4 - Gestion Des Performances

CHAPITRE 4 : GESTION DES PERFORMANCES,
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT ET
RÉMUNÉRATION ET AVANTAGES SOCIAUX DES
SALARIÉS
90
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 4
4.1 Gestion des performances
4.1.1 Introduction à la gestion des performances
La gestion des performances est un processus continu de communication et de retour
d’expérience entre un superviseur et un salarié qui se déroule tout au long de l’année et
vient étayer la réalisation des objectifs stratégiques que s’est fixés l’organisation.
« La gestion des performances est le processus continu d’amélioration des performances

qui consiste à fixer des objectifs individuels et collectifs qui sont alignés sur les objectifs
stratégiques de l’organisation, à planifier les performances en vue d’atteindre les objectifs,
à passer en revue et à évaluer les progrès accomplis et à développer les connaissances,
les compétences et les capacités du personnel. »Michael Armstrong31
La supervision des performances et les retours d’expérience ne constituent pas des
événements isolés ni des tâches à accomplir une fois par an. Lorsque les salariés et leurs
supérieurs hiérarchiques savent ce qu’on attend d’eux, il devient plus facile de fournir un
feed-back quotidien sur les performances qui est à la fois objectif et juste.
Graphique 1 : Gérer les performances des salariés.
Source : businesstoday.in 32
La gestion des performances offre un moyen systématique de mesurer et de suivre les
performances des salariés par rapport à des objectifs et aux indicateurs clés de
performance (KPI), afin d’améliorer les résultats. Les données provenant de la gestion des
performances peuvent être utilisées pour révéler des tendances à l’œuvre à l’échelle de
l’entreprise. Il s’agit également d’un outil de comparaison des performances d’une année
sur l’autre qui éclaire la prise de décisions opérationnelles.
4.1.2 Pourquoi la gestion des performances est-elle importante

pour les PME ?
Pour se développer, une petite entreprise est confrontée à de multiples priorités
concurrentes : décrocher de nouveaux clients, élargir ses marchés, gérer sa trésorerie,
maintenir la satisfaction de la clientèle, entre autres. L’avantage concurrentiel d’une petite
entreprise tient dans une large mesure à l’unicité de sa main-d’œuvre. En effet, une petite
31
https://www.clearreview.com/resources/guides/what-is-effective-performance-management/
32
https://www.businesstoday.in/current/economy-politics/redefining-performance-management-requires-a-
cultural-shift-says-experts/story/264745.html
91
entreprise peut ne pas disposer d’une base importante de capitaux pour investir dans les
technologies et l’infrastructure, d’où sa forte dépendance à l’égard de ses effectifs pour
obtenir l’avantage concurrentiel nécessaire pour réussir sur son créneau.
Graphique 2 : Les effets d’un système efficace de gestion des performances
Source : SoftwareSuggest
Voici une liste des avantages d’un bon système de gestion des performances pour les
PME :
 Une gestion des performances systématique améliore le moral des salariés.

 Les efforts des salariés sont rattachés à la stratégie globale de l’entreprise et à
ses résultats.
 Il permet d’identifier plus clairement les capacités des salariés en définissant des
objectifs individuels.
 Les salariés sont en mesure de mieux comprendre leurs rôles et les contributions
qu’ils apportent à la réussite globale de l’entreprise.
 Dès lors qu’il est indiqué clairement comment chaque poste se rattache à la
stratégie globale de l’entreprise, les salariés sont désireux de travailler plus dur.
 Il contribue à fournir un feed-back fréquent et constructif. Les PME comprennent
comment les objectifs doivent être atteints et si un salarié a besoin de davantage
de coaching ou d’un soutien supplémentaire pour atteindre ses objectifs.
 Une solution de gestion des performances permet d’identifier les domaines où les
salariés manquent de connaissances ou de compétences pour produire les
résultats qu’on attend d’eux.
92
4.1.3 Une gestion réussie des performances
« Seuls les collaborateurs les plus performants apprécient le feed-back. Les gens
ordinaires détestent ça. »
Sanchayan Paul, Responsable des récompenses, de l’efficacité de l’organisation et

du changement – Vodafone
Ce qu’il faut, c’est avoir des conversations continues et franches. Les salariés apprécient
des échanges honnêtes et transparents qui les aident à mieux travailler au quotidien et à
améliorer leurs performances, et non des représailles en public.
Une gestion réussie des performances consiste donc à suivre les progrès accomplis et à
travailler en vue d’atteindre des objectifs convenus individuellement de manière constante,
pas forcément sous la forme d’un entretien annuel d’évaluation, comme cela se fait dans
bon nombre d’organisations.
Il appartient donc aux superviseurs/responsables de travailler de concert avec les salariés

pour élaborer des objectifs de performances pour chaque individu, en planifier la mise en
œuvre, suivre les progrès accomplis tout au long de l’année et entreprendre régulièrement
des évaluations/examens afin de déterminer dans quelle mesure les objectifs visés sont
atteints ou non.
Voici quelques lignes directrices pour établir des objectifs de performances efficaces :
 Les objectifs doivent clairement définir les résultats finaux à atteindre.

 Dans la mesure du possible, les objectifs doivent avoir un lien direct et évident
avec les facteurs ou les objectifs de réussite de l’organisation.
 Les objectifs doivent être difficiles à atteindre, tout en restant réalisables, pour
pousser à de meilleures performances.
 Les objectifs ne doivent pas relever de plus de trois domaines : les tentatives
d’atteindre un trop grand nombre d’objectifs différents en même temps
entraveront la réussite.
Voici quelques pistes pour garantir la réussite des évaluations :
Rattachez les efforts quotidiens du salarié à votre stratégie d’entreprise. Une façon d’y
parvenir consiste à l’aider à planifier des objectifs individuels qui sous-tendent les objectifs
globaux de l’entreprise et à définir clairement ce qu’il faut qu’il sache et qu’il fasse pour
les atteindre.
Impliquez le salarié dans le processus d’établissement des objectifs. Dans la mesure où

c’est lui le plus proche de son travail au quotidien, le salarié est souvent le mieux placé
pour savoir les améliorations à y apporter et il est davantage investi pour s’efforcer
d’atteindre des objectifs dès lors que ses contributions sont prises en compte.
Définissez des objectifs SMART qui sont spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes pour
l’entreprise et temporellement définis.
Assurez-vous que le salarié comprend à la fois ce qu’on attend de lui (les objectifs) et la
manière de les atteindre.
93
Retranscrivez les objectifs dans un document et assurez-vous que le salarié et son
supérieur hiérarchique disposent tous les deux de ce document. Si les priorités changent,
revoyez les objectifs et apportez-leur les modifications nécessaires.
Félicitez le salarié et exprimez-lui votre reconnaissance fréquemment quand il fait du bon

travail. Cette pratique souvent négligée est un puissant facteur de motivation, mais elle
doit être sincère et ciblée.
Concentrez vos critiques négatives sur les performances, le décalage entre les
performances actuelles et celles attendues telles que définies dans les objectifs, plutôt que
sur la personne. Prévoyez un coaching sur les aspects à modifier pour améliorer les
performances.
Après avoir fait part d’un feed-back négatif, soyez attentif aux occasions qui se présentent
de saluer la moindre amélioration. Il s’agit là d’un moyen d’encourager le salarié à
poursuivre ses efforts d’amélioration.
Donnez toujours du feed-back positif sur les performances devant d’autres personnes, en
revanche tout feed-back négatif doit être donné en privé.
Offrez des possibilités de formation et de perfectionnement si vous observez des lacunes :

il s’agit là d’un moyen non seulement d’aider le salarié à améliorer ses performances, mais
aussi d’exprimer votre confiance en lui et votre investissement dans sa carrière.
4.1.4 À quoi est dû l’échec de la gestion des performances ?

La gestion des performances peut parfois mal tourner et ne pas atteindre les objectifs
escomptés. La plupart des problèmes n’ont rien à voir avec le système à proprement
parler, mais plutôt avec ce qu’en pense le salarié.
Mal présentés, les termes « entretien d’évaluation » ou « appréciation » peuvent être

anxiogènes, tant pour les salariés que pour les responsables. Les salariés ne sont pas les
seuls à ne pas aimer les évaluations : les responsables disent que l’entretien d’évaluation
est la deuxième tâche qu’ils détestent le plus, la pire étant de devoir congédier un
collaborateur !
Tableau 1 : À quoi est dû l’échec de l’entretien d’évaluation/de l’appréciation ?

