CHAPITRE 7 : CONTINUITÉ DES ACTIVITÉS EN

CAS DE CRISE SANITAIRE (par exemple COVID-

19)

161
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
 7.1 Anticipation de phénomènes extrêmes, de
catastrophes naturelles ou de pandémies
7.1.1 Qu’entend-on par « phénomènes extrêmes » ou
« catastrophes naturelles » ?
Un phénomène extrême est un phénomène rare pour le lieu où il se produit (Encyclopedia,
2020). Les phénomènes extrêmes sont plus souvent liés à des phénomènes
météorologiques, comme des inondations, des sécheresses, des ouragans, entre autres. Il
est donc nécessaire d’élaborer un plan d’atténuation des risques si votre entreprise
s’approvisionne en matières premières auprès de régions qui sont fréquemment touchées
par des phénomènes extrêmes ou si elle sert des clients qui s’y trouvent.

7.1.2 Profil des risques

On s’attend à ce que le risque de phénomènes extrêmes augmente sous l’effet du
réchauffement climatique de la planète (Aghakouchak, 2018). Les entreprises seront
obligées de prendre des mesures supplémentaires pour anticiper ce type d’événements et
se préparer aux perturbations qu’ils induisent inévitablement.

Le profilage des risques dans le contexte de phénomènes extrêmes implique l’évaluation

du paysage des risques et l’élaboration d’autres approches d’atténuation des risques en
cas de survenance du risque.

Dans une économie mondialisée, chaque entreprise doit considérer la possibilité que des
risques extrêmes ébranlent les systèmes qui sous-tendent notre économie et notre société.
L’élaboration de simulations peut aider à relever les incidences au-delà des conséquences
évidentes de phénomènes extrêmes. Par exemple, des catastrophes environnementales
peuvent aggraver des problèmes économiques et sociaux, entraînant des crises de l’eau et
alimentaires, des migrations involontaires à grande échelle, des conflits entre États, une
instabilité sociale grave et même l’effondrement d’administrations publiques régionales.
Un seul de ces résultats peut avoir de profondes répercussions sur une entreprise et, par
conséquent, il est nécessaire d’anticiper ces questions et d’élaborer des mesures
d’atténuation, pour autant qu’il soit possible de le faire.
Illustration 1 : Champ de récolte inondé

Source :https://st3.depositphotos.com/3997585/16414/i/450/depo
sitphotos_164143176-stock-photo-corn-plants-on-a-field.jpg

162
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
7.1.3 Qu’est-ce qu’une pandémie ?
Une pandémie est une épidémie à l’échelle mondiale 51, comme la pandémie de COVID-19
provoquée par le coronavirus 2 du syndrome respiratoire aigu sévère baptisé « virus SARS-
Cov-2 » (Hickok, 2020).

Afin de nous préparer à une pandémie et d’y réagir, nous devons comprendre ce qu’elle
représente.

Pourquoi une pandémie a-t-elle une incidence sur la gestion des ressources
humaines ?

 Il s’agit d’une épidémie mondiale.

 Elle se produit lorsqu’une maladie inconnue se manifeste.
 La population possède une immunité faible, voire inexistante.
 Il n’existe pas de vaccin.
 Elle se propage facilement d’une personne à l’autre et cause des problèmes de santé
graves.
 Elle peut se propager rapidement d’un bout à l’autre du pays et dans le monde
entier.
 Quel que soit son lieu d’origine, tous les habitants de la planète sont en danger.

7.1.4 Élaborer un plan d’action

7.1.4.1 Création d’un comité chargé de diriger les activités

L’organisation doit désigner un coordinateur « phénomène extrême ou pandémie », ainsi
qu’un comité chargé de diriger l’élaboration d’un plan d’atténuation des risques. Le
coordinateur a pour fonction de surveiller et d’évaluer divers risques et menaces et leur
incidence potentielle sur l’organisation. Le coordinateur est en outre chargé de veiller à la
révision récurrente du plan d’anticipation d’un phénomène extrême ou d’une pandémie et
à sa mise en œuvre, au besoin, afin de protéger l’organisation contre les menaces qui
pèsent sur ses moyens de subsistance, sa capacité à servir les clients et la santé et la
sécurité de ses salariés.

Ce comité, composé de membres de toutes les branches de l’organisation, est responsable

des communications, des liens avec les pouvoirs publics et d’autres organismes, de la
formation et de la mise en œuvre des plans en cas de phénomène extrême ou de pandémie.
Le coordinateur tient à jour la liste des membres actuels de l’équipe et leurs coordonnées.

