Mav 110 0079

Les Contrats Psychologiques à l’épreuve de la diversité :
l’influence des facteurs organisationnels sur le schéma

mental
Olivier Braun, Lovanirina Ramboarison-Lalao, Isabelle Barth
Dans Management & Avenir 2019/4 (N° 110), pages 79 à 102
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.110.0079
© Management Prospective Editions | Téléchargé le 13/11/2023 sur www.cairn.info (IP: 105.155.74.156)
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Les Contrats Psychologiques à l’épreuve de la
diversité : l’inf luence des facteurs
organisationnels sur le schéma mental1
Olivier BRAUN2
Lovanirina RAMBOARISON-LALAO3
Isabelle BARTH4
Résumé

Le respect de la diversité et les obligations RH d’agir sans
discriminer modifient le contrat psychologique des employés
et créent de nouvelles croyances afférentes sur la façon dont
le travail doit être réalisé. Notre recherche qualitative menée
au sein d’une entreprise de travail temporaire en France
offre une meilleure compréhension des croyances limitant
ou favorisant l’intégration de la diversité, et de la manière
dont elles se maintiennent. Malgré l’évolution des croyances,
nos résultats pointent un décalage entre les convictions en
faveur d’un management inclusif de la diversité et certaines
pratiques dissonantes imposées par les clients.
1. Cet article a fait l’objet d’une communication en 2013 lors du « 1er colloque Innovation et
Commerce » à Strasbourg.
2. Olivier BR AU N : Professeur Assistant à l’ICN Business School, Université de Lorraine,
membre du laboratoire du CEREFIGE – olivier.braun@icn-artem.com
3. Lovanirina R A MBOAR ISON-LALAO : Associate Professor à l’EM Strasbourg Bu-
siness School, membre du laboratoire HuMaNiS (EA 7308) à l’Université de Strasbourg –
lovanirina.ramboarison@em-strasbourg.eu
4. Isabelle BARTH : Directrice de la valorisation académique et de la recherche INSEEC
U et Directrice Générale INSEEC Business School, Professeur/chercheur en management,
Laboratoire INSEEC – isabelle.barth@free.fr
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N°110 - Juin 2019
Abstract
The HRM obligations to respect diversity and to act without
discrimination modify the psychological contract of employees
and create new related beliefs about how work should be done.
Our qualitative research carried out in a temporary work
company in France offers a better understanding of beliefs
limiting or favoring the integration of the diversity, and the
way in which they are maintained. Despite the evolution of
beliefs, our results point to a mismatch between convictions
for inclusive management of diversity and some dissonant
practices imposed by clients.
Introduction
Malgré un panégyrique qui prône les vertus de la diversité (Ramboarison-

Lalao et Lambert, 2013) en termes d’inclusion sociale (Frimousse et Peretti,
2007) et de productivité (Mannix et Neale, 2005 ; Barth et Falcoz, 2010 ; Berebi,
2009), une quinzaine d’années de pratiques de la diversité en entreprise et

de nombreuses lois en France n’ont pas permis d’enrayer les problèmes de
discrimination au travail. En France, la loi dénombre à ce jour 25 critères de
diversité et pose des problèmes managériaux à de plus en plus d’entreprises
françaises (Galindo et Zannad, 2015). C’est en particulier le cas des entreprises
de travail temporaire qui sont parfois confrontées aux exigences discrimina-
toires de certains clients. Les injonctions de ces derniers challengent leurs
obligations d’employeur de respecter les règles légales de non-discrimination
en matière de recrutement, de formation, d’emploi de personnes en situation
de handicap, ou de sécurisation des parcours professionnels.
Pour respecter la diversité, les entreprises ont besoin de reconstituer un socle

commun de références entre les employés autour d’une même culture (Handy,
1994). Ces changements interviennent si les moyens, les standards, les objectifs
et les systèmes de croyances de l’organisation intègrent la notion de diversité.
Ainsi, les entreprises élaborent des politiques contributives au management
de la diversité que l’on peut définir comme : « l’ensemble des politiques, dispo-
sitifs et acteurs qui relèvent, de façon implicite ou explicite, de la lutte contre les
discriminations et de la recherche d’égalité des chances pour tous, au sein des
entreprises ou des organisations, dans l’intention de promouvoir la reconnaissance
des différences comme une richesse pour chacun et pour l’organisation » (Barth
et Falcoz, 2010, p. 12). Les changements des pratiques de GRH concernent : la
rémunération (e.g. disparités salariales selon le genre), la promotion interne
et la gestion de carrière (e.g. problématique du plafond de verre), la mobilité
interne (e.g. problématique de la paroi de verre), le licenciement (discriminations
selon l’âge, le sexe, le handicap, l’origine, etc.), la formation (Bender et Pigeyre,
2003 ; Bender, 2004) et le recrutement (Glastra, Meerman, Schelder et De Vries,
80
l’inf luence des facteurs organisationnels sur le schéma mental
2000). Ces pratiques font partie du volet social de la Responsabilité Sociale

des Entreprises (RSE), comme le suggère la norme ISO 26000. Les employés
sont les destinataires et les acteurs de ce changement de considération. Leur
interaction influence le respect de la diversité (Tatli et Özbilgin, 2009) et ipso
facto la relation d’emploi est modifiée. Des promesses plus ou moins explicites
de l’entreprise de respecter la diversité naissent des croyances quant à l’obli-
gation des employés de respecter la diversité et des obligations de l’employeur
de fournir en retour (réciprocité) un soutien aux employés. Ces croyances
plus ou moins élaborées forment un système ou un schéma mental guidant
l’attitude et le comportement de l’employé : il s’agit du contrat psychologique
(Rousseau, 1995, 2001). Le schéma mental facilite les réponses aux situations
rencontrées par l’employé dans ses missions en répondant au « pourquoi et
comment » respecter la diversité (attribution causale).
Les recherches en matière de diversité se sont concentrées sur les implications

économique et sociale et sur les changements qu’elle produit en entreprise.
Certaines recherches concernent la modification des politiques de GRH visant
l’amélioration de la performance de l’entreprise (e.g. Garner-Moyer, 2006 ;
Glastra et al., 2000). D’autres recherches s’intéressent au pendant social de
la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) en étudiant le discours des

entreprises et le contenu des politiques de diversité (e.g. Point et Singh, 2003 ;
Point, 2006 ; Montargot et Peretti, 2014) et leurs effets sur le comportement
des employés (e.g. Bowers et al., 2000 ; Yang et Konrad, 2010). Notre recherche
s’inscrit dans cette veine, en répondant spécifiquement à l’appel des chercheurs
à une meilleure compréhension de l’interaction entre les employés et leurs
managers, au sujet de la mise en œuvre des politiques de RSE (Slack et al.,
2005) sous le prisme de la diversité. Salzmann et al. (2005) soutiennent que
la description empirique de ces relations et la compréhension du sens donné
par les managers opérationnels aux pratiques sont nécessaires. Andersson
et al. (2005) invitent les chercheurs à l’identification des croyances mobili-
sées influençant les employés au sujet des multiples politiques que revêt la
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE).
C’est pourquoi notre recherche ambitionne de répondre à la question suivante :