Manque de feed- En réservant le feed-back important à l’entretien annuel
back pendant d’évaluation, il est fréquent qu’il arrive trop tard, qu’il soit
l’année hors de propos et n’ait plus de sens.
De nombreuses entreprises utilisent un système de
notation de 1 à 5 pour juger des performances annuelles
Feed-back de chaque salarié. Personne n’aime être résumé à un
générique chiffre, surtout quand ce chiffre peut faire la différence
entre une augmentation de salaire, une promotion et une
stagnation de carrière.
Qu’il soit bon ou mauvais, il est difficile de donner du feed-
Donner du feed- back ! Il est important de faire en sorte qu’un feed-back
back n’a rien de régulier fasse partie intégrante de la culture de l’entreprise,
facile pour que les responsables disposent de multiples occasions
de donner du feed-back à leurs effectifs.
94
Les salariés ont besoin d’objectifs/de buts clairs, qui ont du
sens et sont à jour pour obtenir de bons résultats. Il ne sert
à rien d’établir ces objectifs importants une seule fois par
an ! Les objectifs de l’entreprise et des individus doivent
Des objectifs être revus plus souvent pour répondre aux besoins en
ambigus constante évolution du monde de l’entreprise moderne.
C’est ce qui permet de mesurer avec justesse les progrès
accomplis par rapport aux exigences actuelles de
l’entreprise, plutôt que par rapport à ce qui se passait il y
a des mois de cela.
Souvent, les entretiens annuels d’évaluation ne
parviennent pas à refléter ce que les salariés pensent de
leur performance personnelle. Évitez cette situation en
créant une culture de travail solidaire, dans laquelle chacun
Mauvaise
sait que ses avis et ses contributions sont appréciés.
communication
Maintenez les voies de communication ouvertes et écoutez
le feed-back de vos collaborateurs. Créez un
environnement où le personnel se sent en sécurité pour
vous dire vraiment ce qu’il pense !
Enfin, l’une des principales raisons de l’échec des
évaluations annuelles tient au fait que souvent, l’entreprise
ne communique pas suffisamment les objectifs des
Absence de but et entretiens d’évaluation et se concentre plutôt sur la
manque de clarté procédure administrative. S’il n’en est pas informé, le
salarié n’a aucun moyen de savoir en quoi l’entretien
d’évaluation lui est bénéfique ou profite à l’ensemble de
l’entreprise.
4.1.5 Le cycle de gestion des performances

Lors de la conception d’un système de gestion des performances, il est utile de commencer
par un concept tel que le cycle de gestion des performances pour développer les processus
sur cette base par la suite. Le cycle de base de gestion des performances illustré ci-dessous
constitue un bon point de départ :
Chapitre 4 Graphique 3 : Le cycle de gestion des performances.
Source : clearreview.com 1 95
Les étapes du cycle de la gestion des performances ne s’enchaînent pas les unes après les
autres : Agir et Suivre sont des étapes qui devraient se poursuivre tout au long de l’année.
Les entretiens d’évaluation peuvent avoir lieu à n’importe quel moment et la planification
peut intervenir à plusieurs reprises au cours de l’année et être revue à mesure que les
besoins de l’entreprise évoluent.
4.1.6 Concevoir un outil d’évaluation des performances

De nombreux facteurs sont à prendre en compte au moment de concevoir une évaluation
des performances. Voici une liste des facteurs importants lorsque vous envisagez de
concevoir un outil à utiliser dans le processus d’évaluation (Maureen Metcalf, 2015). L’outil
Tableau 2 : Description de l’outil d’évaluation des performances

Les questions doivent être faciles à comprendre et se rattacher
Simple d’utilisation.
aux objectifs de performance.
Accessible partout et L’outil doit être accessible hors du bureau, pour en permettre
à tout moment. l’accès aux salariés en télétravail.
Fournir du feed-back continu sur les performances, tout au long
Feed-back continu.
de l’année.
Le système doit disposer de solides capacités de collecte de
données et d’établissement de rapports pour l’évaluateur, le
Établissement de
salarié et les RH, afin de faciliter le suivi des réalisations et
rapports
d’autres statistiques pour un groupe donné et pour
l’organisation.
Des résultats faciles Il doit être facile de voir quels objectifs ont été atteints ou non
à interpréter. et ce qu’il faut faire pour qu’ils le soient.
4.1.7 Mesure des performances

En tant qu’entreprise, il est important de vous demander ce que vous souhaitez
précisément mesurer et qui doit le faire (Klein, 2018).
Illustration 1 : Pourquoi mesurer les performances
si vous ne le mesurez
pas, vous ne pouvez
pas le gérer
Tenez compte des éléments suivants lorsque vous décidez des critères à mesurer en
matière de performances.
 Performances portant sur un projet spécifique ou dans un groupe interfonctionnel

 Incidence sur le client
 Contributions individuelles
 Réalisation des objectifs dans les délais fixés
 Pro-bono ou autre travail bénévole
 L’attitude et la capacité à travailler avec les autres et à s’associer à eux
 Capacité et motivation
96
Un autre élément à envisager porte sur le type d’échelle de notation que vous souhaitez
utiliser. De nombreuses entreprises utilisent une échelle de notation de 1 à 5 comme ci-
dessous :
Échelle à cinq points avec des points de notation définis :
5 = Obtient presque systématiquement des résultats supérieurs aux normes établies.
4 = Obtient parfois des résultats supérieurs aux normes établies, atteint presque toujours
les normes de performance établies.
3 = Répond souvent aux attentes des normes de performance établies.
2 = Répond parfois aux attentes, obtient souvent des résultats inférieurs aux normes
attendues.
1 = Obtient presque toujours des résultats inférieurs aux normes.
Une notation numérique déclenche une réponse psychologique et les salariés ont tendance
à se concentrer uniquement sur le chiffre et sur les possibles implications de ce chiffre, de
sorte qu’ils ne sont pas pleinement engagés dans la conversation. Une option consiste à
emprunter l’image du spectre de couleurs et à utiliser le rouge comme indicateur de hautes
performances, le vert pour les performances attendues et le violet pour indiquer « peut
mieux faire ».
4.1.8 Mise en œuvre du système de performance

Jusqu’à présent, nous nous sommes intéressés aux outils et aux processus de gestion des
performances. Toutefois, les responsables des ressources humaines expérimentés
s’accordent tous à dire que le fait de disposer d’outils et de processus efficaces est une
condition nécessaire, mais certainement pas suffisante, pour se doter d’un système de
performances efficace. La réussite de la mise en œuvre constitue la partie la plus difficile
et la plus importante de l’élaboration d’un système efficace de gestion des performances.
(Pulakos, 2004)
Voici les éléments fondamentaux à la mise en œuvre réussie du système de

performances :
 S’assurer de son alignement sur les autres systèmes de RH.

 Procéder à des essais pilotes.
 Obtenir l’adhésion des salariés, des responsables et de la haute direction.
 Former les salariés et les responsables à effectuer les entretiens d’évaluation.
 Communiquer un feed-back en temps opportun.
 Évaluer et améliorer.
 Automatiser
Plusieurs consignes sont à observer pour faire en sorte de respecter les obligations légales
en matière de gestion des performances, à savoir :
 Le salarié doit être évalué en fonction de facteurs pertinents pour son travail.
 Le salarié doit être informé de ce qu’on attend de lui et des critères par rapport
auxquels il sera évalué au début du cycle de notation.
97
 Il doit exister une procédure standard et bien documentée qui précise le
déroulement de la procédure de gestion des performances, en précisant les rôles
et les responsabilités dévolus aux salariés et ceux incombant aux responsables.
 Les responsables et les salariés doivent être formés à la procédure de gestion des
performances et aux compétences requises pour mettre en œuvre le processus de
façon efficace (par exemple formation des responsables à la communication de
feed-back aux salariés).
 Le responsable doit tenir un dossier pour documenter des exemples de performance
efficace et surtout de performance inefficace du salarié afin d’étayer son évaluation.
 Le responsable doit être tenu de discuter des problèmes de performance avec le
salarié et de lui communiquer du feed-back en temps opportun pendant le cycle de
notation.
 Toute évaluation de performances doit être passée en revue par un supérieur
hiérarchique ou un panel.
 Il appartient à l’entreprise de prévoir les modalités permettant au salarié de faire
des observations formelles et de faire appel de son évaluation des performances.
 Si l’évaluation des performances est utilisée pour la prise de décisions, l’évaluation
doit être conforme à la décision. Par exemple, un salarié qui obtient une
augmentation de salaire/une prime plus élevée doit obtenir une note de
performances supérieure à celle d’un salarié dont l’augmentation/la prime est
moindre.
4.2 Formation et perfectionnement

