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LES PRATIQUES D'ESSAIMAGE, LEVIERS DE RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE ET DE DÉVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN. ÉTUDE

EXPLORATOIRE D'UN GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS
Arnaud Gautier, Sandrine Berger-Douce
Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation | « Revue de l’Entrepreneuriat »
2013/3 Vol. 12 | pages 59 à 83

ISSN 1766-2524
ISBN 9782804185695
© Académie de l?Entrepreneuriat et de l?Innovation | Téléchargé le 27/12/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.92.82.16)

DOI 10.3917/entre.123.0059
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Revue de
l’Entrepreneuriat Arnaud GAUTIER, Sandrine BERGER-DOUCE
N° 3, vol. 12, 2013
Les pratiques d’essaimage,

leviers de responsabilité sociétale
et de développement du capital humain.
Étude exploratoire
d’un groupe industriel français
Arnaud GAUTIER
Doctorant École des Mines de Saint-Étienne
(Institut Fayol) / Coactis (EA 4161)

Sandrine BERGER-DOUCE
Professeur École des Mines de Saint-Étienne
(Institut Fayol) / Coactis (EA 4161)
L
a dimension praxéologique de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
est un thème de recherche qui interroge la communauté scientifique depuis plus
de vingt ans. À la lumière du concept de RSE, la pratique de l’essaimage appa-
rait comme originale, car communément associée aux plans de restructurations.
Au travers de l’étude de cas d’une entreprise industrielle du CAC 40, nous tente-
rons de comprendre comment la pratique de l’essaimage et les créations d’entreprises
qu’elle implique participe au développement du capital humain et au développement
local des territoires. Pour ce faire, nous proposons un modèle théorique des pratiques
d’essaimage comme porteuses de RSE. Nous testons ce modèle sur des critères de
légitimité et de facteurs de motivations, de prise en compte des attentes des salariés et
des communautés, et de l’efficacité des pratiques. Nous procédons selon un couplage
méthodologique quantitatif et qualitatif (Thiétart, 2007), à la fois auprès d’experts de
l’essaimage, et d’anciens salariés de l’entreprise industrielle ayant entrepris une créa-
tion d’entreprise. Finalement, notre étude montre qu’il est globalement pertinent d’ap-
préhender l’essaimage sous l’angle de la RSE, mais qu’une partie des effets observés
relèvent plus de conséquences positives, que d’une réelle volonté de l’entreprise, du
moins dans le cas étudié.
—— Mots clés : capital humain, essaimage, développement local, ISO 26000, responsabilité
sociétale de l’entreprise (RSE).
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Arnaud GAUTIER, Sandrine BERGER-DOUCE l’Entrepreneuriat
N° 3, vol. 12, 2013
P
raxeological dimension of corporate social responsibility (CSR) is a research
field that questions the scientific community for over twenty years. In light of the
concept of CSR, spin-offs practice appears to be original, because commonly
associated with restructuring plans. Through the case study of an industrial CAC
40 company, we try to understand how spin-offs practice and established com-
panies it involves, participate in the development of human capital and local development
of territories. To do this, we propose a theoretical model of spin-off as CSR practices.
We test this model on criteria of legitimacy and factors of motivation, taking into account
the expectations of employees and communities, and effective practice. We use a mixed
methodology (Thiétart , 2007), both from experts swarming and former employees of the
industrial company who have undertaken an entrepreneurship project. Finally, our study
shows that it is generally appropriate to understand the spin-off in terms of CSR, but some
of the observed effects are more explained by positive consequences than a real commit-
ment to the company, at least in this case.

—— Keywords: human capital, spin-off, local development, ISO 26000, Corporate Social
Responsibility (CSR).
Introduction
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) comme thème de recherche des
sciences de gestion a amené le monde académique comme celui des praticiens à s’interro-
ger sur son intégration dans les organisations, sur sa légitimité ou encore sur les pratiques
traduisant sa mise en œuvre. En effet, le niveau praxéologique de la RSE constitue l’un des
pans principaux de la recherche dans le domaine, qu’il s’agisse des pratiques de gouvernance
(Naro, Noguera, 2008), des pratiques sur la supply chain (Lavastre, Spalanzani, 2008), ou bien
encore des pratiques de gestion des ressources humaines (Poissonnier, Drillon, 2008). Toutes
ces études ont pour objectif, soit de déterminer le caractère sociétalement responsable des pra-
tiques, soit d’envisager des démarches sociétalement responsables dans les différents niveaux
des organisations.
Nous retenons comme définition de la RSE celle de l’ISO 26000 qui s’appuie sur la théo-
rie des parties prenantes : « responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses déci-
sions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique
et transparent qui : contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de
la société ; prend en compte les attentes des parties prenantes ; respecte les lois en vigueur tout
en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement ; est intégré dans l’en-
semble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations » (NF ISO 26 000, 2010). Nous per-
cevons également la RSE comme étant un ensemble de pratiques mises en place par une orga-
nisation dans le but de répondre aux attentes de ses parties prenantes (Helfrich, 2010).
L’approche de cette étude exploratoire se veut originale, en se focalisant sur les pra-
tiques d’essaimage, comme faisant partie des démarches de responsabilité des entreprises.
En effet, l’essaimage reste un sujet peu traité dans la littérature (Daval, 1998 ; Laviolette, 2005).
Même s’il permet à des salariés d’envisager leur avenir en dehors de l’entreprise, cette pratique
est souvent abordée dans des contextes de restructurations, comme l’une des solutions lors du
déploiement de plans de sauvegarde de l’emploi. Cela étant dit, nous partons du principe que si
l’essaimage répond aux attentes de certaines parties prenantes de l’entreprise, minimisant ainsi
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ses externalités négatives ou au contraire valorisant ses externalités positives (Crouch, 2006),
alors les pratiques d’essaimage sont peut-être sociétalement responsables.
Notre problématique est donc de savoir quelles sont les conditions (selon les différentes
formes d’essaimage pratiquées) pour que l’essaimage participe à la responsabilité sociétale de
l’entreprise. À l’aune des lignes directrices de la norme ISO 26000 et de ses questions centrales,
qui ont le mérite de faire consensus au milieu des débats sur la RSE, nous proposons, dans une
première partie, un modèle théorique des pratiques d’essaimage comme porteuses de respon-
sabilité sociétale. Notre modèle s’appuie à la fois sur la prise en considération des attentes des
salariés envers l’entreprise, et sur le volet territorial de la RSE, c’est-à-dire sur les actions que
peut faire une entreprise en direction des communautés locales en œuvrant au développement
local. Dans une deuxième partie, nous testons la fiabilité de notre modèle selon quatre critères :
(1) la légitimité de l’essaimage comme démarche RSE d’une entreprise, (2) la capacité de l’es-
saimage à valoriser le capital humain, (3) la capacité de l’essaimage à participer au développe-
ment local et (4) les indicateurs validant l’efficacité des pratiques d’essaimage. Ce test a été réa-

lisé au travers des pratiques observées au sein d’une cellule d’essaimage d’un groupe industriel
français. L’exploration empirique de ces pratiques s’est faite selon un couplage méthodologique
quantitatif et qualitatif (Thiétart, 2007), dans le but d’évaluer leur efficacité et leur fonctionnement.
Nous nous appuyons à la fois sur le témoignage d’experts internes et externes à la cellule d’es-
saimage et sur la perception qu’ont de cette dernière d’anciens salariés qui ont été accompa-
gnés dans leur projet de création d’entreprises.
1. Cadre théorique
Dans cette première partie, nous passons en revue les principaux travaux théoriques por-
tant sur les pratiques d’essaimage de manière à en établir les différentes caractéristiques et typo-
logies (1.1). Nous rappelons également les théories sur lesquelles s’appuie le concept de RSE, et
les principaux débats qu’il engendre (1.2). L’étude de ces deux champs de recherche nous per-
met de proposer un modèle théorique des pratiques d’essaimage dans le cadre de la RSE (1.3).
1.1. L’essaimage
Nous présentons ici les principaux travaux de recherche traitant des pratiques d’essai-
mage en termes de fondements théoriques et culturels, en faisant notamment la distinction entre
spin off et essaimage. Nous évoquons ensuite les différentes typologies d’essaimage afin de
mobiliser une typologie cohérente dans le cadre de cette étude.
1.1.1. Définition des pratiques d’essaimage et mise en œuvre

Le concept d’essaimage renvoie à une pratique à la fois simple et compliquée. Simple si
l’on s’en tient à la définition de Daval (1999, p. 13) « une entreprise essaime lorsqu’elle engendre
une nouvelle société […] qui a pour vocation de développer une idée – une activité – dont la nou-
veauté serait difficilement exploitable au sein de la maison mère, ou irait à l’encontre de la stra-
tégie adoptée ». Et en même temps compliquée si l’on suit les évolutions de la pratique de sa
genèse à aujourd’hui et de ses déterminants.
L’idée de faire de l’essaimage est née aux États-Unis dans les années 1970, où plusieurs
grandes entreprises commencent à pratiquer le spin-off. Il existe dans ce contexte, des liens
forts entre l’entreprise mère et l’entreprise essaimée. En effet, la plupart des projets voient le jour
dans le domaine des hautes technologies, et se traduisent par la mise en commun d’avantages
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financiers et techniques. Daval (1998) explique que le spin-off est alors une nouvelle pratique pour
les entreprises en quête d’adaptabilité face aux évolutions de plus en plus rapides des marchés.
Peu de temps après les débuts du spin-off, plusieurs entreprises européennes en géné-
ral et françaises en particulier ont commencé à pratiquer leur forme d’essaimage. Bien que s’ins-
pirant du spin-off, l’essaimage s’en distingue au moins à deux niveaux. D’une part, l’essaimage
implique la création d’une entreprise juridiquement indépendante de l’entreprise mère (Brenet,
2000 ; Daval, 2001). D’autre part, l’essaimage se traduit par la mise à disposition du porteur de
projet d’un accompagnement pouvant prendre plusieurs formes (Daval, 2002). Classiquement,
les grandes entreprises proposent aux porteurs de projet un accompagnement suivant une
méthodologie en trois étapes : « une première phase de prise de contact où le projet est éva-
lué, une deuxième phase où le projet est approfondi avec un accompagnateur attitré et enfin une
dernière phase où le projet est soumis à un jury d’évaluateurs » (Laviolette, 2005, p. 61). La deu-
xième étape qui constitue le cœur de la phase d’accompagnement est qualifiée par Daval (2002,
p. 165) de phase d’incubation dans la mesure où elle apporte aux salariés « les compétences et/

