Comment Concevoir Le Cadre D'un Dispositif PÉDAGOGIQUE Entrepreneurial À L'echelle Universitaire

COMMENT CONCEVOIR LE CADRE D’UN DISPOSITIF PÉDAGOGIQUE
ENTREPRENEURIAL À L’ÉCHELLE UNIVERSITAIRE ?

Le cas de l’Université de Corte
© Académie de l?Entrepreneuriat et de l?Innovation | Téléchargé le 05/02/2023 sur www.cairn.info via Université Hassan II (IP: 105.156.214.89)
Thérèse Albertini, Thierry Fabiani, Nathalie Lameta
Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation | « Revue de l’Entrepreneuriat »
2018/3 Vol. 17 | pages 159 à 188

ISSN 1766-2524
ISBN 9782807392458
DOI 10.3917/entre.173.0163
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-de-l-entrepreneuriat-2018-3-page-159.htm
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Revue de
l’Entrepreneuriat T. ALBERTINI, T. FABIANI, N. LAMETA
N° 3-4, vol. 17, 2018
Comment concevoir le cadre d’un

dispositif pédagogique entrepreneurial
à l’échelle universitaire ?
Le cas de l’Université de Corte
A framework for evaluating the effectiveness of
entrepreneurial teaching in higher education:
The case of the University of Corte
Thérèse ALBERTINI
MCF Gestion à l’IUT de Corse
Responsable Master 2 Marketing
Lieu dit Ludinca – Lot St Pierre – 20290 Lucciana
IUT Corte – 20250 Corte
therese.albertini@wanadoo.fr
Thierry FABIANI
MCF Gestion à l’IAE de Corse
Responsable Master 2 AE et « mission relation Université-Entreprise à l’IAE »
Lot a Funtana Les Molinis Agosta plage – 20166 Porticcio
IAE Corte BP 52 – 20250 Corte
th.fabiani@wanadoo.fr
Nathalie LAMETA
MCF Gestion à l’IUT de Corse
Responsable PEPITE Corse
7 Bois des Anglais – 20000 Ajaccio
IUT Corte – 20250 Corte
nathalie.lameta@wanadoo.fr
L
es universités françaises, encouragées par le ministère de l’Enseignement supé-
rieur et de la Recherche, s’engagent de plus en plus dans la voie de l’entrepre-
neuriat étudiant. Dans cette optique, le présent article, en s’appuyant sur un cas
concret, s’interroge sur le processus dynamique à mettre en œuvre afin de tracer
les contours d’un dispositif universitaire pédagogique entrepreneurial vertueux.
Les auteurs de cette recherche veulent contribuer à la résolution de cette question, en
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Revue de
T. ALBERTINI, T. FABIANI, N. LAMETA l’Entrepreneuriat
N° 3-4, vol. 17, 2018
proposant notamment une démarche exploratoire réalisée au sein de l’Université de

Corse. Cette expérimentation vise à comprendre les éléments et les liens à prendre en
compte pour rendre plus efficaces encore la sensibilisation, la formation et l’accompa-
gnement à l’entrepreneuriat au sein des universités. Les résultats de l’étude qualitative
mettent en exergue certains enseignements tels que la co-construction du projet mobi-
lisant une concertation interne et un échange avec le territoire mais aussi l’importance
de certains vecteurs de stimulation de l’Université qui semblent jouer un rôle non négli-
geable à l’instar de la fondation universitaire.
—— Mots clés : entrepreneuriat, université, étudiants, pédagogie, écosystème
E
ncouraged by the Ministry of Higher Education and Research, French universi-
ties are increasingly engaged in entrepreneurship activities. In this context, this
article examines current practices at the University of Corsica that are designed
to boost entrepreneurial intent among its students. We look at the perception of
the university community concerning its entrepreneurship practices, identifying
how the university facilitates new venture creation or SMB acquisitions and its means
of improving the local entrepreneurial ecosystem. The objective is to identify best prac-
tices in entrepreneurship training, support, and vocation development that may be rep-
licated elsewhere, thus contributing to increasing the effectiveness of entrepreneurship
ecosystems around French universities. Based on the literature review and the recom-
mendations of the interviewed experts, we propose a framework to evaluate the effec-
tiveness of entrepreneurship programs in higher education. The results of the explor-
atory study highlight some lessons, such as the co-construction of the project and the
mobilizing of internal dialogue and exchange with the territory, but also the importance
of some of the university’s stimulus vectors, which appear to play a significant role in
line with the university’s founding ethos.
—— Keywords: Entrepreneurship teaching, entrepreneurial intention, regional innovation systems
Introduction
La question de la prise en compte de la démarche entrepreneuriale dans les structures de l’en-
seignement supérieur a commencé à se poser véritablement aux universités dans les années
1990. En 1998, Clark évoque alors le terme d’« université entrepreneuriale », c’est-à-dire une
université plus autonome administrativement et financièrement, ouverte sur son environnement
et orientée vers l’esprit d’entreprendre, en interaction avec la société au niveau de sa recherche
et de ses enseignements.
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Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
Dans un tel contexte, la mise en œuvre d’un dispositif pédagogique favorisant l’esprit
d’entreprendre chez les futurs diplômés apparaît comme partie intégrante de cette nouvelle
représentation de l’Université. L’objectif du présent article sera ainsi de dessiner, en s’appuyant
sur des travaux de recherche et sur un cas concret, les contours d’un dispositif pédagogique
entrepreneurial universitaire à mettre en œuvre afin d’améliorer la sensibilisation, la formation
et l’accompagnement à l’entrepreneuriat au sein des universités. Plus précisément, nous nous
attacherons à mieux comprendre les éléments saillants de la construction d’un dispositif péda-
gogique sur le thème de l’éducation à l’entrepreneuriat. Dans cette perspective, nous allons
tenter d’apporter des éléments de réponse aux questionnements suivants :
—— Quels types d’enseignements à l’entrepreneuriat faut-il mobiliser ?
—— Quels types de leviers actionner pour favoriser l’implication des acteurs (internes et
externes) dans le projet ?
L’intérêt pratique de ce travail exploratoire 1, dans un contexte de forte attente sociale
vis-à-vis de l’entrepreneuriat, est de donner des pistes concrètes en matière de conception
et d’ajustement des dispositifs pédagogiques à l’entrepreneuriat au sein du supérieur. Il nous
amènera à proposer un cadre pédagogique susceptible d’optimiser le plan d’action en faveur
de l’entrepreneuriat étudiant au sein de l’Université.
Dans cette perspective, la présente contribution abordera tout d’abord les travaux de
recherche qui traitent des principaux éléments contribuant à la construction d’un projet péda-
gogique sur le thème de l’éducation à l’entrepreneuriat dans le supérieur. L’exposé de la dyna-
mique entrepreneuriale de l’Université de Corse et la réalisation d’une étude qualitative vien-
dront ensuite compléter cet état de l’art. Il s’agira d’identifier et de comprendre les facteurs
mobilisés au sein de celle-ci afin de soutenir l’envie d’entreprendre de ses étudiants. Les ensei-
gnements seront discutés, tant ceux issus de la revue de littérature confirmés par notre étude
empirique, que ceux qui émergent plus spécifiquement de notre démarche exploratoire. Enfin,
notre conclusion s’efforcera de présenter les perspectives, les limites et les prolongements liés
à la présente recherche exploratoire, en particulier le rôle joué par les vecteurs de stimulation
La construction d’un projet pédagogique entrepreneurial du

supérieur : innovation pédagogique, mobilisation des acteurs
et adaptation au contexte local
La construction d’un projet pédagogique entrepreneurial du supérieur passe en premier lieu
par la nature de l’enseignement pratiqué dans les établissements. La revue de la littérature sur
le sujet atteste des nombreux efforts d’innovations pédagogiques (Bechard et Grégoire, 2009)
qui sont mis en œuvre au sein des universités afin d’offrir un enseignement interactif, concret et
efficace (Fayolle et Verzat, 2009 ; Carrier, 2009). Cependant, si les initiatives liées à l’enseigne-
ment de l’entrepreneuriat dans le supérieur sont en croissance, elles sont aussi le plus souvent
fragmentées et localisées. De plus, la construction pertinente d’un projet pédagogique entre-
preneurial du supérieur nécessite une adhésion et une mobilisation des acteurs de l’Université
qui s’avèrent parfois compliquées. En effet, des résistances aux changements peuvent appa-
raître. Elles peuvent notamment se vaincre par l’appropriation, la considération, l’institutionna-
lisation et la concertation interne. Enfin, pour réussir un projet pédagogique entrepreneurial,
1. Pour mener à bien la présente recherche, nous avons mis en parallèle analyses documentaires et revue de la littéra-
ture, étude de cas, interviews et étude qualitative.
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Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
l’université doit favoriser les interactions avec son territoire. C’est sans doute l’une des clés de
réussite du dispositif.
Une pédagogie entrepreneuriale innovante, interactive, et personnalisée