4.2.1 Processus de formation et de perfectionnement
La formation désigne toute tentative visant à améliorer les performances actuelles ou
futures du salarié en augmentant sa capacité à exercer ses fonctions par l’apprentissage,
généralement en modifiant l’attitude du salarié ou en augmentant ses compétences et ses
connaissances. Le travailleur en formation reçoit la chance d’acquérir les compétences
essentielles et nécessaires pour s’acquitter de ses fonctions.
Le perfectionnement désigne l’enseignement prodigué à des responsables et à des

professionnels pour accroître les connaissances, les compétences et l’attitude qu’ils
doivent acquérir et qui sont nécessaires pour assumer des postes à l’avenir. Le
perfectionnement ne se limite pas à une tâche donnée, mais vise à améliorer la
personnalité de la personne concernée et son attitude pour favoriser son épanouissement
à tous les égards et l’aider ainsi à relever les défis futurs. Il transforme l’état d’esprit du
salarié et le rend plus apte à relever des défis.
La formation et le perfectionnement renvoient à la notion de transmission de compétences,

de capacités et de connaissances propres à un salarié. La différence entre les deux est
illustrée dans le tableau ci-dessous :
Tableau 3 : Différence entre formation et perfectionnement

FORMATION PERFECTIONNEMENT
La formation est un processus réactif à Le perfectionnement est conçu comme une
court terme, destiné aux opérateurs et aux démarche proactive continue, destinée à
processus de travail. renforcer des compétences globales.
Dans la formation, l’objectif du salarié est Le perfectionnement du salarié vise à
d’acquérir des compétences développer sa personnalité dans son
supplémentaires. ensemble.
98
La formation se concentre sur le Le perfectionnement du salarié se
développement des compétences et des concentre sur le développement des
connaissances pour s’acquitter du poste connaissances, de la compréhension et des
actuel. compétences pour relever les défis futurs.
4.2.2 Analyse/Évaluation des besoins en formation

Une entreprise doit aligner la formation prodiguée aux salariés sur les besoins actuels et
futurs de l’entreprise. Pour ce faire, il est possible d’effectuer une analyse des besoins en
formation de tous les salariés. Une évaluation des besoins en formation détermine l’actuel
niveau de compétence, d’aptitude ou de connaissances de l’individu dans un ou plusieurs
domaines et le compare à la norme de compétence requise établie pour son poste ou pour
d’autres postes au sein de l’organisation.
Des évaluations peuvent être effectuées à tout moment, mais elles sont fréquentes après
l’embauche, pendant les entretiens d’évaluation, lorsqu’une amélioration des
performances est nécessaire, pour les plans de développement de carrière, pour la
planification de la relève ou lorsque les changements qui surviennent au sein d’une
organisation nécessitent aussi de modifier les postes des salariés.
4.2.2.1 Types d’analyse des besoins en formation

Il existe trois grands types d’analyse des besoins en formation :
 Analyse des connaissances : Il s’agit d’une analyse

importante, surtout si votre entreprise embauche des
salariés nouvellement diplômés, une analyse des
besoins en formation de leur base de connaissances est
cruciale. Cette analyse porte sur la connaissance des
procédures et des bonnes pratiques.
 Analyse des compétences : Ce type d’analyse couvre
non seulement les compétences pratiques pour
effectuer le travail, mais aussi les compétences
générales comme les relations avec la clientèle et le
travail avec d’autres personnes. Elle porte parfois sur les
technologies nouvelles ou peu familières.
 Analyse des aptitudes : Votre salarié a-t-il l’aptitude à
résoudre des problèmes et à gérer des risques ? Est-il
en mesure de se gérer lui-même et de se fixer des
objectifs qui l’aident à produire des résultats ? Plus vos
salariés seront indépendants et autonomes, plus ils
seront productifs et investis dans leur travail et dans
l’entreprise. (Bleich, n.d.)
99
Graphique 4 : Outils d’analyse des besoins en formation
Source : Bleich (2018)33
4.2.2.2 Méthodes d’analyse des besoins en formation

Il existe toute une variété d’outils et de méthodes d’analyse des besoins en formation. Il
vous appartient d’appliquer la ou les méthodes qui correspondent le mieux à vos objectifs.
Vous pouvez soit :
 Envoyer des questionnaires aux salariés

 Observer les salariés s’acquitter de leurs tâches
 Interroger les salariés sur leurs fonctions
 Examiner la qualité de leur travail
 Examiner vos concurrents (comparez les chiffres de vente, les notations des clients,
etc.)
4.2.3 Méthodes de prestation de formation pour les petites

entreprises
Une fois que vous avez répertorié les lacunes ou les besoins en matière de formation à
l’issue de l’évaluation des besoins en formation, il est temps de prodiguer la formation aux
salariés. Une organisation a le choix entre différents types de méthodes de formation,
selon le besoin, la disponibilité de formations externalisées et le coût de la formation. Voici
quelques types de formation à organiser pour transmettre différents types de
compétences. (Andriotis, 2018)
33
https://www.edgepointlearning.com/blog/training-needs-analysis/
100
Tableau 4 : Types de méthodes de formation
La formation en salle de classe se déroule sur une ou plusieurs
Programmes de journées dans un lieu physique sur le site ou à l’extérieur, sous
formation en salle la direction d’un animateur. L’avantage de la formation en salle
de classe de classe est l’acquisition simultanée de grandes quantités de
connaissances par un groupe de salariés.
Le jeu de rôle permet aux salariés d’être mis dans des situations
qui pourraient survenir sur le lieu de travail. Les principales
Jeu de rôle compétences souvent abordées sont la négociation et le travail
d’équipe. Le jeu de rôle peut être efficace pour mettre en pratique
la théorie, mais peut ne pas être apprécié par ceux qui ne sont
pas à l’aise lorsqu’ils jouent devant un groupe de personnes.
En cas de formation en situation, non seulement les salariés
Formation en s’impliquent activement dans l’acquisition de connaissances, mais
situation ils participent en plus à des activités concrètes ayant un lien avec
leur emploi actuel ou futur. Il s’agit de l’une des méthodes de
formation les plus efficaces pour la planification de la relève.
L’apprentissage social se définit généralement comme
l’apprentissage auprès d’autrui par l’observation, l’imitation et la
Apprentissage modélisation du comportement de ces personnes. Ce type de
social formation peut être une méthode très efficace, car elle pousse les
salariés au-delà des limites de leurs rôles quotidiens, pour leur
faire acquérir des perspectives et des compétences nouvelles à
résoudre des problèmes.
La formation en ligne est l’une des solutions les plus reconnues
pour surmonter la difficulté à trouver une méthode de formation
Formation en ligne efficace pour les salariés. Les programmes de formation en ligne
sur le lieu de travail comprennent des cours en ligne, des
webinaires, des vidéos, etc., et permettent de présenter
l’information et de la tester de différentes façons.
Le coaching ou le mentorat donne aux salariés la possibilité de
Coaching/mentorat recevoir une formation en personne auprès d’un professionnel
expérimenté.
Événement au cours duquel des salariés assistent à des ateliers
Séminaires publics sur un sujet qui sont organisés et dirigés par des sociétés de
formation et de perfectionnement.
Il s’agit de séminaires et d’ateliers proposés par des universités
Séminaires de et des écoles de commerce. Ils sont principalement destinés aux
formation des cadres moyens et supérieurs et couvrent un large éventail de
cadres concepts théoriques et de conseils pratiques pour mettre ces
principes en pratique.
Se déroulent le plus souvent en salle de classe, où un groupe de
Discussions de personnes discutent de problèmes. Ils offrent aux salariés la
groupe et possibilité de poser des questions et de formuler des idées sur la
didacticiels meilleure façon de mettre en œuvre un programme ou un
processus.
Les films et les vidéos peuvent être utilisés seuls ou
Films et vidéos conjointement avec d’autres méthodes de formation. Pour être
vraiment efficaces, les films et vidéos de formation doivent viser
un objectif précis.
101
Des exemples de situations concrètes sur le lieu de travail sont
Études de cas présentés aux travailleurs en formation. Les études de cas offrent
aux travailleurs en formation la possibilité d’analyser et de
discuter de véritables problèmes en milieu professionnel.
Rupture agréable par rapport à la formation en salle de classe ou
sur ordinateur, le but de la formation en plein air est
Formation en plein généralement l’acquisition de compétences de travail en équipe.
air Le risque pour les formateurs est de faire face à la distraction des
travailleurs en formation ou au manque d’engouement pour les
activités en plein air.
4.2.4 Créer une formation à forte incidence pour les salariés.