7.1.4.2 Sensibilisation ou partage d’informations

Il revient au comité de communiquer avec les salariés et d’organiser des programmes de
sensibilisation pour leur faire prendre conscience du danger actuel et des mesures qu’ils
peuvent prendre et des mesures que prend l’organisation pour se préparer à la pandémie
ou à la catastrophe, de la manière indiquée ci-dessous :

51
https://www.livescience.com/pandemic.html
163
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
Graphique 2 : Processus de communication et de sensibilisation pendant une
pandémie

Source : Agriweza 2020

7.1.5 Adoption de la « nouvelle normalité » en cas de pandémie

La « nouvelle normalité » est un terme utilisé pour refléter un changement au sein de la
société, en particulier dans les domaines des affaires et de l’économie, qui fait référence à
un bouleversement profond des conditions financières et commerciales. Responsabilités de
l’organisation à l’occasion d’une pandémie ou d’un phénomène extrêmeLes modalités
d’adoption de la nouvelle normalité sont les suivantes :

 Mettre en œuvre le plan d’effectifs réduits, si nécessaire.

 Appliquer une politique visant à réduire les contacts en face à face entre les salariés
et les tiers.
 Limiter ou annuler les déplacements d’affaires.
 Appliquer des stratégies convenues avec les salariés pour empêcher les infections
et en limiter la propagation.
 Poursuivre les réunions d’équipe pour évaluer la situation et mettre en œuvre des
politiques supplémentaires au besoin.
Le plan d’intervention en cas de pandémie ou de phénomène extrême doit guider les
services concernés dans la préparation et la mise en œuvre des mesures concrètes et des
procédures d’appui au plan. Les services pour lesquels le plan prévoit des coûts associés
doivent assurer le suivi de ces coûts et en rendre compte à leur responsable.

En cas de pandémie, la direction de l’organisation doit prendre les mesures suivantes :

164
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
 1) Surveiller les activités de l’organisation afin d’assurer la sécurité et la santé sur le
lieu de travail et recommander et/ou mettre en œuvre des mesures correctives au
besoin.
2) Enquêter sur les cas de refus de travailler de la part des salariés.
3) Distribuer aux salariés l’EPI recommandé par les autorités de la santé publique.
4) Planifier des stratégies opérationnelles pour garantir la poursuite des services aussi
longtemps que possible en cas de pandémie, par exemple le classement des
services par ordre de priorité.
5) Établir ou développer des outils qui permettent aux salariés de travailler à domicile,
avec des moyens de sécurité appropriés et l’accès réseau aux applications.
6) En collaboration avec le comité pandémie-phénomène extrême, déterminer
l’éventuelle nécessité d’interventions immédiates auprès du personnel, des
agriculteurs, des fournisseurs et d’autres parties prenantes en cas de pandémie.
7) Si des interventions sont nécessaires, informer toutes les parties prenantes de la
pandémie et maintenir une communication cohérente et actualisée avec elles.
8) Gérer les communications post-pandémie avec toutes les parties prenantes.
9) Anticiper les craintes et les angoisses des salariés et y répondre en conséquence,
par l’intermédiaire de séances de conseil, par exemple.
10) Remettre aux collaborateurs internes et externes concernés les coordonnées de
contact des membres du comité pandémie/phénomène extrême.

7.2 Continuité des activités en cas de crise sanitaire

Qu’entend-on par « continuité des activités » ?

La continuité des activités désigne la capacité d’une organisation à maintenir des fonctions
essentielles pendant une catastrophe et au lendemain de celle-ci. Avec la planification de
la continuité des activités, l’entreprise établit des processus et des procédures de gestion
des risques qui visent à empêcher les interruptions de services essentiels aux activités et
à rétablir l’ensemble des fonctions de l’entreprise aussi rapidement que possible et sans
heurts. Il faut pour cela que l’entreprise élabore un plan de continuité des activités.

7.2.1 Plan de continuité des activités

Un plan de continuité des activités précise les processus et les procédures qui assureront
la poursuite des opérations ou leur rétablissement dans les plus brefs délais en cas de
catastrophe importante, qu’il s’agisse d’une catastrophe physique (Fryer, 2020) (par
exemple pandémie, phénomène météorologique extrême) ou d’une catastrophe
technologique (par exemple cyberattaque).

