Introduction

De nos jours, la question de la performance au travail est de plus en plus

abordée dans les milieux académiques et professionnels. Dans le contexte
actuel, caractérisé par une forte concurrence et une crise financière accrue, la
compétitivité des entreprises dépend de plus en plus de la performance de
leur capital humain. En effet, la performance d’une entreprise est fortement
corrélée à la performance individuelle de son personnel puisque c’est à lui de
mettre en œuvre sa stratégie et de déployer les moyens nécessaires pour
l’atteinte des objectifs prescrits.

La gestion de la performance individuelle est de plus en plus considérée

comme la source d'un avantage concurrentiel, compte tenu de ses incidences
sur le succès des organisations ainsi que sur l'attraction, la mobilisation et la
rétention du personnel. En cette matière, ce qui est bon pour une organisation
ne l'est pas pour une autre.

Par ailleurs, la performance est également importante pour les individus dans
le sens où l’accomplissement des tâches et une haute performance peuvent
être une source de
satisfaction et de sentiments de maîtrise et de fierté. Par contre, une
performance médiocre et l'incapacité d'atteindre les objectifs peuvent être
perçus comme insatisfaisants ou même comme un échec personnel.

La performance individuelle peut être considérée comme « une activité dans

laquelle un individu est capable d'accomplir avec succès la tâche qui lui est
assignée, sous réserve des contraintes normales de l'utilisation raisonnable
des ressources disponibles » (Jamal, 2016).
Cette définition, plus développée, met l’accent sur les deux composantes
principales de la performance ; l’efficacité et l’efficience. Ce qui implique que
la performance correspond à l’atteinte des objectifs tout en faisant bon usage
des moyens déployés par l’organisation pour les atteindre. Murphy et
Cleveland (1995) estiment que la performance constitue l’ensemble

La performance individuelle au travail joue un rôle crucial dans la gestion des

ressources humaines. Elle se réfère à l'évaluation des résultats, des
réalisations et des contributions d'un employé au sein de l'organisation. Voici
quelques éléments clés liés à la performance individuelle au travail dans le
contexte de la gestion des ressources humaines :
. La littérature sur la performance au travail a été marquée par deux grands
modèles qui seront présentés ci-après.
. Les modèles de la performance au travail : La littérature sur la performance
a été marquée par des modèles génériques applicables aux différents
contextes comme par des modèles spécifiques à des domaines précis ;
militaire ou sportif par exemple. Or, les principaux modèles ayant tenté de
cerner la performance sous ses différentes facettes restent le modèle
multifactoriel de Campbell (1990) et le modèle de Borman et Motowildo
(1993).
.Le modèle multifactoriel de Campbell (1990) : Ce modèle a été développé
pour la première fois dans le domaine militaire avant d’être revisité pour
s’adapter aux différents contextes. Il s’agit de l’un des premiers modèles
ayant abordé la performance en développant huit facteurs qui la constituent.
Ces dimensions, ou facteurs, présentent trois grandes caractéristiques. Elles
sont génériques, universelles et indépendantes (Charles-pauvers et al, 2007).
Le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993) Ce deuxième
modèle distingue entre deux dimensions essentielles quant à la composition
de la performance individuelle. Il s’agit de la performance dans la tâche et de
la performance contextuelle. Motowildo (2003 : 46) définit la performance
dans la tâche comme étant « la valeur totale attendue des comportements
d’un individu sur une période de temps pour la production des biens ou des
services de l’organisation ». Cette performance est relative aux différentes
tâches réalisées par les individus en vue d’atteindre des objectifs prescrits. La
performance contextuelle quant à elle, renvoie à la valeur totale attendue des
comportements d’un individu sur une période de temps pour maintenir et
améliorer le contexte psychologique, social et organisationnel du travail
(Motowildo, 2003). L’objectif de cette deuxième dimension est, donc,
d’améliorer l’efficacité et l’efficience organisationnelles par la promotion de
comportements productifs dans les milieux de travail.