ou les ressources, […] nécessaires pour accéder à l’entrepreneuriat ». Cette phase se traduit par
un soutien méthodologique, notamment dans la réalisation d’un business-plan, une aide tech-
nique, un appui psychologique, et même dans certains cas un apport financier sous forme de
subvention (Laviolette, 2005). En plus de ces soutiens techniques et financiers, l’entreprise mère
va participer à la légitimation du nouvel entrepreneur dans son environnement. Comme l’explique
Cullière (2005), la jeune entreprise manque de ressources externes, son institutionnalisation par
une autre institution (comme l’entreprise mère) amoindrit le scepticisme dont elle est l’objet et
facilite son acceptation sociale.
Par ailleurs, les premières pratiques d’essaimage en Europe se sont développées dans
un contexte bien différent de celui du spin-off d’outre-Atlantique. En effet, l’essaimage a com-
mencé à se pratiquer en France dans l’urgence au début des années 1980, pour régler des pro-
blèmes de sureffectifs liés à la désindustrialisation. Face à une situation inédite depuis la fin de
la Deuxième Guerre mondiale, les entreprises n’ont d’autre choix que de se séparer de pans
entiers de leurs industries. Une des solutions choisies à l’époque fut d’aider une partie de leurs
salariés à créer leurs propres entreprises, il s’agit de l’essaimage dit à chaud. Depuis les pra-
tiques ont évolué, en 2000, six entreprises du CAC 40 créent l’association pour le développe-
ment de l’entrepreneuriat chez les salariés, baptisée DIESE (Développement de l’Initiative et de
l’Entrepreneuriat chez les Salariés des Entreprises). Cette association regroupe aujourd’hui une
quinzaine de membres (Ben Abdallah, Daly, 2008). Au niveau institutionnel, l’esprit entrepreneu-
rial des salariés est encouragé dans ce qui est qualifié par opposition, d’essaimage à froid, en
atteste la loi n° 2003-721 proposée par Renaud Dutreil (Ben Abdallah, Daly, 2008). Aujourd’hui,
les cellules d’essaimage des grands groupes pratiquent indifféremment ces deux types d’essai-
mage. Descamps (2000) évoque à ce titre un essaimage « tiède ». Cela dit, déterminer la pra-
tique en fonction de l’acteur qui en est à l’initiative reste un critère privilégié dans les typologies
de différenciation des formes d’essaimage comme nous allons le voir.
1.1.2. Les différentes approches de l’essaimage

Les pratiques d’essaimage en se démocratisant vont devenir un objet d’étude pour les
chercheurs dès les années 1980-1990. Une partie de ces travaux de recherche vont mettre en
évidence l’existence de plusieurs typologies d’essaimage dans le contexte français, et diffé-
rentes approches de l’essaimage s’y référant. Citons les travaux de Daval (1998) qui détermine
quatre approches de l’essaimage en fonction de leur vocation finale et du niveau d’accompa-
gnement par l’entreprise mère ; il s’agit des essaimages économique, stratégique, de gestion
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des ressources humaines, et entrepreneurial. Par la suite, Daval (2002) clarifiera le concept d’es-
saimage et ses différentes acceptations selon deux critères : l’acteur qui est à l’initiative du pro-
jet, et la proximité entre l’activité de l’entreprise et celle de l’entreprise essaimée. Il distinguera
alors quatre types d’essaimage : l’essaimage de projet, l’essaimage de reconversion, l’essai-
mage par externalisation, et l’essaimage d’extraprises. Citons également les travaux de Vallet
et Fattoum (2007) qui envisagent l’essaimage en fonction des trois principaux facteurs de moti-
vation qui amènent une entreprise à mettre en place une cellule d’essaimage : la gestion des
ressources humaines, la gestion de l’innovation et enfin, les facteurs liés au développement
durable et la responsabilité sociale. Pour cette étude, nous retiendrons la typologie développée
par Brenet (2000) qui s’articule principalement autour de trois critères : l’initiateur du processus
d’essaimage, le mobile de l’essaimage, la connectivité avec l’entreprise mère une fois la nou-
velle entreprise créée. Il résulte de cette approche des pratiques d’essaimage une typologie en
quatre catégories : l’essaimage naturel, l’essaimage social, l’essaimage industriel, l’essaimage
technologique (tableau 1).

Tableau 1. Typologie de l’essaimage (Brenet, 2000)
Essaimage naturel Essaimage social Essaimage Essaimage

industriel technologique
Initiative Volonté isolée d’un Incitation de l’entreprise essaimante
salarié-entrepreneur
Mobile Projet personnel de Contribution à la Désinvestissement Désinvestissement
l’entrepreneur création d’emplois et impartition et veille
Relation engendrée A priori aucune, Relation d’aide Relation verticale à Relation de veille
mais relation +/- LT ou de coopération
possible Relation d’aide technologique
possible Relation d’aide
possible
Formes des liens Expertise projet Engagement de Participation
ou aides possibles Montage projet commandes financière
Appui financier Lien financier Coopération
Conseils divers Appui au technologique
Réseautage management Accord/propriété
industrielle
Connectivité Variable (peut être Variable (peut être Forte Forte
avec l’activité nulle) nulle)
de l’entreprise
essaimante
Stratégie de Gestion de l’emploi Stratégie Stratégie
l’entreprise Gestion de l’image industrielle d’innovation
essaimante
Nous mobilisons cette typologie en particulier pour deux raisons. D’une part, elle a le
mérite d’avoir un spectre suffisamment large pour englober la plupart des pratiques d’essaimage
définies dans les autres approches. Notons cependant l’absence du cas particulier de l’essai-
mage d’extraprises défini par Daval (2002, p. 163) comme une « activité envisagée par l’essaimé
proche de son ancien employeur ». En raison du partage de deux critères principaux que sont
l’initiative et le mobile avec l’essaimage naturel, nous faisons le choix d’intégrer l’essaimage d’ex-
traprises à ce dernier. D’autre part, la typologie de Brenet (2000) adopte une posture pertinente
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en s’attachant à définir à la fois le mobile du processus d’essaimage et les relations entre l’entre-
prise mère et l’essaimé, ce qui laisse entrevoir les premiers liens pouvant exister entre pratiques
d’essaimage et démarches de responsabilité sociétale des entreprises.
1.2. La RSE : des fondements théoriques à la mise en œuvre

Dans cette section, nous revenons sur les fondements historiques et théoriques de la
RSE, avant d’évoquer les débats soulevés par sa mise en œuvre dans les entreprises et un rela-
tif consensus autour de la norme ISO 26000.
1.2.1. Les fondements de la RSE

La question de la responsabilité des entreprises envers la société et réciproquement de
la société envers les entreprises s’appuie sur des valeurs anciennes. Lépineux, Rosé, Bonnanni
et Hudson (2010) font ainsi le lien avec l’encadrement des activités économiques dans les civi-
lisations antiques d’Athènes et de Rome, ainsi qu’au précepte médiéval de « noblesse oblige ».

L’industrialisation de l’Europe et des États-Unis au XIXe siècle amène les dirigeants des nouvelles
grandes organisations à se poser la question de leur responsabilité envers la société. À cette
époque encore, les mauvaises conditions de travail, les bas salaires, peuvent être imputés à la
responsabilité des patrons. Mais c’est au début du XXe siècle, avec l’apparition nouvelle du diri-
geant non propriétaire, que l’on voit peu à peu la responsabilité se transférer de l’individu à l’or-
ganisation, du chef d’entreprise aux actionnaires (Acquier, Gond, Igalens, 2005). Sur le plan aca-
démique, en 1953, Bowen publie ce qui aujourd’hui est considéré comme le premier ouvrage
de référence traitant de la RSE : Social Responsibility of the Businessman. En cherchant à défi-
nir ce qu’est la responsabilité des hommes d’affaires, Bowen donne le premier cadre théorique
de la RSE, et ouvre par la même occasion de nouveaux champs de recherche. Depuis, les publi-
cations sur la RSE se multiplient, devenant un thème de recherche à part entière au cours des
années 1980. Par ailleurs, des associations académiques se sont créées, notamment en France
(l’ADERSE : Association pour le Développement de l’Enseignement et de la Recherche sur la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise en 2002 et le RIODD : Réseau International de Recherche
sur les Organisations et le Développement Durable en 2005).
1.2.2. Intégration de la RSE et principes de l’ISO 26000

Cette présence académique de la RSE est à remettre dans son contexte socio-écono-
mique. En effet, la période post-guerre froide voit l’hégémonie du paradigme libéral, et d’un cer-
tain nombre de problèmes que le modèle ne parvient pas à résoudre : délocalisations, crise finan-
cière, désastres environnementaux. Cette situation donne lieu symétriquement à une perte de
légitimité des entreprises et à l’émergence du paradigme du développement durable (Combes,
2005). Les entreprises pour regagner leur légitimité et pour se montrer responsables doivent élar-
gir leurs pratiques aux questions sociales et environnementales. Autour des démarches de RSE,
trois débats mobilisent entreprises et chercheurs (Alberola, Richez-Battesti, 2005).
La pensée de Bowen et les travaux de recherches associés sont tous empreints du
contexte socio-culturel américain : le moralisme, la démocratie pluraliste, l’utilitarisme, mais sur-
tout l’individualisme (Pasquero, 2004). Hommes d’affaires et chercheurs académiques améri-
cains ne peuvent envisager la responsabilité sociétale comme un ensemble de règles obliga-
toires et contraignantes pour les entreprises, lorsque pour eux l’échelon ultime de la RSE est
l’entrepreneur-philanthrope (Caroll, 1979). Cette approche volontariste et culturelle de la RSE
donne lieu à un premier débat. En effet, dans le cas de l’Europe, la possibilité pour les entreprises
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de s’inscrire volontairement dans une démarche RSE est limitée par les obligations légales déjà
existantes. Dans le même temps, cette implication des gouvernements donne la possibilité aux
entreprises d’ouvrir la RSE à de nouveaux champs d’actions, avec le soutien de plusieurs parties
prenantes : ONG, partenaires sociaux (Lepineux, Rosé, Bonanni, Hudson, 2010). Ceci étant, le
souhait d’un modèle de RSE contrainte reste minoritaire et, jusqu’à ce jour, n’a pas fait écho au
sein des instances politiques (Hommel, 2006).
Le deuxième champ théorique de la RSE est celui de la prise en compte des parties pre-
nantes définie par Freeman (1984, p. 48) « The stakeholder approach is about groups and indi-
viduals who can affect the organization, and is about managerial behavior taken in response
to those groups and individuals. » Cette théorie a ouvert plusieurs débats sur les difficultés de
recensement des parties prenantes, la qualification de leurs attentes, leur hiérarchisation et des
actions mises en œuvre pour y répondre. Derrière ce débat se pose la question des limites de la
responsabilité de l’entreprise.
Le dernier aspect de la démarche de la RSE qui se voit opposer une résistance réside

