Partie 2

Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité Savoir agir en acteur

stragège au sein…

Section 3
L’évaluation et le suivi
de la performance organisationnelle

Cette section se propose de définir la notion de performance organisationnelle. On

présente ensuite des modèles de mesure de la performance organisationnelle. On
conclut enfin par l’introduction du concept de responsabilité sociale des entreprises
(RSE) qui constitue une forme de prolongement de la performance organisation-
nelle.

1 La performance organisationnelle
La performance organisationnelle est une notion qui vise à faire état de la perfor-
mance globale d’une entreprise c’est-à-dire de sa capacité à satisfaire une pluralité
d’objectifs. La performance organisationnelle est un concept hétéroclite, globali-
sant, qui cherche à appréhender la complexité de la notion de performance d’une
organisation. Cette approche repose sur un postulat selon lequel il n’est pas possible
de capter la performance réelle d’une firme sur la base d’un seul indicateur de per-
formance unidimensionnel.
Dans cette optique, la performance d’une firme s’apprécie sur de nombreuses
dimensions comme sa capacité à proposer des offres à valeur ajoutée à ses clients,
sa capacité à motiver ses personnels, à rémunérer ses apporteurs de capitaux, à
contribuer au bien-être de la société en général. Ainsi, on ne peut pas parler de per-
formance organisationnelle sans aborder la question des parties prenantes de la
firme. Chaque partie prenante cherche à satisfaire ses objectifs propres. Les salariés
recherchent un contexte professionnel enrichissant, une rémunération intéressante,
des perspectives de carrière, un climat social apaisé… Les clients vont rechercher
des produits ou des prestations de qualité, le respect des délais, des prix adaptés, des
valeurs positives à associer à leur consommation… Les fournisseurs vont quant à eux
valoriser une firme qui crée les conditions d’une relation gagnant-gagnant, qui cher-
che à construire une relation de long terme et qui les amène à progresser dans leur
propre activité. Enfin, les apporteurs de capitaux vont rechercher une firme qui
rémunère au moins aux conditions du marché leurs apports, qui présente des poten-
tiels de croissance future, qui maintient et développe ses avantages concurrentiels,
qui minimise son risque opérationnel, qui soigne son image corporate… Vouloir
mesurer la performance organisationnelle, c’est donc vouloir appréhender l’ensem-
ble de ces dimensions. La difficulté provient de l’existence d’exigences contradictoi-
res entre les différentes parties prenantes. Ainsi, il peut sembler contradictoire de
vouloir diminuer les coûts pour augmenter le résultat (valorisé par les actionnaires)
tout en motivant les salariés (qui peuvent voir leur rémunération gelée et leurs mar-
ges de manœuvre diminuées). Les contradictions existantes entre deux dimensions
de la performance organisationnelles peuvent être temporaires ou définitives. Les
contradictions temporaires proviennent d’une hiérarchisation dans le temps des
priorités qui met l’accent à court terme sur une ou plusieurs dimensions valorisées
par une partie prenante au détriment des autres mais dont les effets attendus à moyen

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 Partie 2
Savoir agir en acteur Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité
stragège au sein…

terme devraient permettre de satisfaire alors les demandes exprimées par les autres
parties prenantes. Par exemple, une baisse du versement des dividendes au profit
d’investissements à court terme peut sembler contraire aux intérêts des actionnaires
alors qu’à plus long terme ils tireront bénéfice de la croissance créée par ces der-
niers. Ce type de contradictions n’est pas fondamental, la firme peut les résoudre
dans le temps. Dans cette perspective, il importe surtout que la firme apparaisse
comme légitime et crédible pour permettre aux parties prenantes « lésées » à court
terme de patienter. En revanche, certaines contradictions sont définitives. Par exem-
ple, le fait de devoir licencier pour retrouver des marges de manœuvre ou pour
améliorer la compétitivité globale de l’entreprise crée une contradiction définitive
entre les intérêts des salariés (notamment ceux qui seront licenciés) et les intérêts à
plus long terme de la firme dans son ensemble.
De manière générale, le rôle du manager relève dans ce cas de figure de l’arbitrage.
Gérer la performance organisationnelle revient à faire des choix et donc à arbitrer à
un moment ou à un autre entre les intérêts d’une des parties prenantes au détriment
d’une autre. Il faut souligner ici le mythe de l’absence de conflits d’intérêts. Dans la
grande majorité des cas, ces conflits d’intérêts existent et obligent les managers à
prendre position. L’intérêt majeur de la notion de performance organisationnelle est
d’élargir le champ de la performance et de ne pas focaliser l’attention sur les seuls
actionnaires. Si la satisfaction des intérêts des actionnaires reste un objectif essentiel
des firmes, la notion de performance organisationnelle et l’existence d’exigences
contradictoires viennent en revanche mettre à mal le paradigme de la maximisation
des intérêts des actionnaires.