« comment les croyances des employés influencent-elles le respect de la di-
versité ? ». Nous répondons à notre interrogation en deux temps ; en premier
lieu à « comment » les croyances des employés limitent et favorisent le respect
de la diversité et en second lieu à « comment » les facteurs organisationnels
contribuent au maintien de ces croyances ? Pour comprendre le phénomène
étudié, nous avons mené une recherche ethnographique auprès d’une entre-
prise de travail temporaire dont la politique de diversité est établie et à laquelle
les employés sont formés. À notre connaissance, aucune étude concernant la
diversité n’a été menée sous l’approche des contrats psychologiques.
Cet article est structuré en trois parties. La première partie clarifie le concept
des contrats psychologiques en posant le cadre théorique de notre recherche. La
seconde partie traite de la méthodologie employée pour recueillir les données
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N°110 - Juin 2019
et les analyser. La troisième partie expose et analyse les résultats, lesquels

seront discutés avant de conclure.
1. Les contrats psychologiques et le respect de la diversité
C’est Argyris (1960, p. 97) qui, en premier lieu, a utilisé le terme de « contrat
psychologique » pour désigner la situation selon laquelle les employés conti-
nuaient leur travail en maintenant un niveau optimal de production et en l’ab-
sence du contrôle d’un supérieur hiérarchique. De ce constat naît l’idée que
les employés sont mus par d’autres éléments que ceux stipulés par écrit dans
leur contrat de travail : un contrat psychologique. Ce contrat désigné comme
implicite (Kotter, 1973), en opposition au contrat de travail explicite, est carac-
térisé par des attentes mutuelles non écrites que fait naître la relation d’emploi
(Argyris, 1960 ; Schein, 1978). Rousseau (1989, 1990, 1995, 1998) a réintroduit
le concept en insistant sur la dimension individuelle et cognitive du contrat ;
l’auteur précise notamment que toutes les attentes ne sont pas des obligations
de la relation d’emploi. Dans la littérature du contrat psychologique, les notions
de promesses, d’obligations et d’attentes demeurent. Le contrat psychologique
est la croyance individuelle, façonnée par l’organisation, en ce qui concerne les
termes d’un échange entre les individus et leur organisation (Rousseau, 1995,

p. 9). Ces croyances sont fondamentales pour la création des contrats et elles
« représentent le récipient des promesses de l’organisation » (Rousseau, 1995,
p. 17). La définition du contrat psychologique implique de s’intéresser aux trois
points suivants : (1.1) La réciprocité dans le contrat psychologique (l’échange
dans la relation d’emploi), (1.2) l’engagement des employés dans les actions de
l’organisation (l’acceptation) et (1.3) l’influence des facteurs organisationnels
sur l’attitude et les comportements des employés (la mutualité et les croyances).
1.1. La réciprocité dans le contrat psychologique

Le contrat psychologique émerge lorsqu’une partie estime qu’une promesse de
retours futurs a été faite, qu’une contribution a été apportée et que, par consé-
quent, une obligation a été créée de fournir de futurs bénéfices (Rousseau, 1989).
La notion de la réciprocité est liée à l’ancrage du contrat psychologique dans

la théorie de l’échange social basée sur l’échange de ressources intangibles :
« une faveur contre une faveur » (Blau, 1964). La règle de réciprocité (Gouldner,
1960) ne fait pas un état précis du contenu de l’échange ou de la nature de la
réciproque : une « faveur accordée » qui sera « rendue ». Sahlins (1972) précise
que la réciproque peut varier à la fois dans le temps, en nature et en valeur.
La réciprocité pose la question de l’équivalence dans l’échange, faisant naître
une « dette » qui sera payée en « retour ». Gouldner (1960) décrit la norme de
réciprocité dans une situation où « une personne devrait aider une autre per-
sonne qui l’a préalablement aidée et ne pas lui porter préjudice par ailleurs ».
Selon Guest (1998) et Guest et Conway (1997), la confiance, la justice, le res-
pect de ce qui a été promis (delivery of deal) et la loyauté organisationnelle
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(Mullenbach-Servayere, 2009) sont des éléments socio-émotionnels au cœur

de la réciproque entre l’employé et les représentants de l’organisation. Dans
la relation d’emploi, la confiance du salarié augmente lorsqu’il perçoit que
l’employeur respecte ses promesses (obligations) ; en retour l’employé nour-
rit un sentiment d’obligation d’agir pour le bien de l’organisation (Robinson,
1996). Lorsque des employés croient qu’ils sont obligés de se comporter ou
d’exécuter leur travail d’une certaine manière ils croient également que l’em-
ployeur a certaines obligations à leur égard en retour (Rousseau, 1990). Par
exemple, par une étude du contenu du contrat psychologique auprès d’une
cohorte d’infirmiers Lamargot et Peyrat-Guillard (2014, p. 24) montrent qu’une
croyance concernant la norme de réciprocité est formulée de la manière sui-
vante : « les attentes organisationnelles sont exprimées en termes d’intégration
et de respect (de l’institution, de la profession, du contrat), en échange parfois
d’une certaine disponibilité ».
Le contrat psychologique suppose que l’employeur accomplisse ses promesses

de ne pas discriminer et de respecter la diversité et que l’employé s’engage au
côté de l’organisation pour y parvenir. Les employés évaluent les contributions
de l’employeur à la concrétisation des politiques organisationnelles favorables
à la diversité et à son management. Ils s’attendent à ce que l’organisation les

soutienne dans la réalisation de leurs tâches, en partageant leurs difficultés et
leurs préoccupations (Soutien Organisationnel Perçu). Plus les employés per-
çoivent (évaluation) que leur organisation prend en compte leurs attentes, plus
ils fournissent des efforts en retour pour que cette dernière atteigne ses objectifs
(Eisenberger et al., 1986). Tout comme la théorie du contrat psychologique
appliquée au cas des infirmiers en France par exemple (Lamargot, 2016), la
théorie du S.O.P prend ses racines dans celle de l’échange social et se base sur
la norme de réciprocité en tant que mécanisme de fonctionnement. Ces deux
construits sont néanmoins distincts, le S.O.P rend compte de la perception d’un
employé quant à l’engagement de l’entreprise auprès de lui (Eisenberger et
al., 1990) alors que le contrat psychologique s’intéresse à l’accomplissement
des obligations mutuelles de la relation d’emploi. L’étude des perceptions de la
réalisation des obligations de l’employeur aux yeux des employés a donné lieu
à un nombre conséquent de recherches en GRH pour comprendre notamment
l’intention de quitter l’organisation. En résumé, si l’employé perçoit (évaluation)
que l’entreprise réalise ses obligations en matière de diversité (e.g. discours,
actions, formation, etc.) alors l’obligation de respecter la diversité aux yeux du
salarié sera vraisemblablement maintenue ; « un effort de l’organisation contre
un effort de l’employé ».
1.2. L’engagement des employés dans les actions de

l’organisation
La croyance en l’existence d’obligations mutuelles et réciproques engage, par

définition, les employés dans des comportements à l’égard de leur employeur
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N°110 - Juin 2019
et de la part de l’employeur envers leurs employés (Rousseau, 1990 ; Rousseau,

