LE MANAGEMENT EN ENTREPRISE

I Introduction

La première question qui vient à l'esprit est :"Qu'est-ce que le management

d'entreprise ?".Si on veut donner une définition, c'est une science dont
l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent d'optimiser le rendement d'une
entreprise. Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les
personnes. Les employés sont le cœur d'une société, si ces employés ne sont pas
gérés correctement, la société peut aller en avant de problèmes plus ou moins
sérieux. L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est
de même pour l'organisation du travail. La mise en place de procédures de
fonctionnement est indispensable car elle permet aux employés d'avoir
constamment la maîtrise de ce qu'ils font. Lorsqu'on le prend dans sa globalité,
le management d'entreprise permet de perfectionner les méthodes de travail
donc d'améliorer le rendement de la société et donc d'augmenter son chiffre
d'affaire. Le management doit normalement être omni présent dans le
fonctionnement de l'entreprise. Dès que l'on ressent le besoin de faire une
modification dans l'organisation il faut vérifier que cela ne perturbe pas les
autres processus de l'entreprise. Le management est donc là pour permettre de
vérifier cela. Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de
management. Ce cas de figure se vérifie généralement dans de petites
entreprises le plus souvent familiales. Mais on remarque souvent que dès que ce
type d'entreprise augmente son effectif, l'utilisation du management devient
indispensable sous peine de grosses difficultés de fonctionnement. Lorsque l'on
veut être rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise, le management est
un des outils principaux. Lorsque l'on veut faire le bilan complet d'une société,
la rédaction d'une étude s'impose. Là deux cas de figures se présentent : soit
faire appel à un cabinet de consulting spécialisé ou bien faire cette l'étude en
interne. La seconde solution, impose d'avoir des connaissances en management
d'entreprise mais dans la mesure où ce sont des éléments internes à la société
qui s'en occupe les remarques et les solutions proposées sont souvent plus
constructives, que les remarques génériques d'un consultant. Cette étude impose
de communiquer avec tous les membres de l'entreprise : pour cela il faut les
écouter et aussi avoir des questions déterminées à leur poser. Après il faut faire
une synthèse où sont mis en évidence les points négatifs constatés dans le
fonctionnement de la société.

II Les grandes phases d'une étude de management

Pour avoir une chance d'aboutir et d'être utilisable, une étude de management
doit être menée de façon rigoureuse. Si cette étude est mal faite, toutes les
solutions qui seront proposées seront construites sur des bases instables et par
conséquent, leurs chances d'implantation dans le fonctionnement global de la
société seront faibles.

Une telle étude se déroule en trois grandes phases :

- La première phase est la phase de bilan. Elle a pour but de présenter l'état de
santé de la société et ainsi de mettre en évidence les points forts mais surtout les
points faibles et les dysfonctionnements remarqués.
- La seconde phase est la phase de réflexion et de proposition. Cette partie est
extrêmement importante car c'est durant cette phase qu'il faut trouver de
nouvelles procédures de fonctionnement ou de nouveaux outils pour pallier aux
dysfonctionnements repérés dans la première partie.
- La troisième phase est la phase applicative. Elle permet de mettre en place
toutes les solutions proposées et validées dans la seconde partie. C'est à ce
moment-là qu'on se rend compte si l'étude a été bien faite ou non. Si les
solutions sont impossibles à utiliser, c'est que l'étude n'a pas été bien faite, ou
que les solutions proposées ne sont pas adaptées.

1 Le bilan

Détection et Identification des dysfonctionnements :

Cette étape est celle que l'on réalise toujours en premier car avant de vouloir
faire évoluer une organisation, il faut déjà savoir quel est l'état de l'entreprise.
La première chose à faire est de faire le point sur l'ensemble des activités,
répertorier l'ensemble des processus existants. Une fois cet inventaire terminé,
il faut étudier chaque processus et voir s'il est utilisable, s'il contient des
dysfonctionnements. Si c'est le cas il faut bien identifier l'origine, la cause du
défaut mais aussi voir si ce défaut influe sur d'autres processus. Le meilleur
moyen de connaître les dysfonctionnements est d'interroger les personnes qui
utilisent les processus en fonctionnement au sien de la société. Lors d'une telle
étude la chose à ne surtout pas faire c'est de mettre les employés à l'écart. Ce
sont les utilisateurs finaux des procédures. Dans le passé, certains cabinets de
consulting en management étaient persuadés qu'il était inutile de dialoguer avec
les employés car, pour eux, toutes les entreprises se ressemblaient et qu’une fois
qu'on avait un modèle d'organisation on pouvait le placer partout. De nos jours,
ces cabinets ont presque tous disparus. Le dialogue avec les employés est
indispensable durant la totalité de l'étude.
Lors des réunions avec les employés, ces derniers vont dirent où sont dans leur
travail les points les plus critiques. Ils ne seront pas forcement capables de
dire : "le problème est là et il vient de tel autre problème" mais plutôt "lors
d'une installation, lors d'une préparation, j'ai eu des difficultés à plusieurs
reprises car …". Les dires des employés doivent être analysés pour trouver où
sont les erreurs dans les processus.