2 Les modèles d’évaluation

de la performance organisationnelle
Il existe de nombreux modèles d’évaluation et de mesure de la performance organi-
sationnelle. Ces modèles cherchent à identifier des dimensions clés de la perfor-
mance globale de l’entreprise. Ces dimensions sont censées appréhender la capacité
de l’entreprise à assurer sa propre pérennité et à satisfaire les multiples exigences de
ses parties prenantes. Il ne s’agit pas ici d’identifier l’ensemble des objectifs des par-
ties prenantes et de mesurer le degré de réponse apporté par l’entreprise mais de
concevoir des indicateurs dont l’évolution représente la capacité et la volonté de la
firme à répondre à leurs exigences. Dans cette perspective, le modèle de Morin,
Savoie et Beaudin (1994) identifie quatre dimensions clés et treize critères, à savoir :
• Pérennité de l’organisation :
– qualité du produit ou du service ;
– rentabilité financière ;
– compétitivité.
• Efficience économique :
– économie des ressources ;
– productivité.
• Valeur des ressources humaines :
– mobilisation des employés ;
– climat social ;
– rendement du personnel ;
– développement du personnel.

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Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité Savoir agir en acteur
stragège au sein…

• Légitimité de l’organisation :
– satisfaction des bailleurs de fonds ;
– satisfaction de la clientèle ;
– satisfaction des organismes régulateurs ;
– satisfaction de la communauté.
La mesure de la performance organisationnelle passe par la définition d’indicateurs
permettant d’appréhender chacun des treize critères. La performance organisation-
nelle est alors constituée de l’agrégation de ces treize critères. À la suite de leurs
travaux, ces auteurs ont développé en 2000 une nouvelle version de leur modèle
d’évaluation de la performance organisationnelle. Plus abouti, ce modèle intègre
une cinquième dimension liée à la nature politique de la performance organisation-
nelle. Les quatre premières dimensions restent inchangées. En revanche, les critères
intermédiaires sont révisés et intègrent notamment les apports récents liés à la res-
ponsabilité sociale des entreprises (RSE) et aux questions relatives au développement
durable. Le modèle révisé comprend ainsi les critères suivants :
• Pérennité de l’organisation :
– la qualité des produits et des services,
– la compétitivité,
– la satisfaction des partenaires d’affaires (clientèle, fournisseurs, actionnaires,
créanciers…).
• Efficience économique :
– la productivité,
– l’économie des ressources.
• Valeur des ressources humaines :
– l’engagement des employés,
– le climat de travail,
– le rendement des employés,
– la compétence des employés.
• Légitimité de l’organisation :
– le respect de la réglementation,
– la responsabilité sociale,
– la responsabilité environnementale,
• L’arène politique :
– la satisfaction de la coalition dominante,
– la satisfaction des constituants selon leur pouvoir relatif,
– la minimisation des préjudices,
– l’adéquation organisation/environnement.

Ce modèle permet de mesurer (sous réserve de définir des indicateurs de mesure

adéquats par critère) la performance organisationnelle d’une entreprise. Par extrapo-
lation, il peut être appliqué à une unité d’affaire. Notons cependant plusieurs limites.
Tout d’abord la polarisation sur une partie prenante : les ressources humaines.
Ensuite l’absence d’explication sur les liens de cause à effet et sur les interdépendan-
ces entre variables pose la question de l’opérationnalisation pratique de ces
modèles.

