RFG 175 0125

Les dynamiques de la confiance dans les relations
interorganisationnelles
Hélène Delerue, Céline Bérard
Dans Revue française de gestion 2007/6 (n° 175), pages 125 à 138
Éditions Lavoisier
ISSN 0338-4551
ISBN 9782746219076
DOI 10.3166/rfg.175.125-138
© Lavoisier | Téléchargé le 28/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 105.69.126.16)
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DOSSIER DOI:10.3166/RFG.175.125-138 © 2007 Lavoisier, Paris.
PAR HÉLÈNE DELERUE,

CÉLINE BÉRARD
Les dynamiques
de la confiance dans les
relations interorganisationnelles
C
La confiance a souvent été ertains termes sont utilisés dans le langage cou-
analysée comme une rant et leur compréhension ne semble pas pré-
variable unique, ancrée

senter de difficultés évidentes. Mais, la com-
dans un système social.
Néanmoins, la confiance
plexité des mécanismes qu’ils cachent apparaît lorsque
revêt un caractère l’on cherche à les définir et à les conceptualiser. Le
dynamique, elle se crée, se concept de « confiance » appartient à cet ensemble de
développe et s’estompe. En mots « flous » et polysémiques pour lesquels il n’existe
référence aux principes de
pas de consensus sur une définition unique ; chacun ayant
la dynamique des
systèmes, la confiance est
pris des chemins différents pour l’analyser. Shapiro
conceptualisée ici comme (1987, p. 624) relève que « la conceptualisation de la
un système qui évolue au confiance a reçu une attention considérable, entraînant
cours du temps. Cet article un pot-pourri confus de définitions appliquées à une
a pour objectif d’analyser foule d’unités et de niveaux d’analyse ». En effet, la
comment l’équilibre
compréhension de la complexité conduit souvent à adop-
dynamique du « système
confiance » peut être
ter une logique de décomposition, ce qui explique l’exis-
obtenu dans le contexte tence de multiples typologies de la confiance et des
des relations termes qui s’y rapportent, dans l’ensemble de la littéra-
interorganisationnelles. ture (Mothe, 1999). La multitude des définitions conduit
à des controverses quant aux déterminants et à l’impact
de la confiance dans les relations interorganisationnelles.
En revanche, le point commun de cette abondante
recherche est l’importance que revêt l’introduction de la
126 Revue française de gestion – N° 175/2007
dans l’analyse des organisations en tant que fluence et une discussion sur les dyna-
systèmes sociaux. La confiance contribue miques comportementales du système.
au développement de la relation (Doz,
1996) et à sa flexibilité (Young-Ybarra et I. — LA CONFIANCE DANS LES
Wiersema, 1999), réduit l’occurrence des RELATIONS
conflits (Fréchet, 2002), limite les coûts de INTERORGANISATIONNELLES
négociation (Zaheer et al., 1998), facilite le
transfert de connaissances (Kale et al., Malgré le caractère réducteur que comporte
2000), influence la perception des souvent le choix d’une typologie par rap-
risques relationnels (Das et Teng, 2001 ; port à une autre, celle proposée par Ring
Nooteboom et al., 1997 ; Delerue, 2005), (1996) selon laquelle la confiance revêt
guide le choix des structures interorganisa- deux dimensions, une confiance fragile et
tionnelles (Ring et Van de Ven, 1992) et des une confiance « résiliente », constitue un
moyens de contrôle (Das et Teng, 2001), et cadre d’analyse pouvant synthétiser les
apparaît être la clé du succès de la relation multiples aspects du concept de confiance.
(Ring et Van de Ven, 1994). Selon cette typologie, la confiance est à la
Dans la plupart des recherches, la confiance fois un input et un output dans la relation
est appréhendée comme une variable interorganisationnelle.
unique. Oliver et Montgomery (2001) sou-
1. La confiance fragile