Les programmes pédagogiques en entrepreneuriat au sein du supérieur sont aujourd’hui en
plein essor. Ils mobilisent, en règle générale, trois méthodes ; la méthode démonstrative (péda-
gogie par l’exemple), la méthode explicative (pédagogie par la mobilisation des savoirs) et la
méthode expérimentale (pédagogie par la mise en situation). Ces méthodes complémentaires
constituent les fondations d’un projet autour de trois dispositifs (illustrations tableau 1) : les
démarches d’information/sensibilisation à l’entrepreneuriat pour l’ensemble des étudiants du
supérieur, les modules de spécialisation en entrepreneuriat pour les étudiants qui souhaitent se
spécialiser, les mesures plus concrètes d’accompagnement des projets d’étudiants pour ceux
qui se préparent à entreprendre.
Tableau 1. Illustrations d’initiatives entrepreneuriales dans les universités

françaises encouragées par le dispositif PEPITE
Composantes de l’Université en mesure Diplômes

Objectifs Illustrations
de porter l’initiative concernés
Informer/ Rencontres avec des chefs UFR, IUT, IAE LMD
Sensibiliser d’entreprises sous diverses Fondation universitaire* DUT
formes (journées, confé- Service orientation, information, LP
rences, forum, congrès, etc.) professionnalisation (Licences
CFA-Univ (Centre de Formation des professionnelles)
Start-up week-end
Apprentis à l’Université)
Organisation de concours Junior-entreprise**
Former Formations entrepreneuriales UFR, IUT, IAE, école doctorale,
Projet tuteuré autour de la Formation continue
création/reprise d’entreprise DUT spécialisés
Jeux d’entreprise, Business LP spécialisées
model, Business plan LMD spécialisés
DU spécialisé
Accompagner Projet de création Incubateurs, pépinières, accélérateurs,
D2E*** (Diplôme
Projet de reprise ou de FabLabs, espaces de coworking, fon-
Étudiant
développement dations universitaires, PEPITE**** (Pôle
Entrepreneur).
Étudiant Pour l’Innovation, le Transfert et
l’Entrepreneuriat)
* Les fondations contribuent à sensibiliser les diplômés du supérieur à l’entrepreneuriat notamment parce
qu’elles invitent les entrepreneurs dans l’Université.
** La Junior-entreprise peut être considérée comme un outil d’information voire d’initiation à l’entrepreneu-
riat. Le projet Junior-entreprise « n’a pas, pour finalité, la création d’entreprise par les apprenants, il renvoie
plutôt à la capacité des apprenants à développer grâce au projet dans lequel ils s’inscrivent, ce que nous
pourrions qualifier d’aptitudes entrepreneuriales » (Barès, Houé et Jacquot, 2011, p. 90).
*** Le D2E est un diplôme d’établissement encore dans sa phase expérimentale. Actuellement, il repose
sur un dispositif en pédagogie inversée, ce qui permet à l’étudiant, d’une part, de choisir les cours qu’il
identifie comme étant utiles à son projet et, d’autre part, de bénéficier d’un double encadrement (par un
pédagogue et par un professionnel). L’organisation et le suivi de la formation reposent sur le PEPITE local.
**** En 2014, les pôles PEPITE sont créés afin d’encourager et de dynamiser l’entrepreneuriat étudiant.
L’enjeu est alors de construire un dispositif pédagogique global pour développer la culture entrepreneu-
riale et favoriser l’entrepreneuriat étudiant.
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Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
La plupart des innovations pédagogiques s’efforcent de mettre en pratique un accom-

pagnement qui s’inscrit dans une conception socioconstructiviste de l’apprentissage où l’étu-
diant est acteur de la construction de ses connaissances, en relation avec autrui (Raucent,
Verzat et Villeneuve, 2010). Ces initiatives se positionnent dans une logique d’apprentissage
actif par le développement de compétences visant la professionnalisation (Zineb, 2011 ; Verzat,
2012). Elles s’accompagnent de nombreux travaux de recherche sur la question de l’entrepre-
neuriat étudiant et plus précisément sur les pratiques pédagogiques innovantes menées dans
le supérieur comme en atteste le tableau 2.
Ces multiples initiatives permettent d’éveiller les étudiants à l’entrepreneuriat (Arlotto,
Jourdan, Sahut et Teulon, 2012), de développer une conscience entrepreneuriale (Fayolle, 2012)
et de rendre les étudiants plus enclins à créer (Boissin, Chollet et Emin, 2009).
Cependant, si elles sont relativement nombreuses, les initiatives entreprises appa-
raissent plutôt fragmentées (Verzat, 2012) et demeurent souvent locales (Raucent, Verzat et
Villeneuve, 2010). La démarche d’innovation locale et d’apprentissage domine les institutions
d’enseignement du supérieur. Selon Musselin (2001), l’Université française a évolué plus par
innovation locale que par décret.
Des tentatives de formalisation d’un cadre de référence sont menées afin d’inscrire ces
pratiques pédagogiques dans un curriculum 2 voire des réformes curriculaires 3 relatives à l’en-
trepreneuriat étudiant (Gautier, 2011).
Ce cadre d’appui devra d’ailleurs prendre en considération les besoins personnalisés
de l’étudiant. Certains travaux de recherche dans ce domaine recommandent d’accorder une
plus grande attention aux besoins des étudiants (Block et Stumph, 1992) dans la mise en
œuvre des enseignements à l’entrepreneuriat et donc dans la construction d’un dispositif entre-
preneurial. À cet égard, la dimension temporelle du phénomène d’attention (Boissin, Chollet
et Emin, 2009) doit être prise en compte dans la pédagogie de l’entrepreneuriat 4. L’étudiant
semble prendre plus fortement en considération les obstacles liés à la réalisation de l’acte
d’entreprendre, lorsque son échéance (correspondant à l’entrée sur le marché du travail) est
proche. Fayolle et Gailly (2009) montrent que l’impact d’un programme d’introduction à l’en-
trepreneuriat est d’autant plus efficient que le niveau d’intention entrepreneuriale (lié à l’expo-
sition entrepreneuriale antérieure) est faible et inversement. Il serait alors intéressant de retenir
2. Le curriculum désigne l’articulation entre les programmes d’études, l’organisation des apprentissages, l’évaluation
des acquis des étudiants et les supports de cours. La construction de curriculum peut se faire selon une approche basée
sur des contenus et des objectifs ou selon une approche qui recourt aux compétences (Roeggiers, 2012). De nom-
breuses recherches ont tenté de définir un référentiel de compétences en entrepreneuriat (Loué, Laviolette et Bonnafous-
Boucher, 2008). En 2011, lors des assises de l’entrepreneuriat, un référentiel de compétences posant un socle commun
à l’ensemble des universités a ainsi été proposé. Toutefois, les recherches dans ce domaine continuent à se développer
pour le faire évoluer (Verzat, 2012).
3. Il s’agit d’un choix d’organisation du curriculum. Cette approche se situe entre une politique curriculaire (les finali-
tés, les orientations et la politique de l’institution) et les pratiques curriculaires à savoir celles de l’enseignement-appren-
tissage et celles de l’évaluation (Roegiers, 2010, 2012). Une approche curriculaire offre un cadre méthodologique dans
lequel s’inscrivent les plans de cours, les pratiques d’enseignement-apprentissage, l’évaluation des acquis, les supports
didactiques, etc. Le but de ces réformes curriculaires est notamment d’améliorer la cohérence interne et de renforcer la
qualité de l’offre de formation, de répondre à des cadres supranationaux, de se doter d’une grille de lecture commune
formalisée par les cadres nationaux mais aussi par les pratiques des individus, etc. (Roegiers, 2012).
4. Notons également que, parfois, les programmes pédagogiques à l’entrepreneuriat peuvent avoir des effets inatten-
dus sur l’intention entrepreneuriale. Les changements dans l’estime de soi suite à la formation, ou l’aversion à l’égard du
programme proposé peuvent, par exemple, ne pas augmenter, voire diminuer l’intention entrepreneuriale (Oosterbeek,
Van Praag et Ijsselstein, 2010).
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Tableau 2. Travaux relatifs à la pédagogie de l’entrepreneuriat étudiant
168
Objectifs Moyens ou méthodes pour atteindre l’objectif Auteurs
– Illustrations
Outil d’initiation à l’entrepreneuriat - Le Projet
Barès, Houé et Jacquot (2011)
« Junior-entreprise »
Outil de sensibilisation à l’entrepreneuriat : le permis Chené, Schieb-Bienfait, Lavergne et Tregret-Bouché
Informer/ d’entreprendre (2011)
Sensibiliser Impact sur l’intention entrepreneuriale des étudiants ‒
Boissin, Chollet et Emin (2009)
Sensibilité forte liée à des témoignages de créateurs
Arlotto, Jourdan, Sahut et
Outil d’éveil à l’entrepreneuriat ‒ « concours »
Teulon (2012)
Construire une pédagogie entreprenante, reposant
sur quatre principes : responsabilisation des appre-
nants, expérience directe, apprentissage coopératif et Surlemont et Kearney (2009)
apprentissage réflexif Fayolle et Verzat (2009)
T. ALBERTINI, T. FABIANI, N. LAMETA
Mettre en œuvre des pédagogies actives : la méthode Toutain (2011)