Synthèse:
La première phase de détection et d'identification des dysfonctionnements est
une phase de collecte de données. Mais toutes ces données sont en vrac, il faut
maintenant les triés pour qu'elles fassent apparaître les défauts d'une manière
concrète de l'organisation actuelle. Une fois que toutes les données ont été
triées, il faut maintenant rédiger une synthèse. Cette synthèse montre pour
chaque processus s'ils ont des défauts et si c'est le cas, quels sont ces défauts. A
ce stade, on ne fait que mettre en évidence les dysfonctionnements, il n'est pas
encore question de trouver des solutions mais juste de voir où sont les
problèmes. Voici un extrait de la synthèse des dysfonctionnements d'une SS2I:
L'augmentation de l'activité a eu comme effet d'augmenter la charge de travail
de certains postes comme la gestion des commandes et celle du planning.
L'augmentation des commandes et l'alourdissement du planning ont eu pour
conséquence une accumulation du retard pour passer les commandes ce qui
implique un retard dans la date de livraison des produits commandés. Alors de
gros problèmes dans les dates des installations apparaissent puisque certaines
ont été programmées à l'avance et lorsque la date arrive, l'ensemble des
produits n'est pas forcement arrivé. La préparation de l'installation s'en
retrouve incomplète ce qui au final met les membres de l'équipe technique et
commerciale responsables des installations dans des situations parfois délicates
vis-à-vis des clients. Cependant, d'autres facteurs viennent perturber le bon
fonctionnement de la société. Tout d'abord, lors lorsque des installations
doivent être prolongées, les techniciens ne font pas remonter l'information assez
vite. Ils disent au client qu'ils vont revenir rapidement pour finir mais sans
forcément vérifier si cela est possible dans le planning. Il est possible qu’en
effet que d'autres interventions aient été programmées en leur absence et ils
retrouvent ainsi dans une impasse. Les problèmes sont aussi parfois présents
avant même que l'installation n'ait commencée. Les commerciaux ont parfois du
mal à bien cerner la demande du client à cause de leur manque de technicité et
de proximité. Les données sont donc faussées dès le départ. Certains retards
dans les installations sont parfois totalement indépendants de la volonté de la
société. Le problème vient des fabricants qui ont jusqu'à plusieurs semaines de
délais pour fournir le produit. Le technicien se retrouve donc dans l'incapacité
de pouvoir avancer dans son travail.
 Présentation de la synthèse aux employés:

Comme il a déjà été souligné précédemment, il est indispensable que les

employés (ou ses représentants dans le cas de grandes entreprises) participent
tout au long de l'étude. Donc une fois que la synthèse est achevée, elle est
présentée au personnel pour que chacun puisse se rendre compte que toutes les
remarques ont été prises en compte. Ceci permet aussi de montrer aux employés
que leur avis compte, ce qui est un facteur positif pour faciliter la future
transition faire une nouvelle organisation avec toutes les contraintes de
jeunesse qu'elle pourra apporter. En se basant sur cette synthèse et sur tous les
autres facteurs qui font évoluer la société (état de santé de l'entreprise, des
marchés, des fournisseurs, …) il faut maintenant concevoir une nouvelle
organisation capable de faire disparaître tous les défauts qui empêche la société
d'être à son rendement optimal.