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 Partie 2
Savoir agir en acteur
stragège au sein…
1 Le tableau de bord prospectif
Ce qu’il
faut retenir
Le tableau de bord pros-
pectif, un modèle de me-
sure de la performance
globale, à partir de quatre
dimensions interdépendan-
tes (performance financière,
performance commerciale,
performance RH, perfor-
mance des processus inter-
nes).
Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité
Section 4
Le cas particulier
du modèle de Norton et Kaplan
Le modèle de Norton et Kaplan (1998) constitue une approche originale qui cherche
à associer la logique de management par les processus à celle de l’évaluation et du
suivi de la performance organisationnelle. On présente ci-après les objectifs et
caractéristiques de l’approche de Norton et Kaplan, puis on développe les quatre
axes de leur modèle. Enfin, on conclut par une analyse critique de leur modèle en
présentant les principaux avantages et inconvénients qui y sont associés.
Le tableau de bord prospectif vise à apporter des solutions aux insuffisances des
tableaux de bord classiques trop centrés sur la mesure de la performance passée.
L’originalité de leur approche réside dans le suivi parallèle de mesure de perfor-
mance et de déterminants de la performance actuelle et future. L’objectif sous-jacent
est de modéliser des relations de cause à effet dans le domaine de la performance
organisationnelle afin d’être capable d’anticiper la performance future et de suivre
en continu les effets d’une stratégie sans être obligé d’attendre la fin du cycle d’in-
vestissement-exploitation pour constater son succès ou son échec. Le tableau de
bord stratégique de Norton et Kaplan (1998) repose sur une hiérarchie a priori des
priorités et des objectifs de l’entreprise. Pour ces auteurs, la performance financière
finale de l’entreprise reste l’objectif à atteindre. La performance commerciale mesu-
rée en termes de création de valeur pour les clients est une performance intermé-
diaire indissociable du succès financier d’une firme. Deux autres dimensions au
minimum doivent être suivies pour mesurer la capacité de l’entreprise à atteindre ses
objectifs : les processus de production interne et les processus d’innovation et d’ap-
prentissage. Les premiers processus constituent les déterminants de la performance
actuelle de l’entreprise. Les seconds processus constituent les déterminants de la
performance future de la firme. Pour Norton et Kaplan, un tableau de bord prospec-
tif doit donc a minima suivre ces quatre dimensions.
Notons que les auteurs prévoient explicitement la possibilité d’ajouter d’autres
dimensions, notamment des dimensions centrées sur la satisfaction d’une ou plu-
sieurs autres parties prenantes : salariés, fournisseurs, communauté… Ainsi, le
modèle de Norton et Kaplan et les modèles de performance organisationnelle sont
fortement convergents dans leur esprit. L’originalité de l’approche de ces auteurs
réside cependant dans la recherche explicite de liens de cause à effet entre les déter-
minants de la performance et les mesures de performance notamment financière. La
démarche proposée par les auteurs pour mettre en place un tableau de bord pros-
pectif au sein d’une entreprise, d’une unité d’affaires ou d’un département reste
assez classique. Les étapes proposées sont les suivantes :
• formalisation de la stratégie en objectifs ;
• recherche des relations de cause à effet (identification des niveaux de performance
intermédiaire souhaités et des inducteurs de performance) ;
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 Partie 2
Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité Savoir agir en acteur
stragège au sein…

• élaboration des indicateurs permettant de suivre l’évolution des performances

finales et intermédiaires ainsi que des inducteurs de performance ;
• fixation des valeurs cibles (objectifs à atteindre) pour chacun des indicateurs et
mise en place d’un système de remontée des informations permettant la consolida-
tion des données ;
• proposition d’actions visant à aller dans le sens d’une meilleure performance (per-
formance intermédiaire et inducteur de performance) ;
• suivi de la mise en œuvre (suivi des actions, mesure de leur impact par le biais du
suivi des indicateurs, comparaison avec les valeurs cibles).

2 Les quatre axes de Norton et Kaplan

Le modèle original de Norton et Kaplan (1996) comprend quatre axes principaux de
création de valeur (figure 7.3) :
• l’axe « performance financière » ;
• l’axe « satisfaction clients » ;
• l’axe « processus internes » ;
• l’axe « apprentissage et croissance ». Figure 7.3
Les quatre axes
L’axe financier constitue l’objectif final de l’organisation. La performance financière du tableau de bord
reste ainsi l’objectif ultime de l’entreprise. Les objectifs financiers fixés par les appor- stratégique

AXE FINANCIER
Quels objectifs devons nous atteindre pour satisfaire
nos apporteurs de capitaux ?
• Rentabilité
• Croissance et diversification de l’activité
• Amélioration des marges
• Rotation des actifs

AXE CLIENTÈLE AXE GESTION INTERNE

Quelle propositions de valeur souhaitons nous faire Dans quels processus devons nous exceller ?
à nos clients pour atteindre nos objectifs ? Détection et amélioration continue des processus clés
• Positionnement / segmentation • Processus amont
•VValeur ajoutée perçue • Processus de production
• Qualité / Prix / Délais / Flexibilité • Processus aval
• Sécurité des approvisionnement (fournisseurs…) • Processus support

AXE INNOVA VATION ET APPRENTISSAGE

Comment piloter le changement et l’innovation ?
Comment garder notre capacité à nous adapter ?
• Formation
• Gestion des compétences
• Gestion du potentiel technologique

Source : D’après Kaplan et Norton (1992)