tiennent cependant que la confiance est un
système de concepts interreliés. Rousseau Chiles et McMackin (1996, p. 85) définis-
et al. (1998) attirent l’attention sur le fait sent la confiance comme « un accroisse-
que la confiance change au cours du temps, ment de la vulnérabilité de quelqu’un face à
se développe, se construit, peut disparaitre, l’accroissement du risque de comportement
et réapparaitre dans les relations. Plusieurs opportuniste de l’autre ». La confiance se
variables peuvent donc interagir pour créer, manifeste alors en termes d’attentes person-
maintenir et réduire la confiance. nelles et plutôt que de considérer qu’elle est
L’objectif de cet article est de mettre en évi- inexistante, elle est l’attitude optimiste de
dence ce processus dynamique afin d’en l’individu au regard des résultats d’un évé-
faciliter la compréhension. La conceptuali- nement. Selon Deutsch (1958), cette forme
sation proposée repose sur les principes de de confiance résulte du choix irrationnel
la dynamique des systèmes et se traduit par qu’une personne fait, face à l’incertitude
l’élaboration d’un diagramme d’influence d’un événement pour lequel les pertes esti-
qui est à l’origine des modèles dynamiques mées sont bien plus élevées que ne le sont
de simulation. les gains. Comme le souligne Hosmer
Après avoir décrit le concept de confiance (1995), que se passe t-il si les gains estimés
dans le contexte des relations interorganisa- sont supérieurs aux pertes ? L’analyse de
tionnelles, nous présenterons brièvement Williamson élude cette question et simplifie
les principes de la dynamique des systèmes, la complexité problématique liée aux diffé-
Les dynamiques de la confiance 127
rant que la confiance n’est que « calcula- sera la norme de l’échange » (Barney et
toire ». Dans ses travaux de 1975, William- Hansen, 1994, p. 177). C’est cette
son introduit la notion « d’atmosphère ». Il « confiance fragile » qui permet aux acteurs
définit l’atmosphère comme « faisant réfé- économiques d’engager des relations éco-
rence à des interactions entre les transac- nomiques avec d’autres acteurs. Cette
tions technologiquement séparables mais « weak-form » confiance (Barney et
dans lesquelles l’attitude adoptée est coopé- Hansen, 1994), existe indépendamment des
rative » et il ajoute « la négligence des contrats ou autres formes de gouvernance,
effets de telles interactions est encouragée voire même des engagements des parties.
par une logique calculatoire insensible à La décision de « faire confiance » s’assi-
l’atmosphère » (Williamson, 1993, p. 135). mile « à la bonne volonté d’une personne à
La confiance n’explique et n’existe en accroître sa vulnérabilité face aux actions
aucun cas dans les transactions. En effet, d’une autre dont il ne peut contrôler le com-
Williamson admet l’existence des relations portement » (Zand, 1972, cité dans
de confiance dans les échanges sociaux Hosmer, 1995, p. 383). Selon Ring, cette
mais note que cette notion est hors propos forme de confiance est aussi celle décrite
dans les échanges commerciaux, et le fait par McAllister (1995) sous le terme de
de l’introduire encourage la confusion. « cognitive-based-trust ». La confiance
L’introduction de la notion de probabilité « s’appuie sur la connaissance », dans le

dans la définition de la confiance crée une sens où « nous choisissons ceux à qui nous
ambiguïté entre les concepts de voulons faire confiance et nous justifions ce
« confiance » et de « risque ». La confiance choix par ce que nous entendons être de
présuppose une conscience du risque mais bonnes raisons » (McAllister, 1995, p. 25).
« elle est fondamentalement liée non au La confiance fait donc appel à l’intention,
risque mais à la contingence. Est toujours ce qui conduit Nooteboom et al. (1997,
présente dans la notion de confiance l’idée p. 315) à la décrire selon le mécanisme sui-
de pouvoir compter sur quelque chose face vant : « X fait confiance à Y, dans la mesure
à certaines contingences » (Giddens, 1990, où X choisit de coopérer avec Y en suppo-
p. 140). La vulnérabilité de cette forme de sant que Y n’adoptera pas un comportement
confiance conduit Ring (1996) à la définir opportuniste que X considérait comme pré-
comme « fragile » puisque dans une telle judiciable même si c’est dans l’intérêt de Y
situation, la confiance à laquelle se réfèrent de le faire. » Cette forme de confiance
les partenaires s’appuie sur des prévisions guide les acteurs dans le choix de leurs par-
qui peuvent ou ne peuvent se réaliser. tenaires et repose sur la réputation – celle-
Barney et Hansen (1994) concluent que ci ayant une valeur économique puisqu’elle
cette forme de confiance n’existe que accroît la valeur des gains espérés. « La
lorsque la probabilité d’occurrence de confiance fragile nécessite que A soit
l’événement menaçant est quasi nulle. En capable de « calculer » le degré d’honnêteté
d’autres termes, « s’il n’existe aucune de B. Se référer à la confiance fragile
faire confiance à B. La confiance fragile individus (Macaulay, 1963). Elle se déve-