Faute de plan, vous risquez de ne pas pouvoir continuer à vendre et à expédier des produits
en cas de perturbations imprévues. Votre capacité à vous rétablir de ces perturbations
imprévues sera beaucoup plus lente et moins efficace, ce qui pourrait nuire à la fois à votre
chiffre d’affaires et à la notoriété de votre marque.

Recenser les fonctions critiques et les secteurs d’activité clés

En général, les fonctions critiques de l’entreprise présentent les caractéristiques suivantes :

(1) Ce sont les plus sensibles à des temps d’arrêt.

165
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
 (2) Elles répondent à des obligations juridiques ou financières de maintien du flux de
trésorerie.

(3) Elles jouent un rôle déterminant dans le maintien de la part de marché et de la

réputation de votre entreprise, et/ou (4) elles protègent un actif irremplaçable.

Dans le cas où une situation de surplus d’effectifs se présente en raison d’évolutions

technologiques, de modifications apportées aux programmes ou aux fonctions du service,
d’autres changements dans les méthodes de travail, de changements dans la nature ou la
taille de l’entreprise ou à la suite d’un facteur externe comme l’apparition d’une pandémie
ou la survenance d’autres catastrophes, le schéma suivant illustre les mesures de gestion
des ressources humaines à court et à long terme qui peuvent être prises pour assurer une
exploitation rentable.

Graphique 3 : Solutions d’adaptation en cas de surplus d’effectifs

Source : fac-staff.seattleu.edu1

7.2.2 Fonctions essentielles d’un plan de continuité des activités

Lorsque les propriétaires d’entreprise envisagent de créer un plan de continuité des
activités, beaucoup d’entre eux ont tendance à restreindre la portée de leur plan à la reprise
et à l’anticipation des situations d’urgence, sans prendre en compte toutes les fonctions
essentielles de l’entreprise

Un plan de continuité des activités bien conçu porte sur la quasi-totalité des aspects de la
santé de votre entreprise. Ainsi, bien que les secours d’urgence et la reprise après sinistre
informatique en soient des éléments importants, ils ne constituent qu’une partie de votre
plan global de continuité des activités.

166
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
Réfléchissez à la mesure dans laquelle votre actuel plan de continuité des activités donne
à votre entreprise les moyens de faire preuve de résilience face aux perturbations et aux
sinistres et de s’en rétablir dans les neuf domaines de fonctions essentielles suivants :

167
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
7.2.3 Élaboration de plans de continuité des activités et de plans
d’atténuation

7.2.3.1 Les principales menaces à la continuité des activités

Voici quelques-unes des grandes menaces qui pèsent sur la continuité de vos activités :

Pandémies mondiales : Une pandémie peut bouleverser vos plans d’exploitation sous
tous les angles et à tous les égards. Qu’il s’agisse de citoyens contraints de rester chez eux
et de se mettre en télétravail pour autant que possible, d’augmentations de la demande
pour certains articles et de baisses de l’offre attribuables à des fermetures d’usine de
fabricants ou à des perturbations de la chaîne d’approvisionnement.
Catastrophes naturelles : Les catastrophes naturelles sont difficiles à prévoir et peuvent
se produire en l’espace de quelques secondes. Elles peuvent provoquer de graves
dommages à des bâtiments physiques et à tout ce qui se trouve à l’intérieur et elles
peuvent aussi perturber les chaînes d’approvisionnement dans les zones sinistrées.
Pannes de services publics : Perte de production d’électricité, perte de lignes de
communication, pénuries d’engrais ou de semences, coupures d’eau peuvent perturber
gravement les opérations quotidiennes, endommager des biens physiques et entraîner des
pertes de productivité et de service.
Cybersécurité : Une cyberattaque est une attaque informatique sur un actif technique.
Les attaques par ransomware, le vol de données, les virus informatiques et autres
cyberattaques sont des exemples de cyberattaques. Au mieux, les fonctionnalités de votre
infrastructure technique seront limitées jusqu’à ce que le problème soit résolu. Au pire, si
vous n’avez pas de sauvegarde de données, vous risquez de perdre l’accès à toutes vos
données d’entreprise.

7.2.3.2 Guide de la planification de la continuité

Vous pouvez peut-être éviter certaines perturbations importantes, mais des imprévus
peuvent toujours se produire. D’où la nécessité de vous doter d’un plan solide pour rétablir
votre activité après une catastrophe.

