14 Erreurs à ne

pas commettre
pour gérer votre
performance
Qu’est-ce que la gestion de la performance?

Pour dire les choses simplement, le but de la gestion de la

performance est de réduire l’écart entre les résultats désirés
par une entreprise et les résultats observés. Même si les dé-
tails peuvent varier, les entreprises suivent souvent les mê-
mes étapes :

1. Établir des objectifs en accord avec une stratégie prédéfi-

nie

2.Faire le suivi de l’avancement de ces objectifs

3.Évaluer la performance, généralement sous la forme d’en-

tretiens d'évaluation

4.Ajuster le système pour améliorer les performances en ré-

solvant les problèmes identifiés

5.Récompenser les performances particulièrement notables

Rien de bien contestable, direz-vous. Qu’est-ce qui pourrait

aller de travers ? Apparemment, beaucoup de choses.

En fait, la gestion de la performance est un des sujets les plus

débattus dans le domaine de la gestion. Elle fait l’objet de
nombreuses critiques, voire de moqueries: inutile, inefficace,
source de conflits, trop complexe, détestée par les em-
ployées et les gestionnaires, pointée du doigt comme une

1
des « 7 maladies mortelles de la gestion », elle est même vue
par certains comme pouvant provoquer des dommages neu-
rologiques !

Pourtant, la plupart des entreprises utilisent des processus de

gestion de la performance. Et ce n’est pas parce qu’elles sont
masochistes. Ces processus répondent à un besoin profond :
celui de créer de l’ordre au milieu du chaos, en planifiant, en
établissant des objectifs, et en exécutant une stratégie afin
d’améliorer les résultats de l’entreprise.

La gestion de la performance est un parcours semé d’embu-

ches, mais un parcours qui demeure nécessaire. Et la pre-
mière étape pour éviter ces embuches est d’en prendre con-
science.

2
1. Vous ne comprenez pas vraiment ce qu’est
la gestion de la performance

Le malentendu le plus répandu au sujet de la gestion de la

performance est sans doute la confusion permanente qui vou-
drait la résumer à l’évaluation des performances. Mais cette
évaluation ne représente qu’une partie du processus décrit
plus haut.

Pire, la gestion de la performance est souvent confondue

avec la pratique quasi obsolète de l’évaluation annuelle des
performances. Si vous décidez de prendre la performance de
votre entreprise au sérieux, vous devrez en faire un suivi régu-
lier et permanent, afin de résoudre les problèmes dès qu’ils
apparaissent, et d’exploiter les opportunités le plus tôt possi-
ble. La gestion de la performance est un processus, pas un
événement annuel.

3
 Penser de cette façon est une des choses qui met les
entreprises en difficultés, parce que le processus
d’évaluation annuel, aussi bien conçu soit-il, ne suffit
pas pour s’assurer que les employés travaillent du
mieux possible

Ce n’est pas non plus un processus lourd et purement admi-

nistratif : la gestion de la performance consiste à rendre les
gens et les organisations plus efficaces d’une façon mesura-
ble, pas à remplir des formulaires et à faire des réunions pour
récolter des données qui ne seront jamais utilisées.

Ces incompréhensions liées aux aspects fondamentaux de la

gestion de la performance expliquent à la fois pourquoi c’est
une pratique honnie, et pourquoi les résultats ne sont pas tou-
jours au rendez-vous quand une entreprise décide de s’enga-
ger sur cette voie sans en comprendre tous les aspects.

4
2. Vous pensez que la gestion de la perfor-
mance est une solution miracle
Très souvent, la gestion de la performance est perçue comme
une sorte de solution monolithique qui va résoudre tous les
problèmes d’une entreprise d’un coup de baguette magique.
L’entreprise ne va pas très bien ? Prenez une dose de Gestion
de la Performance! Mais les entreprises sont bien trop com-
plexes pour qu’une telle solution existe.