Former/ Construire des Approches des cas, l’apprentissage par problème et la pédago-
parcours de formation pédagogiques gie par projet
Proposer une pédagogie par l’action permettant de
construire des scénarios cohérents à partir d’une Filion, Ananou et Schmitt (2012)
simple idée au départ
Proposer des dispositifs pédagogiques « entre deux »
Verzat et Granger (2012)
(académique/professionnel)
Réfléchir sur le contenu des innovations pédago-
giques et les conditions de réussite (cohérence des
Bechard et Grégoire (2009)
programmes/cible)
Mettre en évidence les objectifs génériques, les cibles
Mwasalwiba (2010)
d’étudiants, les méthodes/contenus pédagogiques et
Former/
des indicateurs d’impact
Construire des par- Contenus
cours de formation Adopter une approche transversale, pluridisciplinaire et
innovante ; introduire les méthodes de créativité pour Sarow et Stuart (2013)
Revue de
favoriser l’entrepreneuriat
N° 3-4, vol. 17, 2018
Définir les principes d’un enseignement éthique de l’en-

Fayolle et Toutain (2013)
trepreneuriat prenant en compte les enjeux sociétaux
l’Entrepreneuriat
Objectifs Moyens ou méthodes pour atteindre l’objectif Auteurs

– Illustrations
Centrer la formation sur l’apprenant et sur la construc-
tion de son « savoir agir » en le mettant dans des situa-
tions réelles – Approche par les compétences Aouni (2011)
Substituer la démarche effectuale à la démarche cau- Sarasvathy (2001)
Revue de
sale ; remise en cause de la démarche prédictive et des

N° 3-4, vol. 17, 2018
mythes relatifs aux entrepreneurs.

Former/ Permettre de vivre des situations véritablement entre-
Méthodes/
Construire des par- preneuriales. Ex. : méthode de la « dérive »
Moyens Bureau et Fendt, (2012)
cours de formation
Rapprocher enseignement et entreprise avec un proto- Dervaux (2011)
l’Entrepreneuriat
cole expérimental type « Vis ma vie »

Prendre en compte les conditions matérielles des inno-
vations pédagogiques (usage de vidéos, récits de vie, Carrier (2009)
de jeux de rôles, etc.)
M.I.M.E. (Méthode d’Initiation au Métier d’Entrepreneur) Toutain et Salgado (2015)
Créer un lieu de développement des compétences Loué, Laviolette,
entrepreneuriales - L’incubateur. Bonnafous-Boucher (2008)
Accompagner Développer une culture entrepreneuriale : Les Maisons
de l’Entrepreneuriat, les Pôles Entrepreneuriats- Boissin, Schieb-Bienfait (2011)
Etudiants (PEE), les PEPITE en 2014.
169
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
davantage le niveau initial de l’intention entrepreneuriale comme indicateur permettant de « pro-

filer les étudiants » et ainsi de mieux les orienter (Fayolle et Gailly, 2009 ; Verzat, 2012).
Cependant, l’ensemble des initiatives et dispositifs pédagogiques mis en œuvre ne
peuvent se déployer qu’à la condition de rencontrer l’adhésion de la communauté universitaire.
Vaincre les résistances aux changements des acteurs internes à l’Université
La construction d’un projet pédagogique entrepreneurial du supérieur nécessite une adhé-
sion et une mobilisation des acteurs de l’Université qui s’avèrent parfois compliquées car cer-
taines pédagogies originales peuvent paraître déroutantes pour l’apprenant mais aussi pour
l’enseignant. Les innovations pédagogiques entraînent souvent un changement de mentali-
tés et une nouvelle manière d’enseigner. Des résistances peuvent apparaître (Bouvy et al.,
2010 ; Raucent, Verzat et Villeneuve, 2010 ; Verzat, 2012). Ces résistances au changement
ont diverses origines (Raucent et al., 2010 ; Fayolle, 2012) : habitudes ou inerties dans les rai-
sonnements, peur de l’inconnu, irréversibilité perçue de la nouvelle situation, renoncements,
coûts psychologiques et financiers, hostilité de l’environnement et obstacles perçus. En réalité,
éduquer à l’entrepreneuriat vise à agir profondément sur les mentalités et les comportements
(Johnson, Craig et Hildebrand, 2006). C’est quasiment une « révolution culturelle » (Chambard,
2013). Des leviers et des conditions spécifiques doivent donc être réunis afin de faire évoluer
les pratiques (Raucent, Verzat et Villeneuve, 2010) à travers, notamment, une logique d’appren-
tissage permanent.
L’appropriation de ces nouveaux modes d’enseignements et d’animations s’avère indis-
pensable. Ces changements pédagogiques doivent prendre en compte cinq niveaux de diffi-
cultés à surmonter : environnemental, institutionnel, organisationnel, opérationnel et individuel
(Pelletier, 2004). Il s’agit, par exemple, de mieux prendre en considération l’innovation pédago-
gique dans la carrière universitaire (Gibb, 2005), de réfléchir à un mode de gouvernance uni-
versitaire plus flexible avec une interdépendance forte entre les acteurs (notamment les ensei-
gnants) mais aussi de concevoir un cadre incitatif. Selon Clark (2001), il faut « réinventer » la
collégialité universitaire autour d’un noyau de direction renforcé afin de construire une université
capable d’une plus grande réussite. Il convient donc de favoriser une université responsable de
ses choix où le sens du collectif et celui de l’effort commun sont cruciaux.
Les initiatives pédagogiques au niveau local, portées généralement par des acteurs
innovants et persuasifs, doivent faire l’objet d’une appropriation et d’une institutionnalisation. La
démarche innovante doit enrôler suffisamment d’acteurs dans une réflexivité collective et être
soutenue par les autorités de l’université (Raucent et al., 2010) voire par des programmes de
recherche. Il s’agit ici de réfléchir à l’instauration d’une « dynamique d’apprentissage organisa-
tionnelle » dans les universités (Roegiers, 2012). Cette dynamique implique la mise en œuvre
d’une organisation apprenante à savoir « un système d’action qui s’organise pour apprendre en
permanence, capitaliser ses savoir-faire et ses compétences, pour les transmettre et se trans-
former volontairement pour atteindre ses objectifs en fonction des évolutions de son environne-
ment, de ses ressources, de sa culture, des représentations des acteurs en son sein » (Bouvier,
2004).
De plus, la multiplicité des innovations pédagogiques dans le domaine entrepreneurial
(tableau 2) nous laisse penser qu’il est nécessaire de se pencher sur la construction d’un cadre
servant à un échange interactif (Verzat, 2012) favorisant la mesure de l’efficacité des initia-
tives, préalables à l’évolution d’un futur référentiel « revisité ». Il peut s’agir de l’élaboration d’un
170
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
recueil ou de la mise en avant des bonnes pratiques (Hofer, 2010), de retours d’expériences afin
de mieux communiquer et contribuer à innover dans l’enseignement de cette discipline. À ce
sujet, les bilans qui seront tirés du statut « étudiant entrepreneur » et des D2E (Diplôme Étudiant
Entrepreneur) seront sans doute très riches en enseignements 5.
La construction d’un dispositif entrepreneurial universitaire doit donc passer par une
concertation, une mobilisation, une formalisation et une appropriation de celui-ci par les per-
sonnels de l’université tout en tenant compte également des attentes des étudiants mais aussi
« des incidences culturelles, institutionnelles et contextuelles » (Fayolle, 2012).
Prendre en considération l’environnement local et l’interdépendance