168
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
Un bon plan de continuité des activités doit présenter les caractéristiques suivantes :

Envisagez le moindre facteur susceptible d’avoir un effet et supposez

Exhaustif que tout ira mal à un moment donné.
Soyez réaliste au sujet du plan que vous avez établi et assurez-vous
Réaliste qu’il prévoie le plus de mesures d’urgence possible pour faire face
aux imprévus.
Un bon plan de continuité doit pouvoir être exécuté efficacement et
Efficace avec les ressources que vous avez à portée de main.
Prévoyez un plan avec une marge de manœuvre importante pour
l’adapter le moment venu, à mesure que la situation évoluera. Le
Adaptable plan doit assurer le suivi constant de la situation et fournir une
bonne base sur laquelle se reposer pour s’attaquer au problème qui
se pose.

7.2.4 Avantages d’un plan de continuité des activités

Un plan de continuité des activités n’est pas seulement une bonne chose à avoir : il s’agit
d’un outil essentiel quelle que soit l’entreprise, car les perturbations peuvent coûter cher.
L’absence de plan d’intervention d’urgence peut entraîner des pertes financières, une perte
de confiance des consommateurs (et des membres de l’équipe) et nuire à la réputation de
votre marque. Voici quelques-uns des principaux avantages à se doter d’un plan de
continuité des activités :

Maintenir les Un plan de continuité des activités vous est utile pour poursuivre vos
opérations opérations commerciales en période de crise.
commerciales

Dans les situations de catastrophe, les consommateurs ont

Renforcer la souvent tendance à observer la réaction de leurs marques
confiance des clients préférées sur la scène publique et leur capacité à surmonter la
tourmente en interne

Préserver votre Les marques qui semblent prêtes et capables de se montrer à la

marque et votre hauteur de l’occasion avec force, cohérence et élégance
réputation prouveront leur résilience à leurs consommateurs.

Protéger votre chaîne Un bon plan prévoit des options approuvées au préalable pour
d’approvisionnement contourner les problèmes de la chaîne d’approvisionnement.

169
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
 En période de catastrophe également, les consommateurs
suivent les marques de près pour voir comment elles réagissent.
Gagner un avantage Une action rapide, mais réfléchie, sera pour vous un moyen de
sur la concurrence renforcer la confiance dans votre marque, ce qui vous donnera
un avantage sur vos concurrents.

Atténuer les risques Connaître la marche à suivre sans délai en cas d’interruption de
financiers l’activité est un élément important de la gestion des risques.

7.2.5 L’élaboration d’un plan de continuité des activités

Commencez par évaluer vos processus d’entreprise et déterminez vos domaines les plus
vulnérables, puis créez une équipe en conséquence. Dotez-la de bons communicateurs,
capables d’exécuter des protocoles d’intervention d’urgence. Une fois l’équipe constituée,
vous pouvez commencer le processus d’élaboration d’un plan de continuité des activités
en suivant les étapes illustrées ci-dessous :

170
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
 Préparez un plan pour chaque
Services et fonctions essentiels qui fonction ou service essentiel en
nécessitent un plan mettant l’accent sur les points
suivants :
 Gestion des stocks et continuité
des approvisionnements.  Clients.
 Traitement des commandes et  Membres de l’équipe.
délais de livraison.  Fournisseurs ou sous-traitants.
 Fonctionnalité de la plateforme  Stocks.
eCommerce.  Expédition
 Maintien du service clientèle.

7.2.6 Temps d’arrêt acceptable pour les fonctions essentielles de

l’entreprise
Le temps d’arrêt désigne un temps de travail normal pendant lequel un salarié n’a pas
d’activité productive. Il peut s’agir aussi d’une période pendant laquelle un appareil ou une
machine ne fonctionne pas ou ne peut pas fonctionner. Cet arrêt peut être dû à une
défaillance technique, à un réglage de la machine, à une intervention de maintenance ou
à l’indisponibilité d’intrants, qu’il s’agisse de matériaux, de main-d’œuvre ou d’électricité.

TEMPS D’ARRET IMPREVU TEMPS D’ARRET ACCEPTABLE

Il est causé par tout imprévu qui
entraîne des perturbations dans les
opérations.
La simple mention de temps d’arrêt
imprévu suffit pour stresser
n’importe quel chef d’entreprise.
D’où l’importance que toute
entreprise se prête à une démarche
de planification de la continuité de
ses activités, pour assurer la
poursuite des opérations, même en
cas de catastrophe ou d’autres
situations d’urgence.
Le temps d’arrêt acceptable représente le
maximum de temps pendant lequel
l’organisation peut se permettre de ne pas
mener d’opérations commerciales, après quoi
l’interruption se transforme en crise.
Mesure du temps d’arrêt : L’une des méthodes
consiste à examiner la perte de revenus au
cours des périodes d’arrêt : le nombre de
produits fabriqués pendant un temps donné
(par heure) par rapport aux recettes provenant
de chaque produit. Ce chiffre est ensuite
rapporté au temps d’arrêt enregistré.