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 Partie 2
Savoir agir en acteur Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité
stragège au sein…

teurs de capitaux peuvent cependant être multiples, la rentabilité n’étant pas le seul
critère à prendre en compte. Ainsi, la croissance et la diversification du chiffre d’af-
faires peuvent aussi être des objectifs fixés de manière explicite par les apporteurs de
capitaux. De même, des objectifs de marge ou de rotation des actifs peuvent être
fixés par les actionnaires, en comparaison avec des objectifs cibles ou des normes
sectorielles par exemple. Ainsi, dans l’industrie automobile, il est fréquent de voir de
grands groupes se fixer comme objectif financier des objectifs en termes de marge
d’exploitation (résultat d’exploitation/chiffre d’affaires ou résultat net/chiffre d’affai-
res). Notons à cet égard que ces objectifs sont le plus souvent utilisés par les analys-
tes financiers dans leurs évaluations.
L’axe clientèle est indissociable de la démarche de Norton et Kaplan. Pour les
auteurs, s’il est possible d’ajouter des dimensions complémentaires et notamment
des axes dédiés à telle ou telle autre partie prenante, il n’est pas possible de construire
un tableau de bord prospectif sans expliciter un axe spécifiquement dédié aux
clients. La mesure de la capacité de l’entreprise à satisfaire sa clientèle est ainsi
étroitement liée à sa capacité à créer de la valeur. Deux points doivent cependant
être distingués :
• la capacité à satisfaire les clients actuels avec les produits ou services actuels ;
• la compatibilité entre les objectifs financiers et les choix réalisés dans le domaine
commercial et marketing.

Ce dernier point est essentiel. Il est en effet tout à fait possible de mettre en œuvre
une stratégie marketing qui satisfasse pleinement les clients visés sans pour autant
que cette stratégie soit cohérente avec les objectifs financiers. Ainsi, une stratégie de
volume à bas prix peut très bien être adaptée aux segments de la clientèle visée et
leur donner satisfaction alors même qu’elle ne permettra pas d’atteindre les objectifs
financiers fixés par les actionnaires notamment en termes de marges. Un des pre-
miers apports de l’élaboration d’un tableau de bord prospectif est donc de mettre en
perspective les politiques financières et commerciales de l’entreprise.

L’axe de gestion interne permet de relier explicitement les objectifs de la firme avec
les déterminants de sa performance. Il s’agit dans un premier temps d’identifier les
processus clés de création de valeur, c’est-à-dire les processus dans lesquels la firme
se doit d’exceller si elle veut atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés en termes finan-
ciers et commerciaux. La démarche consiste ensuite en la recherche des détermi-
nants (des inducteurs de performance) sur lesquels il faut agir pour augmenter la
performance de la firme (les relations de cause à effet). L’idée sous-jacente consiste
à penser qu’une fois ces relations de cause à effet explicitées il suffit d’agir sur les
causes pour obtenir les effets désirés (les différentes dimensions de la performance
financière et commerciale). Par ailleurs, le tableau de bord prospectif a pour voca-
tion de servir au pilotage opérationnel de l’entreprise. Il ne s’agit donc pas unique-
ment de constater la performance (ou la non performance) mais aussi de suivre
l’évolution des déterminants de la performance, de proposer des actions correctrices
et de suivre leurs effets au fur et à mesure, processus par processus, sans avoir à
attendre leurs effets finaux sur la performance financière ou commerciale.
L’axe innovation et apprentissage est un point important de la démarche de Norton
et Kaplan dans le sens où il s’intéresse non pas aux déterminants actuels de la per-
formance mais aux déterminants futurs. Pour les auteurs il s’agit d’être capable de
s’assurer d’une part que la firme maintient sa capacité à innover et à s’adapter aux
nouvelles conditions de marché et d’autre part que de nouveaux processus créateurs

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Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité Savoir agir en acteur
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de valeur peuvent être développés (et de suivre la mise en œuvre par l’organisation
de nouveaux processus). Il s’agit des déterminants ultimes de la performance future
de l’entreprise. Pour les auteurs, le suivi de cet axe permet de piloter la performance
de l’entreprise à plus ou moins long terme.

3 Les avantages et inconvénients

de l’approche
Les avantages de l’approche de Norton et Kaplan sont multiples. Tout d’abord leur
modèle permet de s’assurer de la cohérence entre les objectifs financiers, les objec-
tifs commerciaux et la structure organisationnelle de la firme. Ensuite, leur démarche
permet de relier explicitement la mesure de la performance financière à des mesures
intermédiaires centrées sur des déterminants organisationnels de performance. Par
ailleurs, en intégrant de manière explicite la notion d’apprentissage et d’innovation,
les auteurs s’attachent à prendre en compte les dynamiques organisationnelles de
long terme et leurs effets sur la performance de long terme des firmes. Le tableau de
bord prospectif vise ainsi à associer la mesure de la performance financière ex-post
et la mesure des déterminants de la performance ex-ante.