Les programmes de formation et de perfectionnement à forte incidence ne naissent pas
du jour au lendemain. Ils sont plutôt le résultat d’un processus rigoureux de planification
et d’alignement. Les étapes à suivre pour aider à traduire les objectifs de l’entreprise en
plan de formation sur mesure sont présentées à la section CT4-Tableau 3 ci-dessous :
Tableau 5 : Étapes de la traduction des objectifs de l’entreprise en plan de

formation
Concevoir et développer la formation pour atteindre les objectifs
Identifier généraux de l’entreprise. Pour veiller à ce que la formation et le
l’incidence sur perfectionnement aient une incidence mesurable, il ne faut jamais
l’entreprise perdre de vue les objectifs de l’entreprise.
En quoi les comportements de vos salariés contribuent-ils à
atteindre l’objectif de l’entreprise ? En relevant les écarts entre les
compétences actuelles et les compétences idéales des salariés, afin
de concevoir plus efficacement des objectifs d’apprentissage précis.
Motivation : Comment peut-on aider les salariés à comprendre
pourquoi ils doivent changer de comportement ? En travaillant sur
les motivations des salariés, par exemple en désignant un but
précis, vous avez plus de chance de modifier un comportement à
Analyser les long terme.
déficits de
compétences
Maîtrise de compétences : De quoi vos apprenants ont-ils besoin
pour être en mesure de s’acquitter de leurs fonctions ? Ce sont ces
comportements qui auront le plus d’incidence sur les performances.
Pensée critique : Que doivent savoir vos apprenants pour
s’acquitter de leurs fonctions de manière adéquate ? Faire la
distinction entre les connaissances essentielles et les informations
utiles à savoir pour déterminer le contenu indispensable à inscrire
dans le cours et les ressources facultatives.
Une approche à plusieurs niveaux permet de s’assurer que votre
programme cible les besoins essentiels des salariés, des clients et
de l’entreprise tout en formant les bonnes personnes au bon
Méthodes de moment et de la bonne manière.
formation à
plusieurs niveaux
L’approche à plusieurs niveaux est la meilleure, car elle combine
des expériences d’apprentissage et des méthodes de formation qui
maximisent les avantages du temps que vous pouvez y consacrer.
Évaluer l’efficacité Les besoins en formation et en soutien des salariés ne disparaissent
et pérenniser les pas lorsqu’ils reprennent le travail après la formation.
acquis
102
Un soutien continu est nécessaire pour veiller à l’assimilation de la
formation initiale. Des objectifs d’apprentissage mesurables
constituent les fondements qui vous permettront d’évaluer
l’incidence d’une initiative.
4.2.5 Pourquoi les PME doivent former leurs salariés

Voici les avantages de former les salariés
 Capacité accrue d’adopter des technologies et des méthodes nouvelles.

Amélioration de la productivité, tant quantitativement que qualitativement.
Amélioration de l’efficacité des processus, ce qui se traduit par un gain financier.
 Innovation accrue dans les stratégies et les produits, normalisation des
procédures. Renforcement de la confiance dans la capacité des salariés à
s’acquitter de leurs fonctions. Besoins réduits de supervision.
 Amélioration de l’image de l’entreprise, de la satisfaction au travail et du moral
parmi les salariés. Réduction de la rotation du personnel.
 Forme de gestion des risques, diminution des risques d’accidents
 Conception d’un programme de formation
Comment choisir les bonnes méthodes de formation sur le lieu de travail
La formation nécessite d’investir de l’argent, du temps et d’autres ressources. Même le

coaching, par exemple, nécessite qu’un salarié expérimenté et exerçant souvent des
responsabilités consacre un temps précieux à la formation d’un autre salarié.
Quand le temps est rare, tenez-vous-en à des méthodes de formation rapides et pratiques.
Un atelier d’une journée en salle de classe pourrait faire l’affaire. Ou, si les salariés ne sont
pas tous basés sur le même site et que l’entreprise dispose déjà d’un système de gestion
de l’apprentissage (LMS) opérationnel, envisagez de mettre des supports d’apprentissage
à disposition en ligne.
Voici des moyens d’identifier les méthodes de formation les plus efficaces pour votre
programme de formation.
Parmi les facteurs à prendre en compte pour déterminer les méthodes de formation en
fonction du public, on compte les données démographiques, la nature du poste, le niveau
d’ancienneté et si l’apprentissage se déroulera en groupe ou sera personnalisé, comme ci-
dessous :
Tableau 6 : Facteurs à prendre en compte lorsque la méthode dépend du public

Déterminez si les salariés préfèrent une formation assistée par
Profil démographique ordinateur ou donnée par un instructeur, s’ils aiment un
apprentissage autoguidé ou à leur rythme, s’ils risquent d’avoir
103
du mal à acquérir des connaissances en ligne dans cet
environnement, s’ils sont plutôt jeunes ou plus âgés, et enfin s’il
existe des problèmes culturels à prendre en compte.
Les salariés dont le poste nécessite des déplacements fréquents
apprécient généralement le côté pratique des méthodes de
formation en ligne. De même, les postes qui requièrent
Nature du poste l’acquisition rapide de connaissances bénéficieraient de l’accès à
des modules d’apprentissage de petite taille disponibles sur un
LMS.
Ces collaborateurs requièrent l’acquisition de compétences
comportementales telles que le leadership et l’intelligence
émotionnelle, par exemple. Ces salariés sont souvent très pris
Niveau d’ancienneté et leurs objectifs d’apprentissage et de perfectionnement leur
sont propres. D’où la possibilité qu’ils aient besoin d’une
combinaison de méthodes de formation pour atteindre leurs
objectifs d’apprentissage.
Lorsque seulement un ou deux salariés ont en commun le même
objectif d’apprentissage, des méthodes de formation revêtant la
Apprentissage forme de missions et d’un coaching peuvent être efficaces. En
individuel ou revanche, quand les salariés sont nombreux à devoir acquérir
apprentissage les mêmes connaissances ou compétences, des sessions de
collectif formation en salle de classe, des techniques d’apprentissage
social et l’apprentissage en ligne peuvent être plus efficaces.
4.3 Rémunération et avantages sociaux

La rémunération est le paiement versé à un salarié en contrepartie de la contribution qu’il
apporte à l’organisation, c’est-à-dire l’accomplissement de son travail. Les formes de
rémunération les plus courantes sont les traitements, les salaires et les pourboires.
La rémunération est généralement versée sous la forme d’un salaire de base et/ou d’une
rémunération variable. Le salaire de base dépend du rôle dans l’organisation et du marché
de l’expertise requise pour assumer ce rôle. La rémunération variable dépend des
performances de l’individu dans ce rôle, par exemple de sa capacité à atteindre les
objectifs qui lui ont été fixés pour l’année
Illustration 2 : Formes de rémunération des salariés
LES AVANTAGES LIES A

LA REMUNERATION DES
EMPLOYES
Source : ceiorg.com1
Voici les différents types de rémunération qui existent :
 Salaire de base
 Commissions
 Heures supplémentaires
 Primes, intéressement, rémunération au mérite
104
 Options d’achat d’actions
 Indemnité de déplacement/repas/logement
 Les avantages sociaux comprennent : les soins dentaires, les assurances, les
soins médicaux, les vacances, les congés, la retraite, les impôts.
Les avantages sont des formes de valeur, autres que sous forme de paiement, qui sont
attribuées au salarié en contrepartie de la contribution qu’il apporte à l’organisation, c’est-
à-dire l’accomplissement de son travail. Une voiture de fonction, un logement de fonction
ou une assurance médicale (complémentaire maladie) sont autant d’exemples
d’avantages.
Les avantages sociaux du personnel renvoient généralement à des prestations telles que
les régimes de retraite, l’assurance-santé, l’assurance-vie, l’assurance-invalidité, les
congés payés, les régimes d’actionnariat des salariés, etc. Les avantages sociaux des
salariés coûtent de plus en plus cher aux entreprises, de sorte que l’éventail et les options
en matière d’avantages sociaux évoluent rapidement pour inclure, par exemple, des
régimes d’avantages sociaux flexibles.
4.3.1 Objectifs du régime d’avantages sociaux et de rémunération

Pour conserver des salariés de qualité, il est indispensable de leur offrir la bonne enveloppe
de rémunération et d’avantages sociaux. La rémunération comprend les traitements, les
salaires, les primes et les structures de commission et peut fournir les avantages résumés
dans le tableau ci-dessous si elle est appliquée de façon appropriée.
Tableau 7 : Avantages de la rémunération des salariés