7.2.7 Comment éviter les interruptions d’activité ?

Les temps d’arrêt dans l’entreprise peuvent être évités. Il existe différentes façons d’éviter
les temps d’arrêt et, par ricochet, les interruptions d’activité qui en découlent, comme
indiqué ci-dessous :

Se préparer à La planification de tous les temps d’arrêt possibles doit se faire à

l’avance l’avance pour s’assurer que tout est en place.
Repensez aux performances et activités passées et essayez de
vous rappeler si des problèmes sont survenus au niveau des
Prendre du recul
opérations ; si c’est le cas, remédiez à ces problèmes dès
maintenant pour veiller à ce qu’ils ne se reproduisent plus.
Commander des
Commandez dès maintenant les consommables dont vous
consommables
pourriez avoir besoin.
dès maintenant

171
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
 Effectuez un audit de sécurité et de maintenance pour vous
Effectuer une
assurer que tout l’équipement fonctionne parfaitement, car la
inspection de
défaillance, ne serait-ce que de la plus petite pièce, peut entraîner
sécurité
de graves perturbations.
Organiser une
Il est essentiel que chaque salarié soit bien formé, qu’il connaisse
formation à la
les mesures de sécurité à observer et les comprenne.
sécurité
L’achat de machines plus modernes peut déborder du budget
Envisager de disponible, surtout si vous avez dû faire face à une ou deux
louer du matériel mauvaises saisons. La location de matériel constitue une solution
rentable qui garantit l’efficacité en cas de crise.
Tâches post- Faites en sorte de disposer d’un plan post-interruption qui prévoit
catastrophe/post- les modalités de la reprise des activités par les salariés afin
pandémie d’éviter d’autres perturbations.

7.3 Etude de cas

Étude de cas 0-1 : Comment la propriétaire d’une petite entreprise a élaboré un
plan de continuité des activités pour atténuer les conséquences de la COVID-19.
Source : OIT52
Joyce Mkumura est propriétaire d’une entreprise produisant des sardines en conserve à
Mombasa, sur la côte kenyane. Elle vend ses produits directement dans tout le Kenya
et à de grandes entreprises qui les exportent. Joyce compte sur les commandes
régulières de trois entreprises pour environ 80 % de son chiffre d’affaires. En raison de
leurs liens avec le marché d’exportation, ces entreprises lui passent régulièrement
commande. Alors que les cas de COVID-19 se propageaient au Kenya, Joyce a décidé
d’élaborer un plan de continuité des activités pour protéger son entreprise. Elle emploie
au total 30 travailleurs.
Après avoir effectué un test d’évaluation des risques de la COVID-19, Joyce s’est rendu
compte que son profil de risques était élevé. Elle traitait tous les jours avec plusieurs
fournisseurs. Ses salariés travaillaient en étroite proximité. Pour une grande partie de
ses ventes, il lui fallait que le port reste ouvert. Le reste de ses ventes était
principalement destiné à d’autres villes du Kenya et pour cela, des liaisons de transport
fiables sont indispensables. Joyce s’est rendu compte qu’un plan de continuité des
activités était une nécessité.
Étape 1 : Joyce a recensé ses principaux produits.
Pour Joyce, ses principaux produits sont différents types de sardines en conserve. La
vente de ces produits constitue son unique moyen de gagner de l’argent. Sa clientèle
est relativement restreinte. Elle compte trois grands clients qui représentent 80 % des
ventes. Le coût de la non-livraison à ces clients aurait des conséquences très néfastes
sur son activité.
Étape 2 : Joyce a arrêté l’objectif de son plan de continuité des activités.
Son objectif était d’élaborer des processus internes simples pour son entreprise afin de
protéger ses « 4 P » : personnel, processus, profits et partenariats. Pour cela, il lui
fallait :
 Maximiser la sécurité physique et psychologique, la sienne et celle de ses travailleurs.
 Reprendre les opérations le plus rapidement possible après des interruptions.