université-environnement
Les universités sont confrontées à des environnements socio-économiques, politico-légaux 6
en mutation auxquels elles doivent faire face en développant de nouvelles formes d’organisa-
tion pour améliorer l’adaptation. Les structures de gouvernance, de gestion et de leadership
sont en train de changer, visant à accroître la flexibilité et l’efficacité. Cela implique de nouvelles
procédures pour gérer la relation avec l’environnement, de nouvelles structures d’autorité au
sein des universités et de nouvelles façons d’allouer les ressources (Sporn, 2001). L’université
devient ainsi plus « entrepreneuriale » (Etzkowitz, 2003 ; Rinne et Koivula, 2005). La mise en
œuvre de dispositifs divers et variés attestent de cette dynamique entrepreneuriale des univer-
sités (Maisons de l’entrepreneuriat, Pôles Étudiants Entrepreneurs, labellisation de 29 PEPITE,
création du statut « étudiant entrepreneur »).
Un Écosystème Éducatif Entrepreneurial du supérieur (Toutain, Gaujard, Mueller et
Bornard, 2014) se met en place progressivement, au sein des universités.
Les travaux de Kyrö et Carrier (2005) et de Schmitt (2005) insistent sur la nécessaire
cohérence entre les innovations pédagogiques dans l’enseignement de l’entrepreneuriat dans
le supérieur et leurs ancrages organisationnels, institutionnels et contextuels. De nombreux
outils pédagogiques de formation à l’entrepreneuriat se penchent sous des angles différents,
sur les problématiques locales, notamment au travers d’études de cas de PME régionales ou
au travers de jeux de simulations adaptables à un tissu économique local (exemples : « le jeu
W » développé par Boissin consacré à la reprise d’entreprise ou « l’Apprentissage Naturel de
l’Entreprise » développé par Bureau et Otto 7). L’Université doit donc être en interaction forte
avec son territoire, au travers notamment de partenariats avec les entreprises de la région, afin
que les initiatives entrepreneuriales gagnent en efficacité. Il s’agit de construire un « écosys-
tème éducatif entrepreneurial » (Toutain, Gaujard, Mueller et Bornard, 2014) adapté aux attentes
et contraintes territoriales. À ce titre, les pôles PEPITE sont des outils permettant de bâtir, struc-
turer et formaliser le dispositif en l’adaptant localement.
5. Les premiers bilans des PEPITE, présentés par J.-P. Boissin le 25 mai 2016, à Toulouse, montrent que le nombre
d’étudiants entrepreneurs a été multiplié par 2,2 entre 2014-2015 et 2015-2016. L’âge moyen des étudiants entrepreneurs
est de 23,7 ans, ce qui permet de dire que l’entrepreneuriat intéresse principalement des étudiants en fin de cursus ou
des jeunes diplômés. En outre, 63 % des projets portés par les étudiants entrepreneurs sont des projets collectifs.
6. Exemples : Le Plan de Compétitivité Durable (2012-2017) ‒ la mesure 7 rend obligatoire l’enseignement de l’entre-
preneuriat et de l’innovation pour tous les étudiants et toutes les formations. Le rapport de la Cour des Comptes sur les
dispositifs d’aide à la création d’entreprise (janvier 2013) encourage le renforcement des actions pour diffuser une culture
entrepreneuriale chez les jeunes après l’examen des premières réalisations des Pôles Entrepreneuriat Étudiants. Les
Assises de l’entrepreneuriat – groupe de travail 1 : diffuser l’esprit d’entreprendre auprès des jeunes (mars 2013) ‒ recom-
mandent que tout étudiant puisse entreprendre sur son campus.
7. Jeux présentés à l’OPPE (Observatoire des Pratiques Pédagogiques en Entrepreneuriat) en 2014 à Paris.
171
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
Ceci dit, l’implication de l’Université dans l’activité entrepreneuriale du territoire ne peut

avoir de sens et jouer pleinement un rôle d’information, de sensibilisation et d’accompagne-
ment que si l’engagement régional, sociétal et politique est fort (Kitagawa, 2005). Si l’Éco-
système Entrepreneurial défini par Isenberg 8 en 2011, peut agir sur l’Écosystème Éducatif
Entrepreneurial (EEE) du supérieur en orientant, par exemple, certains contenus de forma-
tion, la réciproque peut également être évoquée (Tremblay et Viera, 2012). Les universités sont
proactives, elles peuvent façonner leur environnement autant qu’elles sont façonnées par celui-
ci (Clark, 2001). Le milieu de l’enseignement peut faire évoluer une mentalité peu entrepre-
neuriale (Sulermont et Kearney, 2009). Les universités peuvent participer à la dynamisation
d’un environnement non mature 9 par le développement de l’entrepreneuriat étudiant (Youtie et
Shapira, 2008). L’Université fonctionne alors comme un hub de connaissances en capacité de
constituer un réseau d’acteurs, de jouer un rôle d’organisation hub (Youtie et Shapira, 2008) et
de mettre en place des stratégies de coopération. Batternink et al. (2010) estiment que l’orga-
nisation hub remplit des fonctions de passeur, constructeur et orchestrateur de réseaux. Matt
et Shaeffer (2015) montrent que ces trois fonctions se retrouvent dans une structure comme
l’Université.
Cet impact sur l’environnement doit conduire l’Université à réfléchir davantage sur
l’adaptation du projet pédagogique entrepreneurial au contexte local (politique, économique et
social) dans lequel elle s’insère (Harloe et Perry, 2004).
De cette revue de la littérature, il ressort que la structuration d’un projet pédagogique
entrepreneurial efficace repose sur trois éléments saillants :
•• Le devoir de bâtir un cadre de référence formalisé et adapté aux attentes des étu-
diants afin que les pratiques pédagogiques innovantes liées à l’entrepreneuriat
puissent être valorisées et diffusées.
•• L’obligation de vaincre les résistances aux changements des acteurs internes à
l’Université par l’appropriation, la considération, l’institutionnalisation et la concer-
tation interne.
•• La nécessité de prendre en considération le contexte local.
Le recensement de ces trois éléments mérite d’être discuté en prenant appui sur un cas
concret, celui de l’Université de Corse.
Le cas de l’Université de Corse

Le choix de l’Université de Corse est motivé par la dynamique entrepreneuriale émanant d’ini-
tiatives pédagogiques d’enseignants encouragés par la gouvernance de cette institution.
Au sein de cette partie, il s’agit d’exposer, dans un premier temps, le cas de l’Univer-
sité de Corse en concentrant nos observations sur la démarche entrepreneuriale instaurée par
cet établissement ; puis, de mener, dans un second temps, une étude qualitative exploratoire
auprès de certains acteurs de cette Université.
8. Isenberg (2011) propose une définition générique de l’écosystème entrepreneurial autour de six dimensions (poli-
tique, financière, marchés, culturelle, capital humain, accompagnement) qui, au sein d’une région, ont une influence sur
la formation et la trajectoire des entrepreneurs et des entreprises.
9. Un environnement non mature « se caractérise par un écosystème peu développé pour encourager les activi-
tés entrepreneuriales… Les universités les plus performantes en matière d’entrepreneuriat académique sont celles qui
adoptent des stratégies adaptées au degré de maturité de leur environnement » (Matt et Shaeffer, 2015).
172
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
L’entrepreneuriat étudiant : une préoccupation omniprésente depuis vingt ans