Attirer les meilleurs Les individus qui valent un certain salaire sont généralement
talents conscients de leur valeur et recherchent un poste rémunéré en
conséquence. L’embauche du candidat adéquat dès la première
fois réduit les coûts de recrutement et permet aux propriétaires
d’entreprise de se consacrer à d’autres tâches.
Motivation accrue des Rémunérer les salariés à leur juste valeur est un moyen de leur
salariés montrer qu’ils sont appréciés, tant sur le plan professionnel que
sur le plan humain. Lorsque les gens se sentent valorisés, ils
sont d’autant plus disposés à venir travailler. Globalement, le
moral de l’entreprise s’en porte d’autant mieux et les salariés
sont motivés à venir travailler et à faire du bon travail.
Favorise la Lorsque les salariés sont bien payés et satisfaits de leur sort, ils
conservation du sont susceptibles de rester dans l’entreprise. Une rémunération
personnel adéquate est l’un des facteurs de fidélisation du salarié auprès
d’un employeur.
Renforcement de la Des salariés heureux sont des salariés productifs. En matière de
productivité et de la rémunération, la productivité commence par des salariés qui se
rentabilité sentent estimés, ce qui augmente leur motivation et leur fidélité.
Satisfaction L’adoption d’un plan de rémunération adapté renforce la

professionnelle satisfaction professionnelle. Un plan de rémunération adapté
favorisant la stabilité comprend les avantages sociaux, ainsi que toutes les autres
professionnelle primes disponibles. Un plan de rémunération adapté permet aux
salariés de s’investir dans leur travail, ce qui leur donne un
sentiment de satisfaction renforcé lorsque l’entreprise réussit. Ils
savent qu’ils seront récompensés de leurs efforts. Tout le monde
aime être apprécié.
105
4.3.2 Mise au point d’une enveloppe de rémunération
Les régimes de rémunération et d’avantages sociaux adéquats garantissent que les
salariés qui travaillent dur sont récompensés de manière équitable et de la manière la plus
rentable pour l’entreprise. Les salariés se sentent en contrepartie plus motivés pour
maintenir leur niveau de performances. Les régimes de salaire et d’incitants comptent
parmi les principales raisons de postuler à des emplois précis. Les régimes de
rémunération et d’avantages sociaux plus attrayants ont tendance à attirer davantage de
candidatures.
Graphique 5 : Facteurs pris en compte dans l’élaboration des enveloppes de

rémunération
Source : Singh (2019)34
4.3.2.1 Bonnes pratiques en matière de rémunération et d’avantages sociaux

Les bonnes pratiques d’un régime de salaires et d’avantages sociaux (Mason Stevenson,
2019) efficace sont décrites au CT4-Tableau 6 ci-dessous.
34
https://thetechportal.com/key-strategies-companies-can-use-to-effectively-compensate-its-employees/
106
Tableau 8 : Bonnes pratiques pour un régime de rémunération et d’avantages
sociaux efficace
Il est important de comprendre comment le budget de
l’entreprise est structuré en matière de rémunération et
d’avantages sociaux. Pourquoi est-ce important ? C’est le
budget qui détermine comment l’argent va être dépensé et
Comprendre le budget combien d’argent est disponible pour la rémunération des
salariés. Maintenir l’équilibre de la rémunération et des
avantages sociaux est essentiel pour s’assurer que les RH
peuvent continuer à adapter la stratégie en conséquence.
L’examen des pratiques de rémunération au moins une fois par
Examiner régulièrement trimestre permet à l’entreprise de procéder aux ajustements
la rémunération des nécessaires. Cela ne signifie pas que les ajustements sont
salariés fréquents, mais la tâche s’en trouve facilitée.
L’établissement de fourchettes ou de bandes de salaires est un
moyen pour l’organisation de rester concurrentielle au sein de
son secteur d’activité. Elles servent également à motiver les
Établir des fourchettes salariés à développer leur carrière, en les poussant à passer à
de salaire des échelons de salaire supérieurs. Elles peuvent être
élaborées en comparant des postes similaires ou en fonction
de pratiques internes.
Les RH doivent vérifier régulièrement les rémunérations.
Les audits sont Toutes sortes de changements peuvent avoir une incidence sur
indispensables. les salaires et sur la nécessité de les ajuster pour les salariés.
De meilleures performances méritent une augmentation de
salaire. C’est non seulement juste sur le plan de la
Bien rémunérer les rémunération et des avantages sociaux, mais c’est aussi
salariés les plus crucial pour la conservation du personnel. Un salarié qui
performants estime ne pas être payé à sa juste valeur ira voir ailleurs s’il
peut trouver une entreprise qui reconnaît ses talents.
En plus de conserver les salariés, les avantages sociaux sont
utiles pour en attirer de nouveaux également. L’objectif sur ce
Les avantages sociaux plan est d’être compétitif et d’être l’employeur préféré au sein
s’inscrivent dans le du secteur d’activité. Souvent, les avantages sociaux
cadre de la stratégie. constituent un facteur décisif pour une nouvelle recrue
potentielle.
Le régime mis au point rassemble tous les régimes de
rémunération dans une seule stratégie. Comprendre comment
Mettre au point un le service des RH appliquera ces pratiques tout au long de
régime l’année contribuera à assurer le succès de la rémunération et
des récompenses des salariés.
4.3.2.2 Types de structures de rémunération

À la base, les structures de rémunération varient en fonction du secteur d’activité, de la
vision de l’entreprise et du système de paiement en vigueur. La bonne structure de
rémunération pour votre entreprise dépend d’une multitude de facteurs. Aucun régime de
rémunération ne se ressemble. En général, le type de régime de rémunération qu’une
organisation adopte et qu’un salarié accepte dépend des conditions du marché et des
objectifs des personnes concernées.Les différents types de régimes de rémunération des
salariés qui existent sont illustrés et décrits ci-dessous :
107
Graphique 6 : Régimes de rémunération
Source : Agriweza 2020

La rémunération composée d’un salaire simple est le salaire de base versé au
travailleur, lequel est essentiellement déterminé par le titre de fonction et le poste du
travailleur. Dans le cas d’une rémunération composée d’un salaire simple, aucun incitant
ne peut être octroyé. L’entreprise devrait fixer une fourchette minimale et maximale qui
peut augmenter, diminuer ou rester inchangée, selon les performances du travailleur.
Ce type de régime peut contribuer à promouvoir un sentiment d’égalité parmi ceux qui
travaillent en équipe ou en petits groupes, dans la mesure où chacun est rémunéré de
manière égale et où la contribution de chaque membre de l’équipe est censée être égale
elle aussi.
Salaire plus commission : Il s’agit de l’un des types de régime de rémunération les plus
fiables. Un salarié qui accepte ce type de rémunération touche un salaire de base ainsi
qu’une prime supplémentaire si ses performances atteignent ou dépassent les objectifs
fixés.
Commission uniquement : Il s’agit de la principale méthode de rémunération des agents

commerciaux indépendants. C’est un modèle très attrayant, surtout pour les start-ups qui
cherchent à pénétrer un territoire spécifique. Cette méthode de rémunération s’applique
principalement aux vendeurs qui touchent une commission sur chaque vente qu’ils
concluent.
Régimes de rémunération en fonction du volume sur le territoire : Ce type de

rémunération convient parfaitement aux salariés qui travaillent dans le cadre d’une culture
d’équipe. La rémunération est généralement calculée en déterminant le volume sur le
territoire. Les chiffres de vente sont additionnés et toutes les commissions sont réparties
à parts égales entre les commerciaux.
Régimes de rémunération basés sur la marge bénéficiaire/le chiffre d’affaires :

Il s’agit du type de rémunération le plus populaire pour les start-ups. Dans ce type de
régime, l’entreprise rémunère ses salariés uniquement en fonction des bénéfices qu’elle
108
réalise. En raison de la complexité et des problèmes de respect des règles concernés, très
peu d’entreprises offrent des actions ou des titres.
Commission résiduelle : Ce type de régime de rémunération est le rêve de tout

commercial. Dans ce cas de figure, les commerciaux continuent de percevoir une
commission tant que leurs comptes génèrent du chiffre d’affaires pour l’employeur.
La conception d’une structure de rémunération suit l’enchaînement illustré ci-dessous :

Graphique 7 : Étapes de la conception d’une structure de rémunération.
L’enchaînement de la structure de rémunération est décrit ci-dessous :
Tableau 9 : Description des étapes de la structure de rémunération

Constituer un comité chargé de la rémunération (composé
vraisemblablement de plusieurs dirigeants de l’entreprise, ou
d’au moins un d’entre eux).
Décider, le cas échéant, quelles différences devraient exister

entre les structures de rémunération des dirigeants, des
professionnels, des commerciaux, etc. (par exemple tarifs
Élaborer une horaires ou salaires, rémunération incitative ou
philosophie de
inconditionnelle).
rémunération
Décider si l’entreprise devrait fixer des salaires égaux, inférieurs
ou supérieurs au prix du marché.
Décider dans quelle mesure les avantages sociaux du personnel

devraient remplacer ou compléter la rémunération en
numéraire.
Effectuer une analyse de tous les postes afin de déterminer les

compétences, les connaissances et l’expérience requises pour
Effectuer une chaque poste.
analyse de tous
les postes Solliciter la participation des chefs de service pour déterminer la
structure organisationnelle et les principales fonctions de
chacun.
109
Interroger les responsables de service et les salariés clés afin de
déterminer les fonctions spécifiques de chaque poste au sein de
tous les services.
Rédiger la description de poste pour tous les postes à partir des

renseignements recueillis auprès des chefs de service.
Rencontrer les responsables de service, au besoin, pour passer

en revue avec eux les descriptions de poste.
Classer les postes au sein de chaque service selon l’ancienneté

et la responsabilité, puis classer les postes entre services et au
sein des services.
Vérifier les classements par rapport aux données du marché

pour le secteur d’activité et les ajuster au besoin.
Préparer une matrice des postes classés.