constitue ainsi la dimension structurelle de loppe, s’accroît et elle se détruit. La capa-
la confiance chez Madhok (1995), qui est cité à créer ce type de confiance justifie la
essentielle lors de la création de la relation stabilité à long terme des relations inter-
mais n’est pas une condition suffisante pour organisationnelles (Ring et Van de Ven,
sa continuité. Elle est l’un des facteurs 1994). Cette confiance fait référence à la
déterminants des relations d’alliance et se notion de « mécanismes de contrôle infor-
rapproche de la notion de « compétence mel » (Hosmer, 1995). Cette conception est
trust » ou confiance basée sur les compé- également adoptée par Nooteboom et al.
tences (Das et Teng, 2001). L’interaction et (1997, p. 311) : « La confiance, dans un
la coopération naissent vraisemblablement sens limité, peut être considérée comme un
entre les organisations qui se connaissent instrument de gouvernance : si la confiance
les unes et les autres et qui ont su dévelop- n’est pas déjà présente il faut la construire
per une légitimité relationnelle (Dacin en développant des normes, des obligations
et al., 2007). ou des valeurs partagées. Ces normes et
valeurs partagées peuvent être des critères
2. La confiance « résiliente » de sélection du partenaire et en ce sens ser-
Si de l’ensemble de la littérature, il résulte vir d’instruments. » Cet ensemble de
une multitude de définitions de la normes facilite l’émergence de contrats

confiance, celle retenue dans les articles sur psychologiques entre les parties (Ring et
le développement des alliances stratégiques Van de Ven, 1994).
est conforme à la confiance « résiliente » La confiance « résiliente » favorise la flexi-
décrite par Ring (1996) : « La confiance est bilité de la relation (Young-Ybarra et
la croyance non calculatoire en l’intégrité Wiersema, 1999). La flexibilité est une des
morale ou le goodwill des autres, dont les dimensions de la coopération (Heide et
acteurs économiques dépendent pour la réa- Miner, 1992). Elle permet à la relation
lisation des buts collectifs et individuels d’évoluer selon un cycle pouvant se tra-
quand ils s’impliquent dans une relation duire par une transformation graduelle et
aux résultats futurs imprévisibles. » (Ring, continue (Zajac et Olsen, 1993 ; Ring et
1996, p. 156). Elle est une « forme particu- Van de Ven, 1994 ; Doz, 1996), une succes-
lière du sentiment de sécurité » chez sion de phases (Bronder et Prilzt, 1992), un
Giddens (1990). Elle est l’investissement mouvement ou un ensemble de mouve-
émotionnel ou l’« affect-based trust » au ments subis au cours du temps permettant
sens de McAllister (1995), qui permet de d’atteindre un but, une fonction ou un
croire en la valeur intrinsèque de la relation état désiré (Ring et Van de Ven, 1994 ;
et à la réciprocité des sentiments. Browning et al., 1995 ; Doz, 1996).
La confiance s’analyse à plusieurs Deux processus expliquent les cycles
niveaux (Currall et Inkpen, 2002) : la d’évolution. Ring et Van de Ven (1994) dis-
confiance interorganisationnelle et la tinguent le processus formel du processus
lution de l’alliance. La dimension infor- constitue une nouvelle opportunité d’ap-