Fondée en 1765 et rouverte en 1981, l’Université de Corse Pascal Paoli, située à Corte, est
aujourd’hui une structure de formation et de recherche ancrée dans son territoire, en prise
directe avec les problématiques locales et internationales. Cette Université de proximité, de
taille modeste (annexe 1) s’efforce de concilier ancrage territorial et ouverture sur le monde 10.
L’ancrage territorial de l’Université se concrétise notamment par des actions pédago-
giques en faveur de l’entrepreneuriat. Celles-ci débutent dans les années 1990 avec l’ouverture
d’un CRITT (Centre de Recherche d’Innovation et de Transfert Technologique) mais surtout en
1998 par la création de l’Institut de Créativité des Entreprises et d’un DU Entrepreneuriat. L’ICE
devient ainsi une passerelle entre l’Université et le tissu économique local. C’est un relais entre
les étudiants et leur projet de création/reprise d’entreprise, concrétisé par un suivi personnalisé
apporté aux porteurs de projets. Ce dispositif expérimental, plutôt novateur à l’époque, est mal-
heureusement suspendu en 2001. Seul le DU entrepreneuriat perdure. Les raisons invoquées à
la fermeture de l’ICE sont diverses et variées : difficultés budgétaires, suivi personnalisé néces-
saire avec des ressources humaines mobilisées insuffisantes, écosystème universitaire peu
préparé à cet exercice pédagogique novateur, nouvelle gouvernance, etc.
En réalité, si le manque de moyens a été légitimement évoqué pour justifier la fermeture
de l’ICE, c’est aussi et surtout à cause du développement du tissu entrepreneurial qui n’était
pas, à l’époque, une préoccupation des acteurs publics, préalable pourtant indispensable à la
mise en place de ressources dédiées au sein de l’Université.
L’ICE a, cependant, représenté une expérience riche pour les acteurs impliqués dans
cette aventure. Malgré sa courte durée de vie, l’ICE a permis quelques réussites notables à
court ou à plus long terme (annexe 2).
Évoluant dans un environnement non mature au sens de Matt et Shaeffer (2015), l’Uni-
versité a sans doute posé là, avec l’ICE, les bases d’une future dynamique entrepreneuriale ter-
ritoriale. En effet, lorsque le contexte est immature, l’Université est amenée à s’impliquer dans
la construction d’un écosystème favorable à la valorisation de l’entrepreneuriat (Goldstein et
Glaser, 2012) en créant notamment des réseaux solides, des stratégies de coopération (Siegel
et al., 2007). C’est d’ailleurs ce qui va se produire puisque l’intérêt de l’Université de Corse en
faveur de l’entrepreneuriat étudiant va connaître un second souffle en 2004 lorsqu’elle participe
activement à l’ouverture de l’Incubateur Technologique Régional (2004) et crée simultanément
la Licence Professionnelle Entrepreneuriat. Les actions en lien avec l’entrepreneuriat étudiant
sont alors redynamisées et elles n’auront de cesse de progresser. Le passage anticipé de l’Uni-
versité de Corse, dès 2007, à la LRU (Libertés et Responsabilités des Universités) va encoura-
ger cette progression et permettre notamment la création de la fondation de l’Université. Créée
pour rapprocher l’Université de son tissu socio-économique, la fondation a pour objectif prin-
cipal de renforcer le lien entre une jeunesse qualifiée et les entreprises de la région. Elle a ainsi
créé « CUSTRUI », un parcours d’initiation à la culture entrepreneuriale qui se concrétise par des
10. L’Université de Corse participe de façon active à des réseaux de coopération internationale et fait partie de l’alliance
euro-méditerranéenne (avec les universités de Paris VI, Nice Sophia Antipolis, Sud Toulon Var, Gênes, Pise et Turin),
qui regroupe 200 000 étudiants et 12 000 enseignants-chercheurs. Elle a également fondé le Réseau d’Excellence des
Territoires Insulaires (RETI) qui rassemble aujourd’hui 26 universités insulaires dans le monde.
173
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
rencontres étudiants/entrepreneurs, des visites d’entreprises, des concours d’idées de création

et « U Premiu », le prix de l’entrepreneuriat étudiant « Challenge innovation » 11.
L’année 2011 est marquée par le lancement de la Junior-entreprise.
En 2013, la création d’une équipe de recherche spécialisée en entrepreneuriat étudiant
vient conforter cet engouement.
Plus récemment encore, en 2014, l’Université obtient le label PEPITE, instaurant ainsi
une structuration de la dynamique entrepreneuriale universitaire dans une logique partena-
riale. La création du pôle PEPITE Corse se traduit par le développement et la formalisation
d’un maillage territorial des principaux acteurs de l’écosystème entrepreneurial local. Les
actions en faveur de l’entrepreneuriat se développent : insertion dans les maquettes péda-
gogiques de modules relatifs à l’entrepreneuriat et à l’innovation avec une place prépondé-
rante accordée à la pédagogie active dans laquelle l’étudiant devient acteur de sa formation
(tableau 1), organisation de cycles de conférences/témoignages d’entrepreneurs insulaires à
l’origine de « success stories », concours d’idées (Speed dating de l’entrepreneuriat ; Lingua
azzione 12, « U Premiu 13 »), etc. Des moyens matériels (espace de coworking, FabLab Corsica),
financiers et humains sont notamment dédiés à l’entrepreneuriat étudiant. En 2016, l’ouver-
ture d’un DU Manager Entrepreneur inspiré par les dirigeants de PME locales, la création d’un
pôle « Innovation et Territoire » et la nomination d’un vice-président pour le « Développement
Territorial, l’Innovation et l’Esprit d’Entreprise » viennent compléter cette dynamique en faveur
de l’entrepreneuriat.
Dans un tel contexte, il nous paraît alors pertinent d’étudier la façon dont l’Université
de Corse a construit son dispositif pédagogique en faveur de l’entrepreneuriat et d’identifier les
facteurs liés à la réussite de celui-ci. Pour ce faire, une étude qualitative, auprès des acteurs de
cette Université œuvrant pour l’entrepreneuriat, a été entreprise afin de dessiner les contours
d’un projet pédagogique entrepreneurial pertinent et de recenser les éléments saillants suscep-
tibles d’en favoriser la construction.
Méthodologie de l’étude qualitative

La conception du cadre d’un projet pédagogique au sein d’une université est très certainement
corrélée avec la façon dont la communauté universitaire identifie les démarches et enjeux rela-
tifs à l’entrepreneuriat. Il s’agira donc d’identifier la perception qu’ont les acteurs de l’Université
impliqués dans cette démarche et les moyens à mettre en place pour améliorer leur efficacité.
Une étude qualitative auprès des enseignants, enseignants-chercheurs et respon-
sables administratifs impliqués dans la mise en œuvre des initiatives entrepreneuriales a ici été
engagée (annexe 3). La synthèse méthodologique afférente à cette démarche est présentée en
encadré 1.
11. L’événement « Challenge Innovation » (co-construit avec les acteurs du Territoire) se déroule au Palazzu Naziunale,
(espace dédié à l’innovation). Il s’agit d’un concours d’idées dont le but est de faire émerger chez les étudiants issus
de filières très différentes l’envie d’innover et d’entreprendre. Les étudiants, accompagnés par des coachs/experts ont
72 heures pour créer une entreprise.
12. Les étudiants ont 24h pour créer virtuellement une entreprise valorisant la langue corse.
13. Prix de l’entrepreneuriat étudiant qui a pour objectif d’aider les étudiants à structurer et développer une activité stra-
tégique pour le développement territorial. L’étudiant remporte un accompagnement d’experts d’une valeur de 8000 € et
le coaching d’un parrain chef d’entreprise confirmé.
174
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
Encadré 1. Éléments méthodologiques liés à l’étude qualitative
Échantillon
• Recensement de 20 opérateurs de l’Université travaillant sur la question entrepreneuriale :

13 enseignants-chercheurs, 3 enseignants, 4 administratifs
• Sur les 20 opérateurs, 15 ont été interrogés. 5 d’entre eux étant indisponibles au moment de la
période de collecte
Guide d’entretien ‒ Construction d’un guide d’entretien autour de cinq thèmes
• Le parcours de l’interlocuteur
• Les initiatives liées à l’entrepreneuriat au sein de l’Université (enseignements et actions diverses ;
sensibilisation, formations et accompagnement)
• Les connaissances des directives, outils et aides des institutions en lien avec l’entrepreneuriat
• Une identification d’une série d’éléments qui facilitent (ou qui freinent) la diffusion de l’envie
d’entreprendre, de l’esprit d’entreprendre à l’Université de Corse
• Quelle approche pédagogique novatrice pour l’entrepreneuriat ? Quel(s) dispositif(s) ?
Mode de recueil et traitement
• Lieu : entretiens semi-directifs menés à l’Université de Corse

• Collecte : prises de notes écrites et enregistrées intégralement.
• Traitement manuel des données/Analyse lexicale
Les acteurs travaillant sur la question entrepreneuriale sont ici la cible interrogée car ils
sont au cœur de la construction, du fonctionnement mais aussi de l’animation des programmes
de formation en entrepreneuriat. Ils peuvent être considérés comme des experts et leurs sug-
gestions sont susceptibles de faire progresser la réflexion sur les éléments à prendre en consi-
dération dans la construction d’un projet pédagogique universitaire autour de l’entrepreneuriat.
Dans cette recherche, l’élaboration du guide d’entretien repose à la fois sur la littérature
académique à laquelle l’enquête se réfère, mais également sur l’observation du cas concret de
l’Université de Corse. L’exploitation des données qualitatives se réalise à travers une analyse de
contenu provenant de la restitution d’informations recueillies pendant les entretiens. La procé-
dure correspond à la transformation d’un discours oral en texte, l’étude de la signification des
propos et l’analyse du sens du discours (Bardin, 2013).
Principaux résultats et discussion