Évaluer les postes
Comparer la matrice aux données de la structure de l’entreprise
et à celles du marché pour l’ensemble du secteur.
Préparer des organigrammes de tous les échelons pour chaque

service afin d’en faciliter l’interprétation et l’évaluation.
Présenter les données et les graphiques au comité chargé de la

rémunération en vue de leur examen et de leur ajustement.
Établir le nombre de niveaux : senior, junior, intermédiaire et

débutant pour chaque famille de postes et attribuer un échelon
à chaque niveau.
Déterminer les
échelons
Déterminer le nombre d’échelons de rémunération ou la
fourchette monétaire d’un poste à un niveau particulier au sein
de chaque service.
Établir des postes de référence (clés), puis examiner le prix du

Établir la marché de ces postes dans le secteur d’activité.
fourchette de prix
et de salaire de Établir une ligne de tendance d’après la philosophie de
chaque échelon. l’entreprise (c.-à-d. où l’entreprise veut se situer quant aux
fourchettes salariales du secteur d’activité).
Déterminer la différence entre chaque échelon salarial et le

pourcentage d’écart minimum et maximum.
Déterminer la
Affecter les postes restants, puis passer en revue les
structure salariale
descriptions de poste.
appropriée.
Vérifier la finalité, la nécessité ou d’autres raisons de maintenir
un poste.
110
Rencontrer le comité chargé de la rémunération pour examen,
ajustement et approbation.
Élaborer et documenter la politique générale de l’entreprise et

les politiques spécifiques de certains groupes.
Élaborer et documenter une stratégie pour les augmentations au

mérite et autres augmentations salariales, comme l’indexation
Élaborer une annuelle, les primes, les évaluations annuelles et les
politique promotions.
d’administration
des salaires Élaborer et documenter des procédures pour étayer la politique
(par exemple formulaires d’évaluation, calendrier des
augmentations au mérite).
Rencontrer le comité chargé de la rémunération pour examen,

ajustement et approbation.
Élaborer et présenter des analyses d’impact sur les coûts qui

projettent les dépenses liées aux augmentations du salaire
Obtenir actuel du personnel jusqu’aux niveaux proposés.
l’approbation du
régime du salaire Présenter les chiffres au comité chargé de la rémunération pour
de base par la examen, ajustement et approbation.
haute direction.
Présenter les chiffres au comité de direction (cadres supérieurs
et dirigeants) pour examen et approbation.
Présenter le régime au comité chargé de la rémunération pour

commentaires, ajustements, examen et approbation.
Présenter le régime aux responsables du personnel exécutif pour

approbation ou modification, et incorporer les changements
nécessaires.
Élaborer un plan pour communiquer le nouveau régime aux

salariés à l’aide d’un diaporama, d’un film, de livres, de
Communiquer le documents à distribuer, etc.
régime final aux
salariés et aux
Présenter le régime aux responsables et aux salariés. Déployer
responsables.
le régime de rémunération.
Concevoir et élaborer dans le détail les systèmes, procédures et

formulaires.
Demander aux salariés concernés de remplir les formulaires

requis.
Mettre le régime de rémunération en exécution.
111
Surveiller les commentaires des responsables et procéder aux
Surveiller le modifications nécessaires.
régime de
rémunération. Trouver des défauts ou des problèmes au niveau du régime et
procéder à des ajustements ou à des modifications si nécessaire
4.3.3 Les avantages d’une bonne structure de rémunération

Le facteur humain peut signifier la réussite ou l’échec d’une organisation. D’où l’importance
cruciale d’attirer et de conserver les compétences requises à l’appui des performances de
l’entreprise. Pour y parvenir, il est nécessaire d’adopter les pratiques de rémunération
adéquates. Une structure de rémunération bien conçue est la clé du succès des pratiques
de rémunération. Bien que le salaire ne soit pas l’unique facteur de motivation du salarié,
il est très susceptible de constituer un facteur d’attraction. Par ailleurs, il peut
indubitablement être un facteur de mécontentement s’il est perçu comme injuste ou mal
géré.
La structure de rémunération idéale est celle qui trouve le juste milieu entre accessibilité
financière et compétitivité. Les structures de rémunération sont généralement conçues
pour soutenir à la fois l’équité interne et la compétitivité externe et présentent les attributs
illustrés et décrits ci-dessous :
Graphique 8 : Attributs de la structure de rémunération
Équité : L’adoption d’une structure de rémunération garantit

que tous les salariés sont traités équitablement et que les
femmes et les hommes se voient offrir des chances égales en
matière d’emploi, en perfectionnant les compétences et les
connaissances requises, en percevant un salaire équitable et
en bénéficiant d’un traitement et de promotions équitables.
Cohérence : En se dotant d’une fourchette salariale,

l’entreprise dispose d’un système cohérent de rémunération
des salariés pour le travail accompli à un poste donné. La
fourchette laisse généralement de la marge pour les
différences de diplômes, d’expérience ou de performances.
Pour autant, des salariés employés au même type de poste
savent qu’ils gagnent un salaire relativement semblable à
celui de leurs collègues. Cela permet de prévenir les conflits
internes et la colère des salariés qui peuvent sentir lésés dans
les entreprises dépourvues de fourchettes salariales
constantes.
Source : Agriweza 2020
112
Transparence : Rendre publics votre structure salariale et son processus d’élaboration
aux salariés et aux futures recrues potentielles inspire confiance. C’est un moyen
d’amorcer des échanges francs et honnêtes au sujet de la rémunération.
Motivation : Comprendre les pistes d’avancement de la carrière et d’augmentation de

salaire est extrêmement motivant pour les salariés. C’est un moyen d’avoir des
conversations posées sur les conditions à respecter pour obtenir une augmentation de
salaire ou gravir les échelons au sein de l’entreprise, tout en évitant des discussions
improductives et vaines entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques.
Engagement : Voici quelques-uns des principaux facteurs propices à l’engagement du

salarié : se sentir traité de manière équitable, comprendre comment faire progresser sa
carrière, savoir où il se situe au sein de l’organisation et la contribution qu’il apporte à
l’effort général. Tous sont étayés par une structure de rémunération clairement
communiquée.
Un management favorable : Un cadre de rémunération solide, qui accorde autant

d’importance à la valeur de marché qu’à l’équité interne, inspire confiance et favorise une
meilleure prise de décision en matière de rémunération.
Budgets de rémunération : Une structure de rémunération jette les fondations des

décisions et des répartitions relatives aux salaires. Comprendre où se situe un salarié par
rapport à la structure de rémunération à l’intérieur de la fourchette, au-dessus ou en
dessous, éclaire les décisions de rémunération et permet une répartition efficace du budget
de rémunération. Sans forcément vous faire économiser de l’argent, c’est un moyen d’en
tirer le meilleur parti.
Analyse de la concurrence : En plus de favoriser l’équité et la cohérence internes, une

fourchette salariale structurée permet à l’organisation de mieux se comparer aux
organisations concurrentes. Les professionnels du service RH peuvent consulter les sites
web des concurrents ou d’autres ressources pour comparer les fourchettes salariales. Si
une entreprise constate que sa fourchette salariale est inférieure à celle de ses
concurrents, elle peut en augmenter le seuil minimal et maximal pour attirer les meilleurs
talents.
4.4 Études de cas