Comme le soulignait Alfredo Behrens dans un article de la

Harvard Business Review :

Que cherche-t-on à faire ? Améliorer l’alignement ? Of-

frir des salaires équitables ? Développer des compé-
tences ? Arrêtons de penser qu’une approche unique
peut changer nos organisations. Nous avons besoin
de plus d’engagement, de valeurs réalistes, de feed-
back plus riche, de plus d’autonomie, de meilleures
méthodes de recrutement, pour ne citer que
quelques-uns des changements que nous devons
faire.

La gestion de la performance n’est pas une théorie générale

et unique qu’on applique aveuglément. C’est plutôt un ensem-
ble de techniques qui demandent une grande dextérité pour

5
éviter que les efforts dans un domaine ne soient anéantis par
d’autres efforts contraires menés ailleurs dans l’entreprise.

6
3. Vous êtes trop enthousiaste
Qui ne serait pas enthousiaste à l’idée qu’un système peut
rendre leur entreprise plus efficiente, et donc plus rentable ?

La promesse de performance accrue est tentante, et de nom-

breuses entreprises s’engagent sur la voie de la gestion de la
performance sans être pleinement conscientes des efforts
réels qui vont être nécessaires.

Une direction mal informée va appliquer aveuglément les der-

nières pratiques à la mode sans se soucier de leur compatibili-
té avec l’entreprise. Les gestionnaires désabusés devant les
résultats décevants (mais prévisibles) après seulement quel-
ques mois se découragent et deviennent sceptiques face à
toute idée de gestion de la performance.

Des dommages peuvent résulter de l’implantation de

nouvelles pratiques qui peuvent paraitre attirantes,
mais qui sont difficiles ou peu pratiques à maintenir,
avec pour conséquence un échec de l’implantation de
ces pratiques, une érosion de la crédibilité, et une atti-
tude de plus en plus négative vis-à-vis de la gestion
de la performance.

Implanter de nouvelles pratiques qui produisent des résultats

durables est un projet à long terme. Il doit être considéré

7
comme tel d’emblée, ce qui signifie une phase d’éducation
approfondie sur le sujet pour éviter les dernières lubies, et
choisir de façon éclairée l’implémentation exacte de la ges-
tion de la performance qui conviendra à l’entreprise.

Parmi tous les systèmes de gestion du capital humain,

la gestion de la performance a été particulièrement
vulnérable aux effets de mode. Durant les 20 der-
nières années, des modes ont voulu qu’on évalue les
résultats, les compétences, les comportements, et les
contributions. D'autres qu’on évalue la performance
en utilisant des échelles à 5, 7 ou 9 points, des
échelles simples échec-réussite, des échelles stricte-
ment axées sur le développement, ou pas d’échelle
du tout avec à la place des récits écrits. D’autres
modes ont encouragé qu’on récolte les évaluations
auprès des superviseurs, des collègues de travail, des
clients, ou des employés eux-mêmes. D’autres finale-
ment que l’on fasse descendre les objectifs du plus
haut niveau de l’organisation jusqu’aux employés, ou
qu’on établisse des objectifs individuels évalués di-
rectement, ou qu’on n’inclue pas d’objectifs du tout. Et
la liste continue. — Alfredo Behrens

En résumé, soyez vigilant face aux effets de mode.

8
4. Vos gestionnaires ne sont pas convaincus
Lorsque vous décidez d’implanter un système pour gérer vo-
tre performance, une grande partie du travail va revenir à vos
gestionnaires. Ils devront recevoir la formation et l’aide néces-
saire dans tous les domaines pertinents pour s’assurer du
bon déroulement du programme.

Ils devront savoir quoi dire pendant les entretiens d’évalua-

tion, comment faire part de leurs commentaires et de leurs
conseils durant l’année, comment mesurer la performance de
leurs équipes, etc.

Mais, plus important encore, ils devront savoir pourquoi ils de-
vraient s’y intéresser. Le soutien de vos gestionnaires est fon-
damental, et pour vous assurer de ce soutien, vous devez ex-
pliquer comment ce programme s’insère dans la stratégie de
votre organisation. Comment les informations récoltées
vont-elles être utilisées ? En quoi vont-ils en bénéficier ? Com-
prendre la valeur de la gestion de la performance est capital
pour le succès de tout programme.

