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et sociales de Marrakech,
Université Cadi Ayyad.
Option : Entrepreneuriat, innovation et création des start ups
Thème
Réalisé par :
- Mehl Said
- Nadir Hanane
- Sdouqi Aya
- Ait houssa Hiba
Encadré par :
- Mme. CHERKAOUI Rokia
Introduction
CHAPITRE 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LA FORMATION ET LA GESTION DES
COMPETENCES
Section 1 : Les éléments clés de la formation
Section 2 : Les éléments clés de la gestion des compétences
Section 3 : L’interaction entre la formation et la gestion des compétences
CHAPITRE 2 : Résultats empiriques
Section 1 : Méthodologie
Section 2 : Présentation de l’entreprise
Section 3 : Analyse des résultats
Conclusion
Bibliographie
2
Introduction générale :
À une époque marquée par des changements économiques, technologiques et
culturels rapides et diversifiés, les entreprises ont réalisé que les sources
d'avantage concurrentiel autrefois exclusives sont maintenant accessibles à leurs
concurrents. Elles ont également pris conscience que la gestion efficace de leur
capital humain sera leur principale arme pour se différencier sur le marché.
En effet, comme la compétence est une donnée périssable, les personnels sous
l'effet de ces changements sont contraints à ajuster leurs habilités d'une manière
permanente sans quoi ils peuvent éprouver des difficultés à suivre le rythme des
exigences de travail.
Les dirigeants d'entreprise doivent donc faire preuve de clairvoyance face à ces
nouveaux défis en accordant une attention particulière aux compétences de leurs
collaborateurs et de veiller à leur développement professionnel tout au long de
leur carrière. Leur outil principal pour y parvenir est la formation.
Pour cela, nombreux les entreprises qui accordent une place privilégiée à la
formation dans leur stratégie globale. D'une part, elles l'organisent à travers un
service ou une direction selon la taille de l'entreprise, et d'autre part, elles lui
consacrant une enveloppe financière conséquente.
Pour traiter cette problématique, nous allons en premier tenter d'approcher les
deux termes la formation et la gestion des compétences , puis explorer les liens
entre la formation et la gestion des compétences , en mettant en évidence les
pratiques et les approches spécifiques qui va nous aider à repondre à cette
problématique. Ensuite, nous aborderons une étude terrain basée sur un
entretien avec une responsable RH chez DHL.
3
Chapitre 1 : Généralités sur la formation et la gestion des
compétences
4
VATIER, qui définit la formation comme « l’ensemble des actions capables de mettre les
individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs fonctions actuelles ou celles
qui leurs seront confiées pour la bonne marche de l’organisation ».
SEKIOU et ALL, définissent la formation comme « un ensemble d’actions, de moyens,
de techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer
leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités
mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et des objectifs
personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon
adéquate leurs tâches actuelles et futures ».
D'après ces définitions, la formation est un ensemble d'actions, de méthodes et de techniques
qui ont pour but de faciliter la transmission des connaissances, l'apprentissage de
compétences pratiques, le développement personnel et l'évolution des comportements. Elle
est considérée comme :
- Un facteur d'efficacité, car elle permet d'augmenter les compétences des individus,
leur permettant ainsi de mieux maîtriser leurs tâches actuelles et futures ;
- Un facteur de motivation pour les employés, car elle répond à leur besoin de
développement et d'épanouissement personnel, en leur permettant de maintenir leur
emploi et d'assurer une progression dans leur carrière professionnelle ;
- Un moyen de développement économique, de progrès social et de protection contre la
stagnation, la perte d'emploi et l'inadaptation des individus au travail.
2. La politique de formation :
Dans son livre "Manager la formation", Alain Meignant donne une définition de la
politique de formation en tant qu'élément clé d'une stratégie globale d'entreprise visant à
assurer la rentabilité à long terme, la satisfaction des clients, l'engagement des employés et
des relations positives avec l'environnement. Cette politique de formation est considérée
comme une politique humaine de l'entreprise avec une durée de vie de plusieurs années. Les
orientations de la formation sont souvent réévaluées chaque année et présentées au comité
d'entreprise.