52
https://www.ilo.org/actemp/publications/WCMS_740375/lang--en/index.htm

172
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
  S’assurer que ses principaux produits résistent aux perturbations associées à la COVID-19.
 Protéger sa chaîne d’approvisionnement.
 Veiller à ce que son entreprise respecte ses engagements contractuels envers ses clients.
Étape 3 : Elle a évalué l’incidence potentielle de perturbations sur son
entreprise et ses travailleurs.
Elle a évalué l’incidence de perturbations sur ses activités principales. Les activités qui
sont requises pour produire et livrer ses produits et le temps d’arrêt qu’elle peut tolérer :
combien de temps ses opérations principales peuvent-elles être hors service avant de
nuire gravement à la viabilité de l’entreprise ? Elle a recensé les activités qui étaient
requises pour produire et livrer ses produits et a relevé où se trouvaient les risques. Il
a fallu pour cela qu’elle se livre à un rapide exercice de recensement des parties
prenantes. On compte cinq grandes parties prenantes qui sont essentielles à son
activité : Les travailleurs, les clients, les fournisseurs, les services de support et les
autorités réglementaires.
1. Les travailleurs : Joyce emploie 30 travailleurs qui sont issus de la communauté locale
(heureusement, la plupart vivent dans les alentours et se rendent à pied au travail).
2. Les clients : 80 % de ses produits sont vendus à trois entreprises qui exportent vers les
marchés étrangers. Les 20 % restants sont destinés au marché kenyan (15 % à des
grossistes basés à Nairobi).
3. Les fournisseurs : Elle dépend de trois fournisseurs. D’abord un producteur de métal (étain),
ensuite une imprimerie basée à Nairobi pour les étiquettes de ses produits et troisièmement
ses fournisseurs les plus importants, à savoir les pêcheurs locaux qui sont regroupés en
coopératives. Il lui faut régulièrement maintenir le contact avec tous les fournisseurs, mais
c’est avec les pêcheurs que les contacts physiques sont les plus fréquents.
4. Services de support : Il s’agit notamment d’une entreprise de camionnage qu’elle utilise et
d’une société de sécurité.
5. Services publics et autorités réglementaires : Il s’agit notamment de l’organisme de
réglementation des normes alimentaires qui délivre les permis, du fisc et des services de la
collectivité locale qui supervisent les normes de santé et de sécurité.
Cet exercice a montré à Joyce qu’elle risquait de faire faillite dans les quatre à six
semaines si elle subissait de graves perturbations. Elle s’est posé la question : « Quelles
pourraient être les conséquences de la suspension de ses activités principales ? » Elle a
examiné chacune des parties prenantes citées plus haut et a compris que toute
interruption de leur activité entraînerait une interruption de la sienne.
Elle a résumé comme suit les principales perturbations qu’elle pourrait subir :
 Les travailleurs tombent malades (les siens, ceux des fournisseurs et ceux des services de
support).
 Des restrictions imposées par les pouvoirs publics à la liberté de circulation pourraient avoir
une incidence sur sa capacité (et celle de ses fournisseurs) à se rendre au travail.
 Les restrictions imposées par les pouvoirs publics à l’accès au port pourraient avoir une
incidence sur la capacité de ses clients à commercialiser ses produits.
 Des pannes de services publics (les coupures d’eau et de courant étant ses principales
craintes).
 Une baisse de la demande de ses produits.
Du côté négatif, Joyce s’est rendu compte de sa forte dépendance à l’égard de tiers,
principalement de ses fournisseurs, et de son incapacité à peser sur les restrictions que
les pouvoirs publics pourraient imposer. Du côté positif, la demande de produits en
conserves/de conserves augmente.
Étape 4 : Joyce a pris des mesures pour protéger ses activités.
Personnel