Pour vous aider dans cette tâche, vous devez offrir à vos ges-
tionnaires toute l’information et les ressources nécessaires
pour les aider à comprendre puis enfin à exécuter leurs nou-
velles tâches.

9
5. Vos employés ne sont pas convaincus
Tout comme les gestionnaires, les employés exigeront d’être
convaincus que la gestion de la performance va être bénéfi-
que pour eux avant même d’essayer d’appliquer ses princi-
pes. Si vous voulez que vos employés restent concentrés sur
les choses importantes, qu’ils deviennent meilleurs dans leur
travail de jour en jour, vos devez leur montrer que c’est dans
leur propre intérêt.

Un bon système de gestion de la performance les aidera à un

niveau personnel à répondre à de nombreux problèmes aux-
quels ils font face :

1. Est-ce que je remplis bien ma mission ?

2. Comment est-ce que je peux m’améliorer pour

mieux remplir ma mission ?

3. Comment est-ce que l’organisation peut changer

pour que je sois plus efficace ?

Vous devez leur montrer comment leurs objectifs et ceux de

l’organisation sont alignés, par exemple en récompensant les
bonnes performances. Après tout, si vos employés ne sont
pas au meilleur d’eux-mêmes, quelque chose ne va pas avec
la façon dont vous gérez la performance.

10
6. Vous n’êtes pas assez engagé
Si vous commencez à gérer votre performance de façon plus
systématique, vous devez vous engager pour une durée suffi-
samment longue si vous voulez voir des résultats. Le plan doit
être exécuté convenablement du début à la fin.

Très souvent, les gestionnaires, les équipes et les employés

se sentent mal à l’aise à l’idée d’utiliser un système qui leur
dit que leurs performances sont insuffisantes. Ils peuvent
alors accuser le système, ou pire, tricher avec le système. Cer-
taines informations seront ignorées, cachées, commodément
oubliées, ou trafiquées.

Le système deviendra de plus en plus inutile, gaspillant la plu-

part du temps et des efforts consentis pour le mettre en œu-
vre à l’origine.

C’est pourquoi il est impératif qu’en plus d’un fort dévoue-

ment des gestionnaires et des employés, vous accompagniez
vos efforts de processus qui vous permettent de gérer la per-
formance au jour le jour.

Comment identifier les causes d’un problème ? Est-ce que les

indicateurs ont été mal choisis ? Est-ce qu’ils sont obsolètes ?
Est-ce un problème avec l’équipe ? Avec un individu en parti-
culier ?

11
Les gestionnaires et les dirigeants doivent compren-
dre que le système peut avoir des “bugs” qui devront
être réparés, et éviter de critiquer leurs employés
quand tout ne se déroule pas parfaitement.

12
7. Vous avez choisi d’optimiser les mauvais
objectifs

Il faut faire preuve d’un soin tout particulier dans le choix des
objectifs que vous allez fixer, et de la façon dont vous allez
mesurer votre succès.

Certains indicateurs pourraient faire figure de candidats évi-

dents pour l’optimisation de la performance, mais il faut faire
particulièrement attention aux effets pervers qu’ils peuvent re-
céler.

Par exemple, des indicateurs de performance individuels peu-

vent s’avérer contradictoires lorsque la performance est liée à
un effort d’équipe. En effet, il a été démontré que des buts vi-
sant à maximiser la performance individuelle ont un effet parti-
culièrement négatif sur la performance du groupe, alors que

13
des buts visant à maximiser la contribution individuelle à la
performance du groupe ont plutôt un effet positif.

14
8. Vous ne fixez pas vos objectifs correcte-
ment

Ça y est. Vous avez réussi à convaincre tout le monde. Tout le

monde est prêt à tout donner pour voir ce que peut donner
ce nouveau système.

Vous commencez donc à établir les objectifs que vous utilise-

rez pour les comparer à vos performances réelles.

C’est à ce stade-là que naissent beaucoup de problèmes, et

que les histoires d’épouvantes pour gestionnaires débutent.