dans la capacité que peut avoir une entreprise à concilier performance sociale et performance
financière. Cette objection est l’un des aspects les plus controversés par les entreprises, car
cela s’oppose au paradigme libéral, selon lequel la seule responsabilité des entreprises est de
faire du profit (Friedman, 1970). Face à la position assurée par un cadre théorique fort de l’école
de Chicago, plusieurs chercheurs ont essayé depuis de démontrer le lien entre performance
sociétale et performance financière de l’entreprise. À titre d’illustration, nous pouvons citer les
travaux de Caroll (1979) et son modèle tridimensionnel de la performance ; ceux de Orlitsky,
Schmidt et Rynes (2003) pour leur méta-analyse sur la performance financière et la responsa-
bilité sociétale ; ou encore Oliver (1991) qui s’appuie sur la théorie de la dépendance aux res-
sources, pour faire le lien entre la prise en compte des attentes des parties prenantes, et l’ac-
cès aux ressources dont l’entreprise a besoin pour être performante financièrement. L’une des
approches les plus abouties pour faire le lien entre la logique financière de l’entreprise et les
avantages que peuvent procurer les démarches RSE est celle du business case. Ben Yedder
et Slimane (2010) mettent en avant deux raisons qui, selon eux, doivent inciter les entreprises
à s’inscrire dans une démarche RSE. D’une part, en intégrant des démarches RSE, une entre-
prise peut améliorer son image et limiter les risques de mauvaise gouvernance, ce qui présente
un avantage non négligeable à la fois pour les clients, mais aussi pour les actionnaires. D’autre
part, sur le plan environnemental, l’entreprise en cherchant à compresser ses coûts énergé-
tiques, peut contribuer à une meilleure rentabilité, ce à quoi les actionnaires sont sensibles. La
problématique qui se pose alors dans le cas du business case est de savoir en combien de
temps l’entreprise peut espérer bénéficier d’une réduction de ses coûts et d’un renforcement
de son image (Capron, Quairel-Lanoizelée, 2010).
Afin d’opérationnaliser ces débats, plusieurs outils et guides ont été élaborés dans le
but de faciliter l’intégration de démarches RSE au sein des entreprises. Les initiatives durant les
années 2000 n’ont pas manqué : AS8000, SD21000, AA1000, Q-RES, GRI, (Delchet, 2006),
mais elles ne répondent que partiellement aux dimensions couvertes par la RSE et/ou elles
restent trop marquées par telle ou telle influence théorique. L’organisme international de stan-
dardisation (ISO) a élaboré, via la participation de dizaines de groupes de travaux venant de plus
de 80 pays, la norme ISO 26000 portant sur la responsabilité sociétale des organisations. L’ISO
26000 présente au moins deux avantages, d’une part la norme fait consensus, d’autre part le
guide n’est pas procédural. C’est-à-dire que la norme indique ce qui relève de la responsabilité
sociétale, mais elle n’indique pas les actions menées pour le devenir, laissant cette liberté de pra-
tique aux entreprises. L’objectif de cette recherche étant de comprendre de quelle manière les
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pratiques d’essaimage peuvent être qualifiées de pratiques sociétalement responsables, nous

nous appuierons sur l’ISO 26000 et sur ses questions centrales, à savoir : les droits de l’homme,
les relations et conditions de travail, l’environnement, la loyauté des pratiques, les questions rela-
tives aux consommateurs, les communautés et le développement local.
1.3. Proposition d’un modèle de recherche articulant essaimage et RSE

Pour l’élaboration de ce modèle, nous garderons à l’esprit que, pour être sociétalement
responsable, une pratique se doit de répondre aux attentes des parties prenantes impactées, de
minimiser les externalités négatives et si possible de valoriser les externalités positives, et nous
conviendrons qu’elle s’inscrit dans les domaines d’action présentés dans l’ISO 26000.
Les théories traitant de l’essaimage et de la RSE montrent que ces deux notions appar-
tiennent à des réalités diverses, tant sur un plan strictement sémantique que dans leur mise
en œuvre opérationnelle. Il semble donc hasardeux de comprendre l’essaimage comme étant
une réalité appartenant strictement au champ d’action de la RSE, ou à l’inverse de rejeter tout

lien existant entre les deux. Une approche plus nuancée permet en revanche de rechercher les
points de contact selon les approches multiples de l’essaimage, et de déterminer les conditions
requises pour que l’essaimage entre dans le cadre d’une démarche RSE.
La littérature académique abordant les théories de la RSE et celles de l’essaimage met
en évidence qu’une partie de leurs champs théoriques se croisent. C’est ce qu’Argot et Daval
(2008) avancent en soulignant le fait que des pratiques d’essaimage peuvent être considérées
comme étant les vecteurs de la RSE, et cela à deux niveaux : (1) une réponse aux attentes des
salariés et (2) une participation au développement local. S’agissant des attentes des salariés,
ces auteurs rappellent que l’essaimage peut s’avérer être un levier de motivation pour les sala-
riés, que la mise en place d’une cellule d’essaimage peut offrir des perspectives aux salariés
qui ne voient pas uniquement leurs carrières s’arrêter dans les murs de l’entreprise. Au niveau
du développement local, les entreprises essaimées participent à la valorisation de l’esprit entre-
preneurial sur le territoire, à la création de nouvelles entreprises, mais également à de nouveaux
emplois et à de nouvelles richesses. Dans l’optique d’Argot et Daval, reprenons ces deux pro-
positions point par point.
1.3.1. L’essaimage et la RSE vis-à-vis des salariés

Depuis le début de la révolution industrielle, le sort des salariés est intimement lié à celui
des manufactures dans lesquelles ils travaillent. Leurs conditions de vie sont tributaires de leurs
conditions de travail, et leur schéma de vie petit à petit devient durant le XXe siècle, un trip-
tyque « étude (ou apprentissage/formation) – carrière – retraite ». Dans ce cadre, les perspec-
tives d’avenir des salariés sont inéluctablement soumises à celles de l’entreprise. Le contexte
postfordiste d’aujourd’hui a mis à mal ce modèle. Deux théories peuvent expliquer l’essor d’un
autre modèle : le contrat psychologique et le basculement du contrat social. Le contrat psycho-
logique est défini par Le Berre et Parez-Cloarec (2006) comme étant les attentes mutuelles qui
existent entre les salariés et l’entreprise. Le contrat psychologique dépasse le contrat de tra-
vail. Dans l’organisation fordiste, il se traduit par la demande des salariés d’obtenir l’assurance
d’une progression salariale (Le Berre, Parez-Cloarec, 2006). Aujourd’hui, en même temps que
le modèle des organisations a évolué, les attentes des salariés ont changé. C’est ce qu’ex-
plique la théorie du basculement du contrat social. Ce basculement fait écho à la théorie des
carrières nomades (Cadin, Bender, Saint Giniez, 2003) selon laquelle les carrières ne sont plus
uniquement structurées par l’organisation, mais ceux sont aussi les carrières et l’aspiration des
66
Revue de
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salariés à vouloir valoriser leurs compétences traditionnelles (savoir et savoir-faire), relationnelles

et identitaires (Bender, Dejoux, Wechtler, 2009) qui vont participer à la structuration de l’orga-
nisation (Brenet, 2000). Ce changement de modèle se traduit par une « individualisation des
carrières, une mobilité croissante, une différenciation des parcours professionnels » (Lépineux,
2006, p. 320). Dans ce modèle, le parcours du salarié est fractionné, il va chercher à orienter
sa carrière en fonction des opportunités, que ce soit dans l’entreprise ou à l’extérieur ; l’essai-
mage rentre alors dans le champ des solutions possibles. Au constat de ce modèle, Le Berre et
Parez-Cloarec (2006, p. 275) précisent que « l’individualisme participe et contribue à la structu-
ration mentale des salariés et aux attentes implicites et explicites de leur vie professionnelle ».
Il semble qu’il y ait donc deux théories qui à la fois s’opposent et peuvent se compléter. D’un
côté, le salarié ne va plus attendre de l’entreprise qu’elle lui offre des opportunités de carrière
et, en même temps, il maintient des attentes concernant sa vie professionnelle. Il semble donc
intéressant de remarquer que l’essaimage se trouve justement être l’une des formes de réponse
à cette double attente.

L’essaimage semble être une réponse aux attentes des salariés au sujet de l’évolution
de leur carrière, mais qu’en est-il de la RSE à ce propos ? Les théories de la RSE relatives à la
gestion des ressources humaines confirment qu’il est du ressort de l’entreprise d’accompagner
le salarié tout au long de son parcours dans l’entreprise. Précisément, la question centrale de
l’ISO 26000 portant sur les relations et les conditions de travail donne deux domaines d’actions
auxquels la pratique de l’essaimage peut faire référence. Il s’agit du domaine d’action 6.4.3 sur
le dialogue social et du domaine d’action 6.4.5 sur le développement du capital humain (ISO,
2010). Le développement du capital humain qui, selon les lignes directrices de la norme susmen-
tionnée, passe par la mise en œuvre de moyens permettant aux salariés de se développer sur les
plans professionnels et personnels. Nous retrouvons ce discours auprès des praticiens de l’es-
saimage. Les professionnels de l’association DIESE déclarent qu’une bonne pratique de l’essai-
mage ne doit pas être discriminante, et qu’elle doit se traduire par un soutien à tous les salariés-
porteurs de projets, que ce soient les « meilleurs éléments », comme ceux qui ne s’épanouissent
pas au sein de l’entreprise (DIESE, 2005).
1.3.2. L’essaimage et la RSE vis-à-vis des communautés locales

Le deuxième niveau d’analyse sur lequel le rapprochement entre pratique d’essaimage
et démarches RSE porte sur la participation au développement local. En effet, la communauté
locale dans laquelle est implantée une entreprise est l’une des parties prenantes externes les
plus importantes. Par communauté locale nous nous référons ici à sa définition par l’ISO 26000
(2010, p. 73) comme étant « la zone géographique où se situe une implantation résidentielle
ou toute autre implantation humaine, à proximité physique des sites ou des zones d’impacts
de l’organisation. La zone et les membres de la communauté affectés par les impacts induits
par une organisation dépendront du contexte et notamment de l’importance et de la nature de
ces impacts. » Plus largement, le terme de communauté renvoie à un groupe de personnes qui
partagent des caractéristiques et un référentiel commun, comme c’est le cas des communau-
tés de pratiques, par exemple (Wenger, 1998). Si nous nous concentrons sur le contexte indus-
triel français, les attentes des communautés locales envers les entreprises sont conséquentes :
souhait d’ancrage territorial, participation aux projets, soutien au développement économique
(IMS, ORSE, 2006). La mise en œuvre de pratiques d’essaimage au sein d’une entreprise peut
être analysée comme un moyen de répondre aux attentes des communautés locales sur le plan
économique. Ce présupposé que l’essaimage participe au développement local est notamment
avancé par l’association DIESE (2002). Atitallah et Paturel (2010, p. 1) corroborent la position de
67
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DIESE : « Dans le cas de l’essaimage à froid, ce phénomène peut concourir au développement