Selon Jacques Soyer, pour qu'une politique de formation soit efficace, elle doit être écrite et
diffusée. Ce document comprend généralement les objectifs de formation que l'entreprise
souhaite atteindre, les principes d'organisation impliquant le partage des responsabilités entre
les différents acteurs, et les principes d'efficacité qui permettent de garantir les conditions de
réussite.
La politique de formation doit répondre à deux objectifs :
Adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des conditions
de travail résultant de l'évolution du contexte économique ;
5
Déterminer et mettre en place les innovations et les changements nécessaires pour
assurer le développement de l'entreprise.
Assurer que les capacités et les connaissances des salariés sont adaptées aux exigences
du travail ;
Adapter les salariés à des tâches spécifiques et aux changements dans les emplois ;
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Maintenir un niveau de compétences adéquat pour favoriser le progrès de
l'organisation ;
Améliorer le statut des salariés par le biais de promotions ;
Favoriser l'efficacité des nouveaux salariés en leur apprenant à utiliser le matériel et
les équipements de manière appropriée et en réduisant les accidents et les départs ;
Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des ressources
humaines ;
Encourager un comportement positif au travail qui permet de réduire les coûts et les
pertes de production, d'améliorer la qualité et la quantité des produits, ainsi que de
renforcer l'esprit d'équipe ;
Accroître l'estime de soi de chaque salarié ;
Aider les personnes sans emploi à s'intégrer plus facilement dans de nouvelles
organisations ;
Améliorer l'expression orale des salariés et leur apprendre à gérer leur stress lorsqu'ils
doivent présenter un exposé professionnel ;
S'adapter aux exigences d'un environnement en constante évolution ;
Favoriser un sentiment d'appartenance des salariés envers leur organisation et
améliorer leur perception du milieu de travail ;
Aider à la sélection des salariés les plus aptes pour une promotion ;
Offrir aux salariés la possibilité d'acquérir, de maintenir ou de perfectionner leur
culture générale.
8
L’identification des besoins doit être menée par des personnes compétentes qui
connaissent bien l’organisation et qui sont sensibles à l’efficacité organisationnelle. Ces
personnes doivent être capables :
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L’entretien d’appréciation constitue dans ce cadre un moment clef permettant à la fois de
définir les besoins de formation et d’en organiser les modalités.
B. Analyse des données recueillies :
Une fois les données collectées, il est nécessaire de les analyser pour identifier les besoins
en formation. Cette analyse a pour but de mettre en évidence les écarts de compétences à
combler pour accéder à de nouveaux postes ou pour améliorer la performance des employés
dans leurs postes actuels.
L'analyse des besoins se base sur la comparaison des compétences détenues par les employés
et celles requises pour les activités actuelles ou futures. Alain Meignant considère qu'une
bonne méthodologie d'analyse des besoins de formation doit présenter quatre caractéristiques
principales. Tout d'abord, elle doit prendre en compte les facteurs inducteurs pertinents.
Ensuite, elle doit impliquer les parties prenantes concernées. Elle doit également être adaptée
à l'objectif de formation visé. Enfin, elle doit être efficiente, c'est-à-dire qu'elle doit permettre
d'obtenir le meilleur résultat possible au moindre coût.
C. La classification des besoins :
Cette classification consiste au regroupement des besoins en grands chapitres, elle se fait
selon l’ordre des priorités des actions à entreprendre au sujet de la formation, cette
classification permet une meilleure distribution des moyens humains, financiers et matériels
en fonction du rendement potentiel du programme de formation.
5.2. Elaboration du plan de formation :
La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la politique de
formation en termes d’actions de formation. Le plan de formation organise des actions de
formation en fonction des objectifs retenus ; c’est la liste des moyens prévus pour atteindre
les objectifs définis.