1998).
L’employé peut décider de respecter son obligation car il est conscient des
conséquences de l’abandon de son engagement pour son entreprise et pour
lui-même (Rousseau, 1995). Cet engagement se produit uniquement si l’em-
ployé est volontaire pour exécuter ses obligations et s’il accepte les objectifs
liés à son travail (Rousseau, 1995, p. 24). La perception d’un engagement de
l’organisation auprès des employés renforce le sentiment d’appartenance à
l’organisation et l’engagement affectif (Eisenberger et al., 1990). Ainsi, il existe
deux « principaux types » de contrat caractérisant la relation d’échange. Le
contrat transactionnel se caractérise par un engagement de l’employé et de
l’employeur plus limité dans le temps et se borne aux échanges économiques
de la relation d’emploi (effort contre rémunération). Le contrat relationnel
révèle quant à lui un engagement de long terme et une confiance mutuelle
entre l’employeur et l’employé (Rousseau et Parks, 1993). La distinction entre
le contrat transactionnel et relationnel n’est pas aussi tranchée dans la vie des
employés, la relation d’emploi créant des attentes en matière de rétribution
et d’appartenance (Allen et Meyer, 1990a).
Selon la trilogie d’Allen et Meyer (1990b) qui a connu un vif intérêt en recherche,

l’engagement des employés a trois origines. La première concerne l’intérêt de
rester ou de quitter l’organisation selon une approche instrumentale coût/
bénéfice (engagement calculé ou de continuité). La seconde est un attache-
ment moral aux normes professionnelles et sociales (engagement normatif)
et la troisième est un attachement émotionnel (engagement affectif). Selon
Rahman et al. (2017) les trois formes d’engagement « associées » à un contrat
relationnel améliorent la performance dans l’exécution de leurs tâches (job
performance). Dans leur recherche cette performance est modérée par l’in-
fluence de l’équipe de travail. Ce dernier élément corrobore l’argument selon
lequel les employés les plus engagés dans leur travail sont très probablement
ceux qui performent le plus car ils sont en capacité de collaborer avec les autres
membres de l’organisation (Rahman et al., 2017). Ils ajoutent en critique de
leur résultat que la culture d’entreprise et le contexte culturel hors entreprise
ont des incidences non négligeables sur la performance.
1.3. L’inf luence des facteurs organisationnels sur l’attitude et

le comportement des employés
Pour exister aux yeux des employés, la promesse de l’entreprise (ou l’obligation)
doit avoir été exprimée. L’employé « contracte » en interprétant les messages
perçus de l’organisation selon un processus d’encodage et de décodage ; il
adaptera ensuite son comportement au travail. Ces messages peuvent revêtir
une multitude de formes telles que : l’affichage, les déclarations de la direction
générale, les vidéos, les discours et les comportements des autres employés
(Rousseau, 1995). Les phases de socialisation influencent in fine la façon dont
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les employés, perçoivent, interprètent et se souviennent des obligations et de

leur accomplissement (Robinsons et Morrison, 2000 ; Rousseau, 2001).
C’est à l’entrée dans l’organisation voire dès le recrutement que le contrat

psychologique incomplet est modifié et complété. L’employé recherche active-
ment les informations nécessaires à la réalisation de ses tâches (tactiques de
socialisation) et à manager son rôle au sein de son groupe de travail (Ostroff
et Kozlowski, 1992). Durant la première année le contrat psychologique va se
« stabiliser » (De Vos, Buyens et Schalk, 2003), différentes recherches montrent
que cette période va de quelques semaines à quelques années (Schrodt, 2003).
Il existe ainsi trois moments de modification du contrat psychologique : la so-
cialisation hors de l’entreprise (e.g. les expériences passées), la socialisation
à l’entrée (e.g. la formation) et pendant la vie du salarié (e.g. la trajectoire
professionnelle). La socialisation organisationnelle regroupe un ensemble
de pratiques diverses telles que : la formation, le mentorat ou le tutorat, le
rôle fourni à des personnes expérimentées et la progression de carrière. Ces
méthodes contribuent à expliquer aux employés ce que l’organisation attend
d’eux (Rousseau et Greller, 1994) et sont corrélées positivement à la maîtrise
des tâches et négativement à l’ambiguïté de rôle. Plus largement les politiques
de GRH favorisant le développement de certains comportements sont égale-

ment des moyens d’influencer la prise en compte des obligations de respecter
la diversité par le salarié selon le mécanisme d’incitation et de contribution
(March et Simon, 1958). Par exemple, l’employé contribue à la performance
de son organisation en exécutant au mieux son travail (performance in-rôle)
ou en adhérant à des comportements de citoyenneté organisationnelle (com-
portement extra-rôle) en l’échange de quoi l’entreprise le forme et le rémunère
selon l’atteinte de ses objectifs (norme de réciprocité).
Guzo et Noonan (1994, p. 447) : « La manière dont les employés inter-

prètent et donnent un sens aux pratiques des ressources humaines affecte
leur contrat psychologique avec leur employeur et leur engagement envers
ce dernier ».
Les managers contribuent également à la transmission des obligations de la

relation d’emploi et au sens donné à ces dernières ; il s’agit d’un processus de
« sense-making » (Rousseau, 1995 ; Parzefall et Coyle-Shapiro, 2011) central
dans la littérature des contrats psychologiques. La communication verbale et
non-verbale fournit des informations explicites et implicites aux employés qui
comprennent ce que l’entreprise attend d’eux et comment ils doivent agir dans
une situation de travail. Les informations les plus pertinentes reçues par le
salarié sont issues de l’interaction sociale avec d’une part les autres collabora-
teurs (Feldman, 1976) et d’autre part avec les managers (Gundry et Rousseau,
1994). La communication est à l’origine du développement progressif de la
brèche (Rousseau, 1995, p. 112) et de sa réduction par la « renégociation ».
Ainsi, la discussion avec le manager quant aux interprétations des obligations
limite les différences d’interprétation et réduit l’incongruence (Rousseau, 1995 ;
Morrison et Robinson, 1997 ; Robinson et Morrison, 2000). L’incongruence peut
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mener à la rupture du contrat psychologique et à la démission du salarié ou à

des comportements de retrait. Les relations au travail génèrent des comporte-
ments pro-sociaux tels que : le don, l’aide et l’entraide (Rousseau, 1995, p. 13).
Les employés de l’organisation sont alors impliqués dans la « négociation »
et la « certification » du contrat alors que les managers fixent et expliquent à
leurs collaborateurs les objectifs de l’organisation. Ils indiquent les niveaux de
performance à atteindre plus précisément que les systèmes de compensation
en GRH et les recruteurs à l’embauche (Rousseau, 1995, p. 71).
Par ailleurs, Rousseau (1995) précise que les managers directs disposent d’un
contrat psychologique différent de ceux de leurs collaborateurs. En d’autres
termes, les managers ont des interprétations particulières des obligations de la
relation d’emploi pour mener à bien leur travail, eu égard à leur rôle et à leur
statut. Néanmoins, l’interaction sociale entre les managers et les collaborateurs
peut générer des croyances communes aux deux populations. Ce contrat est
qualifié de « normatif » il est également nommé le contrat normatif de groupe
(Rousseau, 1995). La création d’une multitude d’interprétations communes
quant aux actions à mener pour réaliser le travail influence le maintien des
obligations. Cet espace commun de compréhension est inévitable pour la réa-
lisation du travail et vitale pour les groupes de travail (Rousseau, 1995).