La présente étude montre que les répondants souhaitent partager une nouvelle vision du rôle
de l’Université afin de voir comment il est possible de la décliner en actions concrètes dans le
cadre d’un dispositif pédagogique entrepreneurial.
Notre travail exploratoire permet de faire ressortir cinq éléments clés (tableau 3) pour
parvenir à obtenir un cadre pédagogique (figure 1) cohérent et pertinent à l’échelle de l’Univer-
sité de Corse.
La confrontation avec notre revue de la littérature permet de constater que certains
éléments saillants apparus dans l’étude empirique viennent corroborer et enrichir la littéra-
ture relative à l’entrepreneuriat étudiant (pédagogie innovante et personnalisée, concertation
et mobilisation des acteurs en interne, prise en considération du territoire régional) alors que
175
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
d’autres apportent des contenus de réflexion, moins abordés dans les travaux de recherche
(co-construction, vecteurs de stimulation).
Une synthèse des résultats de l’étude est proposée en tableau 3.
Il est intéressant de relever que les éléments saillants extraits de la littérature sur l’en-
trepreneuriat dans le supérieur sont ressortis au travers notre étude terrain (résultats 1, 2, 3) :
l’importance de l’innovation pédagogique et le besoin de personnaliser les enseignements
(Boissin, Chollet et Emin, 2009 ; Dervaux, 2011 ; Block et Stumph, 2012 ; Verzat et Granger,
2012 ; Sarow et Stuart, 2013), la concertation et la mobilisation des acteurs internes (Clark,
2001 ; Raucent et al., 2010), mais aussi la prise en compte des contraintes et des attentes du
territoire (Kyro et Carrier 2005 ; Schmitt, 2005 ; Harloe et Perry, 2004).
Ces trois éléments considérés isolément ne seront efficaces que s’il y a une vision glo-
bale et homogène du cadre pédagogique favorisé par l’existence de vecteurs de stimulation.
Ce que notre recherche qualitative apporte à la littérature existante, c’est un enrichissement du
cadre (figure 1), avec la mise en exergue de deux éléments complémentaires indispensables à
la réussite du projet pédagogique entrepreneurial :
•• La dynamique de co-construction. Les acteurs de l’Université et, plus largement,
ceux du territoire insulaire s’engagent à co-concevoir, co-construire (voire co-finan-
cer) un projet pédagogique entrepreneurial de l’Université en échangeant et par-
tageant leurs savoirs et compétences. Chaque partie prenante du projet participe
pour une part à l’élaboration du cadre pédagogique entrepreneurial de l’Université
dans la mesure où il devient, parfois, bâtisseur ou ambassadeur du projet. À ce titre,
l’exemple du projet PEPITE peut représenter une illustration de projet co-construit.
La construction d’un pôle étudiant entrepreneur à l’Université de Corse, en réponse
à l’appel à projets de 2013, a nécessité, dans un premier temps, un recensement
des actions en faveur de l’entrepreneuriat étudiant au sein de l’enseignement supé-
rieur, mais également au niveau du territoire. Puis, dans un second temps, l’identifi-
cation des parties prenantes à la construction du plan d’action de formation à l’en-
trepreneuriat au sein de l’Université de Corse a été indispensable. Tout l’enjeu a été
de créer les bonnes alliances et de mobiliser les parties prenantes. Les premiers
échanges ont été organisés avec les institutionnels et les structures consulaires,
avec les acteurs de la formation du supérieur, avec les structures d’accompagne-
ment à l’entrepreneuriat, avec des financeurs et avec des organismes profession-
nels (MEDEF, CGPME…) afin de construire une vision commune autour des enjeux
et du projet.
Ultérieurement, des séances de travail (associant l’ensemble des parties prenantes) ont
permis de donner des réponses et des moyens (financiers, techniques et humains) concrets au
dispositif. Ces séances programmées ont abordé les questions de fond autour des besoins et
des contraintes du projet, l’objectif étant de co-construire le plan d’action pédagogique entre-
preneurial. Il s’agit de dégager des idées, les confronter à la réalité pour ensuite les expérimen-
ter et en suivre les résultats (démarche réflexive). Suite à ces échanges réguliers, le projet va se
structurer au travers les compétences des parties prenantes, un environnement de travail, des
pôles d’enseignements et des outils dédiés (espace de coworking, FabLab).
•• Les vecteurs de stimulation. Ils apparaissent comme des préalables à la co-

construction et à une dynamique hub. Les répondants de notre étude explora-
toire estiment que certaines composantes de l’Université de Corse facilitent la
176
Tableau 3. Principaux résultats de l’étude qualitative
Éléments saillants Pistes d’actions Exemples de verbatim

• Mobiliser des programmes de formation • « Il faut développer la pédagogie par projet et donc former les
originaux et pertinents adressés aux formateurs » (Directeur CFA-Univ).
étudiants mais aussi aux enseignants à • « … si on ne sensibilise pas les étudiants en amont, c’est trop compliqué
Revue de
l’entrepreneuriat. ensuite d’arriver en master et de leur parler de création d’entreprise »

N° 3-4, vol. 17, 2018
• Mettre en œuvre des séminaires (Vice-président Insertion).

de formation avec comme objectifs • « Nous devons construire des modules “personnalisables”, c’est-à-dire
d’accompagner l’enseignant différents en fonction des souhaits des étudiants sinon cela risque d’être
« Révolutionner dans l’appropriation d’un savoir contre-productif » (Responsable LPE).
l’Entrepreneuriat
l’enseignement » transdisciplinaire et de représenter • « Il faut développer l’accès aux cours liés au développement personnel
par les innova- un motif de rapprochement entre et la mise en confiance… La France est un pays où la peur de l’échec
1 tions pédago- les protagonistes impliqués dans tétanise. Or cette perception est largement surdimensionnée par rapport
giques, la pédago- l’enseignement de l’entrepreneuriat. aux risques réels » (Responsable LPE).
gie par projet et la • Déployer l’enseignement à
personnalisation
l’entrepreneuriat au sein de toutes les
filières de l’Université.
• Assurer une cohérence des programmes
avec les attentes visées de l’étudiant
(prise en considération des profils
d’étudiants).
• Proposer des séminaires sur le
renforcement de la confiance en soi.
• Dialoguer et échanger régulièrement • « Il faut se concerter et échanger en interne si on veut arriver à construire
avec la communauté universitaire afin de un parcours de formation à l’entrepreneuriat efficace » (Directrice de la
construire la démarche de sensibilisation fondation de l’Université).
et de formation à l’entrepreneuriat au sein • « Un référentiel, c’est un canevas sur lequel on peut s’appuyer, c’est
Concertation
de l’Université. une source d’inspiration et on peut réfléchir dessus, réaliser des
2 et mobilisation
interne • Construire un cadre favorisant un amendements » (Directeur IAE).
échange interactif.
• Utiliser le référentiel de compétences
comme base de référence, mais non
figée dans le temps.
177
178
• Structurer les enseignements autour • « Les enseignements à l’entrepreneuriat doivent être “contextualisés”,
d’une identité « territoire », une « sorte tenir compte du territoire, c’est-à-dire être en capacité d’adapter son
d’ADN ». enseignement en fonction du tissu insulaire et de ses caractéristiques »
• Ancrer le projet pédagogique (Directeur CFA).
entrepreneurial du supérieur dans son • « L’ancrage territorial, c’est aussi relier sur un territoire donné les
territoire d’appartenance. entrepreneurs d’aujourd’hui et ceux de demain » (Responsable POIP).
• Favoriser la relation de contact entre les • « La question, c’est moins la question d’entreprendre que la manière dont
Favoriser les étudiants et les entrepreneurs insulaires on entreprend, le contenu que l’on y met ; le contenu créatif, éthique,
échanges entre afin de former des réseaux solides et politique aussi. À travers l’action, on définit aussi une société… Tous les
3
l’Université et le durables entre les deux publics Proposer actes d’entreprendre ne se valent pas, il faut l’expliquer aux étudiants en
territoire insulaire un enseignement de l’entrepreneuriat formation à l’Université » (Directeur Cabinet).
comme soutien à un projet sociétal. • « L’Université est en train de construire une autre dimension qui relève
vraiment du développement territorial type responsabilité sociétale
et il faut prendre en considération ces éléments lorsqu’on enseigne
l’entrepreneuriat » (Directrice fondation de l’Université).
• « L’Université gagnerait à organiser certaines sessions directement dans
les entreprises où le chef d’entreprise pourrait parler de son secteur, de

son organisation, des opportunités qu’il entrevoit » (Directeur CFA).
• Construire un réseau d’acteurs externes • « Il faut construire un réseau où les acteurs impliqués dans la
(TPE/PME, associations, institutionnels, sensibilisation à l’entrepreneuriat puissent développer une vision,
etc.) qui soit partie prenante dans échanger sur leurs pratiques, partager leur savoir et leurs astuces. Ce
l’élaboration du projet pédagogique. réseau d’experts pourrait être mobilisé pour réfléchir à l’ensemble des
• Structurer un réseau d’acteurs externes problématiques relatives à l’entrepreneuriat étudiant » (Responsable
en mesure de jouer un rôle de bâtisseur LPE).
et d’ambassadeur. • « Les membres du réseau externe impliqués dans la construction du
• Créer un espace identifié, dédié à projet entrepreneurial de l’Université pourront devenir des intermédiaires
l’entrepreneuriat et à l’accompagnement entre l’Université et la société. Ils contribueront à la construction du projet
4 Co-construction
des projets étudiants. et en même temps ils en seront les représentants, les ambassadeurs… »
(Directeur IUT).
• « Des ateliers ont été mis en place où chefs d’entreprises et enseignants
ont partagé leurs visions, leurs préoccupations sur le sujet de
Revue de
l’entrepreneuriat (enjeux, contraintes, etc.)… une “caisse à outils” a ainsi

N° 3-4, vol. 17, 2018
pu voir le jour » (Directeur CFA).