5.2.1. Définition du plan de formation :
A. MEIGNANT définit le plan de formation comme étant « la traduction opérationnelle et
budgétaire des choix de management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans
une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des
salariés »1.
Le plan de formation comporte plusieurs éléments clés :
- L’opérationnel avec leurs objectifs et les effets attendus, qui sont les actions
concrètes à mettre en œuvre pour développer les compétences des salariés.
- Le volet budgétaire, qui indique les ressources financières allouées pour la mise en
œuvre du plan de formation, y compris les coûts pédagogiques, les salaires des
stagiaires, les frais de déplacement, les équipements nécessaires, le coût de
fonctionnement du service de formation interne, etc.
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- Les choix du management sur les moyens qu'il affecte, car le plan de formation est
le résultat d'un processus d'arbitrage en fonction des priorités de l'entreprise.
- Les moyens affectés, qui incluent non seulement les moyens financiers, mais aussi le
temps alloué pour la formation.
- La période de mise en œuvre, qui est souvent annuelle, bien que certaines
entreprises construisent des plans pluriannuels.
- La compétence individuelle et collective des salariés afin de contribuer à améliorer
les résultats, la satisfaction des clients et les évolutions de carrière, tout en favorisant
un climat social positif. En somme, le plan de formation est le résultat d'un processus
managérial qui vise à établir la meilleure synthèse possible pour atteindre les objectifs
organisationnels en termes de compétences.
5.2.2. Les objectifs du plan de formation :
MEIGANT Alain1 met en perspective les finalités à court, moyen et long terme qui
peuvent animer une politique de formation, ainsi que les objectifs inscrits dans chacune
d’elles (voir tableau suivant) :
11
procédés différents). Formation aux
automatismes.
12
Source : CADIN L. GUERIN F. PIGEYRE F. Op cit. P 297
5.2.3. La validation du plan :
Avant tout déploiement opérationnel, il est nécessaire que le plan de formation soit validé par
la direction générale. En général, une réunion du comité de direction est organisée pour
présenter le projet de plan par le directeur des ressources humaines accompagné du
responsable de formation. Les commentaires et suggestions formulés lors de cette réunion
permettront au responsable de formation de finaliser le plan en y intégrant les nouvelles
données.
Une fois le plan finalisé, il convient de passer à la phase de communication en vue de
préparer sa mise en œuvre. L'objectif de cette communication est d'informer globalement le
personnel sur les orientations du plan, afin qu'il comprenne les grandes lignes de ce qui va
être fait et la cohérence avec les autres projets de l'entreprise. Cette information peut être
diffusée sous forme de petite plaquette dans les services, d'un document affiché, d'un numéro
spécial du journal de l'entreprise, etc.
La communication sur le plan de formation a également pour but d'informer les individus sur
les suites qui vont être données à leurs demandes. Ainsi, le manager réunit son équipe pour
lui faire part des priorités retenues pour l'année en cours dans son service et des actions qui en
découlent, et prend éventuellement des rendez-vous individuels s'il y a des besoins
d'explications sur des modifications ou des rejets de demandes.
5.3. La mise en œuvre de la formation :
Une fois que le plan de formation est stabilisé, il est important de gérer les différentes
actions programmées, d'en assurer le suivi et l'évaluation. Dans ce but, le responsable de la
formation commence par diffuser le contenu du plan à l'ensemble du personnel et de la
hiérarchie. En fonction des actions programmées, il faut prévoir avec l'encadrement concerné
les départs en formation d'un certain nombre de collaborateurs et les dispositions nécessaires
pour éviter de perturber le fonctionnement de l'unité de travail.
L'envoi ou l'accueil de collaborateurs en formation implique également une logistique
administrative et comptable pour assurer le déclenchement et le suivi des actions, telles que la
convocation, la convention de stage et la convention de formation.