économique de l’entreprise essaimante. Il permet alors de créer un tissu de TPE et PME-PMI qui
participent au développement de nouveaux marchés ou de nouvelles technologies dans les meil-
leures conditions. En plus, il facilite l’ouverture de l’entreprise sur le monde en favorisant le déve-
loppement local, en créant de l’emploi et en encourageant l’esprit d’entreprise. »
Pour comprendre les liens qui existent entre une entreprise essaimée et le développe-
ment économique local, deux arguments peuvent être apportés à l’analyse. D’une part, d’après
la mission d’étude sur l’essaimage (Mission interministérielle sur les mutations économiques,
2004), les pratiques d’essaimage sont de fait en relation avec les acteurs locaux : chambres
consulaires, institutions régionales, départementales… Cette proximité entre l’accompagne-
ment de l’entreprise essaimeuse et le soutien des acteurs locaux dans la création d’entreprises
témoigne de l’intérêt commun porté au développement économique local. D’autre part, Gasse
(2003), au travers de son étude sur l’influence de la proximité dans la création d’entreprises,
apporte le deuxième argument. Selon cet auteur, la création de nouvelles entreprises sur un ter-

ritoire va participer au développement local en valorisant les ressources et les talents qui y sont
présents et en créant de nouveaux emplois. Ces éléments valident les liens entre essaimage
et développement local, mais sont soumis à la condition que les projets portés par les salariés
s’inscrivent dans le territoire. Ainsi, le lieu d’implantation de l’entreprise mère peut conditionner
la localisation de l’entreprise essaimée. Ce comportement de l’entrepreneur s’explique par un
effet de proximité, ce dernier va en effet trouver du soutien grâce à ses réseaux, à la connais-
sance du marché… De même que pour la réponse aux attentes des salariés, l’ISO 26000 nous
permet de confronter la pratique de l’essaimage et les réponses qu’elle apporte avec le cadre
de la RSE. Le domaine d’action 6.8.1 portant sur l’implication auprès des communautés, et le
domaine d’action 6.8.5 portant sur la création de richesses et de revenus, ce qui passe par la
création d’entreprises (ISO, 2010), couvrent bien les pratiques d’essaimage telles que décrites
précédemment.
Les éléments théoriques qui viennent d’être apportés à l’étude se sont limités au cadre
de l’essaimage naturel et technologique. Il semble pertinent d’élargir le spectre de l’analyse au
contexte plus délicat de l’essaimage industriel et de l’essaimage social. L’essaimage industriel et
social fait référence aux projets de création d’entreprises portées par des salariés dans le cadre
de reclassement, en vue de la suppression de leurs postes, souvent dans un contexte de res-
tructuration ou de délocalisation. Pour bien comprendre quels peuvent être les impacts de ces
suppressions d’emplois, et comment l’essaimage peut s’inscrire dans une démarche socié-
talement responsable, il semble pertinent de définir ce qu’est une restructuration. Le downsi-
zing ou réduction d’effectifs peut être défini comme étant les moyens dont dispose une entre-
prise pour réduire volontairement et de manière conséquente le nombre de ses salariés, dans le
but de rendre l’organisation plus efficiente (Noël, 2005). Si les critères de cette efficience (pro-
ductivité, rentabilité, etc.) peuvent être discutés, cette approche de la restructuration renvoie la
relation salarié/entreprise à sa définition la plus simple, à savoir l’échange d’une force de travail
contre une rémunération sans autre considération sociale. Noël précise que le type de downsi-
zing dont il est fait mention dans son étude est le cas de restructurations où les seules parties
prenantes prises en considération sont les actionnaires. Or Noël montre que les restructurations
en plus d’impacter les salariés qui voient leurs postes supprimés, vont également générer des
externalités négatives pour les communautés locales (baisse du pouvoir d’achat et des revenus
imposables), mais également pour les salariés dont le poste est maintenu, qui continuent de tra-
vailler dans des conditions stressantes. Dans un contexte de restructurations qui affectent tant
68
Revue de
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certaines parties prenantes, l’essaimage peut-il être un moyen pour rendre une réduction d’ef-
fectifs plus responsable sociétalement ?
Faire un parallèle théorique entre une situation de restructuration et des démarches RSE
implique que les concepts peuvent être compatibles sur certains de leurs aspects, et qu’ils ne
s’opposent pas systématiquement. Pour Ben Yedder et Slimane (2010), il n’y a pas une oppo-
sition constante et cela pour deux raisons. D’une part, le choix de la restructuration peut être
une solution difficile qui s’impose à l’entreprise. D’autre part, l’entreprise peut se préoccuper de
la carrière et du devenir des salariés victimes du plan de restructuration. Jounot (2010) montre
qu’il peut y avoir une compatibilité entre la réduction d’effectifs et les démarches sociétalement
responsables d’une entreprise. Cela peut être imposé dans un cadre légal, lorsqu’il s’agit de
plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), mais ces démarches peuvent également être à l’initiative
des entreprises. Il prend pour exemple le code de conduite dont se sont dotés les industriels du
sucre, et qui tient en huit grands principes RSE, dont les restructurations responsables. Ces res-
tructurations responsables passent par la prise en compte des parties prenantes et de leurs inté-

rêts, dans le cas présent il s’agit des salariés (IMS, 2006). Noël (2005, p. 65) traduit cette néces-
sité par ce qu’il appelle une restructuration efficace, qui ne peut fonctionner « si et seulement si,
elle est mise en œuvre de façon à minimiser les effets pervers, au travers notamment du respect
des contrats psychologiques et sociaux conclus plus ou moins tacitement entre l’entreprise et
ses parties prenantes ». Par ailleurs, l’essaimage même lorsqu’il a lieu dans un contexte particu-
lier de downsizing participe plus que les autres projets de création d’entreprises au développe-
ment local. Brenet (2000) précise que les entreprises essaimées, en plus d’avoir un taux de sur-
vie supérieur à la moyenne, contribuent en moyenne à la création de cinq nouveaux emplois au
cours de leurs trois premières années d’activité contre trois nouveaux emplois en moyenne pour
la globalité des entreprises créées.
1.3.3. Proposition d’un modèle de pratiques d’essaimage leviers de RSE

Le rapprochement théorique entre l’essaimage et les démarches RSE a permis de
mettre l’essaimage en perspective d’au moins deux des débats centraux de la RSE. En effet,
les pratiques d’essaimage pouvant être tout à la fois une réponse aux obligations légales dans
le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi, ou un choix délibéré de l’entreprise et d’un sala-
rié. Autrement dit, ces pratiques couvrent tant les approches volontaristes qu’interventionnistes
de la RSE. Ces différentes pratiques d’essaimage apportent également un cadre au périmètre
de prise en compte par l’entreprise des attentes des parties prenantes. Finalement, cette explo-
ration théorique nous permet d’avancer que l’essaimage naturel peut être qualifié de pratique
RSE l’essaimage technologique à l’inverse semble davantage éloigné d’une prise en compte
du capital humain du salarié porteur de projet, et du développement local. L’essaimage indus-
triel s’inscrit dans une prise en considération du territoire en amont du retrait de l’entreprise
mère. Enfin, la qualification de l’essaimage social comme pratique sociétalement responsable
est complexe. En effet, l’essaimage social comprend les situations de PSE au cours desquelles
les accords légaux soumettent l’entreprise mère à être sociétalement responsable, selon une
approche contrainte de la RSE (hard-law). Hors PSE, c’est une approche de l’essaimage qui
peut donner lieu à un véritable engagement volontaire de l’entreprise, lorsqu’elle ne prend pas
uniquement en considération les actionnaires, mais qu’elle élargit l’étude de l’impact de ses
actions à d’autres parties prenantes, notamment la communauté locale. Néanmoins, c’est
aussi sous cette approche de l’essaimage que l’on retrouve les pratiques critiquées durant les
années 1980, comme étant un moyen rapide de réduire le nombre d’effectif avec un accompa-
gnement limité (tableau 2).
69
Revue de
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Tableau 2. Typologie des pratiques d’essaimage sociétalement responsables
Développement Implication dans Pratique pouvant être qualifiée

du capital humain les communautés de sociétalement responsable
du salarié et développement local
Variable (peut être nulle, L’essaimage technologique
Essaimage concentration vers des ne présente pas en l’état les
Variable
technologique territoires spécifiques caractéristiques d’une pratique
type clusters) qualifiable de RSE.
L’essaimage naturel en
accompagnant le salarié dans son
Essaimage naturel Oui Éventuellement projet et dans le développement et la
valorisation de ses compétences peut
être perçu comme une pratique RSE.
La prise en compte de son

Essaimage désengagement d’un territoire en
Variable Oui
industriel amont par l’entreprise témoigne
d’une pratique RSE.
Dans un cadre particulier que l’on
peut qualifier de régulationniste,
Essaimage social
Oui Oui l’essaimage social peut être
(PSE)
considéré comme RSE contrainte
(hard-law).
L’essaimage social hors plan
de sauvegarde est la pratique
la plus discutable en termes de
Essaimage social
Variable Variable responsabilité sociétale. Elle s’étend
(Hors PSE)
des pratiques RSE volontaires, à un
essaimage outil de réduction des
effectifs sans autre prise en compte.
Sur la base de ce modèle théorique, la seconde partie de l’article aura comme objectif
d’en tester la validité empirique au travers d’un jeu de quatre propositions :
Proposition 1 :
Les facteurs de motivation de la création d’une cellule d’essaimage
peuvent relever de valeurs RSE.
Proposition 2 : Dans sa forme actuelle, la cellule d’essaimage participe au développe-
ment local.
Proposition 3 :
Les pratiques d’essaimage participent au développement du capital
humain.
Proposition 4 : Il existe un contrôle et un suivi des créations d’entreprises permettant de
mesurer l’efficacité de l’essaimage.
2. Une étude empirique sur le terrain français

Dans cette deuxième partie de l’article, nous présentons la méthodologie de recherche
utilisée pour tester notre modèle (2.1). Nous développons ensuite les résultats des études
70
Revue de
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qualitative et quantitative (2.2). Enfin les quatre critères de test de notre modèle font l’objet d’une
discussion, visant à éprouver la fiabilité de ce dernier (2.3).
2.1. Méthodologie de recherche