173
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
  Elle a décidé de limiter à un seul les points de contact dans son entreprise et a mis en place
un point sanitaire pour qu’elle et ses salariés soient moins exposés.
 En plus des mesures de sécurité et d’assainissement, elle a revu les modalités de travail et
les a adaptées aux critères de distanciation sociale. Il fallait pour cela modifier les quarts, ce
dont elle a discuté avec les travailleurs.
 Elle s’est préparée à une augmentation de l’absentéisme.
Processus
 Tout en dirigeant l’initiative globale, elle a demandé aux travailleurs de se porter volontaires
pour les tâches suivantes : veiller à faire l’appoint tous les jours des stocks des sanitaires,
établir un poste de contrôle de la température à l’entrée pour tous les
travailleurs/fournisseurs/clients/visiteurs, consulter tous les jours les fournisseurs et les
clients pour faire le point sur leur situation et les éventuels changements qui se sont produits
et s’assurer que tout le monde connaissait les consignes pour rester en sécurité chez soi.
 Elle a indiqué à tous les clients et fournisseurs les systèmes de sécurité mis en place dans
l’entreprise et a précisé qu’elle respectait les nouvelles dispositions.
 Elle payait encore certains fournisseurs (des pêcheurs par exemple) en espèces. Elle a
profité de l’occasion pour régler tous ses paiements (en cours ou entrants) par virement
électronique à compter de cette date.
 Elle sauvegarde toutes ses données régulièrement ou automatiquement et en conserve une
copie aussi chez elle au cas où elle devrait se confiner.
Bénéfices
 Elle a remarqué que la demande de produits en conserves/de conserves augmentait. Il y
avait là une opportunité d’augmenter les ventes. Elle a négocié un accord avec un hôtel cinq
étoiles local, pour louer de la place de stockage en chambre froide pour ses stocks
principaux et un deuxième lieu sécurisé pour y entreposer les produits finaux. Ses produits
finaux ont une durée de conservation plus longue, ce qui est un véritable atout.
 Elle a parlé avec ses principaux fournisseurs de la coopérative de pêcheurs, qui lui ont dit
qu’ils avaient des accords avec d’autres coopératives le long de la côte. Si la région de
Mombasa venait à être gravement perturbée, il existait des sources alternatives et des
accords étaient en place pour y avoir accès.
 Elle a calculé ses coûts opérationnels quotidiens (salaires, loyers, fournitures, etc.) et a
effectué des simulations basées sur les besoins financiers en cas de perturbations
importantes.
 Elle s’est régulièrement entretenue avec la banque qui lui avait accordé un crédit. La banque
était au courant de son « plan de continuité des activités » et en conséquence lui a accordé
plus de flexibilité en ce qui concerne les conditions de prêt au cas où elle en aurait besoin.
Partenariats
 Elle a discuté avec ses trois principaux clients (exportateurs). Elle leur a suggéré de
demander à la Fédération des employeurs kenyans et à d’autres associations d’affaires de
discuter avec le gouvernement pour avoir la confirmation que les installations portuaires
pourraient rester ouvertes.
 Elle a conclu un accord avec quatre autres propriétaires de PME pour partager les mesures
et les pratiques de sécurité de chacune de leurs entreprises. Ils ont convenu d’un ensemble
commun de procédures pour assurer la sécurité des travailleurs. Ils ont également convenu
de partager le coût de l’obtention d’informations sur la façon de gérer les problèmes liés au
lieu de travail, comme les changements de temps de travail, les éventuels licenciements et
d’autres problèmes liés aux ressources humaines.
 Elle a discuté avec les autorités fiscales de la possibilité de reports d’impôt dont elle avait
entendu parler dans les médias.
Étape 5 : Joyce a créé des listes de contacts.