Étude de cas 0-1 : Étude de cas de mesure des performances et de feed-back en
temps réel
PLZ est une entreprise horticole basée à la Barbade qui emploie environ 200 salariés.
Elle vend des produits frais, à la fois sur le marché local et à l’exportation. L’entreprise
possède une forte culture des performances et, au fil des ans, a utilisé une approche
de gestion des performances traditionnelle. Chaque salarié participait à une évaluation
tous les 90 jours et à un entretien annuel d’évaluation aux alentours de la date
anniversaire de son embauche. L’outil d’évaluation était simple : le salarié recevait une
note sur une échelle de 5 points, allant de 1 (inacceptable) à 5 (exceptionnel) et portant
sur un éventail de facteurs de performance pertinents pour le poste, notamment la
prestation de services efficaces aux clients, la documentation remplie à temps, la
réalisation des objectifs, l’exécution des tâches à temps, l’assiduité et les relations avec
les supérieurs. Cette approche était utile à bien des égards : les salariés jugeaient que
les évaluations étaient justes et qu’ils recevaient régulièrement du feed-back. Les
formulaires d’évaluation étaient simples à remplir et les notations n’étaient pas gonflées
de façon excessive comme on le constate dans tant d’entreprises : la plupart des
113
salariés recevaient une note de 3, les moins performants recevaient une note inférieure
à 3 et les très performants une note supérieure à 4.
En dépit de ces points forts, la haute direction n’en était pas complètement satisfaite
et désirait renforcer l’efficacité du processus et accroître sa pertinence. Les
responsables avaient du mal à remplir leurs évaluations à temps : jusqu’à 50 % des
évaluations des salariés accusaient un retard de 30 jours ou plus. Ce retard était
principalement dû au fait que les responsables n’aimaient pas les formulaires
d’évaluation et avaient du mal à communiquer un feed-back négatif aux salariés.
Certains des critères de notation étaient ambigus et les responsables avaient du mal à
rattacher les critères cités aux comportements qu’ils observaient. Dans la mesure où
les évaluations des quelque 200 salariés se déroulaient sur des formulaires papier, le
processus de collecte, d’examen et d’analyse des données était compliqué. Enfin, le
budget pour récompenser ceux qui avaient une note élevée était limité, d’où le peu
d’intérêt que les salariés accordaient aux notes, puisqu’ils ne touchaient aucune
récompense, même s’ils obtenaient de bonnes notes.
Après avoir pris connaissance d’études pertinentes et de pratiques efficaces, PLZ a

décidé de transformer son processus en cessant de mettre l’accent sur les entretiens
annuels d’évaluation pour se concentrer davantage sur la mesure et sur le feed-back
continus en matière de performances. Le formulaire de l’entretien annuel d’évaluation
a été remplacé par un formulaire mensuel de collecte de données. Il était déjà demandé
aux superviseurs de remplir une fois par mois des notes de performance pour leurs
subordonnés directs, de sorte qu’ils avaient déjà l’habitude de documenter les
performances à un rythme mensuel. Les nouvelles notes de performance mensuelles
ont été automatisées à l’aide d’un simple classeur Excel pour faciliter la collecte et
l’examen des données. Les superviseurs doivent répondre à une série de questions pour
indiquer s’ils ont observé chacun des comportements critiques au cours du mois écoulé
(par exemple présentation des documents à temps, échanges courtois avec les clients,
respect du code de conduite, respect des règles de santé et de sécurité, etc.). En outre,
ils mesurent les salariés à l’aune de plusieurs critères objectifs tels que le nombre
d’heures de travail fournies au cours du mois écoulé, le volume des ventes, entre
autres. D’autres commentaires peuvent également être ajoutés au formulaire. Les
superviseurs et les membres du personnel se retrouvent une fois par mois pour discuter
des performances et les membres du personnel reçoivent un feed-back en temps réel
en fonction des indicateurs de performances recensés pour leur poste. Les évaluations
tous les 90 jours et les entretiens annuels d’évaluation ont été remplacés par un résumé
des données recueillies à cette date. Au lieu d’une note de performance sur une échelle
de 5 points, les résumés de performance indiquent la fréquence d’observation de
chaque comportement. Les comportements observés moins de 90 % du temps sont des
possibilités d’amélioration, ceux observés moins de 80 % du temps sont jugés
constituer de graves problèmes de performance. L’outil automatisé facilite le calcul des
résumés. Il suffit de cliquer sur un bouton pour créer un rapport que les superviseurs
peuvent présenter à leurs subordonnés. Ce rapport comprend un espace permettant
d’ajouter des commentaires et des objectifs de performance individualisés. Compte
tenu du fait que les salariés reçoivent un feed-back plus fréquent, les entretiens annuels
d’évaluation sont davantage axés sur l’avenir et la progression de la carrière.
La nouvelle approche de mesure et de feed-back continus s’est révélée être une grande
réussite. Les superviseurs trouvent le processus plus facile et les salariés reçoivent un
feed-back plus utile et plus ciblé. Les salariés apprécient de pouvoir discuter de leur
carrière lors de l’entretien annuel d’évaluation. De surcroît, le management de
l’entreprise dispose de meilleures données pour sa prise de décisions et plus de 90 %
des résumés sont remplis dans les temps.
114
Étude de cas 0-2 : Étude de cas sur la mise en œuvre efficace d’une formation
au respect des règles
HFL est une entreprise horticole de taille moyenne située dans la partie sud du Ghana
en Afrique de l’Ouest. L’entreprise est un producteur de fruits et légumes qui a été créé
en 2009 et emploie près de 250 salariés. L’entreprise cultive des produits et en achète
à d’autres producteurs pour répondre à la demande du marché, compte tenu de sa
présence tant sur le marché local que sur le marché international.
Elle a commencé à petite échelle avec une trentaine de salariés. Au fil des ans, elle s’est
développée tant au niveau de ses activités que du nombre de salariés qu’elle emploie.
Les dirigeants de l’entreprise sont conscients que la formation et le perfectionnement
sont essentiels à la croissance de l’entreprise et ils demandaient jusqu’ici aux chefs de
service de s’en charger en interne. Ceux-ci conviaient des personnes qualifiées pour les
former dans des domaines spécifiques dictés par le management. Toutefois, ils se sont
rendu compte que ce type de formation n’était pas très utile en ce qui concerne le
perfectionnement du personnel et qu’il s’agissait principalement d’une formalité. La
formation se faisait de manière aléatoire, lorsque le chef de service le jugeait nécessaire,
mais sans programme structuré.
Dans le cadre de sa stratégie concurrentielle, la direction s’est mise à réfléchir aux

améliorations possibles à apporter à ses programmes de formation et de
perfectionnement, le but ultime étant de renforcer les compétences du personnel et de
le motiver. Ce processus a commencé par un examen des bonnes pratiques dans le
domaine de la formation, ainsi que par une comparaison avec d’autres entreprises
similaires pour découvrir comment elles procédaient. À l’issue de cet examen, la
direction de l’entreprise a conclu qu’il lui fallait l’aide d’un expert externe pour élaborer
un programme de formation efficace et conforme aux règles. La société a donc décidé
de s’associer à une société de conseil en management locale basée à Accra pour disposer
de conseils sur la façon d’élaborer un programme de formation efficace.
La société de conseil a tout d’abord conseillé à la direction de la société HFL de faire en

sorte que la formation ne se résume pas à un simple exercice pour la forme. Il s’agit
concrètement de veiller à ce que les salariés à tous les niveaux aient accès à une
formation continue et pertinente qui leur fournisse les connaissances et les compétences
nécessaires pour prendre des décisions quotidiennes conformes aux objectifs et aux
normes de l’entreprise. Le cabinet a ajouté que cette démarche nécessitait des efforts
soutenus de la part de la direction, du management et de tous les salariés.
Dans cette optique, l’entreprise, en partenariat avec la société de conseil, a entamé un

exercice de mobilisation à tous les niveaux, axé sur la formation et le perfectionnement
de l’ensemble de ses 250 salariés. Cet exercice a commencé par une évaluation initiale
et continue des besoins en formation, laquelle a été suivie par l’élaboration d’un
programme de formation mixte composé de nombreux types d’événements de
formation, à la fois génériques et propres aux différents services, le tout géré à partir
d’une plateforme unique par l’intermédiaire de la société de conseil. Grâce à cela,
l’entreprise a pu fournir à moindre coût à ses salariés une formation sur les aspects
techniques et sur le respect des règles, étant donné que la société de conseil disposait
de toutes les compétences requises en son sein et que celles-ci étaient au même niveau
que les tendances actuelles du marché. Elle disposait donc d’une méthode centralisée
de déploiement de la formation dans tous les services, tout en étant capable d’élaborer
des programmes de formation personnalisés dont le suivi pouvait être assuré pour
chaque poste dans chaque service de manière à prodiguer la formation appropriée et
pertinente à chaque salarié, y compris parmi les dirigeants.
Au cours de la seule année écoulée, l’entreprise a pu former l’ensemble de ses