L’objet de recherche de cet article est de proposer un modèle théorique des pratiques
d’essaimage comme leviers de responsabilité sociétale, puis de tester la fiabilité de ce modèle en
le confrontant à une étude empirique. La méthodologie déployée pour valider ce modèle est une
exploration couplant une étude qualitative et une étude quantitative. Du fait de notre démarche
exploratoire et de la particularité de notre sujet qui associe essaimage et RSE, une monogra-
phie axée autour de la cellule d’essaimage d’une entreprise industrielle française et ouverte sur
des sources multiples est appropriée (Yin, 1994). L’étude qualitative nous permet de recueillir
des informations sur le fonctionnement de la cellule d’essaimage au travers du discours de trois
acteurs clés. L’étude quantitative a comme objectif de nous apporter des données nous per-
mettant d’évaluer l’efficacité des pratiques d’essaimage d’après la perception qu’en ont les sala-

riés porteurs de projets. Nous nous appuierons également sur plusieurs données secondaires
collectées auprès de l’entreprise étudiée : rapport d’activité, rapport développement durable,
documents de communication de la cellule d’essaimage. Ces documents nous permettront de
mettre en perspective les discours relevés lors de l’étude qualitative et la manière dont la cellule
d’essaimage est présentée par l’entreprise. Cette triangulation des informations (Gavard-Perret,
Gotteland, Haon, Jolibert, 2008) nous permet d’observer et d’analyser la pratique de l’essai-
mage, à la fois au travers de la perception des acteurs, et de la communication qui est faite par
l’entreprise, et à la fois en croisant des données internes et externes à la structure d’essaimage.
Cette méthodologie a été choisie, car elle nous permet de confronter notre modèle sur les quatre
propositions précédemment énoncées, aux données empiriques. Nous présenterons ici, le cas
étudié, et la méthode de collecte de données pour les deux études.
Pour des raisons de confidentialité, le nom de l’entreprise ne sera pas cité, nous le ren-
dons anonyme par l’appellation « INDUS » dans la suite de l’article. Nous pouvons cependant
préciser qu’il s’agit d’une entreprise industrielle française historique, faisant partie du CAC 40 et
présente sur les marchés européens, nord-américains et asiatiques. L’entreprise a débuté la pra-
tique de l’essaimage durant les années 1980 dans le cadre de restructuration et de manière non
institutionnalisée. Aujourd’hui, l’entreprise continue de pratiquer l’essaimage, mais elle a mis en
place une cellule destinée à l’accompagnement des salariés, qui est ouverte à tous les travail-
leurs français du groupe ayant plus de trois ans d’ancienneté au sein d’INDUS. La cellule d’es-
saimage se compose d’une direction située au siège social du groupe en région parisienne, et
de deux antennes régionales afin d’être le plus près possible des salariés désireux de s’orienter
vers un projet entrepreneurial. Chaque antenne comprend un directeur et des chargés de mis-
sion. L’accompagnement se divise en quatre étapes : l’aide à l’élaboration du business plan, des
conseils (commerciaux, juridiques, financiers…), l’attribution d’une subvention après examen du
projet devant un jury, et un suivi post-création pendant trois ans. Parallèlement à cette institu-
tionnalisation de l’essaimage, l’entreprise s’est dotée d’une direction du développement durable.
Depuis peu, la cellule d’essaimage y est d’ailleurs rattachée.
L’étude qualitative nous a permis de collecter des informations au cours de trois entre-
tiens semi-directifs, permettant ainsi aux interviewés de développer leurs idées librement
(Fenneteau, 2007), sur la base des thèmes de l’exploration théorique, à savoir : les liens entre
l’essaimage et les attentes des salariés et des communautés, l’essaimage dans le cadre d’une
application légale, les facteurs de motivation de la mise en place de la cellule d’essaimage, la
légitimité de la place de la cellule d’essaimage au sein de la direction du développement durable,
71
Revue de
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les indicateurs de performance. La première personne interviewée est le directeur de la cellule

d’essaimage. Il est le plus à même d’apporter des informations concernant le processus d’insti-
tutionnalisation de l’essaimage, des choix de la direction concernant ses pratiques. Nous avons
recueilli le témoignage de deux experts externes à la structure d’essaimage, qui portent un
regard global sur les pratiques d’essaimage des grands groupes français et qui du fait de leurs
relations connaissent précisément les particularités de la cellule d’essaimage d’INDUS. D’abord,
nous avons rencontré le président de l’association DIESE qui porte un regard global sur les pra-
tiques d’essaimage des grands groupes français. Puis, nous avons consulté la directrice des
partenariats entreprises et territoire de l’Institut du Mécénat de Solidarité (IMS), qui accompagne
régulièrement des entreprises souhaitant s’impliquer dans le volet territorial de la RSE. En préa-
lable de l’analyse des discours, un codage thématique a été utilisé à l’échelle du mot, permettant
ainsi une analyse qualitative de façon descriptive et comparative dans le but de comprendre la
perception que les acteurs ont du phénomène étudié (Fenneteau, 2007), notamment sur les fac-
teurs de motivation qui ont amené à la création d’une structure d’essaimage et sur l’impact de
ces pratiques pour les communautés locales.

Le recueil des données de l’étude quantitative a été réalisé auprès d’un échantillon de
93 anciens salariés d’INDUS, accompagnés au cours de leurs créations d’entreprises par la
cellule d’essaimage. Les informations portent sur l’efficacité des pratiques d’essaimage, ainsi
que sur la pérennité des entreprises créées. L’évaluation de cette efficacité passe par la prise
en considération autant des facteurs clés de succès des projets, que de la compréhension des
freins à la réussite et des raisons des échecs. Le choix des sondés s’est fait de manière aléa-
toire parmi la base de données de la cellule d’essaimage, mais nous avons volontairement choisi
50 anciens salariés dont l’entreprise créée est encore en activité et 43 porteurs de projets qui ont
subi un échec dans les trois ans qui ont suivi le lancement de leur création. Notre enquête s’ap-
puyant sur deux panels relativement différents, nous avons diffusé deux questionnaires compo-
sés chacun de 10 et 12 questions majoritairement à choix simple portant sur les facteurs clés de
succès, les difficultés rencontrées, ou encore sur le jugement porté sur l’accompagnement par la
cellule d’essaimage. Cette étude quantitative a également permis de dresser une typologie des
créateurs en fonction de leur âge, de leur catégorie professionnelle en tant que salariés d’INDUS,
et par secteur d’activité de l’entreprise créée. Les données ont enfin été analysées à l’aide du
logiciel Ethnos 3.5, nous permettant d’étudier les variables statistiques (De Singly, 2008).
2.2. Présentation des résultats

Nous présentons tour à tour les résultats les plus pertinents issus de l’étude qualitative,
puis de l’étude quantitative. Ces éléments sont ensuite discutés et mis en perspective avec notre
modèle théorique.
2.2.1. Résultats de l’étude qualitative

Les résultats de l’étude qualitative permettent de mettre en évidence trois éléments
caractéristiques et cruciaux de la cellule d’essaimage d’INDUS. La compréhension des facteurs
de motivation nous apprend que l’essaimage d’INDUS comprend une double vocation. De plus,
la cellule d’essaimage est indépendante de la direction générale, ce qui en fait un cas atypique.
Enfin, les résultats mettent en relief le niveau de prise en compte des salariés et des communau-
tés locales lors du processus d’essaimage.
Les résultats de l’étude détaillent les facteurs de motivation qui ont amené INDUS à pra-
tiquer l’essaimage et à institutionnaliser ses pratiques au sein d’une cellule d’essaimage. Les
72
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informations collectées auprès du directeur de la cellule d’essaimage précisent que l’essaimage

a ici une double vocation : il est utilisé dans le but d’ouvrir aux salariés leurs perspectives de car-
rière, mais également d’anticiper sur un éventuel plan de sauvegarde de l’emploi. Cette double
vocation est la résultante de la mise en œuvre des premières pratiques d’essaimage du groupe,
dans l’urgence, dans une situation de restructuration importante. Depuis, l’essaimage a perduré,
mais dans le but de répondre aux attentes des salariés, et de conserver un effet d’expérience
sur ces pratiques de sorte qu’en cas d’essaimage social, l’entreprise puisse être exemplaire. Cet
échange apporte aussi des éléments d’explication du rattachement de la cellule d’essaimage à
la direction du développement durable. De son propre aveu, le directeur de la cellule d’essai-
mage estime que les raisons qui expliquent cette situation sont essentiellement à imputer à la
personnalité des dirigeants : « Les raisons qui ont amené INDUS à inclure l’essaimage au déve-
loppement durable sont à la fois le fait que l’essaimage est tourné vers l’extérieur, mais égale-
ment le fait que c’est lié à la personnalité des présidents d’INDUS. » Cela dit, il reconnaît aussi
qu’il y a une indépendance souhaitable avec les autres directions, et que la cellule d’essaimage
ne pourrait être utilisée pour faciliter le départ un peu forcé d’un salarié. Enfin, le directeur évoque