2 La mise au point d'une nouvelle organisation

La phase de recueil et de tri des données est finie. Il faut maintenant exploiter la
synthèse rédigée précédemment pour mettre au point une nouvelle organisation
qui devra tenir compte des remarques et supprimer les difficultés rencontrées
dans l'ancienne organisation. L'élaboration d'une organisation et des
procédures fonctionnelles se fait en plusieurs phases :

Analyse des risques :

Lorsque l'on décide de refondre une organisation, la première chose à faire est
d'estimer les risques. En effet, la prise de risque est un facteur important :
prendre des risques est dangereux mais s’ils sont bien calculés, l'opération sera
très rentable. Un changement d'organisation est loin d'être évident pour la
direction comme pour les employés. Lors d'un tel changement, les employés
doivent se familiariser avec la nouvelle organisation. Ce temps d'adaptation va
ralentir temporairement le rythme de production de la société ce qui va
engendrer une baisse momentanée des revenus. Si cette baisse persiste, cela
pourrait mettre en péril la santé de la société. Il faut donc bien prévoir la
nouvelle organisation afin de minimiser les perturbations lors du changement
d'organisation.

Etablissement des trois pôles de base de l'organisation :

L'élaboration d'une organisation performante passe par une phrase qui résume
toutes les activités de la société : " Qui fait quoi et comment ". Le qui, le quoi et
le comment permettent normalement de répondre à toutes les questions lors d'un
processus de production. De ce concept découle un document qui précise les
tâches de chacun en fonction de son poste et les outils utilisables pour réaliser
la tâche. Ce document que l'on nomme " domaine de compétences " permet de
savoir qui aller voir si on a un problème lors d'un processus. Vu que toutes les
tâches à effectuer sont référencées, on peut savoir qui fait quoi et ainsi trouver
le responsable de cette tâche. Ceci permet de sensibiliser les employés aux
responsabilités car si un employé s'acquitte d'une tâche et qu'il la valide alors
qu'elle contient des erreurs où qu'elle est mal achevée on sait immédiatement
que l'erreur est en aval dans le processus et l'on pourra trouver rapidement qui
a commis une négligence. Ce système n'est pas là pour sanctionner le personnel
(sauf en cas de fautes répétées ou graves). Il permet en premier lieu de
cantonner chaque membre du personnel à son activité principale et montre qu'il
ne faut surtout pas empiéter sur le domaine d'une autre personne car sinon on
ne sait plus qui s'est occupé de quoi et où en est la tâche courante d'un
processus. Les domaines de compétences s'établissent pour chaque poste
présent dans la société. Voici un exemple de deux postes dans une SS2I :

Membre du service commercial :

Le rôle principal du commercial est d'amener des commandes avec de bonnes

marges et de vendre pour la société. De plus, il est chargé de créer et de traiter
les relations avec le client. La gestion de ses comptes lui est réservée. Aucun
membre d'un autre service ne doit s'occuper de cette gestion. Le regroupement
des informations : devis, contrats, lettres aux clients doit être inséré dans une
structure centrale de gestion de documents afin que les tous les membres de
l'entreprise puisse avoir accès aux informations en cas de besoin. Ceci permet
également de mettre en place un suivi de clientèle. Le commercial fait
impérativement valider tous les devis qu'il présente. Le service technique peut
ainsi prendre la responsabilité du bon fonctionnement du système. Le
commercial, lors d'une signature d'un contrat, en informe le responsable du
planning afin de mettre à disposition un technicien. Le commercial confie alors
le contrat au responsable des commandes. Mais il faut quand même qu'il
regarde de temps en temps où en sont les contrats qu'il a signés afin de voir s'il
n'y a pas ennui. Lors des remontés d'informations, le commercial doit traiter en
priorité celles qui viennent du technique.

Membre du service technique :

Son activité principale est d'assurer la réalisation technique des projets confiés
à la société. Il peut aussi assister les commerciaux sur certains projets en
qualité d'avant-vente. Lorsqu'il valide un devis, le technicien en est responsable.
Il conserve dans ces documents personnels une copie du devis validé afin de
garder une trace. Si le client lors d'une installation ou d'une intervention a des
souhaits particuliers qui sortent du cadre du contrat original, il en informe le
commercial le plus rapidement possible. Lors d'un retour d'intervention, le
technicien intègre dans la base tous les documents qu'il a eu à faire :

- Fiche d'intervention et de livraison.

- Descriptif technique de l'intervention.
- Si c'est une nouvelle installation, un bilan complet de la structure.
- Si c'est une modification d'installation existante, bilan de la modification afin
de mettre à jour le bilan général.