melle, également appelée « dimension prendre, voire favoriser ou réduire la
sociale » (Larson, 1995) fait référence à ce confiance. » (Oliver et Montgomery, 2001,
que Crozier et Friedberg (1977) nomment p. 1052). Le système « confiance » apparait
« le système de régulation par l’excep- donc un système complexe et dynamique.
tion ». Au cours de l’évolution de la rela-
tion d’alliance se créent les normes rela- 1. La dynamique des systèmes
tionnelles de gestion des conflits, se complexes
développe la confiance (Ring et Van de Ven, Un système est un ensemble d’éléments
1994), se renforce l’apprentissage (Doz, interreliés (Meadows et Robinson, 1985).
1996) et s’améliore la qualité relationnelle Sa complexité se définit souvent au regard
(Arino et al., 2005). Il est considéré soit que de trois dimensions : 1) le nombre d’élé-
le « formel » structure le champ et que l’in- ments le constituant (la quantité) ; 2) le
formel se développe dans les mailles du for- nombre de connexions entre les éléments
mel, soit que la vie d’une organisation (la connectivité) ; 3) l’interconnexion fonc-
réside dans l’informel et que le formel n’est tionnelle entre les éléments (la fonctionna-
qu’une superstructure dont l’importance est lité) (Sterman, 2000). Les comportements
faible. complexes naissent de l’interaction entre
Les mécanismes informels guident la ces différents éléments.

construction de la confiance ou tout au La science de la complexité suggère que les
moins l’influencent. Au fur et à mesure que systèmes soient caractérisés par des rela-
la confiance s’accroît, les partenaires agis- tions non linéaires, à l’origine des transfor-
sent de telle manière que le futur devient mations dynamiques qu’ils subissent
plus certain. Zajac et Olsen (1993, p. 142) (Morçöl, 2005). L’une des méthodes d’ana-
notent que « les échanges interorganisation- lyse de tels systèmes repose sur les prin-
nels sont influencés par des processus de cipes de la dynamique des systèmes. Un
développement dynamique dont les proces- système complexe est dynamique en raison
sus eux-mêmes sont souvent sujets aux de sa structure interne causale et, fon-
changements ». damentalement, en raison de la présence de
rétroactions qui se répercutent sur l’en-
semble du système (Meadows et Robinson,
II. – LA MODÉLISATION PAR
1985). Par conséquent, un système est
LA DYNAMIQUE DES SYSTÈMES
structuré par des boucles de rétroaction en
La confiance est un sous-système qui s’ins- interaction (Forrester, 1975) : les boucles
crit dans un système social donné (Oliver « positives » ou de renforcement (R) ampli-
et Montgomery, 2001). « Le système fient et renforcent le phénomène dans le
“confiance” a ses propres variables essen- système, les boucles « négatives » ou
tielles, qui peuvent changer au cours du d’équilibrage (E) résistent et s’opposent au
temps, en réponse aux stimulus d’une nou- changement en maintenant l’équilibre du
ARCHÉTYPES GÉNÉRIQUES
Tableau 1
Revue française de gestion – N° 175/2007
130
sent à différentes dynamiques. Senge 2000). Toutefois, Cartier et Forgues (2006)

(1990) distingue ainsi des structures géné- notent que malgré un potentiel puissant et
riques de rétroaction (tableau 1). Ces arché- original, la simulation semble être une
types décrivent huit configurations pos- méthode de recherche encore sous-exploi-
sibles des dynamiques comportementales tée en gestion.
des systèmes, permettant ainsi de recon- La représentation qualitative et graphique
naître les modes dynamiques, et de prédire de la modélisation se traduit par le dia-
les comportements futurs du système étudié gramme d’influence (DI). Le DI permet de
(Senge, 1990). représenter les hypothèses dynamiques et la
La dynamique des systèmes est une structure des rétroactions du système
méthode de modélisation et de simulation, (Diffenbach, 1982). Il met donc en évi-
combinant à la fois, la théorie, les méthodes dence à la fois l’ensemble des variables
et la philosophie. Principalement utilisées impliquées, les connexions entre ces
dans l’analyse et la compréhension des variables et la structure des rétroactions
mécanismes économiques (Forrester, 1977 ; sous-jacentes (Sterman, 2000).
Sterman, 1985 ; Kivijarvi et Tuominen,
1986), la simulation par la dynamique des 2. La dynamique du maintien
systèmes a été appliquée aux problèmes et du développement de la confiance
managériaux complexes, tels que le déve- La dynamique du contrôle formel