la perception qu’il a de l’efficacité de la cellule d’essaimage. On peut l’aborder selon lui de deux
manières. D’une part, l’efficacité se mesure en observant les apports de l’essaimage pour les
communautés. Cette observation se limite aux indicateurs de survie des entreprises, et de créa-
tions d’emplois. D’autre part, l’efficacité peut aussi se mesurer du côté de l’entreprise essai-
meuse. À ce propos il déclare : « Il n’y a pas de retour sur cet investissement qui économique-
ment serait profitable à INDUS. » Cette déclaration nous apprend qu’INDUS ne soutient pas de
projet d’essaimage dont elle serait l’instigatrice, comme c’est le cas lors d’un essaimage clas-
sique. Néanmoins, et même si l’entreprise étudiée ne pratique pas d’essaimage technologique,
elle sensibilise les salariés-porteurs de projet à évoluer dans la même filière qu’elle, créant ainsi
un réseau sur les territoires.
Quant au directeur de DIESE, le rattachement de la cellule d’essaimage à la direction du
développement durable est un cas tout à fait unique. Mais de sa propre observation, il y voit le
même intérêt que le directeur de la cellule, à savoir une certaine indépendance, mais aussi un
modèle culturel que l’on ne peut ignorer : « L’avantage d’avoir intégré à la direction du dévelop-
pement durable la cellule d’essaimage, c’est que cela permet d’être neutre et indépendant. A
contrario, ce cas est franco-français et difficilement exportable, car il répond au modèle social
français (subventions des projets, licenciements primés). » Cela dit, il n’exclut pas le transfert de
cette organisation à d’autres entreprises, il encourage d’ailleurs les autres groupes à suivre cet
exemple atypique. Comme le directeur de la cellule d’essaimage d’INDUS, il avance que les indi-
cateurs en dehors de la survie de l’entreprise restent faibles, et que le principal travail d’améliora-
tion, mais aussi le plus délicat est celui du suivi. Le plus délicat techniquement, mais aussi sur le
plan humain puisqu’il s’agit d’anciens salariés avec qui les liens vont s’amoindrir au fil du temps.
Enfin, selon la directrice des partenariats entreprises-territoires de l’IMS, la place de
la cellule permet d’éviter une confusion des genres en la séparant de la partie « business », et
témoigne ainsi de la responsabilité dont l’entreprise fait preuve vis-à-vis de ses salariés. De la
même manière, elle souligne en connaissance de cause que les pratiques d’essaimage d’IN-
DUS répondent aux attentes des communautés locales, qui reconnaissent les démarches de
l’entreprise : « On se rend compte que les pouvoirs publics ont une pression de plus en plus
forte lors de l’implantation d’une entreprise sur leur territoire, et que leurs attentes sont gran-
dissantes. Pour autant, l’efficacité de l’ancrage territorial se décline des salariés, aux pouvoirs
publics jusqu’à la communauté locale où l’entreprise a de fait le moins de prise. L’un concourant
à l’autre, le fait de répondre aux attentes des salariés permet de réduire la pression des pouvoirs
73
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publics et par là même de satisfaire également aux attentes des communautés. En ce sens, une
entreprise comme INDUS prend la problématique de l’ancrage territorial par le bon bout, en se
préoccupant avant tout des salariés et notamment via l’essaimage, qui rejaillit sur les pouvoirs
publics et sur les communautés locales. » Enfin, elle fait le constat que dans le cas de départ
des territoires et en réponse aux obligations légales, les entreprises évitent des situations com-
pliquées lorsqu’elles mettent en place en amont un certain nombre d’outils nécessaires, l’essai-
mage en faisant partie.
2.2.2. Résultats de l’étude quantitative

Les résultats de l’étude qualitative nous apportent des éléments de compréhension sur
l’organisation des pratiques d’essaimage de l’entreprise étudiée. Dans leurs prolongements, les
résultats des enquêtes quantitatives nous permettent d’observer l’efficacité de la cellule d’es-
saimage au travers des facteurs de réussite des entreprises essaimées et de l’importance de
l’accompagnement. Les résultats font également état des situations d’échecs des entreprises

essaimées et de la responsabilité relative de la cellule d’essaimage. Enfin, l’étude quantitative
témoigne de la perception positive qu’ont les anciens salariés de la cellule d’essaimage.
Les résultats des deux enquêtes quantitatives nous permettent d’apprécier l’efficacité
perçue de la cellule d’essaimage par les anciens salariés d’INDUS. De leur point de vue, cette
efficacité se mesure au niveau de l’aide qui leur a été apportée. D’après les créateurs encore
en activité, un des facteurs qui a le plus contribué à leur réussite est l’accompagnement de leur
projet de création par les chargés de mission de la cellule d’essaimage (cité à 68 %). Cette ten-
dance forte souligne l’importance de la cellule d’essaimage dans la réalisation des projets, elle
exprime l’efficacité de l’accompagnement au moins pour cet échantillon. Pour ce même échan-
tillon, le facteur de réussite le plus cité, c’est la connaissance du marché et des clients, pour
72 % des répondants. Sachant que la quasi-totalité des porteurs de projets ne changent pas
de territoire pour leur création d’entreprises, la perception qu’ils ont de leur propre réussite, cor-
robore la thèse de Bouba-Olga et Grossetti (2006) sur les liens entre proximité et entrepreneu-
riat. Les capacités d’investissement ainsi que les compétences techniques ne viennent qu’après
la connaissance du marché et l’accompagnement parmi les facteurs de réussite. En effet, ils ne
sont cités que par un entrepreneur sur deux.
En parallèle, l’étude quantitative apporte des éléments de compréhension sur les rai-
sons des échecs de certains créateurs. Seuls deux créateurs sur trois ont dû arrêter leur acti-
vité à cause de difficultés trop importantes. Cela vient relativiser un potentiel manque d’effi-
cacité de la cellule d’essaimage, puisqu’un créateur sur trois a mis fin à son projet pour des
raisons personnelles. S’agissant de ceux qui ont rencontré des difficultés dans leur activité, les
principales causes d’échec sont communes à celles que peut rencontrer tout type d’entrepre-
neur, à savoir une faible progression de l’activité commerciale, et des problèmes de trésore-
rie (Mc Grath, 1999 ; Singh, Corner et Pavlovich, 2007). De manière plus marginale, les difficul-
tés qui ont poussé les entrepreneurs à mettre fin à leur activité relèvent selon eux d’un mauvais
choix pour leur zone d’implantation (11 % des répondants), ainsi que des problèmes de res-
sources humaines (7,4 %), et enfin des difficultés d’ordre technique (3,7 %). Malgré ces situa-
tions d’échecs, plus de 60 % des entrepreneurs ayant mis fin à leur activité n’estiment pas que
l’accompagnement dont ils ont bénéficié n’était pas suffisamment complet.
Enfin, les résultats de l’étude font état du jugement porté sur les moyens mis en œuvre
par la cellule d’essaimage dans le déploiement de l’accompagnement. L’étude montre que indif-
féremment de leur situation, et pour les deux populations sondées, les anciens salariés estiment
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que c’est la subvention qui a le plus apporté à la réalisation de leur projet, suivi de l’accompagne-
ment par le chargé de mission sur l’élaboration du business plan et enfin les conseils (tableau 3).
Les actions de la cellule d’essaimage ne se jugent pas uniquement sur la qualité de l’accompa-
gnement durant la phase de création, mais également sur le suivi post-création. À ce sujet, les
salariés-porteurs de projets (les deux populations de sondés confondues) affirment que le suivi
post création était tout à fait positif (70 % des sondés), et moins de 10 % d’entre eux le jugent
comme étant insuffisant. Enfin, un peu plus de 20 % des individus de l’échantillon auraient
souhaité un accompagnement plus important par la cellule d’essaimage durant cette phase
post-création.
Tableau 3. Utilité perçue des moyens mis en œuvre de la cellule d’essaimage
pour les créateurs encore en activité et pour les créateurs ayant arrêté leur activité
Créateurs encore en activité Cité en 1 Cité en 2 Cité en 3

Les conseils 8 % 28 % 64 %

L’accompagnement business plan 22 % 64 % 14 %
La subvention 70 % 8 % 22 %
Créateurs ayant arrêté leur activité

Les conseils 4,65 % 27,91 % 67,44 %
L’accompagnement business plan 18,6 % 55,81 % 25,58 %
La subvention 76,7 % 16,28 % 6,98 %
2.3. Analyse et discussion des résultats

Notre modèle a été testé selon les quatre propositions définies précédemment : les fac-
teurs de motivation de la mise en place d’une cellule d’essaimage peuvent relever d’un senti-
ment de responsabilité sociétale (P1), la prise en compte et la réponse aux attentes des commu-
nautés locales (P2) d’une part, et des salariés (P3) d’autre part, et enfin l’efficacité des pratiques
d’essaimage (P4).
2.3.1. Place et légitimité de la cellule d’essaimage dans l’organisation

Nous observons au travers des témoignages recueillis que la cellule d’essaimage de
l’entreprise étudiée s’est bien approprié des valeurs de responsabilité sociétale, et c’est ce qui
justifie son intégration à la direction du développement durable d’INDUS.
La mise en place d’une structure d’essaimage au sein d’INDUS, et son institutionnalisa-
tion sont portées par des facteurs de motivation relevant de valeurs RSE. En effet, les verbatim
issus de l’étude qualitative le montrent, ce qui abonde dans le sens de notre première propo-
sition. Le directeur de la cellule d’essaimage l’exprime dans son témoignage, la direction d’IN-
DUS souhaite prendre en compte ses externalités négatives. Les restructurations des années
1980, et leurs impacts pour les salariés et les territoires en font partie. Cette prise en compte
par la direction d’INDUS, participe à la mise en œuvre des démarches RSE de l’entreprise
(Crouch, 2006). Le regard neutre que porte l’IMS sur les pratiques de l’entreprise étudiée le
montre également, l’entreprise est attentive aux attentes de ses salariés, et elle cherche simul-
tanément à répondre aux attentes des territoires, ou tout au moins à maîtriser ses externalités.
« L’analyse que nous avons faite depuis des années sur le fonctionnement d’INDUS, c’est qu’il
est vraiment très atypique en matière de développement durable. Ce n’est pas qu’une chambre
75
Revue de
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d’enregistrement des bonnes pratiques pour le rapport développement durable. L’intérêt, c’est
d’avoir une direction du développement durable qui touche à tout. » Le rapport annuel du
développement durable de l’entreprise témoigne de l’étendue de ses démarches RSE. Il y est
notamment indiqué que la structure d’essaimage fait partie des moyens dont l’entreprise dis-
pose pour mettre en œuvre ces missions de développement économique régional. Bien que
l’évocation de la cellule d’essaimage au sein du rapport développement durable relève de la
communication, il n’en demeure pas moins que l’entreprise affiche tant pour ses parties pre-
nantes internes, qu’externes qu’elle s’engage pour le territoire au travers de l’essaimage (Argot,
Daval, 2008), s’exposant ainsi aux jugements de l’efficacité de ses pratiques. Par ailleurs, cette
communication sur les pratiques d’essaimage n’est pas anodine. D’abord parce qu’elle n’est
pas détachée de la réalité puisque la cellule d’essaimage est dans les faits sous l’égide de la
direction du développement durable d’INDUS. De plus, la diffusion de ce type de pratiques
d’essaimage au sein du rapport développement durable participe à l’institutionnalisation de la
RSE au sein de l’entreprise (Quairel, 2007). Enfin, cette situation procure à la cellule d’essai-
mage une indépendance tout à fait remarquable, car en étant séparée de la direction des busi-