1. Les objectifs choisis au sommet de la hiérarchie ne

sont pas communiqués correctement plus bas dans

15
 l’organisation, car ils sont trop généraux et n’offrent
aucune aide à ceux qui doivent les implanter

2. Les objectifs deviennent obsolètes, mais continuent

d’être utilisés comme référence afin de se con-
former au processus, ce qui provoque des retards et
un manque d’alignement avec les changements
stratégiques soudains

3. Les objectifs ne peuvent pas être mis à jour parce

que les gestionnaires n’ont pas d’informations suffi-
santes pour le faire

4. Les objectifs sont poursuivis par des individus pour

leur propre intérêt plutôt que celui de leur équipe
ou de l’organisation, ce qui donne lieu à des conflits

5. Etc. Etc.

Vous avez peut-être entendu parler des objectifs SMART (un

acronyme de Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste,
Temporellement défini), souvent présentés comme un moyen
sûr et certain de fixer des objectifs efficacement. Il se trouve
que les objectifs SMART ne sont pas aussi smart que ça, ou
du moins pas aussi efficaces qu’escomptés.

Dans leur article Why Is Performance Management Broken?,

Pulakos et O’Leary on étudié les limites des objectifs SMART :

16
Les tâches qui se prêtent le mieux à la planification
par objectifs définissent la performance de façon rela-
tivement statique et précise, par exemple les tâches
de fabrication industrielle.

Cependant, choisir des objectifs pour les tâches d’au-

jourd’hui est plus compliqué, car elles sont de plus en
plus orientées vers la connaissance et les services. Le
caractère fluide et imprévisible de ces tâches fait que
les objectifs d’un employé peuvent changer souvent,
ce qui demande de les revoir continuellement et qui
augmente la quantité de travail liée aux objectifs de
performance (Cascio, 1998; Pulakos, Muller-Hanson, &
O'Leary, 2007; Pulakos & O'Leary, 2010).

Même lorsque les tâches sont relativement prévisi-

bles, les objectifs fixés au début du cycle ne peuvent
pas prendre en compte les demandes spéciales ou
les besoins qui pourraient émerger durant l’année.
Les objectifs ne fonctionnent pas bien non plus lor-
squ’atteindre ces objectifs dépend de facteurs ex-
ternes au contrôle de l’employé ou de son équipe
(Locke & Latham, 1990; Lawler, 1994; Ployhart & Week-
ley 2009). Certaines tâches ne se prêtent pas du tout
à la planification par objectifs, comme beaucoup de
tâches de R&D où il est impossible de prévoir quand

17
 des découvertes seront faites, ni en quoi elles consis-
teront.

D’autres auteurs font écho à ce sentiment, comme Harry Le-

vinson dans Management by Whose Objectives?

Plus haut une personne se situe dans la hiérarchie,

plus son travail sera varié et subtil, et plus difficile il
sera de fixer des objectifs qui représentent plus d’une
fraction de l’effort fourni.

Les auteurs recommandent une approche plus informelle

dans le choix d’objectifs, avec des discussions régulières en-
tre gestionnaires et employés.

18
9. Vous ne donnez pas de feedback assez
souvent, et vous ne savez pas comment le
faire

Avoir des discussions régulières entre gestionnaires et em-

ployés nous amène au sujet de la communication.

19
D’après une étude publiée dans HBR, les employés, et plus
particulièrement les employés de la génération Y, demandent
de plus en plus de feedback.

À l’opposé de la méthode préconisée par le paradigme des

évaluations annuelles, les employés s’attendent à recevoir du
feedback beaucoup plus souvent (chaque mois au minimum
pour la majorité). 

Au lieu de conserver précieusement toutes vos remarques

pour tout déballer pendant l’entretien d’évaluation, il pourrait
être souhaitable d’appliquer un principe plus simple : faites
part de vos remarques aussitôt qu’un problème apparait, mais
n’oubliez pas de faire des remarques positives lorsque tout
va bien. De cette façon, vos employés sauront que vous ne
cachez pas de mauvaises surprises en attendant le moment
propice pour les pointer du doigt.

Aussi évident que ça puisse paraitre, une organisation perfor-

mante est une organisation qui n’attend pas pour résoudre
ses problèmes.