L'importance croissante de la formation a conduit les entreprises à développer des outils tels
que des tableaux de bord et des progiciels pour rationaliser le suivi administratif et budgétaire
de leurs actions de formation. Les données de ces tableaux de bord peuvent être utilisées pour
rendre compte de l'exécution du plan de formation. Ces données peuvent inclure les dépenses
de formation et leur pourcentage de la masse salariale, la ventilation des frais pour les
différentes actions de formation, le nombre de stagiaires et leur répartition par catégorie de
personnel, le nombre d'heures de formation et leur répartition par nature et type d'action, le
coût des actions de formation par rapport aux prévisions budgétaires et le coût moyen de
l'heure stagiaire.
5.4. Le suivi de la formation :
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Le suivi est l’étape qui suit la formation et qui se préoccupe de l’utilisation efficace du savoir
et du savoir-faire acquis par chaque formé.
La formation, une fois faite ; les salariés sont la plupart du temps laissés à eux-mêmes, car
plusieurs employeurs oublient de s’assurer de l’amélioration des performances de leurs
salariés après la période de formation. En conséquence, il faut évaluer non seulement les
résultats de la formation dans l’immédiat mais aussi établir un suivi après la formation. Il
s’agit de stimuler et d’accompagner le formé dans la mise en œuvre, apporter des
compétences de formation, de mettre en valeur les progrès accomplis, de définir les
développements éventuels de l’action …etc. Il s’agit de faire en sorte que les nouvelles
acquisitions et les nouveaux comportements deviennent partie intégrante des habitudes de
travail du formé.
La formation est en quelque sorte une phase expérimentale, l’expérience proprement dite ne
vient qu’ensuite, progressivement.
Enfin, dans l’esprit de la plupart des personnes concernées, l’évaluation de la formation est
vue souvent comme une autocrate. Pour effacer cette perception inefficace, l’évaluation devra
être faite d’une manière positive, objective et surtout dans le but d’améliorer, non de punir.
Le suivi de la formation se fait en deux manières : le suivi administratif et le suivi comptable.
Le suivi administratif :
Le responsable de formation doit s'assurer que la gestion prévisionnelle de la formation soit
suivie en coordination avec les différentes structures de l'organisation. Il doit veiller à
l'organisation des départs en formation d'un certain nombre de collaborateurs tout en
minimisant les perturbations du fonctionnement de l'unité de travail.
En outre, le responsable de formation doit assurer le suivi de la réalisation et de la préparation
des documents nécessaires tels que les convocations, les conventions de stage et les comptes-
rendus d'évaluation.
Le suivi administratif inclut également le suivi du déroulement de la formation sur les plans
disciplinaire, en veillant à la présence et à l'assiduité des participants, et pédagogique, en
assurant le suivi de l'enseignement théorique et pratique.
Le suivi comptable :
Il est important de suivre le contrôle budgétaire pour l'ensemble des engagements financiers
liés à la formation. Ces engagements peuvent être répartis comme suit : les frais de salaires et
charges sociales versés aux stagiaires, les frais de rémunération des formateurs et des
personnes impliquées dans l'élaboration et le contrôle de la formation, les dépenses liées au
matériel utilisé pendant la formation, les frais courants tels que les déplacements,
l'hébergement, la location, l'assurance, le téléphone et le courrier, ainsi que les coûts des
locaux tels que les salles de cours et les ateliers.
Les organisations ont développé des outils tels que des tableaux de bord pour rationaliser le
suivi administratif et budgétaire de leurs actions de formation et faciliter le contrôle des
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réalisations par rapport aux prévisions. Pour que le tableau de bord soit efficace, il doit être
alimenté par des données fiables sur lesquelles le responsable de la formation peut s'appuyer
pour rendre compte de l'exécution du plan de formation.