• « Il faut aussi un lieu bien identifié par tous les usagers : étudiants,
personnels de l’Université, extérieurs. L’ouverture du “Palazzu”, sera
essentielle » (Directrice fondation de l’Université).
l’Entrepreneuriat

• S’adosser aux composantes de • « Les étudiants commencent à identifier la fondation comme un outil de
l’Université de Corse afin de faciliter sensibilisation mais aussi une chaîne vertueuse amenant à accompagner
la dynamique des échanges entre les projets » (Directrice de la fondation).
l’Université et son territoire et contribuer • « Il faut une structure partenariale permettant un maillage territorial
à la construction d’une relation pérenne des acteurs locaux de l’entrepreneuriat. Les étudiants pourront à
Revue de
et efficace. travers PEPITE trouver des formations et bénéficier des conseils des
N° 3-4, vol. 17, 2018
• S’appuyer sur les vecteurs de stimulation professionnels sur tout le territoire » (Responsable LPE).
de l’Université (la fondation, le CFA Univ, • « A priori, je dirais que l’apprentissage n’est pas le moteur initial de la
la Junior entreprise, le FabLab avec son création… En revanche, il permet de démystifier l’entreprise et chemin
espace de coworking et PEPITE) afin de faisant cela peut changer la vision de l’étudiant envers l’entreprise »
l’Entrepreneuriat
Vecteurs de renforcer le lien Université/entreprise/ (Vice-président insertion).

5
stimulation territoire. • « L’apprentissage pourrait gommer le manque d’expérience représentant
• Construire un (ou des) espace un frein à la création pour bon nombre d’étudiants et cela permet aussi
(s) d’échange, s’appuyant sur les de faire découvrir aux étudiants l’entreprise ainsi que de préparer parfois
vecteurs de stimulation, favorisant la reprise » (Responsable LPE).
l’entrepreneuriat. • « La Junior-entreprise, c’est également important car elle contribue à
l’envie d’entreprendre… » (Directrice de la fondation).
• « Le projet du Palazzu en tant que lieu de créativité et d’innovation va
“abriter” le futur FabLab et PEPITE Corse dont l’ouverture est prévue d’ici
peu. Ces espaces vont créer une dynamique d’échange formidable entre
les membres de la communauté universitaire mais aussi avec le territoire
insulaire » (Directrice de la fondation).
179
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
dynamique des échanges entre l’Université et son territoire (tableau 4) contribuant

ainsi à la construction d’une relation pérenne et efficace.
Tableau 4. Vecteurs de stimulation à l’entrepreneuriat étudiant

Structure Rôle Impact étudiants
Fondation de l’Université Développer le lien Université/ Capter l’attention
Entreprise
CFA UNIV/Formation continue Développer le lien Université/ Former/Insérer
Entreprise
Renforcer voire développer des
compétences entrepreneuriales
Pôles de l’Entrepreneuriat Étudiant Maillage territorial de partenaires/ Former/Accompagner
(devenus les PEPITE) catalyseurs
Junior-entreprise Renforcer les compétences/la Donner envie d’agir
confiance en soi
Enrichir les échanges Université/
Entreprise
FabLab Développer la créativité et Susciter l’envie de créer
l’innovation
Lieu d’échange entre les acteurs du
territoire
Ces vecteurs de stimulation, dédiés, tout ou partie, à l’entrepreneuriat, permettent de

favoriser voire de renforcer le lien Université/acteurs socio-économiques (figure 1). Ces vecteurs
(relativement peu mis en exergue par les travaux de recherche) peuvent jouer un rôle de facili-
tateurs de la co-construction. Ils interviennent souvent tout au long de la construction du cadre
pédagogique entrepreneurial. À ce propos, le rôle central joué par la fondation a tout particu-
lièrement attiré notre attention. Celle-ci, dont la mission première est de faciliter les échanges
tant entre les acteurs en interne des différentes composantes de l’Université, que ceux mis en
œuvre avec les intervenants extérieurs, permet ainsi une intégration plus prégnante de l’Uni-
versité au sein de son territoire. La fondation contribue (et cela a été évoqué par bon nombre
d’acteurs interrogés) à identifier des partenaires pour le projet entrepreneuriat de l’université et
à structurer cette collaboration notamment au travers de conventions. Elle a également den-
sifié le plan d’action (figure 1) notamment en structurant bon nombre d’initiatives en faveur de
l’entrepreneuriat étudiant au sein de l’Université de Corse (exemple : la création du parcours
« CUSTRUI » ‒ cf. supra). L’Université, au travers sa fondation, peut donc contribuer à tisser des
réseaux externes solides et aider au développement de l’environnement entrepreneurial non
mature que représente la Corse.
Le CFA Univ (Centre de Formation des Apprentis de l’Université de Corse) a été, quant
à lui, un vecteur de sensibilisation et de formation à l’entrepreneuriat dans la mesure où l’alter-
nance a permis aux étudiants de mieux connaître l’entreprise et de développer certaines com-
pétences entrepreneuriales telles que le leadership (Lameta et Storai, 2016).
La Junior-entreprise joue, quant à elle, un rôle de sensibilisation contribuant à améliorer
la connaissance de l’entreprise et à acquérir certaines aptitudes entrepreneuriales (Barès et al.,
2011) telles que l’autonomie ou encore la prise de décision en situation de risque.
PEPITE Corse (qui compte à ce jour une vingtaine de partenaires impliqués dans le pro-
jet), le FabLab et l’espace de coworking, situés dans un lieu de plus de 500 m2 (U Palazzu) dédié
180
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
à l’innovation et à l’entrepreneuriat, sont des outils d’accompagnement, de prototypage et de

travail mis à disposition des étudiants.
L’analyse et la synthèse des résultats de l’étude qualitative nous amènent à faire la pro-
position d’un cadre pédagogique entrepreneurial à destination de l’Université (figure 1) pouvant
représenter une sorte de canevas, pour la communauté universitaire et, plus largement, pour
les acteurs du territoire qui s’intéressent au rôle que peut jouer l’Université dans la dynamique
entrepreneuriale du territoire insulaire et qui souhaitent s’impliquer dans cette construction.
Ce plan d’action (figure 1), en répondant à l’objectif de conception et d’ajustement d’un
dispositif de formation et d’enseignement à l’entrepreneuriat au sein de l’Université de Corse,
peut contribuer à dynamiser le territoire en termes de créations et/ou de reprises d’activités.
« Il y a un enjeu d’insertion professionnelle, mais aussi d’enrichissement de l’Université à tra-
vers ses pratiques. La mission première de l’Université est d’accompagner et de s’adapter aux
mutations de la société, voire aussi d’interagir avec celle-ci. Elle peut alors contribuer, par ses
actions, à dynamiser le territoire en terme de création d’entreprises » (Directrice de Formation
Continue). L’Université peut ainsi devenir un hub (au sens de Youtie et Shapira, 2008) qui adopte
une démarche réflexive pour construire et faire évoluer un dispositif pédagogique entrepreneu-
rial en interaction avec son écosystème.
Figure 1. Proposition d’un cadre pédagogique entrepreneurial au sein de l’Université