Le contrat psychologique est défini par Rousseau (1989, 1990, 1995, 1998)
comme la « croyance » en l’existence d’obligation ou bien comme des « at-
tentes » (Argyris, 1960 ; Kotter, 1973 ; Schein, 1978) de l’employé. En psychologie
sociale les attentes sont des croyances organisées, en système ou en schéma
(Rousseau, 1995, 2001), des plus générales aux plus spécifiques (Jenkins-Smith
et al., 2014). Ce « bloc » de croyances pour reprendre littéralement l’expression
de Rousseau (2001) est un schéma de la relation d’emploi. Le schéma est un
réseau de sens et de croyances facilitant : la reconnaissance, l’identification
d’une situation et la résolution d’un problème organisationnel (Fiske et Taylor,
1984). Rousseau (1995, 2001) ajoute que le contrat psychologique est aussi
un modèle mental de la relation d’emploi ; autrement dit les schémas mentaux
dépendent de la culture organisationnelle et nationale.
« Un contrat est un schéma qui se forge par l’expérience […] Lorsque les
individus ont de multiples expériences au sujet de la réalisation des tâches,
ils utilisent leurs schémas mentaux et réduisent ainsi la réflexion quant aux
actions à réaliser […] ils anticipent les étapes à venir dans leur travail »
(Rousseau, 1995, p. 30-32).
Ces croyances sont classifiées selon trois catégories et trois niveaux des moins
abstraites au plus abstraites (Rousseau, 1995, 2001). Le premier niveau re-
groupe des croyances « élémentaires » en l’existence d’obligations mutuelles et
réciproques dans la relation d’emploi. Au sujet du respect de la diversité, il s’agit
de la croyance pour l’employé de devoir respecter la diversité et qu’en retour
l’organisation le soutien pour atteindre cet objectif (norme de réciprocité). Le
second niveau fait référence à l’interprétation de l’employé de ses obligations
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(sense-making) et des croyances induites quant aux comportements à adopter

pour respecter la diversité. Le troisième niveau est composé de croyances
ayant trait aux normes professionnelles et organisationnelles auxquelles les
employés se référent pour agir pour respecter la diversité.
Par définition, les croyances sont à la fois explicatives des règles morales du
groupe (contrat normatif) en précisant ce que l’individu doit faire dans une
situation donnée puis subjectives puisqu’elles traduisent ce que la personne
pense de la règle et de son application. Les croyances sont des certitudes pou-
vant « limiter » ou au contraire « aider » le salarié à respecter les principes
de diversité définis par son organisation. Selon Rousseau (1995, 2001), cette
accommodation signifie que l’employé accomplit ses obligations en fonction
de ce qu’il perçoit recevoir de l’organisation (évaluation) et de ce qu’il pense
devoir faire (signification et croyances). Thompson et Bunderson (2003) pré-
cisent que les obligations perçues des employés, en ce qui a trait à la défense
d’une cause ou d’une valeur, génèrent des croyances sur le rôle fourni par le
salarié pour la poursuite des objectifs organisationnels.
Nous focalisons notre recherche sur les croyances des employés en l’obliga-
tion de respecter la diversité ; c’est-à-dire sur le contenu du schéma mental
façonné par l’organisation (Rousseau, 1995, 2001). Notre approche concerne

principalement deux niveaux d’abstraction du schéma : les croyances issues des
interprétations des employés au sujet de leur comportement dans le cadre de
la politique de diversité et les croyances normatives (e.g. normes profession-
nelles) afférentes. Du point de vue théorique, les politiques organisationnelles
(Rousseau, 1995), le recrutement (Rousseau, 1995 ; Shore et Tetrick, 1994)
ou encore les autres employés (Tomprou et Nikolaou, 2011) contribuent à la
création des croyances et à leur maintien. La question est de savoir comment
les relations au travail influencent les schémas et le comportement des em-
ployés (Parzefall et Coyle-Shapiro, 2007). Peu d’études empiriques expliquent
comment les facteurs organisationnels influencent la performance au travail,
qui plus est au sujet du respect de la diversité.
2. Méthodologie de la recherche
Notre recherche ethnographique facilite la description détaillée des particula-

rités locales (Miles et Huberman, 2003, p. 24) et notre posture interprétativiste
une compréhension en profondeur du phénomène étudié (Miles et Huberman,
2003, p. 22). En effet, les attitudes et les actions de l’individu révèlent son rôle
et sont en cohérence avec ses certitudes (ou ses croyances) (Mucchielli, 2001,
p. 23). La description des situations lors d’interviews fait ressortir l’opinion, la
connaissance et les croyances du locuteur (Mucchielli, 2001). Le chercheur est
présent (11 mois) au sein d’une entreprise de travail temporaire qui délègue
en France des employés pour une durée déterminée ou indéterminée suivant la
loi de 2005 (loi de cohésion sociale) qui vise notamment une inclusion sociale
par le travail. L’agence de travail temporaire recrute des candidats intérimaires
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et les délègue chez leurs clients. Il s’agit d’une relation d’emploi tripartite pour
laquelle la société de travail temporaire agit tel un service RH auprès de leur
mandant. Les employés intérimaires sont sous contrat avec l’entreprise de
travail temporaire. L’entreprise est signataire de la charte diversité et membre
actif du syndicat professionnel « Prism’emploi ». Les actions de « Prism’emploi »
témoignent des difficultés de la profession d’appliquer les règles légales de la
non-discrimination et le respect de la diversité. L’entreprise fait état de « l’es-
soufflement de la diversité en entreprise, et de l’augmentation des réclamations au
sujet de discrimination envers les candidats intérimaires » (Directeur Régional)
ce qui représente une opportunité pour notre recherche. Nous conservons le
nom de l’entreprise confidentiel.
2.1. Le recueil des données