LA MESURE DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE

Puisque l’environnement des entreprise est dynamique et que le succès

dépend de l'évolution des besoins de toutes les parties prenantes, une
organisation ne peut construire un système de mesure de performance
autocentré et doit donc évaluer la performance d'un point de vue externe en
interagissant avec les clients, les fournisseurs et les autres parties prenantes.
Ces mesures doivent être utilisées de manière à permettre le développement
des compétences qui seront valorisées dans l'avenir, grâce à un cycle continu
d'innovation et d'apprentissage. En réalité, c'est l'objectif essentiel et final d'un
bon système de mesure de la performance (Kanji, 2002). Dans ce sens, une
gestion efficace dépend de la mesure objective de la performance et des
résultats. La première condition pour améliorer, et finalement atteindre,
l'excellence organisationnelle, est de développer et de mettre en place un
système de mesure de la performance (Kanji, 2002).
Conclusion Les changements dans les environnements de travail n’ont pas
été sans effet sur la performance des organisations. De nos jours, la
performance des entreprises ne dépend plus de celle financière mais s’est
désormais élargit pour tenir compte de la dimension humaine. Ainsi, le capital
humain constitue la vraie richesse d’une organisation dont il est important
d’appréhender le niveau de performance afin de développer un avantage
compétitif. Malgré l’importance que revêt la performance des individus au
travail, ce concept multidimensionnel est encore difficile à définir et par
conséquent à mesurer. En effet, quatre grandes dimensions caractérisent la
performance individuelle : la performance dans la tâche, la performance
contextuelle, la performance adaptative et les comportements
contreproductifs. Ainsi, le développement d’un système de mesure de la
performance au travail peut s’inspirer des différents indicateurs relatifs à ces
dimensions afin de concevoir une mesure unifiée et générique de la
performance individuelle au travail. Le présent article dresse un cadre général
de la performance, des travaux ultérieurs s’avèrent nécessaires afin de
développer un modèle de la performance qui tient compte des différentes

Problématique :

Quelles sont les stratégies efficaces pour améliorer la performance

individuelle au travail dans le cadre de la gestion des ressources humaines ?

Quels sont les facteurs qui influencent la performance individuelle au travail et

comment les gestionnaires peuvent-ils les optimiser ?

Quelles sont les conséquences d'une faible performance individuelle au

travail et comment la gestion des ressources humaines peut-elle les
atténuer ?

Developpement

La performance individuelle au travail joue un rôle essentiel dans le succès

d'une organisation. Cependant, de nombreux gestionnaires sont confrontés
au défi de maximiser la performance de leurs employés. Ainsi, la
problématique centrale consiste à identifier les stratégies efficaces qui
permettent d'améliorer la performance individuelle au travail dans le cadre de
la gestion des ressources humaines.

1. Mise en place d'objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables,

pertinents et temporellement définis) : Fixer des objectifs spécifiques,
mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis permet
d'orienter les employés et de clarifier les attentes en termes de performance.
Exemple : Un gestionnaire dans une entreprise de vente fixe comme
objectif à un employé d'augmenter ses ventes de 20% au cours du prochain
trimestre en ciblant de nouveaux clients dans une région spécifique.

2. Feedback régulier et coaching : Fournir un feedback constructif et régulier

aux employés permet de les guider dans leur développement, de renforcer
leurs points forts et d'identifier les domaines d'amélioration. Le coaching
individuel offre un soutien personnalisé pour les aider à atteindre leurs
objectifs.
Exemple : Un responsable d'équipe fournit un feedback constructif à un
employé sur ses compétences en communication lors d'une réunion d'équipe,
en soulignant ses points forts et en suggérant des stratégies d'amélioration
spécifiques.

3. Reconnaissance et récompenses : La reconnaissance du travail bien fait et

la mise en place de récompenses appropriées encouragent les employés à
maintenir un niveau élevé de performance. Cela peut inclure des éloges, des
promotions, des augmentations salariales ou des avantages tangibles.
Exemple : Un employé qui a réalisé un excellent travail dans la réalisation
d'un projet complexe se voit attribuer une prime et est publiquement félicité
lors d'une réunion d'entreprise.

4. Développement des compétences : Investir dans le développement des

compétences des employés à travers des formations, des opportunités de
mentorat et de croissance professionnelle contribue à améliorer leur
performance individuelle. Cela leur permet d'acquérir les connaissances et les
compétences nécessaires pour accomplir efficacement leurs tâches.
Exemple : Une entreprise offre à ses employés la possibilité de participer à
des programmes de formation professionnelle, tels que des ateliers de
développement en leadership, pour renforcer leurs compétences et
progresser dans leur carrière.

