intérêts de tous les acteurs. Le déséqui-
voulu et en toute transparence. L’insatisfaction libre au sein d’une entreprise n’est que le résul-
des individus, largement analysée dans les tra- tat des conflits d’intérêts générés et accentués
vaux de Herzberg et de Maslow, reste toujours par l’opportunisme des uns envers les autres, qui
une source d’opportunisme des uns envers les n’hésitent pas à satisfaire leurs propres intérêts
autres pour atteindre certains avantages ou privi- avant les intérêts collectifs. Dans le paradigme
lèges. En tout cas, c’est ce qui semble surgir des économique actuel, les individus sont mis en
propos d’un opérationnel, responsable de recou- compétition et acculés à l’adoption d’une culture
vrement lorsqu’il dit « …à un moment donné, individuelle de « gagnants-perdants » au détri-
c’est tout à fait naturel de chercher à tirer profit ment d’une culture collective. C’est pourquoi
de sa situation professionnelle pour sécuriser sa il est nécessaire de maîtriser leurs comporte-
vie familiale » en exposant l’idée que tout inté- ments par des mécanismes internes permettant
rêt individuel passe souvent avant l’intérêt col- d’anticiper et de faire face aux mauvaises actions
lectif et qu’en général, l’entreprise ne reconnait qui ne cessent d’aggraver les dérives organisa-
pas les efforts de chacun quand les temps sont tionnelles. Le système de contrôle interne peut
durs « …Quand tu n’as plus rien à donner ou que ainsi rétablir l’équilibre entre les différents ac-
l’entreprise peut se passer de tes services, elle teurs par sa capacité à mettre tout le périmètre
n’hésitera pas à te remercier ». Puis, il rajoute en de l’entreprise sous surveillance systémique et à
exprimant involontairement sa capacité à s’adap- maitriser par la suite les esprits opportunistes qui
ter aux objectifs globaux de l’entreprise : « …le brisent le bon déroulement des actions collec-
plus important, c’est de réaliser tes objectifs car tives. Dans la pratique, les risques liés à la (non)
tu as des comptes à rendre, c’est pourquoi, je motivation et à la (non) satisfaction des individus
ne suis pas trop sensible à la situation de mes peuvent donc être identifiés et couverts par les
clients » [Interloc.1 ; Doc1 ; P.1]. Notre interlo- mécanismes d’un dispositif de contrôle comme
cuteur s’adapte donc à son contexte profession- ceux du référentiel COSO, puisqu’il contient déjà
nel et adopte un comportement opportuniste toute une composante qui exige de s’assurer
en fonction de ce que l’Organisation lui renvoie de l’intégrité et de l’éthique des individus pour
comme image d’outil « jetable »13 une fois qu’il qu’ils ne trahissent pas leurs missions. Cette
aura rempli son rôle. Les propos professionnels

composante liée à l’environnement de contrôle
de notre interlocuteur vont dans le même sens incite l’Organisation à démontrer son engage-
qu’une autre constatation de terrain que le cofon- ment envers les intérêts de chaque partie pre-
dateur du Groupe IGS14 souligne dans son précis nante et à exiger en même temps de chacun un
de gestion sociale « Les entreprises exemplaires devoir de rendre compte de ses responsabilités
(…) traitent leurs employés comme des gagnants pour atteindre des objectifs collectifs. Elle favo-
(…). Dans les moins bonnes entreprises, on rise donc la notion du contrôle par les compor-
constate l’inverse. Alors que chez IBM, on s’ar- tements qui permettrait d’aller dans le sens de
range explicitement pour que 70 à 80% des ven- la maximisation de la valeur partenariale. Faire
deurs atteignent leurs quotas, une autre entre-
face aux esprits opportunistes, par des méca-
prise, concurrente d’IBM pour certains produits,
nismes de contrôle interne et d’inspection, amé-
fait en sorte que seulement 40% de sa force de
liore significativement le bien-être des individus
vente atteignent les quotas. A cause de cette
et influence positivement l’intelligence relation-
approche, 60% des vendeurs se considèrent
nelle au profit d’une certaine performance collec-
comme perdants. Ils le prennent mal et cela pro-
tive des individus. Dans ce contexte marocain,
13 Terme traduit et utilisé par Selznick mettant en le groupe OCP embelli et consolide donc son
exergue la différence entre organisation et institution. image de socialement responsable grâce aux va-
14 Institut de Gestion Sociale leurs d’éthique et d’intégrité appliquées par son