Leur approche n’est cependant pas exempte de critiques. La première critique est
liée à l’hypothèse de l’existence de relations de cause à effet quasi linéaires et for-
malisables. L’existence de telles relations peut être mise en doute (ou dans tous les
cas notre capacité à les modéliser de manière simple). La seconde critique est la non
prise en compte de l’effet du temps. En effet, les effets d’une variable sur une autre
ne sont pas immédiats. Une approche globale de la mesure de la performance
devrait être capable de tenir compte de ce décalage temporel. De même, de nom-
breux facteurs affectent en même temps la performance financière. Le niveau de
performance atteint est le fruit de nombreuses interactions. Il devient dès lors diffi-
cile d’évaluer précisément la contribution marginale de chacun des facteurs indivi-
duels. Les effets d’interdépendances étant complexes, certains facteurs de faibles
impacts individuels peuvent avoir un impact majeur (cf. le problème de la rente
organisationnelle).

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 Partie 2
Savoir agir en acteur Chapitre 7 – Piloter et évaluer la performance de son unité
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L’ESSENTIEL
Ce chapitre est structuré en trois parties :
1°) L’analyse de la performance
La performance est un concept multiforme, diffi-
cile à appréhender de manière simple. Elle peut
s’analyser comme – une mesure objective com-
prenant deux composantes :
• une mesure des résultats obtenus rapportés aux
moyens utilisés pour l’obtenir ;
• une relativisation de la mesure en fonction du
contexte et/ou du niveau de risque pris.
Cependant, une telle vision objective de la perfor-
mance est souvent un leurre. Analysée comme une
mesure subjective, elle s’apparente davantage à un
jeu des rapports de force entre les différents parte-
naires de l’entreprise. En tenant compte des diffé-
rents objectifs de l’entreprise reliés à ses différentes
parties prenantes, plusieurs critères de mesure de la
performance peuvent être utilisés (qualité des pro-
duits et des services, compétitivité, satisfaction des
partenaires d’affaires, productivité, économie des
ressources, engagement des employés, climat de
travail, rendement des employés…). Le choix d’un
indicateur de performance dépend de sa qualité. Il
doit être mesurable, relié à un stade précis du pro-
cessus, traduire des comportements précis suscepti-
bles d’être améliorés.
2°) Le management par les processus
L’approche par les processus consiste à décomposer
l’activité globale de l’entreprise en processus clés.
Cette démarche repose sur le postulat selon lequel
une amélioration de la performance des processus va
se traduire de manière directe ou indirecte par une
amélioration de la performance globale de l’entité.
L’approche par les processus repose notamment sur
une analyse de la firme en termes de ressources. Les
conséquences pour l’entreprise sont multiples. En
particulier, cette approche bouleverse les schémas
organisationnels existants.
348
Le pilotage par les processus passe par l’identifica-
tion des processus clés ou stratégiques.
Un processus peut être décomposé chronologi-
quement en cinq étapes :
• officialisation des processus clés ;
• nomination de manager de processus ;
• interférence avec la ligne hiérarchique ;
• suivi de la performance du processus ;
• proposition d’actions correctrices.
Le management (le pilotage) par les processus
modifie profondément l’art du management, dans
le sens où il dissocie la ligne hiérarchique de l’aire
de responsabilité. Dans cette perspective, le mana-
ger de processus devient un acteur pivot de l’en-
treprise qui intervient à tous les stades du
management des personnels. La performance
organisationnelle est une notion qui vise à faire
état de la performance globale d’une entreprise
c’est-à-dire de sa capacité à satisfaire une pluralité
d’objectifs.
3˚) la présentation des tableaux de bord prospec-
tifs développés par Kaplan et Norton.
Le modèle de Norton & Kaplan (1998) constitue
une approche originale qui cherche à associer la
logique de management par les processus à celle
de l’évaluation et du suivi de la performance orga-
nisationnelle. Il se décompose en plusieurs éta-
pes : formalisation de la stratégie en objectifs,
Recherche des relations de cause à effet, élabora-
tion des indicateurs permettant de suivre l’évolu-
tion des performances finales et intermédiaires
ainsi que des inducteurs de performance, fixation
des valeurs - cibles pour chacun des indicateurs et
mise en place d’un système de remontée des infor-
mations permettant la consolidation des données,
proposition d’actions visant à aller dans le sens
d’une meilleure performance, suivi de la mise en
œuvre.