5.5. L’évaluation des effets de la formation :
L'évaluation de la formation se compose de deux aspects distincts :
D'une part, il y a une dimension axée sur l'individu en tant qu'acteur social et professionnel.
Cette dimension englobe les domaines de la reconnaissance, de l'accompagnement, de
l'orientation et de la validation des acquis.
D'autre part, il y a une dimension plus générale qui analyse les systèmes de formation dans
différents cadres : actions, dispositifs, programmes et/ou différentes structures et organismes
de formation.
L'évaluation de la formation consiste à évaluer l'efficacité d'un programme pour déterminer
s'il y a des écarts significatifs entre les résultats obtenus et les objectifs prévus. La
compréhension de ces écarts permet de juger la valeur d'un programme de formation en
relation avec les objectifs initialement fixés.
Conclusion :
Cet extrait met en lumière l'évolution de la formation professionnelle dans les entreprises, qui
est passée d'un simple avantage octroyé aux employés à une variable stratégique et un
investissement crucial pour l'entreprise. Le chapitre abordera deux sections importantes pour
comprendre le processus de formation : la première présentant les différentes définitions,
objectifs et classifications de la formation, et la deuxième exposant les différentes étapes du
processus de formation.
15
En effet, l'expression "organisation dynamique de l'activité" désigne la nature complexe de la
compétence, qui combine à la fois une certaine permanence et une adaptabilité dynamique.
La compétence n'est pas limitée à l'activité présente, mais englobe également un potentiel
évolutif et stable pour faire face à différentes situations. Elle est soutenue par des régulations
proactives pour s'ajuster aux spécificités des tâches et des situations, ainsi que des régulations
rétroactives pour permettre la restructuration et l'accumulation d'expérience.
La compétence est mesurable à travers un résultat (activité productive), tout en étant
également régulée de manière proactive et rétroactive (activité constructive).
Dans le domaine des ressources humaines, la gestion des compétences se définit comme un
ensemble d’activité destinées à exploiter de développer de manière optimale des compétences
des individus et des groupes, dans le but de réaliser la mission de l’entreprise et
l’amélioration des performances des collaborateurs.1
Une définition couramment utilisée de la compétence en entreprise est la suivante : "La
compétence est la capacité à mobiliser ses connaissances, ses savoir-faire et ses savoir-être
pour réussir une mission ou une tâche donnée"2
Cette définition met en avant l'idée que la compétence ne se limite pas aux connaissances
techniques ou théoriques, mais qu'elle englobe également les compétences comportementales,
telles que la communication, la collaboration et la résolution de problèmes.
La compétence se définit comme un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir être qui sont
définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée. La
compétence n’est donc pas établie a priori, elle résulte de l’action, elle-même dans laquelle
l’individu est engagé. C’est une combinaison de connaissance, de savoir-faire, expériences et
attitudes s’exerçant dans une situation de travail concrète3.
La compétence dans le contexte de l’entreprise est la somme des acquis que le salaries met en
œuvre dans sa vie professionnelle c’est la combinaison de connaissance, savoir-faire,
expérience, et comportement, s’exerçant dans un emploi précis, elle se constate et se valide
dans une situation professionnelle.
Donc la compétence d'un employé correspond à sa capacité à mobiliser ses connaissances, ses
savoir-faire et ses savoir-être pour réussir une mission ou une tâche donnée dans son poste de
travail. Elle se définit par la maîtrise des techniques, des méthodes et des outils nécessaires à
l'exercice de sa fonction, ainsi que par ses qualités relationnelles et comportementales. La
compétence de l'employé peut être évaluée par l'entreprise à travers des entretiens annuels,
des tests ou des mises en situation professionnelles. Elle peut également être développée et
renforcée par la formation continue ou l'accompagnement individuel. La compétence de
1
LOU VAN Beirendonck, 2006, tous compétent le management des compétences dans l’entreprise Boeck,
Bruxelles, p 19
2
"La Gestion des compétences" de Jean-Marie Peretti, publié en 2003 chez Vuibert.