5. Gestion des sous-performances : Identifier et gérer les problèmes de sous-

performance de manière proactive est essentiel pour améliorer la
performance individuelle. Cela peut impliquer la mise en place de plans
d'action correctifs, un soutien supplémentaire ou des réalignements des
objectifs.
Exemple : Un employé qui ne parvient pas à atteindre les objectifs fixés reçoit
un soutien supplémentaire sous la forme de mentorat et de coaching pour
identifier les problèmes et mettre en place un plan d'action correctif.

6. Culture d'engagement et de motivation : Favoriser une culture

d'engagement en encourageant la participation des employés, en favorisant
leur implication dans la prise de décisions et en créant un environnement de
travail motivant peut améliorer leur performance individuelle.
Exemple : Un gestionnaire utilise une grille d'évaluation basée sur des
critères objectifs tels que la qualité du travail, la productivité et la collaboration
pour évaluer la performance d'un employé lors d'une évaluation annuelle.

La performance individuelle au travail est influencée par de nombreux

facteurs. Cette problématique vise à identifier ces facteurs et à explorer les
moyens par lesquels les gestionnaires peuvent les optimiser pour améliorer la
performance des employés.

1. Environnement de travail : Un environnement favorable, comprenant des

conditions de travail adéquates, une culture d'entreprise positive et un soutien
organisationnel, favorise la performance individuelle en réduisant les
obstacles et en facilitant la motivation et l'engagement des employés.

2. Leadership et gestion : Le style de leadership adopté par les gestionnaires

peut avoir un impact significatif sur la performance individuelle. Un leadership
inspirant, soutenant et offrant des opportunités de croissance professionnelle
encourage les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes.

3. Communication efficace : Une communication claire et ouverte entre les

gestionnaires et les employés facilite la compréhension des attentes, le
partage d'informations pertinentes et la résolution des problèmes, ce qui
contribue à une meilleure performance individuelle.

4. Reconnaissance et récompenses : La reconnaissance des réalisations et la

mise en place de récompenses appropriées stimulent la motivation des
employés et renforcent leur engagement envers leur travail, ce qui conduit à
une performance individuelle accrue.

5. Développement des compétences : Fournir des opportunités de formation

et de développement professionnel permet aux employés d'acquérir de
nouvelles compétences et de se perfectionner, ce qui se traduit par une
amélioration de leur performance individuelle.

6. Gestion du temps et des ressources : Une gestion efficace du temps et des

ressources aide les employés à hiérarchiser leurs tâches, à gérer les priorités
et à optimiser leur productivité, ce qui a un impact direct sur leur performance
individuelle.

Une faible performance individuelle au travail peut avoir des répercussions

négatives sur l'organisation. Cette problématique examine les conséquences
de la faible performance et explore les moyens par lesquels la gestion des
ressources humaines peut les atténuer.

1. Baisse de la productivité : Une faible performance individuelle peut

entraîner une baisse de la productivité globale de l'organisation, ce qui peut
affecter sa compétitivité sur le marché. La gestion des ressources humaines
peut identifier les causes de la faible performance et mettre en place des
mesures correctives appropriées.

2. Perte de motivation et d'engagement : Une faible performance individuelle

peut entraîner une perte de motivation et d'engagement chez les employés,
ce qui peut se propager à l'ensemble de l'équipe. La gestion des ressources
humaines peut intervenir en offrant un soutien supplémentaire, du coaching
ou des opportunités de développement pour rétablir la motivation et
l'engagement.

3. Impact sur la satisfaction client : Une faible performance individuelle peut

se traduire par une mauvaise qualité de service ou de produit.

Conclusion

la problématique de l'amélioration de la performance individuelle au travail

dans le cadre de la gestion des ressources humaines nécessite l'identification
et l'application de stratégies efficaces telles que la fixation d'objectifs SMART,
le feedback régulier, la reconnaissance, le développement des compétences,
la gestion des sous-performances et la création d'une culture d'engagement.
En mettant en œuvre ces approches, les organisations peuvent améliorer la
performance individuelle des employés et ainsi contribuer à leur succès
global.
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