ness units, elle n’est pas soumise aux choix stratégiques de l’entreprise comme en attestent les
témoignages recueillis au cours de notre étude.
Le choix qui a été fait de rattacher la cellule d’essaimage à la direction du développe-
ment durable par la direction d’INDUS semble cohérent à la lecture des trois témoignages, il n’en
demeure pas moins que cette situation reste spécifique à l’entreprise étudiée. La directrice des
partenariats entreprises & territoires de l’IMS voit dans la construction de la direction du déve-
loppement durable d’INDUS une vraie volonté politique de la direction, permettant d’appuyer
des projets comme celui de l’essaimage, et de le rendre cohérent avec d’autres projets de l’en-
treprise (favoriser l’embauche des apprentis de l’entreprise dans les entreprises essaimées, ou
faire le relais entre ces dernières et les jeunes en difficulté sur ses territoires d’implantation). La
pratique de l’essaimage et sa place dans l’organisation ne sont pas une initiative isolée, elle fait
partie d’un ensemble de programmes destinés aux salariés et au développement économique
des territoires. Par ailleurs, cette situation d’indépendance vis-à-vis des business unit de l’en-
treprise, permet à la cellule d’essaimage d’accompagner les salariés en toute confidentialité, et
quel que soit leur « niveau d’importance » dans l’entreprise. Pour autant, ce mode d’organisa-
tion n’est pas la règle générale, et même si l’essaimage trouve sa place au sein du développe-
ment durable, il ne semble pas que ce modèle puisse facilement se diffuser, comme le souligne
le directeur de l’association DIESE : « INDUS est le seul groupe de DIESE à avoir intégré sa cel-
lule d’essaimage à la direction du développement durable. La plupart des autres membres de
DIESE trouvent cette démarche cohérente et tout à fait intéressante. Cependant, il reste peu
probable qu’un changement dans ce sens s’opère dans les autres groupes, car la décision de
déplacer le système d’essaimage est très politique. » Même si nous observons ici un cas aty-
pique, nous postulons que la pratique de l’essaimage peut relever de valeurs RSE. La suite du
test de la fiabilité de notre modèle aura comme objectif de mettre en relief la capacité de la cel-
lule d’essaimage à traduire ces valeurs RSE de la prise en compte des attentes des salariés et
des territoires, en pratiques.
2.3.2. Essaimage et développement local

L’analyse qui suit l’exploration empirique nous permet de tester notre deuxième propo-
sition en faisant le lien entre l’essaimage et le développement local (P2), et cela à deux niveaux :
(1) comment l’essaimage peut être vecteur d’ancrage territorial et (2) son impact sur le territoire,
à savoir la création d’emplois.
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Notre modèle théorique met en avant le fait que les pratiques d’essaimage permettent
aux entreprises de prendre en compte une partie des attentes de leurs salariés et des com-
munautés locales. Nous observons dans cette partie comment l’essaimage peut être un vec-
teur d’ancrage territorial au travers des témoignages recueillis. Le directeur de la cellule d’essai-
mage rappelle qu’au moment de sa création, le directeur d’INDUS, souhaitait mettre en place
des outils permettant à l’entreprise d’assurer sa responsabilité dans ses bassins d’emplois, en
soutenant les PME-PMI au travers du développement local, et aussi en maîtrisant les externa-
lités négatives causées lors du départ d’un territoire. Cette vision de l’essaimage est partagée
par le président de l’association DIESE, qui déclare : « L’ancrage territorial est pour DIESE l’un
des points les plus mis en avant auprès des parties prenantes. Le but est de montrer que l’es-
saimage peut être un moyen de casser la dynamique de désindustrialisation, non en la stop-
pant, mais en mettant en place des moyens de maintenir les bassins d’emplois. » Pour le direc-
teur de DIESE, l’essaimage est un vecteur d’ancrage territorial pour deux raisons ; il renforce le
dialogue avec les acteurs locaux et il participe à la gestion des mutations économiques du terri-
toire. La directrice des partenariats entreprises & territoires de l’IMS porte un regard d’expert sur

les pratiques d’essaimage dès lors qu’elles relèvent de l’ancrage territorial, puisqu’elle a pour
fonction de les accompagner. Le jugement qu’elle porte va dans le sens de notre proposition :
« Dans ce cadre se trouvent toutes les démarches qui vont générer de la richesse sur le territoire
notamment en matière d’emplois, et l’essaimage en est l’une des composantes. Les collabora-
teurs qui vont créer leurs entreprises vont participer à la création de richesses sur le territoire, et
en même temps, ils vont concourir à l’acceptabilité de l’entreprise sur le territoire. L’essaimage
rentre totalement dans cette logique d’ancrage local. » Selon l’ORSE (2011), l’ancrage territo-
rial se définit comme étant l’ensemble des actions qu’une entreprise peut mener pour favori-
ser : le développement économique et social d’un territoire, le dialogue avec les parties pre-
nantes locales, participer à la gestion des mutations économiques. Les témoignages abondent
dans le sens de notre proposition, au moins pour le cas étudié, l’essaimage comme outil de
l’ancrage territorial participe à la prise en compte des attentes des communautés locales envers
l’entreprise.
Les résultats de l’étude quantitative nous permettent d’affiner ce lien entre développe-
ment local et pratiques d’essaimage. Nous observerons ici uniquement l’échantillon des salariés-
porteurs de projets dont l’activité est pérenne à plus de trois ans. Il semble en effet peu pertinent
de prendre en compte les activités qui n’ont pas réussi à se maintenir et qui par conséquent ne
peuvent participer au développement local. D’un point de vue quantitatif, les 50 entreprises qui
composent notre échantillon ont permis la création de 124 emplois. Sur l’échantillon, le nombre
d’emplois créés varie de 1 à 12, portant la moyenne à 2,48 emplois par entreprises essaimées.
Selon le rapport développement durable d’INDUS, 90 % des entreprises accompagnées sont
pérennes sur au moins trois ans. Cette donnée nous permet d’extrapoler que pour 100 entre-
prises essaimées, 10 emplois vont être détruits, et qu’environ 248 emplois vont être créés. Si
l’on soustrait les emplois des anciens salariés, cela fait un solde de 148 nouveaux emplois créés
majoritairement sur les bassins d’emplois, et qui participent au développement local. D’un point
de vue qualitatif, les secteurs les plus créateurs d’emplois sont l’industrie (3,6 emplois/entre-
prises en moyenne) suivie de l’artisanat, du commerce et des activités de conseil. Des écarts
sont également notables selon les postes occupés par les créateurs : les cadres et les ingénieurs
créent en moyenne deux nouveaux emplois en plus du leur, contre un pour les ouvriers et les
employés. Finalement, l’enquête menée auprès des entreprises essaimées met en relief l’impact
qu’elles peuvent avoir sur le développement local, au moins en termes de création d’emplois, ce
qui, selon Gasse (2003), est l’un des facteurs les plus importants.
77
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2.3.3. Essaimage et capital humain

Notre modèle présente l’essaimage comme étant un vecteur de la responsabilité de
l’entreprise vis-à-vis de ses salariés, à la fois en se souciant de la trajectoire de leurs car-
rières et en contribuant au développement de leur capital humain. Nous confrontons cette troi-
sième proposition (P3) à l’analyse de l’enquête réalisée auprès des salariés-porteurs de pro-
jets. Nous pourrons observer d’une part que le développement du capital humain se traduit par
une ouverture de l’accompagnement à toutes les typologies de salariés, au travers d’un essai-
mage entrepreneurial, soit la forme la plus aboutie de l’essaimage selon Daval (1998), comme
en atteste l’organisation de la cellule d’essaimage. D’autre part nous verrons que l’accompa-
gnement joue un rôle clé dans la réussite en amenant justement ses salariés porteurs de pro-
jets à se développer.
La pratique de l’essaimage que nous observons se caractérise par son ouverture à
tous les salariés. En effet, la typologie des salariés ainsi que la diversité des secteurs d’activité
des projets en témoignent. Indépendamment des deux échantillons, les anciens salariés inter-

rogés ont pour 10 % d’entre eux moins de 30 ans, pour 30 % entre 31 et 40 ans, pour 35 %
entre 41 et 50 ans, et pour 25 % d’entre eux plus de 51 ans. Les porteurs de projets sont pour
les deux tiers des hommes, et un tiers des femmes. Il y a autant de cadres et d’ingénieurs que
d’ouvriers qui se lancent dans un projet entrepreneurial, même s’il y a une surreprésentation
des ouvriers dans les situations d’échecs. Les créations d’entreprises portent sur tous les sec-
teurs d’activité (le conseil, l’industrie, l’artisanat, l’agriculture, le commerce, l’économie sociale
et solidaire, ou encore le tourisme et la restauration). Ces quelques données soulignent l’ou-
verture de l’essaimage à tous les types de projets et à tous les salariés de l’entreprise sans
distinction, ce qui corrobore le témoignage du directeur de la cellule d’essaimage. En faisant
adopter cette ouverture à sa cellule d’essaimage, l’entreprise étudiée démontre qu’elle veut
en faire une structure attentive aux demandes des salariés, et qui participe ainsi au dévelop-
pement du capital humain.
Les pratiques d’essaimage reposent essentiellement sur l’accompagnement des salariés
dans leurs projets de création. On l’a vu, cet accompagnement peut prendre plusieurs formes,
conseils, subventions, aide à la réalisation du business-plan. Dans son ensemble, la cellule d’es-
saimage étudiée apporte des éléments d’analyse pertinents. Pour les créateurs d’entreprises, les
facteurs qui ont le plus contribué à la réussite de leurs projets sont la connaissance des clients
et du marché, les compétences techniques, et les capacités d’investissement. En dehors des
compétences techniques, la cellule d’essaimage participe aux capacités d’investissement et
accompagne les salariés dans la construction de leur connaissance du marché. L’importance de
la cellule d’essaimage dans la réussite des créations d’entreprises se vérifie par le jugement que
portent les créateurs d’entreprises eux-mêmes puisqu’ils sont 68 % à estimer que le soutien de
la structure d’essaimage est l’une des conditions de leur réussite. Les salariés porteurs de pro-
jets n’ont pas tous les mêmes dispositions pour devenir entrepreneurs. L’expérience de la cellule
d’essaimage dans l’accompagnement et l’aide à la réflexion sur la préparation juridique, com-
merciale, et financière de la création d’entreprises permettent aux salariés porteurs de projets de
toucher à des domaines qui, pour certains, étaient jusqu’alors inconnus. Cet apprentissage de
l’entrepreneuriat les amène à développer leur capital humain, à intégrer de nouvelles connais-
sances et à développer de nouvelles compétences.
En accompagnant des salariés aux compétences et profils variés, la cellule d’essaimage
d’INDUS participe de fait à la valorisation du capital humain (Bessieux-Ollier, Lacroix, Walliser,
2006). Il s’agit, il est vrai, de salariés en voie de quitter l’entreprise, mais selon le témoignage du
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directeur de la structure d’essaimage, cette possibilité offerte aux salariés, insuffle également
chez les salariés qui restent dans l’entreprise des envies d’intrapreneuriat, d’autonomie, de créa-
tion de nouvelles idées.
2.3.4. Indicateurs et contrôle de la performance