loppement des réseaux interorganisation-
La confiance émerge de liens d’alliance
nels (Akkermans, 2001), les stratégies d’al-
répétés avec le même partenaire (Gulati,
liance internationales (Kumar et Nti, 2004),
1995). L’intuition sous-jacente est que deux
l’optimisation de l’allocation des res-
firmes ayant déjà signé des accords se font
sources en marketing (Graham et Ariza,
vraisemblablement plus confiance que
2003) ou la gestion de multiprojets de
d’autres (Ring et Van de Ven, 1994). Cette
recherche et développement (Repenning,
ÉLABORATION DU DIAGRAMME D’INFLUENCE (DI)

Le caractère dynamique du processus de développement de la confiance dans les rela-
tions interorganisationnelles a été modélisé par un DI dont la construction a suivi expli-
citement les étapes préconisées par Diffenbach (1982) : 1) identification des variables-
clés issues de la littérature, 2) suppression des variables redondantes ; 3) identification et
polarisation des interrelations entre ces variables. Le DI a été réalisé à partir de l’analyse
des résultats des recherches antérieures intégrant le concept de confiance dans les rela-
tions interorganisationnelles. L’analyse de la littérature a permis d’identifier les variables-
et les relations-clés impliquées dans le système de la confiance. Les variables retenues
sont celles les plus couramment citées dans les travaux antérieurs, et dont les relations
de causalité ont été validées par des recherches empiriques. Le diagramme d’influence
forme de confiance initiale réduit considé- gouvernance résulte de la conjugaison entre

rablement le poids du contrôle formel les niveaux a priori de risque et de confiance
(Fenneteau et Naro, 2005). Ring et Van de de telle sorte que lorsque le niveau de
Ven (1992) proposent que la structure de confiance est faible, les partenaires
Figure 1
DIAGRAMME D’INFLUENCE ET STRUCTURE DE RÉTROACTION :
DYNAMIQUE DE LA CONFIANCE

renforcent les mécanismes de contrôle for- tionnement du système : la dynamique

mel et optent préférentiellement pour des sous-jacente se traduit par « la solution qui
structures de type hiérarchique (ou joint- échoue ».
venture). De faibles degrés de confiance
initiale et de surcroît de fortes menaces L’apprentissage et la spirale du succès
opportunistes accentuent le poids du Étant donné que la confiance améliore les
contrôle formel, qui limite l’engagement et canaux de communication informels, il
réduit les problèmes d’opportunisme éven- n’est pas étonnant qu’elle devienne un han-
tuels (E1 et E2). La solution du contrôle dicap lorsque les partenaires ont des activi-
formel peut se révéler bénéfique à court tés concurrentielles et indépendantes de
terme en permettant ainsi au système d’at- l’activité partenariale. Un degré de
teindre un équilibre et de s’autoréguler. confiance trop élevé expose les entreprises
Cependant, dès lors que les degrés de à un risque de divulgation incontrôlée d’in-
confiance sont faibles, le processus d’ap- formation et à la fuite de compétences
prentissage est entravé et le système se (Blanchot, 1995). Ce risque est d’autant
détériore en amplifiant les menaces d’op- plus élevé que la capacité des acteurs à
portunisme (R1 et R2). enrayer le processus de divulgation est
Les mécanismes impersonnels sont souvent faible. En ce sens, la confiance n’entrave
totalement inefficients (Granovetter, 1985), pas les mécanismes de fuite de compé-