174
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
  Elle y a fait figurer les principaux numéros de contact des pouvoirs publics et de tiers (police,
services d’urgence, pompiers, hôpitaux les plus proches, compagnie d’assurance) à
contacter en cas d’urgence.
 Elle a dressé la liste de ses travailleurs, de leurs postes et de leurs coordonnées (téléphone
mobile et adresse électronique), ainsi que des coordonnées des personnes à contacter en
cas d’urgence.
 Elle a dressé la liste de ses clients, fournisseurs, contractants et organismes publics avec
lesquels elle traite, y compris la personne-ressource et ses coordonnées (téléphone mobile,
adresse e-mail et adresse postale), ce qui lui permet de communiquer.
 Elle a choisi des méthodes de communication pour communiquer avec ses salariés pendant
la crise de la COVID-19 (Facebook, WhatsApp, Google Forms) et a établi un organigramme
d’appel d’urgence pour le personnel.
Étape 6 : Joyce tient à jour, révise et actualise son plan de continuité des
activités en permanence.
Elle revoit et actualise son plan chaque semaine pour :
 Mettre à jour l’objectif de son plan de continuité des activités et en améliorer l’efficacité.
 Mettre à jour son évaluation des risques, ses stratégies de continuité des activités et d’autres
procédures visées dans le plan de continuité des activités.
 Assurer l’amélioration continue de tous les processus figurant dans son plan de continuité
des activités.
Étude de cas 0-2 : Comment une entreprise horticole a réorganisé son équipe
pour faire face à la pandémie de COVID-19
Entreprise horticole de taille moyenne qui cultive des fruits et légumes frais pour les
marchés locaux et internationaux en Zambie, M/s HLX emploie près de 80 personnes,
dont 30 en contrat permanent et une cinquantaine sur une base occasionnelle.
En raison des perturbations provoquées par la crise de la COVID-19, l’entreprise est
confrontée à des défis sans précédent auxquels elle ne s’était pas préparée, de sorte
qu’elle se bat pour sa survie dans la conjoncture actuelle. L’un des plus grands
problèmes tient à la baisse de la demande de ses produits, en particulier sur le marché
de l’exportation, ce qui a entraîné une baisse du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Devant ce problème, cumulé au risque que la pandémie représente pour les travailleurs
ainsi qu’aux restrictions imposées par les pouvoirs publics, la direction n’a pas tardé à
se rendre compte qu’il lui fallait élaborer un plan de ressources humaines pour survivre
à la pandémie.
La direction a commencé par faire le point en se posant les questions suivantes :
 Comment le personnel était-il touché ?
 En quoi la crise entravait-elle la capacité des équipes à se rendre au travail ou à
s’acquitter de leurs tâches ?
 Certains travailleurs étaient-ils plus touchés que d’autres ?
 De quel type de soutien les travailleurs pourraient-ils avoir besoin de la part de la
direction ?
 D’après les différents scénarios, quels ajustements pourraient être apportés en termes
de gestion du personnel ?
 Quels étaient les divers moyens d’assurer la sécurité des travailleurs tout en maintenant
l’activité de l’entreprise et en se pliant aux dispositions des pouvoirs publics ?
Une fois l’analyse effectuée, la direction a élaboré le plan d’action suivant pour survivre
à la pandémie. L’équipe administrative a été mise en congé rémunéré pendant 1 mois,
puis a fait l’objet d’une réduction de salaire de 30 % pour sauver des emplois. Les heures
de travail occasionnelles ont été réduites d’environ 50 % et les travailleurs travaillent
maintenant en plus petites équipes pour permettre la distanciation sociale.

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Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 7
  La direction s’est imposée une baisse de salaire de 50 % pour réduire les coûts en
raison de la baisse des revenus.
 Les membres de la direction et de l’équipe administrative ont reçu la consigne de
travailler à domicile et ne sont autorisés à se rendre au bureau que s’il est indispensable
de le faire.
 La direction a organisé le transport de l’entreprise, en particulier pour l’équipe de
production, estimant qu’il était physiquement dangereux pour les travailleurs de prendre
les transports en commun pour effectuer leurs trajets entre le domicile et le lieu de
travail.
 L’entreprise s’est assurée de fournir suffisamment de ressources sanitaires, telles que
des installations de lavage, des désinfectants, des gels pour les mains, des gants, des
masques, etc.
 L’entreprise a organisé une formation concernant la préparation à la COVID-19 et les
mesures de base à prendre pour se protéger soi-même et pour protéger les autres.
 L’entreprise a soumis ses salariés à de fréquents tests de dépistage de la COVID-19
pour détecter les infections à un stade précoce et freiner leur propagation – une
situation qui pourrait entraîner la fermeture complète de l’entreprise.
 Et qu’en est-il de l’entreprise ?
 L’entreprise s’est mise à rechercher d’autres marchés sur le plan local, la plupart de
ses marchés d’exportation étant fermés et la demande ayant chuté considérablement.
 Elle s’est intéressée à des partenariats locaux de transformation, notamment de jus de
fruits frais.
 Il lui a fallu repenser ses plans logistiques en raison des perturbations du trafic aérien,
l’unique option étant le fret maritime, qui était beaucoup plus lent et coûteux, d’autant
plus que la Zambie est un pays enclavé.
 L’entreprise a dû renégocier ses conditions avec les fournisseurs en raison de la
conjoncture.
 Elle a pris des mesures de réduction des coûts, notamment en choisissant de fermer
plusieurs dépôts.
Pour la plupart, ces mesures ont été très utiles pour faire en sorte que l’entreprise ne
fasse pas faillite pendant la pandémie. Ce plan a permis à l’entreprise de continuer à
fonctionner, même si elle le fait à une échelle réduite. En termes de ressources
humaines, l’entreprise n’aura pas à engager de coûts de recrutement et de formation
de nouveaux collaborateurs lorsque la situation reprendra son cours normal.
D’autres petites entreprises peuvent facilement reproduire cette approche pour assurer
leur survie pendant la crise et retrouver la voie de la croissance par la suite.

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