dirigeant, qui ne cesse par son style managérial15 à atteindre. Après cette étude, nous pouvons
d’inciter également les opérationnels à rester avancer que la mise en œuvre de cette perspec-
réactifs et attentifs aux obligations sociétales de tive partenariale peut formellement se dérouler
son environnement, si nous nous fions aux pro- en trois étapes :
pos professionnels suivants : « … L’OCP tente D’abord, par la délimitation stratégique du péri-
de transformer les attentes d’ordre sociétal, éco- mètre des parties prenantes concernées et/
nomique et environnemental liées à ses activi- ou affectées par les activités économiques de
tés, pour en faire des opportunités créatrices de l’entreprise. Dans une cartographie descriptive
valeur partagée auprès des différentes parties et stratégique et grâce à la composante gestion
prenantes ». Puis, il aborde d’autres idées pour des risques du référentiel de contrôle COSO, la
impliquer l’environnement du groupe dans une Direction Générale est en mesure d’identifier au
performance globale : « … Pour promouvoir les préalable les différentes menaces liées à chaque
forces vives locales, développer leur savoir-faire, partie prenante, pour les transformer ensuite en
renforcer l’attractivité des régions et impliquer des opportunités de développement durable.
les différents acteurs locaux et nationaux dans Ainsi, la prise en compte des attentes légitimes
une démarche de développement durable, l’OCP de chaque partie prenante permet de maximiser
ne cesse de partager son savoir-faire avec ses de facto la création de la valeur partenariale.
partenaires locaux. Ainsi, le groupe renforce son Ensuite, par la mise en avant et l’amélioration
intégration de manière harmonieuse dans le tissu de la première composante du dispositif de
social marocain et améliore sa compétitivité au contrôle interne COSO pour qu’elle insiste da-
niveau international » [Interloc-12 ; Doc-1 ; P-7]. vantage sur les valeurs d’éthique et d’intégrité.
Toutefois, nous sommes forcés de constater En effet, dans cette dynamique partenariale, le
l’absence des données sociétales chiffrées en contrôle interne permet de mobiliser métho-
termes d’emploi, des conditions de travail, de for- diquement le personnel et les autres acteurs
mation, des relations sociales et du respect des externes sur le respect des meilleures pra-
préoccupations environnementales. La notion du tiques professionnelles sensibles aux intérêts
bilan social n’intègre pas encore le champ de la légitimes de chaque partie prenante et égale-
communication officielle des entreprises maro- ment sur le respect des codes internes fondés
caines, et à ce jour, le débat autour des enjeux éventuellement sur des valeurs d’honnêteté
sociétaux ne dépasse pas la phase conceptuelle et de droiture pour que l’Organisation ne tra-
à travers des journées de recherche16 hisse pas son rôle socio-économique envers
la Société. La sensibilisation méthodique des
comportements grâce à la démarche systé-
CONCLUSION mique du contrôle interne permet de réduire,
voir d’éliminer le risque d’opportunisme des
Cette recherche est une contribution pratique uns envers les autres. Cela permet à chaque

avec une double finalité : l’opérationnalisation responsable de rendre compte de sa responsa-
de la Stakeholder theory ; et la modélisation des bilité envers le bien-être de chaque partie pre-
composantes du référentiel COSO avec les pro- nante concernée. Ainsi, dans le cas du groupe
cessus internes d’une entreprise. En effet, il res- OCP, la prise en compte de manière inclusive
sort, de la confrontation du corps d’hypothèses des intérêts des jeunes diplômés et des petits
avec la réalité professionnelle du terrain maro- agriculteurs afin d’absorber la révolte sociale,
cain, que la modélisation, dans une dynamique laisse s’exprimer sciemment une nouvelle lo-
partenariale, d’un dispositif de contrôle interne gique de gestion partenariale, qui ne s’oppose
peut effectivement garantir la prise en compte pas à la maximisation de la valeur actionna-
des intérêts des autres parties prenantes, identi- riale. Cette approche pluraliste vise l’évolution
fiées au préalable comme objectifs stratégiques durable de l’entreprise dans un cadre harmo-
nieux, maximisant ainsi les intérêts de toutes
15 Le style managérial de Mostaffa Terrab est le reflet les parties prenantes y compris les apporteurs
pâle de sa vision stratégique basée su la « Niya » (Signifie des capitaux. Elle complète et corrige donc les
intention et dans ce contexte, la bonne intention basée sur
l’intégrité et la loyauté)
choix purement financiers et court-termistes de
16 En Octobre prochain, nous allons assister à la
l’approche classique. La fonction du contrôle
deuxième journée d’étude « Le bilan social de l’entreprise interne demeure hautement stratégique pour
marocaine : l’autre défi de relever la compétitivité » garantir la réalisation des objectifs pluriels.

Enfin, la troisième étape, couvrant le volet ins- Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The Stake-
trumental de cette perspective, sera développée holder theory of the corporation : concepts, evidence,
séparément et convenablement dans un pro- and implications. Academy of Mnagement Review,
chain papier scientifique. vol.20.N. 65-91.
L’implémentation du modèle conçu ci-dessus Elisabeth, G. (2006). Ethique et gouvernance d’en-
(Figure 1) modélisant de manière originale les treprises en France. Paris: Publibook.
composantes du référentiel de contrôle COSO Germain, C., & Gates, S. (s.d.). L’engagement des
avec la théorie des parties prenantes, offre aux parties prenantes internes dans les démarches de
entreprises marocaines des pistes pratiques Responsabilité Globale (RG): l’intégration des indica-
pour adopter ce paradigme partenarial. teurs de RG dans les outils de pilotage du contrôle
Cette étude comporte donc certaines conclu- interne. Management & Avenir .
sions pour répondre, en partie, aux interroga- Grimand, A. (2006). L’appropriation des outils de
tions du Roi du Maroc qui cherche à remédier gestion. Vers de nouvelles perspectives théoriques.
officiellement à la répartition inéquitable des Saint-Etienne: Publications de l’université de Saint-
richesses entre les différentes parties prenantes Etienne.
de la société marocaine. Dans sa dimension ins- Igalens, J., & Joras, M. (2002). La responsabilité
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Le contrôle interne et l’influence des parties prenantes.

Une application aux entreprises des pays en voie de

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1. La contribution de la littérature à la prenantes (Mercier, 2001). Cette gestion perma-

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et de vérifiabilité équivalent à celui du reporting mique et professionnelle au regard d’un discours

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