La quatrième proposition nous permettant de tester notre modèle est celle de l’effica-
cité des pratiques d’essaimage (P4). Pour l’évaluer, nous observons d’abord au travers de l’en-
quête qualitative si les pratiques d’essaimage sont soumises à des indicateurs. L’efficacité et
les indicateurs pouvant la mesurer se divisent en deux approches, soit il s’agit de l’efficacité de
la cellule d’essaimage, c’est-à-dire de sa capacité à accompagner les salariés porteurs de pro-
jets vers une situation de réussite et à répondre aux attentes des communautés, soit il s’agit de
l’efficacité de l’essaimage pour INDUS, c’est-à-dire des avantages que l’entreprise peut retirer
à avoir accompagné ses salariés vers l’entrepreneuriat. S’agissant de cette deuxième perspec-
tive, le directeur de la cellule d’essaimage est très clair, « L’impact de l’activité économique sur

les bassins d’emplois impacte très indirectement INDUS, cela n’est pas significatif. Il n’y a pas
de retour sur cet investissement qui économiquement serait profitable à INDUS. » La première
approche, en revanche, possède quelques indicateurs permettant d’évaluer son efficacité. Le
principal indicateur de performance de l’accompagnement des salariés reste le temps de survie
de l’entreprise durant les trois premières années qui suivent la création. Pour le président de l’as-
sociation DIESE, c’est même l’indicateur qui est commun à toutes les entreprises qui ont insti-
tutionnalisé leurs pratiques d’essaimage. S’agissant des attentes des communautés, l’efficacité
des pratiques d’essaimage peut être évaluée comme nous l’avons déjà souligné par le nombre
d’emplois créés au travers des entreprises essaimées. Cependant, la directrice des partenariats
de l’IMS rappelle que ce seul indicateur ne suffit pas, qu’une évaluation complète pourrait être
faite grâce au dialogue de l’entreprise avec les communautés locales afin de développer des
indicateurs d’efficacité d’essaimage qui soient à la fois quantitatifs et qualitatifs et correspon-
dant aux attentes particulières de ces communautés. Dans le cas de l’entreprise étudiée, il n’y a
pas d’autres indicateurs utilisés que la durée de vie de l’entreprise ainsi que le nombre d’emplois
créés. Ce faible nombre d’indicateurs remet en question la qualité de l’évaluation. Même si ces
indicateurs nous permettent d’appréhender partiellement l’efficacité de la cellule d’essaimage, il
ne semble pas aisé pour l’entreprise de les inclure dans une évaluation de sa performance socié-
tale (Capron, Quairel-Lanoizelée, 2010). Les résultats de l’étude quantitative corroborent l’ana-
lyse de l’enquête qualitative.
En effet, les données issues de l’enquête quantitative s’appuient principalement sur les
mêmes indicateurs que ceux évoqués dans les témoignages recueillis. L’efficacité de l’essai-
mage s’évalue principalement sur la pérennité des entreprises essaimées et sur le nombre d’em-
plois créés. Ces deux variables quantitatives sont pertinentes et peuvent facilement être mises
en avant par la cellule d’essaimage, et par l’entreprise essaimeuse dans son rapport développe-
ment durable. Cela dit, elles ne suffisent pas à évaluer et à comprendre pourquoi une pratique
d’essaimage peut être jugée comme efficace ou non. Notre étude se base sur un cas unique
et des témoignages, nous ne pouvons donc pas généraliser notre analyse à toutes les cellules
d’essaimage, mais la pratique que nous avons observée nous permet de mettre en évidence les
lacunes existantes. C’est notre étude qui a permis à la cellule d’essaimage d’INDUS de faire un
travail de compréhension justement sur les facteurs de réussite, sur les freins et les difficultés
rencontrées par les entrepreneurs, ou encore d’établir une typologie des salariés qui se tournent
vers l’essaimage.
79
Revue de
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En résumé, la quatrième proposition que nous avons exposée ne semble pas entière-
ment vérifiée. S’il existe bien des indicateurs permettant de mesurer l’efficacité des pratiques
d’essaimage, ces dernières sont incomplètes et ne prennent pas en compte leur impact sur la
performance de l’entreprise.
Conclusion
Cet article repose sur le cas d’une cellule d’essaimage d’un groupe industriel fran-
çais. Son ambition est de proposer un modèle permettant d’appréhender les pratiques d’es-
saimage sous l’angle de la responsabilité sociétale. Pour ce faire, nous avons repris les typolo-
gies d’essaimage existantes, et les avons mises en perspective avec les lignes directrices de la
norme ISO 26000. Ce modèle présente les pratiques d’essaimage en fonction des différentes
approches comme pouvant faire partie des démarches RSE d’une entreprise, selon plusieurs
conditions. En effet, il faut que l’entreprise montre bien qu’il y a une prise en considération des

attentes des parties prenantes notamment des salariés et des communautés locales lors de la
mise en œuvre d’une cellule d’essaimage. C’est sur ces propositions (légitimité et facteurs de
motivations, prise en compte des attentes des salariés et des communautés, et efficacité) que
nous avons testé notre modèle.
Au travers du cas de l’entreprise INDUS, il est effectivement possible de considérer
les pratiques d’essaimage comme participant aux démarches RSE, de manière plus ou moins
conforme avec les éléments théoriques que nous avions avancés dans notre modèle. En effet,
au-delà de la prise en compte de certaines des attentes des salariés, il n’en est pas moins vrai
que la prise en considération des attentes des communautés locales semble davantage être
une conséquence positive des pratiques, plutôt que la résultante d’un dialogue réel et systé-
matique avec les acteurs locaux. Nous avons observé que les pratiques d’essaimage ont un
impact positif sur les territoires, cela étant, il n’y a pas réellement de réflexion en amont pour
chercher à satisfaire les communautés locales comme le suggèrent les lignes directrices de la
norme ISO 26000 (ISO, 2010). Cette absence de vision se traduit aussi par le manque d’indica-
teurs, notamment ceux visant à évaluer l’efficacité de l’essaimage. Si certains indicateurs quan-
titatifs (nombre d’emplois créés, longévité des entreprises) existent, c’est au travers de notre
étude que la cellule d’essaimage que nous avons observée a, pour la première fois, pu bénéfi-
cier de données qualitatives. Cette expérience pourrait vraisemblablement être éclairante pour
d’autres entreprises tentées par l’essaimage envisagé comme une pratique sociétalement res-
ponsable, ouvrant la perspective de travaux complémentaires portant sur l’évaluation de la per-
formance sociétale de l’essaimage. Par ailleurs, pour réellement s’inscrire dans la durée, l’es-
saimage nécessite un accompagnement des salariés essaimés au-delà de la phase de création
de leur activité. Autrement dit, une coopération avec les organismes publics en charge de l’ac-
compagnement des entrepreneurs semble digne d’intérêt pour garantir la pérennité des entre-
prises issues de l’essaimage, le suivi post-création étant souvent un point de vigilance à prendre
en considération.
Cela dit, notre étude souffre également de limites. Il aurait été pertinent pour affiner l’ap-
proche qualitative de recueillir un plus grand nombre de témoignages d’acteurs parties pre-
nantes de la cellule d’essaimage, notamment l’ancien directeur du groupe, fondateur de la cel-
lule d’essaimage. Le contexte particulier du groupe et l’ancienneté de la cellule d’essaimage
ne nous ont pas permis de pousser plus avant notre démarche. Par ailleurs, la validité de ce
modèle pose également d’autres questions. D’une part, notre test s’appuie sur le cas d’une cel-
lule d’essaimage présente uniquement dans le pays d’implantation du siège social de l’entreprise
80
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essaimante. Cet état de fait interroge la transférabilité à d’autres contextes culturels d’une utili-
sation de l’essaimage comme levier de la RSE. Dans le cas d’INDUS, l’entreprise est présente
dans plusieurs pays en Europe et dans le monde, elle ne cherche pas pour autant à dévelop-
per sa cellule d’essaimage ailleurs qu’en France. Cette situation soulève la problématique des
démarches RSE du global au local (IMS, ORSE, 2006) dans une logique inversée. Il n’est pas
ici question de savoir comment l’entreprise peut articuler à chaque niveau local sa responsabi-
lité globale. Il s’agit de comprendre comment une entreprise peut diffuser les bonnes pratiques
mises en place à un niveau local, dans d’autres territoires d’implantation. D’autre part, l’entre-
prise observée dans cette étude exploratoire nous permet d’identifier des pratiques d’essaimage
responsables. Néanmoins, il serait pertinent de tester ce modèle statistiquement auprès d’un
plus grand nombre de cellules d’essaimage.
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LES PRATIQUES D'ESSAIMAGE, LEVIERS DE RESPONSABILITÉ

SOCIÉTALE ET DE DÉVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN. ÉTUDE

Arnaud Gautier, Sandrine Berger-Douce

Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation | « Revue de l’Entrepreneuriat »

2013/3 Vol. 12 | pages 59 à 83

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Les pratiques d’essaimage,

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1.1.1. Définition des pratiques d’essaimage et mise en œuvre

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1.1.2. Les différentes approches de l’essaimage

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Essaimage naturel Essaimage social Essaimage Essaimage

1.2. La RSE : des fondements théoriques à la mise en œuvre

1.2.1. Les fondements de la RSE

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1.2.2. Intégration de la RSE et principes de l’ISO 26000

N° 3, vol. 12, 2013

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pratiques d’essaimage peuvent être qualifiées de pratiques sociétalement responsables, nous

1.3. Proposition d’un modèle de recherche articulant essaimage et RSE

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1.3.1. L’essaimage et la RSE vis-à-vis des salariés

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salariés à vouloir valoriser leurs compétences traditionnelles (savoir et savoir-faire), relationnelles

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1.3.2. L’essaimage et la RSE vis-à-vis des communautés locales

DIESE : « Dans le cas de l’essaimage à froid, ce phénomène peut concourir au développement

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1.3.3. Proposition d’un modèle de pratiques d’essaimage leviers de RSE

Tableau 2. Typologie des pratiques d’essaimage sociétalement responsables

Développement Implication dans Pratique pouvant être qualifiée

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2. Une étude empirique sur le terrain français

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2.1. Méthodologie de recherche

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les indicateurs de performance. La première personne interviewée est le directeur de la cellule

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2.2. Présentation des résultats

2.2.1. Résultats de l’étude qualitative

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informations collectées auprès du directeur de la cellule d’essaimage précisent que l’essaimage

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2.2.2. Résultats de l’étude quantitative

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Créateurs encore en activité Cité en 1 Cité en 2 Cité en 3

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Créateurs ayant arrêté leur activité

2.3. Analyse et discussion des résultats

2.3.1. Place et légitimité de la cellule d’essaimage dans l’organisation

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2.3.2. Essaimage et développement local