SYNTHÈSE Rédigée

De quelle manière l’entreprise s’inscrit-elle

dans son environnement ?

I – L’ENTREPRISE SE DONNE DES FINALITÉS POUR ÊTRE PERFORMANTE

A – QUELLES SONT LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE ?

La finalité est la raison d’être d’une entreprise, sa vocation. Les objectifs permettent de con-
crétiser la ou les finalités de l’entreprise. On distingue trois formes de finalités :

MANAGEMENT
• l a finalité économique et financière dont l’objectif est de créer de la richesse, de la
valeur financière pour générer du profit. À ce propos, P. Drucker, consultant en manage-
ment de l’entreprise, préfigure l’aspect prégnant du marketing, en caractérisant la finalité
de l’entreprise comme le résultat du besoin que le futur client cherche à assouvir en ache-
tant le produit ou le service créé par l’entreprise ;
• la finalité sociale dont les objectifs visent à prendre en compte les salariés, les fidéliser à
travers notamment l’amélioration des performances sociales au sein de l’entité ;
• la finalité sociétale dont l’objectif est de contribuer au développement de la société en
intégrant une démarche de développement durable. Il s’agit de générer du profit tout en
préservant les hommes et la planète.
Lorsque l’entreprise intègre, de manière volontaire, des préoccupations sociales et environ-
nementales dans ses finalités, on parle de RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises :
la RSE est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales,
environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les
parties prenantes sur une base volontaire » – www.ecologique-solidaire.gouv.fr. Il s’agit alors
de contribuer, au niveau de l’entreprise, aux enjeux du développement durable, en se focali-
sant notamment sur les trois composantes de la RSE que sont le social, l’environnemental et
l’éthique.
Les finalités sont par ailleurs influencées par des facteurs internes et externes à l’entreprise :
• les facteurs internes : l’histoire, la culture, les statuts… Mais aussi les valeurs personnel-
les et les aspirations des dirigeants guident en profondeur l’orientation des finalités de
l’entreprise. Ainsi, quand il y a changement de direction dans une entreprise, les finalités
s’en trouvent quelque peu modifiées ;
• les facteurs externes : les attentes des différents partenaires et collaborateurs ont une
influence plus ou moins directe sur les finalités de l’entreprise. L’environnement économi-
que, juridique, managérial… influe également sur les priorités de l’entreprise en matière
de finalités.
L’entreprise se fixe des finalités, déclinées en objectifs, dans l’optique de devenir performante.

B – COMMENT L’ENTREPRISE MESURE-T-ELLE SA PERFORMANCE ?

La performance de l’entreprise intègre les notions d’efficacité et d’efficience ; elle peut être
définie comme la capacité à mener une action afin d’obtenir des résultats conformes à des
objectifs fixés préalablement, tout en optimisant les ressources et les processus mis en œuvre
pour y parvenir.
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L’efficacité (obtenir un résultat conformément à un objectif donné), l’efficience (obtenir un

résultat en minimisant les ressources) et la pertinence (adéquation entre moyens et objectifs)
sont les paramètres qui permettent de l’évaluer.

corrigé management ‒ De quelle manière l’entreprise s’inscrit-elle dans son environnement ? 17

SYNTHÈSE Rédigée
Des critères pertinents, appelés indicateurs, permettent de mesurer plus précisément la per-
formance. On distingue :
• l es indicateurs quantitatifs (qui relèvent essentiellement de données tangibles et
chiffrées) tels que le chiffre d’affaires, la marge, les parts de marché… ;
• l es indicateurs qualitatifs (qui relèvent essentiellement non tangibles) tels que la noto-
riété, la marque, la satisfaction des clients, la qualité des produits…
Ces indicateurs sont souvent visualisés dans un tableau de bord : le tableau de bord est un
document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses
performances. Il permet de juger de l’efficacité et de l’efficience de son management car :
• il est un outil d’évaluation de la performance dans la mesure où il représente une synthèse
quantitative des principaux indicateurs et les informations nécessaires à la gestion de
MANAGEMENT

l’entreprise ;
• il est un outil d’aide à la décision destiné à favoriser la réactivité des managers ;
• il est un outil de contrôle qui permet de vérifier si les objectifs ont été atteints.
Le tableau de bord aide donc le manager à piloter l’entreprise.
Norton & Kaplan évoquent le tableau de bord prospectif qui est destiné à permettre de
« déployer la stratégie à long terme ». Le TBP comprend 4 axes d’évaluation :
• axe financier : retour sur investissement et valeur ajoutée ;
• axe clients : satisfaction, fidélisation, parts de marché… ;
• axe processus internes : qualité, réactivité, coût de lancement de nouveaux produits… ;
•a xe apprentissage organisationnel : satisfaction du personnel et systèmes d’informa-
tion…
Nombreux sont les indicateurs qui vont permettre d’évaluer la performance globale. La per-
formance globale repose sur les performances économiques, sociales et sociétales.
• Les performances économiques : les critères retenus peuvent être la rentabilité, la
productivité, les coûts, la satisfaction des clients, l’innovation clientèle, l’innovation en
général, la qualité du service…
• Les performances sociales : les critères retenus peuvent être le climat social, l’absen-
téisme, la promotion, le turnover, la sécurité au travail, les perspectives de carrière, le
développement des compétences, la formation…
• Les performances sociétales : il peut s’agir de critères purement sociétaux comme la
parité hommes/femmes, la lutte contre les discriminations, la qualité de vie au travail…
Mais aussi de critères environnementaux comme le traitement des déchets, la consomma-
tion d’énergie, le rejet de gaz à effet de serre…
L’entreprise s’inscrit dans son environnement en définissant ses finalités dans l’objectif d’être per-
formante. Elle s’y inscrit aussi par les différentes relations qu’elle établit avec ses parties prenantes
en optant pour une logique entrepreneuriale ou managériale.
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18 corrigé management • THÈME 1 ‒ L’intégration de l’entreprise dans son environnement - ZARA

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II – L’ENTREPRISE ENTRETIENT DES RELATIONS AVEC SES PARTIES PRENANTES
VIA UNE LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET/OU MANAGÉRIALE

A – QUI SONT LES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE ?