Le technicien doit rendre, à la fin de chaque semaine, une fiche horaire qui
regroupe l'ensemble de ses activités. Lorsqu'un technicien prend un appel de
hotline, il doit se fixer un temps limite. Si, au bout de10 min, le technicien n'a
toujours pas réussit à identifier le problème, il annonce au client ne peut être
résolu par téléphone et qu'une intervention doit être planifiée. Lorsqu'un
technicien est en intervention pour une résolution de problème ou un dépannage
quelconque, si ou bout d'une heure, il bute toujours sur le même problème, il
doit avertir le bureau afin qu'une décision soit prise. Il faut maintenant définir
les différentes procédures qui définissent chacune une activité de la société. Les
procédures permettent d'ordonner les différentes tâches d'un processus de
production. Voici un exemple qui illustre une procédure d'installation d'un
nouveau matériel de l'établissement du devis jusqu'à la facturation : Cette
procédure est sans doute la plus importante. Elle concerne les nouvelles
installations. Lorsqu'un nouveau client fait appel à nos services, c'est la
première prestation qui va lui donner une opinion sur la qualité de notre
travail. Si celle-ci ne se déroule pas dans les meilleures conditions, il devient
difficile d'être bien vu par le client.

- En premier lieu et quel que soit l'avancement de la procédure, il faut qu'il y ait
une personne qui soit chargé du contrôle des tâches et qui s'assure que tout soit
bien en règle avant de passer à l'étape suivante tout en respectant les
contraintes de temps.

- Quand un commercial est amené à faire une proposition il ouvre un nouveau

dossier dans la base de données. C'est lui qui amorce la procédure. Il peut
demander le soutient d'un technicien lors d'une entrevue avec le client. Dès que
le commercial a vu ce que voulait le client, il monte une proposition. Avant
toute présentation d'une proposition qu'elle soit définitive ou non, elle doit être
validée par le service technique (technicien en charge du client ou désigné par
le responsable du planning).

- Dès que le technicien a validé une proposition, il se porte garant du bon

fonctionnement de celle-ci. A ce stade, le commercial informe le responsable du
technique qu'il a besoin de ressources. En fonction du planning et de
l'importance de l'installation, le responsable du technique nomme un ou
plusieurs techniciens pour mener l'installation à son terme. Les délais
d'installation sont définis par le commercial et le technicien en charge du
compte. La personne qui valide le devis approuve la durée de l'installation alors
il faut que le temps soit bien calculé afin de n'avoir aucune surprise. Le temps
nécessaire à la préparation de l'installation est immédiatement réservé dans le
planning.

- A partir de cet instant, une date butoir est posée : la date de l'installation. Ce
délai nécessaire au bon déroulement de la procédure doit être scrupuleusement
respecté. Le délai moyen de la signature du contrat à l'arrivée du technicien
chez le client est d'environ trois semaines (ce délai va très bien pour une
installation comme celle évoquer dans la première partie et même pour des
installations un peu plus importantes). Bien sûr, ce délai n'est pas fixe, il est
plutôt proportionnel à la taille des installations.

Une fois que la proposition est acceptée par le client, le commercial envoie au
responsable des commandes la proposition. Dans le dossier client, le
responsable crée une fiche de suivi des commandes. Celle-ci permet de savoir
instantanément où en est la livraison des produits et ainsi gérer correctement
son temps. Si l'on se base sur un délai final de trois semaines, il faut que les
commandes soient envoyées au fournisseur au plus tard une semaine après la
signature du contrat.

A ce stade, toutes commandes ont été passées. Maintenant, le technicien attend

que tous les produits commandés soient livrés. Il faut qu'au plus tard, à la fin de
la deuxième semaine, tous les produits soient à la disposition du technicien.
Durant cette période c'est le responsable des commandes qui est responsable du
délai. C'est à lui d'informé le technicien que tous les produits sont arrivés. Libre
au technicien de jeter un coup d'œil au suivi des commandes de temps en temps.
S'il remarque une possibilité de retard éventuelle il en informe alors le
responsable du planning, le commercial, et le responsable des commandes.

Dès que le technicien reçoit la confirmation de l'arrivée des produits il peut

alors passer à la préparation de l'installation. A partir de cet instant, c'est lui
qui est responsable du bon déroulement de la procédure. Il doit informer
quelques jours avant la date de l'installation le responsable du planning et le
commercial pour dire s'il sera prêt ou non afin de pouvoir se rattraper en cas de
problèmes. En cas de retard, le responsable du planning cherche une solution
de rattrapage. Si aucune solution n'est trouvée, le commercial est informé que
l'installation est repoussée et il avertit le client. Le délai est écoulé, le technicien
va chez le client le jour j est effectué son installation.
Une fois que l'installation est terminée, le technicien qui est toujours présent
chez le client remplit quelques documents : La fiche d'intervention classique
destinée au service administratif (facturation). Format numérique. La fiche de
livraison de matériel destinée au service administratif (facturation + gestion du
stock). Format numérique. Un descriptif de l'installation avec des annexes
techniques si nécessaires pour le dossier technique du client.