3
«CETEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines principes généreux et cas pratique, 4ème édition,
Armand colin, paris, 2002, p 71 ».
16
l'employé est un enjeu majeur pour l'entreprise, car elle conditionne sa performance et sa
capacité à relever les défis de son secteur d'activité.
2. Types de compétences :
Les compétences peuvent être catégorisées en fonction de leur type, ce qui implique de
regrouper les compétences en fonction du niveau hiérarchique considéré dans l'entreprise.4
1.2.1. Compétence individuelle
L'employé produit des compétences professionnelles en exécutant ses tâches, qui englobent
l'ensemble des compétences requises pour mener à bien ses fonctions. Ces compétences sont
souvent liées à des résultats tangibles qui dépendent de l'environnement direct de l'employé.
Elles se composent de savoir, de savoir-faire opérationnel, de savoir-faire relationnel et
d'aptitudes.
1.2.2. Compétences collectives
Bien que moins courante que les compétences individuelles, la notion de compétences
collectives gagne en importance auprès des dirigeants en raison de l'importance du travail
collaboratif au sein des entreprises. En effet, les entreprises sont généralement organisées en
secteurs et en groupes d'individus partageant un même objectif. Les compétences collectives
résultent de l'ensemble des compétences individuelles détenues par un groupe d'individus et
permettent de faire face à des situations qui ne pourraient être résolues par chacun de ses
membres seuls. Toutefois, il est important de souligner que ces compétences collectives
dépendent également d'un facteur de collaboration efficace au sein du groupe.
1.2.3. Compétences stratégiques
Les compétences stratégiques sont un ensemble de savoir-faire, de connaissances et de
ressources spécifiques dont dispose une entreprise pour se différencier de ses concurrents et
créer un avantage concurrentiel durable. Ces compétences sont considérées comme
stratégiques car elles sont difficiles à imiter ou à reproduire par les concurrents, ce qui permet
à l'entreprise de maintenir un avantage concurrentiel à long terme. Les compétences
stratégiques peuvent concerner différents domaines tels que la production, la R&D, la gestion
des relations avec les clients ou encore la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Pour une
entreprise, la reconnaissance et la valorisation de ses compétences stratégiques sont des
enjeux majeurs pour garantir son succès et sa pérennité sur le marché.
Conclusion
En conclusion, la gestion des compétences est un enjeu crucial pour les entreprises afin
d'assurer leur performance et leur pérennité sur le marché. La compétence est définie comme
un ensemble de connaissances, savoir-faire et savoir-être qui permettent à un employé de
réussir une mission ou une tâche donnée dans son poste de travail. Il existe différents types de
4
Sébastien MEYRAT, Gestion des compétences professionnelles en entreprise, Carouge 2009, PG 4
17
compétences, tels que les compétences individuelles, collectives et stratégiques, qui doivent
être développées et valorisées pour permettre à l'entreprise de faire face aux défis de son
environnement. La reconnaissance et la valorisation des compétences stratégiques sont
particulièrement importantes pour maintenir un avantage concurrentiel durable. La gestion
des compétences est donc un processus continu qui doit être intégré dans la stratégie globale
de l'entreprise pour assurer sa croissance et son succès à long terme.
5
BRUNETAUX.J.B, « Gestion des ressources humaines », 4ème édition, Yaoundé, UCAC, p. 2007.
18
La formation est considérée comme un outil clé pour développer les compétences des
employés. Les entreprises investissent dans la formation pour améliorer les compétences de
leur personnel et ainsi augmenter leur performance. Les formations peuvent être spécifiques à
un poste, pour acquérir de nouvelles compétences techniques, ou plus générales pour
renforcer les compétences comportementales. Les employés peuvent ainsi acquérir de
nouvelles connaissances, apprendre de nouvelles techniques ou améliorer leur
communication, leur leadership ou leur résolution de problèmes, entre autres. La formation
peut également permettre aux employés de se tenir informés des dernières évolutions
technologiques ou réglementaires de leur secteur d'activité. En somme, la formation est un
levier majeur pour le développement des compétences des employés.