250 salariés à diverses questions en fonction des besoins de chaque individu ou service.
115
Selon le chef de service, cette formation a permis d’améliorer les performances du
personnel en termes de production, de compréhension des problèmes, d’attitude vis-à-
vis du travail, de créativité, de résolution des problèmes, d’une part, et de faire naître
chez eux une motivation accrue, qui a à son tour réduit la rotation du personnel, d’autre
part. Cette approche de la formation et du perfectionnement a également aidé
l’entreprise à atteindre les objectifs suivants :
 Un moyen financièrement abordable d’offrir une formation et un

perfectionnement pertinents à l’ensemble du personnel, y compris au
management.
 Alléger le fardeau administratif d’une formation donnée par la direction et les
chefs de service, pour qu’ils puissent se concentrer davantage sur leurs
principaux livrables.
 L’entreprise peut se procurer la panoplie complète de sa formation aux
compétences auprès d’un seul et même interlocuteur, d’où la cohérence de la
formation et un moyen facile d’en contrôler les résultats et de relever les
éventuelles lacunes ou besoins existants en formation et en perfectionnement.
 Un engagement renouvelé à l’égard de la formation et du perfectionnement tant
de la part de la direction que de celle des salariés.
En un mot, la direction de HFL n’hésite pas à recommander ce type d’approche à toute

organisation en plein essor. Il n’y a pas de doute qu’elle a porté ses fruits, pour la simple
raison qu’il est presque impossible de trouver les personnes dotées de toutes les
compétences requises pour pouvoir assurer la formation en interne.
116
Étude de cas 0-3 : Motivation du personnel par l’harmonisation de la
rémunération et des avantages sociaux
TLC, une entreprise horticole des Bahamas, a connu une forte croissance, mais son régime
et sa structure de rémunération n’ont jamais été développés depuis sa création ; en fait, il
n’existait pas de structure de rémunération. Les salaires et les incitants étaient octroyés
de manière arbitraire. Les salariés étaient payés en fonction de leur capacité à négocier
leurs conditions d’embauche lors du recrutement. Ceux qui ont rejoint l’entreprise au
moment de sa création étaient démoralisés parce qu’au cours de la phase de démarrage,
l’entreprise n’était pas en mesure de leur accorder un bon salaire et cela faisait longtemps
qu’ils n’avaient pas bénéficié d’une augmentation. Les écarts dans l’échelle salariale étaient
trop importants, même pour les personnes se trouvant au même niveau dans la structure
de l’entreprise ou accomplissant des tâches similaires. Cette situation a entraîné le
mécontentement des salariés, d’autres choisissant de démissionner, d’où le taux de
rotation du personnel important. L’entreprise a donc décidé de rationaliser son processus
de rémunération et d’adopter une approche plus cohérente et uniforme en matière de
rémunération en fonction des compétences, du niveau d’instruction, de l’expérience, des
années d’ancienneté et du niveau atteint au sein de la structure de l’entreprise. L’entreprise
voulait se doter d’un ensemble de lignes directrices destinées à servir de cadre aux
décisions en matière de rémunération. Elle souhaitait également aligner étroitement ses
décisions en matière de rémunération sur la réalisation d’objectifs commerciaux et
individuels critiques pour l’entreprise, en améliorant la corrélation entre le montant de la
rémunération totale et le niveau de performances.
Les dirigeants ont donc chargé la direction des RH d’entamer ce processus et de proposer
une structure et un régime de rémunération équitables pour tous.
Le responsable des ressources humaines a commencé par procéder à un examen et à une
analyse de bout en bout des divers programmes de rémunération ou de récompense, et ce
d’un point de vue interne et externe. L’examen et l’analyse externes ont donné lieu à une
étude comparative pour déterminer ce que font d’autres entreprises, ainsi que ce que
stipulent le droit du travail et les organismes professionnels. L’analyse interne, quant à
elle, a consisté à parler aux salariés pour identifier les lacunes, connaître leurs griefs, leurs
attentes, ainsi que leurs suggestions.
Après l’examen et l’analyse, le responsable des ressources humaines a élaboré et
recommandé des fourchettes salariales et un programme d’incitation basés sur les constats
des examens et des analyses internes et externes. Les salariés ont été notés en fonction
de leurs compétences, de leur niveau d’instruction, de leur expérience, de leur ancienneté
et de leur niveau dans la structure de l’entreprise, tout en tenant compte des prix du
marché pour des salariés d’un profil et d’un niveau similaires dans une autre entreprise
similaire. Lors de l’élaboration des fourchettes salariales, le responsable des ressources
humaines a également tenu compte des observations et des recommandations des salariés.
Le responsable des ressources humaines a également proposé un plan d’incitation à court
terme (STI) visant à soutenir la stratégie commerciale, la croissance et les objectifs de
l’entreprise. Le plan d’incitation est axé sur la récompense des salariés qui ont obtenu de
bons résultats dans des domaines tels que la réalisation des objectifs de vente, des objectifs
de production, des objectifs de recouvrement de créances, les meilleures compétences en
matière de service à la clientèle, entre autres performances exceptionnelles. Il appartient
à chaque chef de service d’élaborer les paramètres de mesure de ces accomplissements,
en fonction de ses buts et objectifs tout en les alignant sur les stratégies globales de
l’entreprise.
Le responsable des ressources humaines a aussi établi des lignes directrices sur
l’administration des salaires et la rémunération, lesquelles seront utiles pour orienter le
processus de rémunération et d’avantages sociaux et sont alignées sur le système de
gestion des performances. Les administrateurs ont été satisfaits de la nouvelle structure et
après l’avoir approuvée, la nouvelle structure salariale et le nouveau régime ont été
communiqués individuellement par écrit à chaque salarié.
117

4 - Gestion Des Performances

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CHAPITRE 4 : GESTION DES PERFORMANCES,

« La gestion des performances est le processus continu d’amélioration des performances

Graphique 1 : Gérer les performances des salariés.

4.1.2 Pourquoi la gestion des performances est-elle importante

Graphique 2 : Les effets d’un système efficace de gestion des performances

 Une gestion des performances systématique améliore le moral des salariés.

Sanchayan Paul, Responsable des récompenses, de l’efficacité de l’organisation et

Il appartient donc aux superviseurs/responsables de travailler de concert avec les salariés

 Les objectifs doivent clairement définir les résultats finaux à atteindre.

Impliquez le salarié dans le processus d’établissement des objectifs. Dans la mesure où

Félicitez le salarié et exprimez-lui votre reconnaissance fréquemment quand il fait du bon

Offrez des possibilités de formation et de perfectionnement si vous observez des lacunes :

4.1.4 À quoi est dû l’échec de la gestion des performances ?

Mal présentés, les termes « entretien d’évaluation » ou « appréciation » peuvent être

Tableau 1 : À quoi est dû l’échec de l’entretien d’évaluation/de l’appréciation ?

4.1.5 Le cycle de gestion des performances

Chapitre 4 Graphique 3 : Le cycle de gestion des performances.

4.1.6 Concevoir un outil d’évaluation des performances

Tableau 2 : Description de l’outil d’évaluation des performances

4.1.7 Mesure des performances

Illustration 1 : Pourquoi mesurer les performances

 Performances portant sur un projet spécifique ou dans un groupe interfonctionnel

Échelle à cinq points avec des points de notation définis :

5 = Obtient presque systématiquement des résultats supérieurs aux normes établies.

3 = Répond souvent aux attentes des normes de performance établies.

1 = Obtient presque toujours des résultats inférieurs aux normes.

4.1.8 Mise en œuvre du système de performance

Voici les éléments fondamentaux à la mise en œuvre réussie du système de

 S’assurer de son alignement sur les autres systèmes de RH.

4.2 Formation et perfectionnement

Le perfectionnement désigne l’enseignement prodigué à des responsables et à des

La formation et le perfectionnement renvoient à la notion de transmission de compétences,

Tableau 3 : Différence entre formation et perfectionnement

4.2.2 Analyse/Évaluation des besoins en formation

4.2.2.1 Types d’analyse des besoins en formation

 Analyse des connaissances : Il s’agit d’une analyse

Source : Bleich (2018)33

4.2.2.2 Méthodes d’analyse des besoins en formation

 Envoyer des questionnaires aux salariés

4.2.3 Méthodes de prestation de formation pour les petites

4.2.4 Créer une formation à forte incidence pour les salariés.

Tableau 5 : Étapes de la traduction des objectifs de l’entreprise en plan de

4.2.5 Pourquoi les PME doivent former leurs salariés

 Capacité accrue d’adopter des technologies et des méthodes nouvelles.

La formation nécessite d’investir de l’argent, du temps et d’autres ressources. Même le

Tableau 6 : Facteurs à prendre en compte lorsque la méthode dépend du public

4.3 Rémunération et avantages sociaux

LES AVANTAGES LIES A

4.3.1 Objectifs du régime d’avantages sociaux et de rémunération

Tableau 7 : Avantages de la rémunération des salariés

Satisfaction L’adoption d’un plan de rémunération adapté renforce la

Graphique 5 : Facteurs pris en compte dans l’élaboration des enveloppes de

Source : Singh (2019)34

4.3.2.1 Bonnes pratiques en matière de rémunération et d’avantages sociaux

4.3.2.2 Types de structures de rémunération

Source : Agriweza 2020

Commission uniquement : Il s’agit de la principale méthode de rémunération des agents

Régimes de rémunération en fonction du volume sur le territoire : Ce type de

Régimes de rémunération basés sur la marge bénéficiaire/le chiffre d’affaires :

Commission résiduelle : Ce type de régime de rémunération est le rêve de tout

La conception d’une structure de rémunération suit l’enchaînement illustré ci-dessous :

L’enchaînement de la structure de rémunération est décrit ci-dessous :

Tableau 9 : Description des étapes de la structure de rémunération