Notre recherche au sein de l’entreprise s’est menée en deux temps. Tout
d’abord, nous avons délimité la politique de diversité de l’entreprise et relevé
les obligations perçues par les employés. Ensuite nous avons mené une série
d’entretiens semi-directifs auprès des directeurs d’agence et de leurs colla-
borateurs respectifs. Par ailleurs, la première étape de notre recherche nous
permet d’établir un guide d’entretien en limitant les biais de compréhension

de la part du chercheur au principe que le langage des employés est propre à
notre entreprise et à son secteur d’activité (Mucchielli, 2006). Les interviews
ont été menées auprès des employés permanents de l’entreprise et aucune
interview n’a été adressée aux employés intérimaires.
Nos observations ont été conduites au niveau opérationnel, nous avons parti-
cipé à des réunions de métier concernant les responsables de recrutement, des
réunions au sujet de la santé et la sécurité des employés. Nous avons rédigé un
rapport de responsabilité sociale et un journal mensuel d’entreprise (diffusé
aux employés permanents) qui sont de véritables recueils des pratiques orga-
nisationnelles pour le chercheur. Notre participation à des recrutements et des
formations dans les entreprises clientes autant que notre contribution au nom
de l’entreprise auprès de l’association « Les entreprises pour la cité » nous ont
permis de comprendre la culture organisationnelle. Les données secondaires
collectées sont des vidéos, des mails, des circulaires, des informations prove-
nant des syndicats et du comité d’entreprise. Nos réflexions et les éléments
recueillis sont notés de manière chronologique dans un journal de recherche
ou archivés selon leur nature, origine et date.
Lors de la première phase de la recherche, nous avons mené 23 interviews ou-

verts nous permettant de comprendre les actions menées par les employés en
fonction de leur rôle (responsable sécurité et diversité, direction RSE, directeur
régional, responsable de recrutement, directeur d’agence, directeur de secteur,
contrôleur de gestion, RRH, responsable de formation, etc.). La consigne de ces
entretiens est « la RSE et votre métier », ce qui permet d’explorer les facettes de
la problématique de notre recherche et laisser libre le locuteur de s’exprimer
à ce sujet (Gavard-Perret et al., 2008). De notre observation participante et
88
de ces entretiens multiples nous avons relevé que les pratiques en lien avec
le respect de la diversité concernent :
• L’insertion professionnelle
• La non-discrimination
• L’employabilité (parcours professionnel) et l’accompagnement professionnel

(crédit, logement, mobilité…)
Lors de la deuxième phase de la recherche, nous avons élaboré deux guides

d’entretien à destination des deux populations interviewées : les Directeurs
d’Agence (DA) et les Responsables de Recrutement (RR) en vue de procéder
à des entretiens semi-dirigés « à visée compréhensive » (Sanséau, 2005). Les
rôles et missions des DA et des RR ne sont pas identiques, les questions posées
concernant les mêmes catégories ou thèmes sont par conséquent différentes.
Du point de vue théorique les managers n’ayant pas les mêmes obligations
que leurs subordonnés eu égard à leurs rôles, il est possible que leurs inter-
prétations et croyances soient différentes de celles de leurs collaborateurs
(Rousseau, 1995). Nous avons concentré nos interviews auprès de vingt-trois
RR et de leurs onze DA respectifs appartenant à la même direction commerciale

régionale. L’ancienneté moyenne des DA est de 7,5 années, allant de 1 année
à 27 années et celle des RR de 7 années, allant de 1 année à 24 années. Les DA
sont 9 femmes et 2 hommes et les RR 20 femmes et 3 hommes.
Voici les cinq thèmes que nous avons construits et abordés auprès des deux
populations, lors de nos entretiens :
• Le traitement des demandes discriminantes
• La prise en compte des Travailleurs Handicapés (TH) et des personnes éloi-

gnées de l’emploi
• Les métiers stratégiques et « pénuriques »
• La formation des collaborateurs de l’agence et des intérimaires
• L’apprentissage du métier et des règles de l’entreprise
Chacune des questions commence par « comment » pour engager le locuteur à

décrire des situations rencontrées et à formuler des opinions, des jugements
au sujet de sa pratique comme de celle du groupe. Les entretiens ont duré en
moyenne une heure et quart avec les DA et quarante-cinq minutes avec les RR.
Le codage manuel des données a commencé dès la retranscription des inter-
views et nous avons abouti à la saturation des données au huitième entretien
pour les responsables d’agence et au dixième entretien pour les responsables
de recrutement.
89
N°110 - Juin 2019
2.2. L’analyse des données

L’analyse des données repose sur une triangulation qui allie des observations in
situ, des entretiens semi-directifs et l’exploitation de nos données secondaires
(Gavard-Perret et al., 2008). Nous avons principalement utilisé notre journal de
recherche, nos échanges mail avec les employés, et le rapport de RSE rédigé par
nos soins. Nous avons résumé nos entretiens individuellement (analyse verti-
cale), puis les réponses de chacun de nos locuteurs à chacune de nos questions
(analyse horizontale). Notre objectif est de conserver les idées maîtresses des
entretiens et de dégager des tendances de réponse à nos questions (Gavard-
Perret et al., 2008). Nous avons alors procédé à une analyse thématique selon
notre grille basée sur les cinq thèmes de la diversité (en ligne) et selon deux
catégories (en colonne) : les croyances limitantes et les croyances aidantes.
Ensuite nous avons suivi les préconisations méthodologiques de Gioia et al.
(2012) pour structurer nos données et faire émerger des éléments conceptuels.
3. Les croyances aidantes et limitantes inf luençant le

respect de la diversité

Nous avons traité les données séparément entre les DA et les RR. Néanmoins,
les croyances entre ces deux populations interviewées sont similaires. Les
DA et les RR disposent en définitive du même modèle mental concernant la
diversité (contrat normatif de groupe). Nous présentons dans cette partie, les
croyances aidantes et limitantes les plus saillantes communes aux DA et aux
RR (3.1) et les facteurs organisationnels contribuant à leur maintien (3.2).
3.1. Le contrat psychologique : les croyances aidantes et

limitantes
Les employés pensent que les clients discriminent, leurs demandes sont tantôt
focalisées sur des aspects physiques et surtout sur les présupposés de compé-
tences liées au sexe. Les femmes sont destinées aux métiers qui demandent de
la concentration, réflexion, minutie et des compétences relationnelles : (RR6)
« Je sais que vous ne voulez pas (disent les clients) mais commencez pas, pour
l’hôtesse je veux une femme car c’est une hôtesse. Si j’envoie deux hommes et une
femme ils prennent une femme ». Les hommes disposeraient de compétences
physiques différentes et seraient destinés aux métiers demandant des efforts
physiques et des travaux salissants comme dans le secteur du Bâtiment et des
Travaux Publics. (DA6) « Des postes sont réservés aux hommes, dans l’agroali-
mentaire par exemple il faut porter 25 kg toutes les dix minutes. Pour les femmes
le travail concerne plutôt des travaux minutieux […] C’est dans les esprits ici on
n’a pas de problèmes de discrimination ». Ces croyances limitent en partie les
recrutements même si les employés ont appris à reformuler les besoins des
clients en s’appuyant sur la logique de compétences pour réduire le risque
de discrimination. (DA11) « ça arrive de moins en moins, les clients ont pris
90
l’habitude. Lorsqu’il y a des attitudes discriminantes on leur dit le candidat bien

français, bien de chez nous. On leur répond on entend bien d’aucune manière on
fera ; nous recrutons des compétences ». Toutefois, les employés s’accordent
sur la distinction des compétences selon les sexes, a priori les hommes et
les femmes ne disposent pas des mêmes capacités même si la règle de droit
visant l’égalité est connue et citée. Cette situation entraîne des priorités dans
les recrutements et oriente les candidat(e)s alors que les employés redoutent
les sanctions légales (l’Article L1132 du Code du Travail et l’Article 225-1 du
Code pénal prévoient des sanctions pouvant aller jusqu’à 75 000 € d’amende
et 3 ans d’emprisonnement). (DA8) « je l’ai rabâché ; on ne va pas se taper le
Prud’homme, je le laisse à Xintérim » et celles de l’entreprise (licenciement)
(RR4) « On s’est séparé de clients qui discriminent ouvertement. On répond on
ne comprend pas. Nous avons vu le film sur le recruteur de Xintérim licencié pour
discrimination. On est en veille permanente ici et je fais toujours attention ». La
crainte de la sanction est la croyance majeure qui structure le conformisme
des employés à la règle de droit ; de plus les employés, croient que le compor-
tement discriminatoire est contraire à l’éthique du métier. (RR1) « Pour un
recruteur c’est impossible et inacceptable », (RR15) « Dans notre métier nous ne
pouvons pas discriminer », (DA9) « Nous l’avons fait par le passé c’est vrai mais
aujourd’hui tout le monde sait que ce n’est pas tolérable ».