Réunions avec les employés pour débattre des solutions

proposées:
Les grilles de compétences et les procédures sont finies, il faut maintenant les
présenter aux employés. Ainsi, ils savent rapidement ce que la direction attend
d'eux dans la nouvelle organisation. A ce moment, il faut penser à planifier une
série de réunions avec tous les membres de la société afin de recueillir les
remarques des employés sur ces grilles. Ces réunions sont importantes car elles
permettent de valider la répartition des tâches entre les employés de chaque
service. Cela aide aussi chacun à se préparer à travailler d'une manière un peu
différente. Si des modifications doivent être apportées à l'issue des réunions, ces
changements sont apportés et une seconde série de réunions est organisée afin
d'informer les employés sur les nouveaux documents.

Finalisation des solutions :

Une fois tous les documents terminés et présentés aux employés, une version
finale de la nouvelle organisation est préparée. Le document final doit
comporter toutes les grilles de compétences, les procédures pour toutes les
activités de la société et tous les documents annexes permettant à la
compréhension de la nouvelle organisation. Tous les documents sont validés
une seconde fois afin de s'assurer que la nouvelle organisation est optimale. La
nouvelle organisation est maintenant prête. La dernière étape consiste à
l'implémenter dans la société et à la mettre en production.

3 La mise en place de la nouvelle organisation

Mise en place des moyens logistiques et techniques: La théorie est maintenant

finie, il faut passer à la pratique et la tâche n'en est pas moins délicate. Dans un
premier temps, il faut préparer les moyens informatiques (si ajout de nouveaux
progiciels) et logistiques car sans les moyens matériels la transition serait très
difficile. Il faut s'assurer que le matériel est déjà configuré pour la nouvelle
organisation afin de pouvoir la déployer plus rapidement.
 Déploiement partiel de la nouvelle organisation pour tests :

Tous les moyens matériels étant prêts pour la nouvelle organisation, la nouvelle
organisation commence à être déployée mais uniquement sur des postes pilotes.
Pour le moment l'entreprise fonctionne toujours avec l'ancien modèle. Seuls
quelques personnes vont servir de testeurs pour valider la mise en place des
moyens matériels. Cette période doit permettre de détecter le moindre défaut
aussi bien du côté des moyens matériels que du côté de la nouvelle
organisation. Cette période de tests ne doit pas durer plus de quelques mois car
il faut penser qu'il va falloir dans un avenir proche basculer la totalité de
l'entreprise vers la nouvelle organisation.

Rectification des éventuels défauts et passage à l'opérationnel :

La phase de tests touche à sa fin, la nouvelle organisation doit avoir fait ses
preuves. Des petits détails dont la portée n'est pas toujours saisie lors de la
phase théorique posent quelques petits problèmes d'ordre pratique. Il faut
remédier à ces petits défauts pour que la version finale puisse être mise en
production complète. Une fois que la nouvelle organisation est en production,
l'ensemble du personnel doit faire un effort afin d'assimiler au plus vite les
nouveaux mécanismes et de se débarrasser de vieux défauts liés à l'ancienne
organisation.

Conclusion

Le management d'entreprise est un thème très vaste et très complexe. Ce site a

pour but de présenter les grandes lignes d'une étude de management. Aucun
outil n'est présenté dans ce site car il n'existe pas vraiment d'outil universel
pour le management, chaque domaine d'activité possède des règles qui lui sont
propres et qui ne seront pas forcement valables dans d'autres secteurs. Pour
réaliser une telle étude, il faut avant tout avoir une certaine connaissance du
milieu professionnel et surtout un grand de l'observation et de l'écoute. Le
contenu de ce site récapitule le schéma de l'étude que j'ai conduite durant ma
seconde séquence industrielle. N'étant pas un expert en management même
après les cours suivis durant la seconde année, je conseille à toutes les
personnes qui s'intéressent au management de lire le livre : " Management,
stratégie et organisation " de J.-P. HELFER - M. KALIKA - J. ORSONI aux
éditions Vuibert. Cet ouvrage très bien fait présente toutes les grandes notions
et le concept du management et surtout du management d'entreprise.