Freeman définit les parties prenantes : « les individus ou groupes d’individus qui peuvent
influencer ou être influencés par les résultats de l’entreprise ». À travers cette définition,
l’auteur dépasse la performance financière en visant la satisfaction du maximum de parties
prenantes.

MANAGEMENT
Ces parties peuvent être répertoriées selon deux types de classifications.
• La classification « parties prenantes primaires »/« parties prenantes secondaires » :
- les parties prenantes primaires (ou de premier rang) regroupent les acteurs contractuels
en relation directe avec l’entreprise et pouvant menacer sa survie. Il s’agit des dirigeants,
des actionnaires, des salariés, des clients et des fournisseurs ;
- les parties prenantes secondaires (ou de second rang) sont les acteurs diffus situés dans
l’environnement de l’entreprise mais non essentiels à la survie de l’entreprise. Il s’agit
des banques, des associations et ONG, des administrations et des syndicats.
• La classification « parties prenantes internes »/« parties prenantes externes » :
- les parties prenantes internes sont internes à l’entreprise. Il s’agit des dirigeants, des sala-
riés, des actionnaires et des représentants du personnel notamment via le CSE ;
- les parties prenantes externes sont externes à l’entreprise. Il s’agit des clients, des four-
nisseurs, des administrations, des banques, des associations et ONG et des syndicats.
Ces parties prenantes, parce qu’elles ont des fonctions bien différentes, ont des intérêts cont-
radictoires. Cyert & March évoquent une « coalition d’acteurs aux intérêts disparates ». La
difficulté pour l’entreprise est justement de composer avec ces parties prenantes aux intérêts
si divergents !
L’entreprise s’inscrit dans son environnement en établissant des relations avec ses parties prenantes
mais aussi en optant pour une logique entrepreneuriale (individu entrepreneur) et/ou managériale
(individu manager).

B – COMMENT CARACTÉRISER LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGÉRIALE ?

La logique entrepreneuriale est un état d’esprit qui caractérise l’entrepreneur.
L’entrepreneur est animé d’une dynamique d’action pour son projet d’entreprendre dans
lequel il investit ses propres moyens financiers, matériels, humains pour mener à bien ce projet
économique dans le but de réaliser des profits et d’assurer sa survie.
Selon Schumpeter, l’entrepreneur est un entrepreneur innovateur dans la mesure où il déve-
loppe des innovations (« destruction créatrice »), il saisit des opportunités d’affaires et il prend
des risques.
Le processus entrepreneurial passe par la création pure ou la reprise d’entreprise. Différentes
étapes vont se succéder, à savoir chronologiquement :
• l’idée de création ou de reprise ;
• l’étude de l’environnement ;
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• le choix des ressources (financières, matérielles et humaines) à mobiliser pour le projet ;

• le choix du statut juridique ;
• les formalités administratives ;
• le démarrage de l’activité.

corrigé management ‒ De quelle manière l’entreprise s’inscrit-elle dans son environnement ? 19

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Le business plan est le document qui décrit la stratégie commerciale et financière, à travers
une vision synthétique généralement sur 5 ans, choisie pour mener à bien un projet entre-
preneurial. Il résume la réflexion du futur créateur et doit lui permettre de convaincre les
banquiers et investisseurs de financer la création.
La logique managériale s’applique surtout dans les grandes entreprises où exercent des
dirigeants nommés managers. Il s’agit essentiellement de gérer les ressources de l’entreprise,
dans le cadre d’un budget précis. Le manager optimise l’adaptation des ressources et compé-
tences aux objectifs stratégiques. La stratégie qu’il met en œuvre est définie dans le cadre de
la politique générale de l’entreprise.
Minztberg distingue trois rôles pour le manager :
• un rôle d’information ;
MANAGEMENT

• un rôle de communication ;
• un rôle de prise de décision.
Au final, on se rend compte que les deux logiques, entrepreneuriale et managériale, sont
complémentaires. En effet,
• la logique entrepreneuriale est indispensable au développement de l’entreprise sur le long
terme et agit sur sa pérennité, c’est la raison pour laquelle les managers au profil d’entre-
preneur sont prisés par les entreprises. L’intrapreneuriat est la logique qui mêle le profil
manager et le profil entrepreneur : l’intrapreneur est un manager qui gère les ressources
d’une entreprise tout en ayant un côté entrepreneur pour dynamiser la structure au sein
de laquelle il travaille ;
• la logique managériale est nécessaire au fonctionnement optimal de l’entreprise et à sa
performance à court terme. Ainsi, l’entrepreneur se doit d’avoir un profil de manager pour
optimiser lui aussi ses ressources.

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