dans la mesure où ils érodent les fonde- tences, réglés prioritairement par les modes
ments des relations interpersonnelles en de résolution jointe de conflit (Kale et al.,
perturbant les arrangements implicites exis- 2000) ; ces derniers induisant eux-mêmes le
tants qui gouvernent les interactions degré de confiance. Le processus intégratif
sociales (Ring et Van de Ven, 1994). La for- des conflits a donc un impact à la fois sur la
malisation et un contrôle formel excessif qualité de la relation et sur les objectifs spé-
peuvent également générer des conflits, les cifiques de chacun (Morh et Spekman,
parties cherchant souvent à garder leur 1994). La confiance facilite aussi l’appren-
autonomie fonctionnelle malgré une inter- tissage de la relation – moyen de valorisa-
dépendance croissante (Van de Ven et tion des normes et des valeurs communes –,
Walker, 1984). en réduisant les conflits et les problèmes de
Par ailleurs, les actifs spécifiques qui indui- fuite de compétences (R3, R4, R5, R6).
sent les structures de contrôle ne peuvent L’effet positif direct de l’apprentissage sur
constituer en soi des leviers d’action, étant la mise en place de mécanismes de résolu-
donné que leur répartition ne se fait qu’au tion jointe des conflits (R3 et R4) joue un
moment de la conclusion de l’accord. rôle primordial dans le processus d’évolu-
Sachant qu’ils génèrent des bénéfices tion de la confiance ; des mécanismes non
(Williamson, 1991), une trop forte réduc- adéquats de résolution des conflits condui-
tion pourrait altérer la performance atten- raient en effet, à une détérioration du sys-
due. tème.
réduit les menaces de comportements Par ailleurs, de forts degrés de dépendance

opportunistes (R7) et d’autre part, évite la combinés à la nécessité pour les firmes de
mise en place de mécanismes de contrôle développer une gestion personnelle de l’au-
autonome (R8). Ces dynamiques sont cru- tonomie à travers l’activité relationnelle,
ciales, étant donné que des situations forte- font naître des actions autonomes (E4)
ment menaçantes, ou caractérisées par un (Delerue, 2005). Cependant, la logique de
haut degré de contrôle autonome, auront compétition dans laquelle s’inscrit alors
tendance à dégrader les niveaux de l’entreprise l’éloigne de la relation d’al-
confiance. liance et compromet la performance, en rai-
Le processus d’apprentissage est donc la clé son de la diminution des engagements et de
du succès ; il favorise le cercle bénéfique la baisse du niveau de confiance (R9). L’in-
dans lequel le succès engendre le succès et térêt général devient secondaire par rapport
dans lequel la confiance se renforce. à l’intérêt particulier.
Les dynamiques sous-jacentes au phéno-
Les limites de l’engagement mène de la dépendance traduisent la pro-
Engagement et confiance sont fortement blématique de l’archétype « des limites au
liés et se renforcent mutuellement dans les succès ».
relations d’alliance (Cullen et al., 2000).
Leur effet conjugué accentue la perfor- La dynamique des coûts