Les employés considèrent que les Travailleurs Handicapés (TH) ne postulent
pas dans les agences qui seraient en capacité de les employer. (DA7) « le TH
est disponible mais pas dans l’agence à la recherche de ce profil ». Ils devraient
être orientés vers des emplois du secteur du tertiaire plus à même de facili-
ter l’insertion professionnelle des TH car les conditions de travail sont moins
contraignantes. Les employés croient que la rareté des profils des TH limite la
capacité de les insérer dans l’emploi. (DA11) « Ils ne postulent pas, je ne com-
prends pas, ces gens-là ne veulent pas travailler ou quoi ? ». (RR10) « lorsqu’ils
poussent les portes de l’agence ils pensent qu’ils sont prioritaires, je les délègue
selon leur compétence, recruter un TH ne change rien c’est le client qui décide-
ra au final, ils (les TH) sont rares ». Pour les employés, la cotisation AGEFIPH
est une aide pour placer des TH, les entreprises disposant d’un département
des ressources humaines sont sensibles aux économies substantielles qu’elles
réaliseraient en embauchant des TH. Par ailleurs les employés pensent que
leur mission principale n’est pas d’insérer les personnes éloignées de l’emploi,
l’entreprise délègue d’abord des employés intérimaires. Cette croyance limite
l’implication des employés dans ces deux missions pourtant décrites comme
une priorité commerciale de l’entreprise.
Les employés interrogés soulignent que ce sont les entreprises clientes qui
décident de former les candidats intérimaires à condition que l’organisme de
formation ait la volonté d’aider les entreprises pour ce faire. Ainsi des formations
spécifiques peuvent être créées pour répondre aux besoins des entreprises. Le
tryptique agence d’intérim, entreprise cliente et organisme de formation est
révélateur du mécanisme incontournable pour développer des compétences
dans les métiers dits pénuriques et stratégiques pour l’agence d’intérim. Les
91
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candidats dans ces métiers, considérés comme peu attractifs par les employés,
sont toujours en nombre insuffisant. Cependant les employés pensent que
l’entreprise participe intensivement à la formation des intérimaires et qu’il
est naturel (DA1) « normal » d’agir ainsi. (DA10) « C’est vraiment identifié, c’est
formalisé, on a une liste des métiers stratégiques et pénuriques ; les métiers pé-
nuriques sont relatifs à tous les bassins d’emploi ».
Les employés permanents sont formés obligatoirement aux principes de la

diversité et à la non-discrimination. L’apprentissage du métier est lié à la ré-
pétition des tâches in situ et à la transmission des savoir-faire par les collègues
ou par un référent désigné en agence. (DA1) « J’ai évolué aussi en interne sur
tous les postes ; pour les accompagner je connais leur travail ; je leur transmets
les choses mais je ne sais pas tout faire » ; (DA3) « Tout le monde s’y met on va
toutes dans le même sens […] Anabelle est nouvelle ici et les informations sont
toujours bien passées ; j’ai toujours bien communiqué ». Les employés croient que
l’entraide (DA4) « Selon les spectres d’activité, en commerce s’il y a un problème
on est dans la logique de collaboration » et la satisfaction au travail (DA3) « Je
n’ai pas formalisé de communication, clairement non dans mes rituels agence ;
je suis brute de décoffrage après communiquer c’est du quotidien. Nous avons
nos réunions agence ; le plus important c’est si eux se sentent bien, alors ils sont

productifs et nous créons un cercle vertueux. » sont liées à la connaissance du
rôle tenu par chacun au sein de l’entreprise. Les DA disent se rendre dispo-
nibles pour leurs RR et ainsi favoriser les échanges et la réponse à leurs ques-
tions. (DA11) « je partage avec mes équipes ; lorsqu’elles sont dans la panade,
je fais du recrutement aussi ; c’est faire preuve d’implication et je fais participer
les équipes tout le temps et j’obtiens leur adhésion ». Pour certains d’entre eux
la taille de l’agence justifie l’entraide entre d’une part le DA et l’employé et
d’autre part entre les employés (DA2) « Nous ne sommes pas nombreux, ici
tout doit être partagé, lorsqu’un client appelle on doit lui répondre et pour les
vacances les informations doivent être données. Il y a des choses que je sais faire
bien alors autant que je les fasse et les filles font des choses que je ne sais pas
bien faire alors se répartit les tâches sans considération chef ou pas chef ». (DA9)
« On ne laisse pas une pile, on s’entraide quand l’une n’est pas là l’autre prend le
relais, la solidarité est forte dans cette agence ».
Les DA soutiennent la formation des collaborateurs (DA7) « Elles ont un par-

cours d’intégration qui se termine » ; (DA11) « À l’entretien individuel je me rends
compte qu’il y a des lacunes » ; (DA2) « C’est fait au travers des plans individuels
des collaborateurs de fin d’année, des plans de formation de chaque collaborateur ;
le plan de formation concerne les pratiques métiers, enfin les basics métiers à
faire » car ils pensent qu’elle est un moyen de progresser hiérarchiquement
(DA8) « Il s’agit pour moi de faire évoluer les responsables de recrutement et
leur transmettre le métier de Directeur d’Agence » ; elle est de plus l’outil de
l’amélioration des résultats de l’agence et de la performance collective. (DA5)
« C’est du cas par cas, avoir une perspective globale, pour tendre l’agence vers ».
92
3.2. Les facteurs contribuant au maintien des croyances

relatives au management de la diversité
Nous avons suivi les préconisations de Gioia et al. (2012, p.20-21) afin de
structurer et compléter notre analyse de données. Dans une première catégorie
nous avons recensé les phrases clefs (unité d’analyse), que nous avons déjà
regroupées par code dans la colonne « concepts de premier ordre » (Tableau 1).
La seconde colonne correspond au développement de thèmes en lien avec les
éléments théoriques (abduction). La troisième colonne représente l’agrégation
définitive de ces thèmes par abstraction.
Tableau 1 – Les facteurs contribuant au maintien des croyances

relatives au respect de la diversité
Cette seconde analyse ou structuration des données souligne l’importance de

trois types de facteurs organisationnels à l’origine du maintien des croyances
au sujet de la diversité.
a) La résolution de problèmes communs entre les managers et leurs

collaborateurs
Nos observations et nos entretiens semi-directifs démontrent que la présence
des managers directs au sein des agences et la proximité avec leurs collabora-
teurs favorisent l’échange entre les employés et la résolution des problèmes
opérationnels. Le rôle de mentor et la qualité des relations au travail sont
importants ici car ce mode de management maintien les croyances véhicu-
lées par les DA et assure une homogénéité des comportements adoptés en
93
N°110 - Juin 2019
agence. Les DA ont qualifié la relation avec leurs collaborateurs de « familiale » :