Bien sûr, la question de la façon dont ce feedback doit être ap-

porté reste ouverte.

Vous avez probablement entendu parler du concept de criti-

que constructive : elle est préférable à la critique destructive.

20
Si un problème de performance apparait, ne vous appesantis-
sez pas sur le problème en soi, expliquez comment le résou-
dre, et comment faire en sorte que l’employé s’améliore.

Une bonne communication est nécessaire à toutes les étapes

du processus de gestion de la performance, et elle est particu-
lièrement importante pour les sujets sensibles.

21
10. Vous êtes trop focalisé sur un petit nom-
bre d’objectifs à améliorer
Comme nous l’avons vu au point 7, choisir le mauvais objectif
peut avoir des conséquences désastreuses.

Une façon d’éviter ça, c’est d’adopter une vision plus large :
ne pas insister seulement sur l’augmentation des ventes, des
profits ou du cours de bourse, qui ont tendance à mener à
des rivalités internes et à une destruction de valeur.

En fait, Peter Drucker lui-même, inventeur de la gestion par

objectifs, un des ancêtres les plus célèbres de la gestion de
la performance, pensait que des objectifs de performance de-
vaient être choisis pour huit domaines clés :

1. Position sur le marché

2. Innovation

3. Productivité

4. Ressources physiques et financières

5. Profitabilité

6. Performance et développement des gestionnaires

7. Performance et attitude des employés

22
 8. Responsabilité publique

Ça peut paraitre beaucoup, mais s’attaquer à une large pa-

lette de domaines leur permet d’empêcher que la recherche
de la performance dans un domaine se fasse au prix de dé-
gâts dans d’autres domaines de l’organisation.

23
11. Vous ne faites attention qu’aux individus,
et pas aux autres niveaux
Comme nous l’avons vu plus tôt, la gestion de la performance
est surtout connue pour ses entretiens d’évaluation tant re-
doutés.

Le problème des entretiens d’évaluation annuels n’est pas

seulement leur inefficacité et leur effet destructeur sur le
bien-être des employés, c’est aussi le fait qu’il est centré sur
l’employé en tant qu’individu.

Les problèmes de performance sont alors vus d’un point de

vue strictement personnel : on cherche à réparer un rouage
dans la machine pour améliorer ses performances.

Mais une approche plus holistique est nécessaire : il ne faut

pas penser qu’à l’individu, mais à son environnement, aux pro-
cessus auxquels il participe, à son équipe, à la structure du dé-
partement dans lequel il travaille, à l’organisation dans son en-
semble, etc.

Pire encore, rien ne démontre que des améliorations répé-

tées au niveau individuel garantissent une amélioration de
l’ensemble de l’organisation.

24
Ici encore, une vision plus large est nécessaire pour évaluer
les améliorations de performance et éviter les illusions.

25
12. Vous mettez en danger la relation entre
vos gestionnaires et vos employés

Pulakos et O’Leary soulignent le problème dans leur article :

Lorsqu’elle est bien faite, la gestion de la performance

permet de communiquer ce qui est important dans
une organisation, ce qui pousse les employés à ob-
tenir des résultats, et permet d’implémenter la straté-
gie de l’organisation. Lorsqu’elle est mal faite, la ges-
tion de la performance échoue non seulement à créer
ces avantages, mais elle peut aussi miner la confi-
ance des employés et nuire à leurs relations.

Ici, le système peut aller à l’encontre des relations, et soit il

poussera les employés à poursuivre avec ce système en dé-
pit de l’impact négatif sur leurs relations, soit il sera délaissé
et deviendra inutile pour que les employés conservent leurs
bonnes relations.

26
Par exemple, les employés souhaitent souvent être aidés,
mais ils ne veulent pas que l’aide qu’ils reçoivent soit docu-
mentée, car elle pourrait nuire à leur progression. Inverse-
ment, les gestionnaires peuvent avoir tendance à surévaluer
leurs employés afin d’éviter les effets indésirables sur leur mo-
ral et leur motivation.