de Corse
181
Revue de
N° 3-4, vol. 17, 2018
Conclusion, limites et prolongements

Ce travail de recherche a permis de dessiner les contours d’un dispositif pédagogique universi-
taire dynamique et d’en dégager les éléments d’ordre stratégique et opérationnel susceptibles
de favoriser sa mise en application et sa pertinence. Dans cette perspective, la revue de la lit-
térature et une étude qualitative nous ont permis de mettre en exergue cinq éléments clés à
prendre en considération lors de l’élaboration d’un cadre pédagogique entrepreneurial : innova-
tion et personnalisation des enseignements ; concertation et mobilisation des acteurs internes
à l’université ; adaptation du projet pédagogique au contexte local ; co-construction, vecteurs
de stimulation. À notre connaissance, ces deux derniers éléments n’ont pas été abordés de
façon aussi explicite dans la littérature sur l’entrepreneuriat.
Cette identification aboutit à la proposition d’un cadre pédagogique (figure 1) qui va ser-
vir de socle de réflexion dans le but de dynamiser et de faire évoluer le dispositif pédagogique
entrepreneurial au sein de l’Université.
Comme toute recherche empirique, les résultats et analyses exposés précédemment
ne sont pas exempts d’un certain nombre de limites. Celles-ci relèvent à la fois du terrain
et de la méthode utilisée. Le choix d’un terrain fortement marqué culturellement peut ainsi
conduire à des spécificités locales (Marchesnay, Chachoub Kammoun et Ellouze Karray, 2006).
La méthode utilisée (étude qualitative) ne permet pas, quant à elle, une généralisation des résul-
tats obtenus à l’ensemble des autres universités.
Mais, au-delà des limites, le présent travail ouvre aussi l’opportunité de futures
recherches. D’une part, il conviendra, notamment, de prolonger cette étude au sein d’autres
universités afin de conforter ou d’infirmer nos pistes de réflexion.
D’autre part, nous avons évoqué l’idée selon laquelle les fondations Universitaires pour-
raient densifier la démarche entrepreneuriale des universités (figure 1). Un travail de réflexion ori-
ginal et inexploité pourrait alors consister à voir dans quelle mesure une fondation universitaire
est en capacité d’amplifier l’incitation à l’entrepreneuriat au sein d’une université. En effet, la fon-
dation peut apporter une véritable valeur ajoutée en fédérant davantage les partenaires (notam-
ment les entreprises) par le biais d’engagements conventionnels plus impliquants, en soutenant
financièrement les projets (étude Niras, 2008), en nouant de nouveaux partenariats mais aussi
et surtout, en tissant davantage de liens étudiants-entreprises tout en unissant avantageuse-
ment les acteurs internes.
Enfin, il paraît judicieux de prolonger la présente étude exploratoire auprès de la popu-
lation étudiante afin d’en mesurer l’efficacité, en nous appuyant sur des indicateurs précis d’in-
tention entrepreneuriale et de passage à l’acte. Cette mesure sera utile pour comprendre préci-
sément les évolutions à apporter tout au long du parcours pédagogique des étudiants.
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Annexe 1. Quelques chiffres et dates clés de l’Université de Corse

Création 1765 puis rouverte en 1981
Étudiants 4300 étudiants (plus de 60 nationalités)
Diplômes Plus de 100 diplômes répartis en 8 composantes :
3 Unités de Formation et de Recherche
5 instituts et écoles
4 domaines de formation : droit, économie, gestion ; arts, lettres, langues ;
sciences humaines et sociales, sciences, technologies, santé
Personnels 320 enseignants-chercheurs / 580 intervenants extérieurs / 210 personnels
administratifs / 160 universités partenaires / 200 doctorants
Recherche 3 entités labellisées CNRS : UMR-CNRS n° 6134 « Sciences pour l’environ-
nement » (SPE), UMR-CNRS n° 6240 « Lieux, Identités, eSpaces, Activités »
(LISA), Fédération de Recherche CNRS n° 3041 « Environnement et Société »
(FRES)
1 Équipe de Recherche Technologique (ERT)
8 projets de recherche structurants labellisés CNRS
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Annexe 2. De l’ICE à imusic-school
Recueil de l’information
•• Recherches documentaires (www.imusic-school.com, dossiers de presse divers,
site euridile)
•• Interview en face à face réalisée en 2015 auprès de Paul Cesari et Paul Miniconi,
fondateurs imusic-school, anciens étudiants ICE.
•• Questionnements sur l’histoire de l’entreprise, les clés de succès de imusic, le rôle
joué par l’ICE, l’état de la concurrence sur le marché, l’offre proposée ainsi que
la situation financière de l’entreprise (C.A., part de marché, etc.), l’organisation de
la structure (effectifs, niveau d’ancienneté des salariés) et l’implication dans les
démarches/actions entrepreneuriales de l’Université, etc.
L’Université de Corse comme vecteur d’impulsion à la création d’une start-up made in
Corsica
L’idée d’imusic-school, c’est d’abord la rencontre de deux amis artistes unis par la
même ferveur pour la musique et qui ont réussi à faire de leur passion un métier. Paul Cesari
et Paul Miniconi, étudiants à l’Université de Corse décident en 2000 de s’inscrire à l’ICE afin de
concrétiser leur projet de création d’entreprise. À l’époque, il s’agissait d’ouvrir un studio d’en-
registrement basé à Corte sous forme associative. « C’était notre premier pas vers le monde
de l’entreprise… Cette première expérience a été très formatrice. Cela nous a été très utile par
la suite lorsque nous avons créé imusic-school.com… » (Paul Miniconi). « L’Université de Corse
nous a permis de savoir comment construire notre business plan et de créer un réseau au
début de notre activité… Lorsque nous avons commencé à monter notre projet de imusic, nous
avons eu affaire à de nombreux interlocuteurs qui sortaient de la faculté de Corte… Ils nous ont
beaucoup soutenus… » (Paul Cesari).
Leur projet de création dans le monde musical se concrétise et se formalise véritable-
ment en 2007 avec la création de imusic-school.com (au départ avec un fonctionnement en
start-up jeune entreprise innovante). Imusic est une école de musique et de chant sur Internet
qui propose des offres pour un public débutant et confirmé (adolescents et adultes) avec diffé-
rents types d’abonnements (mensuel, annuel, etc.). « On n’a rien inventé. On a fait beaucoup de
benchmark, on s’est beaucoup documenté sur le e-learning » (Paul Miniconi). La méthode imu-
sic, c’est d’« apprendre avec les meilleurs ! » en demandant à des musiciens reconnus d’être les
professeurs d’imusic (Kezia Johnes, Maxime Leforestier, André Manoukian…).
Les fonctions respectives de chacun au sein de la structure sont réparties de la façon
suivante : Paul Cesari occupe le poste de directeur pédagogique, Paul Miniconi est chargé
des relations clients et, enfin, le nouveau venu dans l’aventure entrepreneuriale, Roland Pepe,
devient le directeur technique.
L’entreprise s’impose peu à peu comme le leader européen sur le marché des écoles
de musique en ligne. Elle réalise en 2013 un chiffre d’affaires de plus de 1 million d’euros,
compte 14 salariés en CDI et plus de 35 000 abonnés.
À ce jour, les fondateurs de la S.A. imusic s’impliquent dans plusieurs actions et projets
menés par l’Université de Corse : ils sont partenaires du projet de chaire entrepreneuriat étu-
diant, intervenants dans les masters 2 de marketing et administration des entreprises, confé-
renciers auprès des étudiants, etc.
187
Revue de
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Annexe 3. Liste des interviewés*

N° Statut – Responsabilité – Mission
PRAG – Directrice de la fondation de l’Université de Corse
1
Chargée de mission en charge des partenariats stratégiques avec le tissu économique.
2 Professeur Université – Responsable Licence Physique
3 PRAG – Directeur Cabinet Université de Corse – Mission Innovation et Territoire
Professeur Université – Vice-Président Insertion – Directeur POIP (Plateforme d’Orientation et d’In-
4
sertion Professionnelle)
5 Professeur Université – Directeur ED (École Doctorale)
Professeur Université – Directeur IUT
6
Ancien responsable de l’ICE (Institut de création d’entreprise) – création d’un incubateur
Maître de conférences à l’Université de Corse – Responsable d’un incubateur à l’école Léonard de
7
Vinci – Gérant d’un cabinet de conseil
8 MCF – Directeur IAE de Corse
9 IGR – Directrice adjointe POIP
10 PRAG – Dr Économie – Responsable pédagogique LPE (Licence Professionnelle Entrepreneuriat)
11 Cadre d’entreprise (Honda) – Ancien responsable IGE-ICE
12 Professeur Université – Doyen faculté de lettres – Concours Lingua azzione 24 h
13 MCF Sciences – Directrice Formation Continue
Doctorant – Responsable financier Carrefour Ajaccio – Ancien président de l’association Junior-
14
entreprise et à l’initiative de sa création
15 Professeur Université – Président de l’Université
16 MCF Economie – Directeur CFA (Centre de Formation des Apprentis) de l’Université de Corse
17 MCF Gestion – Chef de département GEA à l’IUT
18 MCF Physique – Responsable École d’ingénieurs
19 IGR – Responsable cellule Valorisation
Professeur Université – Responsable du Projet e Sapè – Programme européen de formation
20
à distance avec une sensibilisation à l’entrepreneuriat.
* Les textes en gras correspondent aux personnes qui n’ont pas encore été interrogées car indisponibles
lors de la période de collecte.
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ENTREPRENEURIAL À L’ÉCHELLE UNIVERSITAIRE ?

Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation | « Revue de l’Entrepreneuriat »

2018/3 Vol. 17 | pages 159 à 188

Distribution électronique Cairn.info pour Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation.

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