19
rester compétitifs sur le marché du travail. Les programmes de formation continue offrent aux
employés la possibilité de mettre à jour leurs connaissances et compétences existantes, de se
familiariser avec les dernières tendances et technologies dans leur domaine et de se tenir
informés des changements de réglementation ou de conformité. En offrant des opportunités
de formation continue, les entreprises peuvent aider leurs employés à maintenir leurs
compétences à jour, ce qui peut augmenter leur productivité, leur efficacité et leur satisfaction
au travail. Cela peut également donner à l'entreprise un avantage concurrentiel en lui
permettant d'innover et de s'adapter aux changements du marché plus rapidement que ses
concurrents qui ne proposent pas de formations à leurs employés.
20
1.2.2 Amélioration de la productivité :
La formation peut également contribuer à augmenter la productivité. Lorsque les employés
acquièrent de nouvelles compétences et connaissances, ils peuvent appliquer ces nouvelles
compétences pour travailler plus efficacement et avec moins d'erreurs. Par exemple, un
employé formé à l'utilisation d'un nouveau logiciel de traitement de texte pourra rédiger des
rapports plus rapidement et plus précisément. De même, un employé formé à l'utilisation
d'une machine spécifique peut être en mesure de terminer des tâches plus rapidement et avec
moins de gaspillage de matériaux. En fin de compte, cela peut se traduire par une
augmentation de la productivité et des résultats financiers pour l'entreprise.
Conclusion
Enfin, la formation est un élément clé du développement des compétences dans une
organisation. Elle permet aux employés d'acquérir de nouvelles compétences techniques, de
mettre à jour leurs compétences existantes, d'améliorer leur qualité de travail et leur
productivité, de réduire les coûts et de s'adapter aux changements. En investissant dans la
formation de ses employés, une entreprise peut améliorer sa compétitivité, sa flexibilité et sa
capacité à innover. Il est donc crucial pour les employeurs de reconnaître l'importance de la
21
formation pour le développement des compétences et de mettre en place des programmes de
formation efficaces pour soutenir la croissance et le succès de leur entreprise.
Les formations dont DHL Maroc a besoin sont : des formations professionnelles pour
développer les compétences techniques et opérationnelles spécifiques à la logistique et au
transport de ses employés, des formations de sécurité, des formations en développement
personnel, des formations en langues et en technologie, etc.
La mise en œuvre de ces formations repose sur un plan de formation élaboré chaque année,
son élaboration passe par plusieurs étapes clés :
Identification des besoins en formation à travers des évaluations des compétences, des
évaluations de performance, des entretiens individuels, des enquêtes de satisfaction
des employés et d'autres méthodes de collecte de données pour identifier les lacunes
en matière de compétences et les domaines nécessitant une formation.
Une fois les besoins en formation identifiés, la fonction formation conçoit les
programmes de formation appropriés en fonction des objectifs d'apprentissage, des
méthodes d'apprentissage, des ressources disponibles et des contraintes budgétaires.
Une fois les programmes de formation conçus, ils sont mis en œuvre à travers des
sessions de formation en présentiel, des formations en ligne, des ateliers pratiques, des
simulations, des séances de coaching ou d'autres méthodes d'apprentissage
appropriées.
Après la mise en œuvre des programmes de formation, la fonction formation évalue
leur efficacité en utilisant des indicateurs clés de performance préalablement définis.
En se basant sur les résultats de l'évaluation de l'efficacité de la formation, la fonction
formation effectue des ajustements et des améliorations continues aux programmes de
formation pour les rendre plus pertinents, efficaces et alignés sur les besoins en
compétences de l'organisation.