« Nous formons une famille avec nos collaborateurs, les clients et les salariés
intérimaires ». Les DA autant que leurs collaborateurs ont besoin de s’épauler
pour satisfaire leur client et atteindre les objectifs commerciaux de l’agence.
Les DA déclarent demeurer à l’écoute des collaborateurs sur tous les sujets
ayant trait à la réalisation des tâches compte tenu de l’interdépendance des
employés au vu de la petite taille des équipes. L’entraide favorise directement
le maintien des croyances car les informations, les solutions et les comporte-
ments à adopter sont discutés. Les employés ont aussi la facilité de discuter
de leurs pratiques en abordant leurs préoccupations lors de réunion métier.
L’interaction entre les membres d’une agence et leur interdépendance afin de
résoudre des problématiques commerciales liées à la diversité contribue au
maintien de croyances communes.
b) Le management de rôle des employés

Le programme de formation participe à l’intégration progressive par les em-
ployés des objectifs de l’entreprise, de ses valeurs et des règles de droit. Le
cycle de formation complet et obligatoire de l’organisation pour chaque nouvel
entrant est de dix-huit mois. La difficulté selon les responsables de la formation
et de la RSE est la modification des attitudes des employés dont l’ancienneté

est la plus importante ; dans notre groupe d’étude l’ancienneté des employés
interviewés est supérieure à cinq années. Ils croient que les règles de droit
s’appliquent, qu’elles sont retranscrites dans les règles internes de l’organi-
sation et qu’il existe de surcroît des règles professionnelles au sujet de la di-
versité. Cette imbrication normative demeure intriquée pour les employés qui
expliquent qu’il existe une congruence entre leurs actions et ces trois formes
de règles (légales, normative d’entreprise et déontologique). Le programme
de formation crée une identité professionnelle et organisationnelle à laquelle
les employés adhèrent.
c) Le contrôle et le feedback
Les objectifs de l’entreprise sont explicites et changent selon les années. Une
année l’insertion des personnes éloignées de l’emploi est l’objectif important,
une autre année c’est l’insertion des travailleurs handicapés qui constitue une
priorité. Néanmoins les agences qui disposent d’objectifs affichés ne réussissent
pas nécessairement mieux que celles qui n’affichent pas d’objectifs en leur
sein. Les employés permanents sont mus par l’idéologie du métier et moins
par l’atteinte d’objectifs quantifiés. Les procédures apportent des informa-
tions et obligent les employés à agir selon un canevas fourni par l’entreprise.
Toutefois les DA comme les RR n’utilisent pas systématiquement les outils
fournis par l’entreprise et biaisent les procédures et parfois les contournent.
Néanmoins, il est indéniable que les discussions quant à l’application des pro-
cédures et l’utilisation des documents internes influencent la manière dont
les employés réalisent leurs tâches. Ainsi l’organisation de l’entreprise et le
degré de formalisation du travail comme le management par la qualité jouent
94
un rôle important dans le maintien des obligations de la relation d’emploi et

les croyances inhérentes. La direction RSE et diversité assure un double rôle
au sein de l’entreprise. Elle définit des actions nationales de communication
interne au sujet de la diversité et de la RSE. Elle répond aux demandes des
agences et renseignent les employés sur les comportements à adopter vis-à-vis
des problématiques opérationnelles en lien avec la diversité. Les expériences
vécues en agence sont, par exemple, diffusées auprès des employées ; ces actions
de communication interne rappellent les valeurs de l’entreprise et constituent
un fond permanent de références pour les employés.
Le Schéma 1, ci-dessous, synthétise les résultats de notre recherche. Deux

éléments modèrent l’impact du contrat psychologique (schéma mental de la
relation d’emploi) sur le respect de la diversité :
• Les injonctions de la clientèle qui peuvent être conformes ou non-conformes

aux principes RSE de non-discrimination.
• Les facteurs organisationnels autour du tryptique managérial : Management

de rôle - Résolution des problèmes - contrôle et feedback (Tableau 1).
Schéma 1 – Inf luence du contrat psychologique sur le respect


de la diversité : vers un effet modérateur des injonctions de la
clientèle et des facteurs organisationnels
Discussion et conclusion
Nous avons relevé que les croyances limitantes renvoient à des représentations
négatives concernant la capacité de travail des personnes en situation de han-
dicap jugées difficilement employables. De même, le clivage hommes/femmes
dessine des trajectoires professionnelles liées aux compétences supposées
liées au sexe. Cette situation est conforme aux études montrant, par exemple,
que les femmes se destinent plus particulièrement aux fonctions « de sou-
tien » (Couppié et Epiphane, 2006) et les hommes aux fonctions « engageantes »
(Wagner-Guillermou et Barth, 2015). Les croyances « limitantes » sont parfois
des stéréotypes qui par définition mènent aux discriminations (voire les études
sur les stéréotypes, IMS-Entreprendre pour la cité, 2011, 2012). Néanmoins
95
N°110 - Juin 2019
la saillance des croyances « limitantes » est atténuée par la croyance en l’in-

compatibilité de ces discriminations avec les normes professionnelles, ou est
activée par la demande d’une entreprise cliente. Ici, un conflit de normes peut
exister entre le maintien de la croyance du respect de la diversité et la règle de
la satisfaction du client ; ou encore entre les rôles assignés aux femmes et aux
hommes dans la société (contrat social). Ces conflits posent la question de la
prévalence de ces croyances normatives et/ou de leur consistance (fréquence
pour laquelle la croyance est mobilisée pour agir dans une situation) ce que
notre étude qualitative ne peut mesurer. Lorsque les RR parviennent à faire
respecter les principes de la diversité à leurs clients, ils croient pouvoir réussir
à conseiller de nouveaux clients à faire de même. A contrario, les échecs nour-
rissent la croyance selon laquelle ils ne peuvent influencer la situation malgré
leur devoir de conseil. L’insertion professionnelle des personnes éloignées
de l’emploi n’étant pas selon les employés une priorité pour l’entreprise, ils
préfèrent se consacrer au placement des candidats intérimaires en contrat à
durée déterminée ou indéterminée plus en conformité avec la raison d’être
de l’entreprise. Le rejet des employés de remplir une obligation de la relation
d’emploi est ancrée dans la définition même de l’identité organisationnelle et
professionnelle. Ce refus s’explique plus finement par les tactiques d’ajustement
aux demandes du métier et par leurs savoir-faire professionnels (Beyer et