mance et le succès de la relation (R9). Tou- La confiance diminue les coûts de transac-
tefois, de hauts niveaux d’engagements tion (Zaheer et al., 1998), ce qui accroît la
peuvent être dangereux, dans la mesure où performance perçue (R10) ; les accords se
ils intensifient le degré de dépendance vis- faisant alors de manière plus simple et plus
à-vis du partenaire, lui octroyant la possibi- rapide, via la réduction de l’asymétrie d’in-
lité de comportements opportunistes : formation qui en résulte. De même lorsqu’il
lorsque l’une des parties est dépendante de s’agit de renégocier les termes du contrat,
l’autre, cela signifie que l’autre a un pou- suite à l’occurrence de contingences impré-
voir dans la relation. En ce sens, le vues, la confiance développe des compré-
détenteur du pouvoir peut abuser d’oppor- hensions communes et favorise l’efficience
tunités opportunistes et le degré de dépen- des négociations.
dance est alors fonction des conséquences
de l’adoption d’un tel comportement (Noo- CONCLUSION
teboom et al., 1997). Ces engagements peu-
vent entraîner une course à l’engagement et La conceptualisation de la dynamique de la
à l’action. L’un des aspects importants de la confiance, sous la forme d’un diagramme
trappe à l’engagement est qu’il devient d’influence, met en évidence la complexité
alors extrêmement difficile de se désenga- du système : la quasi-totalité des concepts
ger (Staw, 1981). Les effets pervers de l’en- impliqués est simultanément imbriquée
gagement relatifs à la dépendance qui en dans plusieurs boucles de rétroaction. La
par rapport aux boucles d’équilibrage. Cette du succès des alliances et contribue à leur
configuration rend problématique la gestion développement (Doz, 1996).
du processus de développement et de main- Les principes de la dynamique des sys-
tien de la confiance, sachant que le déclen- tèmes se révèlent particulièrement utiles
chement d’un cycle peut conduire au succès pour l’analyse des dynamiques de la
mais également à l’échec. Le risque de confiance. Le diagramme d’influence a per-
perte de contrôle s’accroît malgré l’effet mis de représenter la structure des rétroac-
compensateur des boucles d’équilibrage. tions du système et de mieux comprendre
En outre, les dynamiques sous-jacentes les situations potentiellement probléma-
illustrent trois des archétypes identifiés par tiques. Toutefois, les modèles conceptuels
Senge (1990), soient « les limites au suc- représentent une tentative de théorisation,
cès », « la solution qui échoue », et « le suc- qui fournit une vue unique d’un système
cès engendre le succès ». Leur analyse complexe. Dans le cadre de la description
montre d’une part, que les effets attendus d’un système social, des théories diffé-
des moyens mis en place peuvent être inhi- rentes et indépendantes coexistent, et diffé-
bés par les réactions du système lui-même, rents points de vue d’une même situation
et que d’autre part, des effets pervers et peuvent conduire à des modèles différents
néfastes peuvent apparaître. Dès lors que (Lyons et al., 2003). La conceptualisation
les partenaires entrent dans des situations proposée dans cet article représente une

de conflit et de méfiance, ces dynamiques perspective d’analyse du « système
peuvent conduire à la croissance exponen- confiance » : elle est le résultat des choix
tielle des actions menaçantes, ce que Senge effectués lors de la sélection des variables
(1990) nomme « l’escalade ». et des relations de causalité. Par ailleurs, le
Le succès de l’alliance dépend donc princi- diagramme d’influence constitue unique-
palement du degré de consensus, ou ment la phase qualitative de la modélisa-
« domain consensus » selon Thorelli (1986) tion. Une modélisation quantitative du
qui est susceptible d’éviter les crises modèle permettrait de simuler et d’évaluer
graves. Le modèle suggère que l’atteinte de les différentes stratégies de développement
cet équilibre est favorisée par le processus et de maintien de la confiance dans les rela-
d’apprentissage, tant en termes d’accroisse- tions interorganisationnelles et de confir-
ment des connaissances, qu’en termes de mer l’importance des différentes variables
compréhension de la coopération. Le pro- mises en évidence dans le diagramme d’in-
cessus d’apprentissage est ainsi à l’origine fluence.
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faire conﬁance à B. La conﬁance fragile individus (Macaulay, 1963). Elle se déve-

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lution de l’alliance. La dimension infor- constitue une nouvelle opportunité d’ap-

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sent à différentes dynamiques. Senge 2000). Toutefois, Cartier et Forgues (2006)

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ÉLABORATION DU DIAGRAMME D’INFLUENCE (DI)

forme de conﬁance initiale réduit considé- gouvernance résulte de la conjugaison entre

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renforcent les mécanismes de contrôle for- tionnement du système : la dynamique

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réduit les menaces de comportements Par ailleurs, de forts degrés de dépendance

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Blanchot F., Le partenariat interentreprise caractérisation, déterminants de son choix et de

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