- La fonction formation chez DHL Maroc joue également un rôle clé dans la promotion
d'une culture d'apprentissage continu au sein de l'organisation. Elle encourage les
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employés à prendre en charge leur propre développement professionnel, à participer à
des activités de formation continue, à partager leurs connaissances et à s'engager dans
des programmes de mentorat et de coaching pour favoriser un environnement propice
à l'apprentissage tout au long de la carrière.
DHL Maroc trouve qu'en investissant dans la formation de ses employés, elle s'assure de
disposer d'une main-d'œuvre qualifiée, compétente et engagée, prête à relever les défis de son
industrie en constante évolution.
Pour rester compétitive dans un marché de travail en constante évolution et pour faire face
aux défis et exploiter les opportunités du secteur de la logistique et du transport, DHL Maroc
va investir dans le développement des compétences technologiques, renforcement des
compétences en gestion, formation sur les enjeux de développement durable, etc.
Conclusion générale :
En conclusion, il est indéniable que la formation est un levier clé pour favoriser le
développement des compétences au sein d'une entreprise.
Dans un monde professionnel en constante évolution, il est essentiel pour les entreprises de
reconnaître l'importance d'investir dans la formation de leurs employés. Que ce soit par le
biais de programmes de formation formelle, de mentorat, de coaching ou d'autres initiatives,
la formation permet d'améliorer les compétences techniques, professionnelles et
interpersonnelles des employés, de renforcer leur performance et de favoriser leur
épanouissement professionnel.
La formation contribue également à accroître la rétention des talents en offrant aux employés
des opportunités de développement et en les motivant à s'investir dans leur carrière au sein de
l'entreprise.
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Dans un contexte concurrentiel, la formation est un investissement judicieux pour les
entreprises qui cherchent à rester compétitives et à prospérer dans un marché en constante
évolution. Il est donc primordial de reconnaître la valeur de la formation dans le
développement des compétences au sein des entreprises et de mettre en place des stratégies
appropriées pour favoriser une culture d'apprentissage continu.
DHL Maroc illustre bien comment une formation efficace peut contribuer à développer les
compétences et à stimuler la performance des employés, tout en favorisant la croissance de
l'entreprise dans un environnement compétitif. De plus, en créant un environnement propice à
l'apprentissage continu, elle favorise ainsi la croissance des compétences de ses
collaborateurs.
Bibliographie :
Annexes :
Annexe 1 :
Finalité Objectif Situation Exemples
Amélioration d’indicateurs
collectifs.
26
Formations Accueillir de nouveaux entrants. Séminaires d’intégration.
d’insertion
Moyen terme (3 ans) : Réussir un Achat de nouveaux équipements Formation chez le fournisseur de la
accompagner et faciliter investissement et/ou induisant des changements lourds nouvelle machine.
les changements. un changement (technologies nouvelles, procédés
Formation aux automatismes.
d’organisation. différents).
Optimiser les flux Salariés clairement engagés dans Nouvelles filières d’ingénieurs.
promotionnels. un parcours de promotion.
Brevets professionnels par unités
capitalisables.
Former aux métiers. Accès des individus à des métiers Formation au métier d’acheteur de
actuels ou futurs. formation, de chef de projet.
Long terme (3 à 10 ans) : Changer de culture Adaptation des salariés aux Formation de l’ensemble du personnel à
préparer l’avenir grandes tendances ou nécessités la qualité, au management participatif, à
anticipables. l’interculturel.
Annexe 2 :
Guide d’entretien
Bonjour merci d’avoir accepté de nous accorder cet entretien qui ne durera qu’une vingtaine de
minutes. Nous nous permettons de vous assurer du respect de la confidentialité des informations
recueillies.
Date
27
Notre recherche tente de répondre à la question :
Présentation de la recherche
Comment la formation contribue-elle au développement des
compétences au sein des entreprises ?
Coordonnées
de la personne interrogée
28