Hannah, 2002). Dans la relation d’agence au sens de Jensen et Meckling (1976),
les employés (agents) se trouvent ainsi tiraillés entre les injonctions contra-
dictoires de deux agents : l’employeur qui les invite au respect de la diversité
et le client dont les souhaits enfreignent les principes de non-discrimination.
Au plan théorique, notre étude du respect de la diversité, sous l’angle des

contrats psychologiques est pionnière dans la littérature managériale sur la
RSE. Au-delà de cette originalité, nos résultats offrent une intelligibilité des
facteurs limitant/favorisant l’appropriation attitudinale et l’opérationnalisa-
tion comportementale des principes RSE de non-discrimination au regard de
la diversité par les employés, les managers et l’organisation. Ils mettent en
particulier en lumière, deux facteurs 1- internes (Facteurs organisationnels)
et 2- externes (les injonctions des clients) à l’organisation, qui modèrent l’im-
pact du contrat psychologique sur le respect de la diversité, dans l’entreprise
d’intérim étudiée. La représentation conceptuelle proposée dans le Schéma 1
constitue notre principale contribution théorique, qui invite des études confir-
matoires auprès d’un échantillon plus large.
Les implications managériales concernent l’opérationnalisation des principes

d’égalité et de valorisation des différences en GRH. Notre recherche offre aux
entreprises spécialisées en RH telles que les entreprises de travail temporaire et
les Directions des Ressources Humaines en général une explication des causes
des comportements favorables ou non au respect de la diversité. Les dimen-
sions holistiques cognitive et culturelle, à l’origine des pratiques des employés
(Theodorakopoulos et Budhwar, 2015), sont difficilement contrôlables par l’en-
treprise. L’étude de l’évolution des croyances des employés quant à la diversité et
surtout la détermination de leur prévalence ne sont pas évidentes. Les Directions
96
des Ressources Humaines n’y sont pas sensibilisées et les ouvrages concernant
la conduite du changement en général ne consacrent que peu d’attention à la
dynamique collective ou à une approche ethno-méthodologique. Les employés
ont également besoin de changer les perceptions de ce qui est important dans
l’exécution de leurs tâches comme par exemple : le chiffre d’affaires versus
l’égalité des chances ou encore la diversité des parcours professionnels dans
le recrutement versus la sélection de profil type. Nous nourrissons l’idée selon
laquelle les systèmes organisationnels favorables au management de la diversité
(Barth et Mahieu, 2011) incarnés par les politiques de gestion des ressources
humaines constituent des outils de diffusion des bonnes pratiques ; le rôle des
formations incorporant la diversité est important car il indique pour chacun
des métiers de l’organisation précisément les actions à mener. Le défi n’est pas
tant d’allouer des ressources financières et humaines à ce plan de formation,
mais plutôt de construire des formations intégrant la diversité selon les métiers.
Le rôle de la fonction RH au sein des entreprises questionne les ressources
dont disposent les organisations investies pour répondre aux demandes de
soutien des employés : « qui sont les personnes clefs de l’organisation pour
accompagner les employés ? », « faut-il créer une fonction spécifique ? ». La
professionnalisation des employés nécessite du temps et ne peut se limiter à

des formations professionnelles.
Notre recherche ne témoigne que des conditions de mise en œuvre d’une en-
treprise dont les particularités sectorielles sont à la fois une opportunité et
une limite. D’autres recherches sont nécessaires pour découvrir l’ensemble des
facteurs concourants à la construction de systèmes de croyances favorables au
respect de la diversité auprès d’autres organisations d’autres secteurs. Il serait
intéressant d’approfondir également les liens entre le développement de ces
croyances et les éléments de l’échange social selon la norme de réciprocité.
Ceci permettrait de comprendre l’influence de la diversité sur l’intention de
quitter l’organisation et sur la réduction de la brèche. Une dernière avenue de
recherche pourrait établir le lien entre les croyances et d’autres facteurs orga-
nisationnels plus spécifiques (management par la qualité, implication des DRH,
formation, budget spécifique, rémunération…). Ces perspectives constituent
un socle de recherches pour comprendre les conditions de l’engagement des
employés dans le respect de la diversité.
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Les Contrats Psychologiques à l’épreuve de la diversité :

l’influence des facteurs organisationnels sur le schéma

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Malgré un panégyrique qui prône les vertus de la diversité (Ramboarison-

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Pour respecter la diversité, les entreprises ont besoin de reconstituer un socle

2000). Ces pratiques font partie du volet social de la Responsabilité Sociale

Les recherches en matière de diversité se sont concentrées sur les implications

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C’est pourquoi notre recherche ambitionne de répondre à la question suivante :

et les analyser. La troisième partie expose et analyse les résultats, lesquels

1. Les contrats psychologiques et le respect de la diversité

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1.1. La réciprocité dans le contrat psychologique

La notion de la réciprocité est liée à l’ancrage du contrat psychologique dans

(Mullenbach-Servayere, 2009) sont des éléments socio-émotionnels au cœur

Le contrat psychologique suppose que l’employeur accomplisse ses promesses

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1.2. L’engagement des employés dans les actions de

La croyance en l’existence d’obligations mutuelles et réciproques engage, par

et de la part de l’employeur envers leurs employés (Rousseau, 1990 ; Rousseau,

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1.3. L’inf luence des facteurs organisationnels sur l’attitude et

les employés, perçoivent, interprètent et se souviennent des obligations et de

C’est à l’entrée dans l’organisation voire dès le recrutement que le contrat

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Guzo et Noonan (1994, p. 447) : « La manière dont les employés inter-

Les managers contribuent également à la transmission des obligations de la

mener à la rupture du contrat psychologique et à la démission du salarié ou à

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(sense-making) et des croyances induites quant aux comportements à adopter

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Notre recherche ethnographique facilite la description détaillée des particula-

2.1. Le recueil des données

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Lors de la première phase de la recherche, nous avons mené 23 interviews ou-

• L’employabilité (parcours professionnel) et l’accompagnement professionnel

Lors de la deuxième phase de la recherche, nous avons élaboré deux guides

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• Le traitement des demandes discriminantes

• La prise en compte des Travailleurs Handicapés (TH) et des personnes éloi-

• Les métiers stratégiques et « pénuriques »

• La formation des collaborateurs de l’agence et des intérimaires

• L’apprentissage du métier et des règles de l’entreprise

Chacune des questions commence par « comment » pour engager le locuteur à

2.2. L’analyse des données

3. Les croyances aidantes et limitantes inf luençant le

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3.1. Le contrat psychologique : les croyances aidantes et

l’habitude. Lorsqu’il y a des attitudes discriminantes on leur dit le candidat bien

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Les employés permanents sont formés obligatoirement aux principes de la

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Les DA soutiennent la formation des collaborateurs (DA7) « Elles ont un par-

3.2. Les facteurs contribuant au maintien des croyances

Tableau 1 – Les facteurs contribuant au maintien des croyances

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Cette seconde analyse ou structuration des données souligne l’importance de

a) La résolution de problèmes communs entre les managers et leurs