La culture de la coopération se délite lentement à cause des

comparaisons constantes entre les employés, sans parler des
doutes qui peuvent émerger quant à l’exactitude et à l’impar-
tialité des évaluations.

À juste titre, comme le souligne Jena McGregor :

[Les évaluations de performance sont] follement impré-

cises : les recherches de la firme CEB montrent que
deux tiers des employés qui ont reçu le score le plus
élevé dans un système typique de gestion de la per-
formance ne sont pas les employés les plus efficaces
en réalité. Allez comprendre. Les évaluations sont
aussi inefficaces : les gestionnaires ont affirmé que les
évaluations traditionnelles ne génèrent une améliora-
tion de performance que de l’ordre de 3 à 5 %. Elles
sont également inadaptées : seulement 23 % des per-
sonnels de RH sondés disent être satisfaits de l’évalu-
ation de la performance dans leur organisation, con-

27
tre 50 % il y a 10 ans. Afin d’améliorer la situation, 85
% des organisations ont fait des changements durant
l’année dernière ou prévoient d’en faire cette année.

28
13. Vous ne faites rien avec les informations
que vous récoltez

Si vous avez réussi à surmonter tous les problèmes jusqu’ici,

que vous avez un système de gestion de la performance fonc-
tionnel, vous collectez sans doute une grande quantité de
données sur la performance de vos employés.

Il ne reste plus qu’à vous en servir. Ça ne veut pas dire pren-

dre les rapports et les classer pour ne plus jamais les ouvrir,
mais les analyser et offrir des recommandations utiles pour
changer votre organisation et améliorer sa performance.

Les informations collectées doivent aider les gestionnaires à

expliquer la situation plus clairement et à prendre des déci-
sions éclairées.

• Est-ce que les objectifs donnés étaient assez clairs ?

29
 • Est-ce que l’employé avait besoin d’une compétence clé
qui lui manquait pour accomplir ses tâches plus efficace-
ment ?

• Est-ce qu’il lui manquait une ressource importante ?

• Est-il démotivé ?

Maintenant que vous avez une compréhension plus fine de

votre problème de performance, vous pouvez le résoudre
plus facilement.

30
14. Vous ne vous aidez pas des nouvelles
technologie
Beaucoup des problèmes présentés ci-dessus pourraient
sembler faciles à résoudre à un public jeune et féru de nouvel-
les technologies. Besoin de changer vos objectifs ? Qu’est-ce
que vous attendez pour le faire ? Il n’y a pas d’appli pour ça ?
Pourquoi attendre un an pour remplir un formulaire papier
quand vous avez besoin de dire quelque chose à votre supé-
rieur ?

Voici ce qu’écrivait Silvia Vorhauser-Smith dans Forbes :

Nous travaillons en ligne, faisons des achats en ligne,

restons connectés 24h/24. [...]

Les technologies d’entreprise n’ont pas tant de retard

que ça. Peut-être que vous travaillez encore à un en-
droit qui restreint ou interdit l’accès aux médias soci-
aux, mais il y en a de moins en moins. Peut-être que
votre organisation refuse d’utiliser des applications
cloud pour des raisons de sécurité, mais il y en a de
moins en moins. La vérité, c’est que les organisations
qui essaient de bloquer le monde extérieur s’ostracis-
ent elles-mêmes. [...]

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 Un environnement de travail agile, social et mobile.
Vous fixerez des objectifs dynamiquement et les
ajusterez en fonction des changements; votre gestion-
naire vous dispensera une formation juste au moment
où vous en avez besoin; les compétences et les sa-
voirs dont vous avez besoin vous seront directement
recommandés et envoyés; votre journal de perform-
ance enregistrera continuellement tout le feedback
que vous recevez, les idées et les suggestions de vos
collègues et de vos clients; vos entretiens d’évalua-
tion disparaitront complètement de votre calendrier…
et vous serez enfin dans une position où vous pouvez
gérer votre carrière vous-même.

Même si sa vision ne s’est pas réalisée aussi rapidement

qu’elle l’attendait, elle le sera tôt ou tard. Et la technologie y
sera pour beaucoup.

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