Master : Management, Audit et contrôle

Réalisé par Encadré par

AOURABI Zineb PR. SLIMANI
SEKKAK Sawssane
LAHLALI Fatima Zohra

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 Plan

INTRODUCTION

Chapitre 1: Les théories critiquant la bureaucratie

I. Critique de Robert MERTON

II. Critique de SELZNICK/GOULDNER/BLAU

III. Critique de Michel CROSIEZ

Chapitre 2: Les théories humanistes

I. Pionnier Elton MAYO

II. Théories de Leadership

III. Théories de Motivation

CONCLUSION

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Introduction

A partir de 1930 les approches classique et bureaucratique des organisations

commencent à faire l’objet de nombreuses critiques.

En effet le modèle de la bureaucratie de Weber est mis en cause par plusieurs

auteurs qui démontrent les effets inattendus de ce mode d’organisation sur le
comportement des acteurs.

Juste après ces critiques d’autres praticiens ont mis en cause le mode
d’organisation industrielle dominant tel qu’il a été conceptualisé par Taylor et
mis en œuvre à grande échelle par Ford. Des réactions aux excès de la division
du travail se multiplient, de nombreux dysfonctionnements sociaux apparaissent.
C’est dans un tel contexte que se forgera le mouvement des relations humaines.

Quels sont ces auteurs qui ont critiqué l’approche de weber et l’approche des
classiques?

Dans quelle mesure ils divergent avec ces écoles?

3
Chapitre 1: Les théories critiquant la bureaucratie
L’origine de la théorie des dysfonctions est développée par Robert K. Merton en 1937,
Philip Selznick en 1942 et Alvin W. Gouldner en 1950. Ces sociologues réaliseront de
nombreux travaux qui mettent en évidence les dysfonctions bureaucratiques.

Ils constatent que l’organisation bureaucratique est synonyme d’inefficacité collective, de

frein au changement social et qu’elle engendre de multiples dysfonctions.

Cette forme d’organisation fondée sur des règles strictes produit un excès de formalisme qui
paralyse le fonctionnement des sociétés modernes.

I. Critique de Robert MERTON

Robert K. Merton (1910-2003), sociologue américain, fut professeur à l’Université de

Columbia. À la fin des années 1930, en reprenant l’idée de l’idéal-type weberien, il se
penchera sur l’organisation bureaucratique et sur les difficultés de son fonctionnement. En
1940 il a publié un article consacré à une relecture des travaux de WEBER
«Bureaucratic Structure and Personality »

Ses apports majeurs à la théorie des organisations sont d’avoir introduit les notions ci-
dessous:

 Fonctions

Merton analyse les activités sociales dans un système social donné :

Ces activités ont le rôle de « fonction manifeste » lorsqu’elles apparaissent comme la

conséquence logique des buts visés.

Pour autant, Merton introduit la notion de dysfonction en développant l’idée que les activités
sociales peuvent avoir aussi des « fonctions latentes » sans rapport avec l’objectif
préalablement visé.

Ses investigations s’orientent assez rapidement sur l’analyse des effets produits par la
bureaucratisation sur les comportements humains, et d’une certaine manière, sur le mode de
management.

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  Dysfonctions

Selon Merton un élément peut être fonctionnel pour un sous-système, alors qu’il peut être
dysfonctionnel pour l’ensemble du système.

Merton constate que plus les bureaucraties se rapprochent de « l’idéaltype» webérien, plus
des conséquences non prévues, sous la forme de dysfonctions, paralysent l’activité de
l’organisation.

 Déplacement des buts

Merton montre que la discipline nécessaire pour obtenir des agents un «comportement
standardisé», indispensable à la réalisation des objectifs assignés, entraîne chez eux un
« déplacement des buts ».

Merton adopte la bureaucratie wébérienne en reprochant les éléments suivants:

Un système organisationnel dépersonnalisé: supprime la valorisation et la promotion liée

aux réalisations personnelles.

La réduction de la créativité: des procédures et des règlements prévus pour l’atteinte

d’objectifs précis peuvent acquérir une valeur intrinsèque qui ne dépend plus de ces buts.

L’intériorisation par les agents des règles bureaucratiques: le fonctionnement

bureaucratique conduit à l’amoindrissement de la recherche de solutions alternatives en cas de
dysfonctionnement.

 Les travaux de Merton sont considérés comme pionniers en sociologie des organisations
dans la mesure où il est le premier à introduire le concept de dysfonctionnement.

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II. Critique de Philip SELZNICK

Philip Selznick (1919-2010) fut professeur à l’université de Californie. Ancien élève de

Robert Merton, Philip Selznick s’est d’abord fait connaître comme sociologue de la
bureaucratie.

Expérience de la Tennessee Valley Authority (TVA)

La TVA est une agence de développement régional créée en 1933 en vue de favoriser l’essor
économique et social de la vallée agricole du Tennessee.

Cette création s’inscrit dans le cadre de la volonté gouvernementale de décentraliser des

responsabilités et la prise de décision en la rapprochant le plus possible du terrain et des
enjeux locaux. La TVA était donc bien une innovation administrative puisqu’elle bénéficiait
d’une autonomie relative.

À travers les faits et le fonctionnement réel de la TVA, Selznick rend compte d’un
fonctionnement d’au moins cinq niveaux d’intervention: l’État, le gouvernement fédéral, la
TVA, les partenaires locaux et un certain nombre de groupes de pression.

La notion de démocratie locale avancée dans le cadre de cette expérience amène les
responsables locaux de la TVA à tisser des relations étroites avec plusieurs groupes d’intérêt
ou de pression dans la vallée. Axé sur la cooptation, le recrutement au sein de la TVA
contribue à l’émergence d’un véritable système fondé sur le clientélisme. Progressivement les
acteurs de la TVA contribuent fortement à redéfinir ses orientations initiales de telle sorte que
la « structure humaine », concept développé par Selznick, favorise l’émergence de nouveaux
centres de besoins et de pouvoir finalement très éloignés du projet initial.

Il confirma dans son étude les phénomènes de « Déplacement des buts » ainsi que la
poursuite par chacun des groupes de ses objectifs personnels définis à son propre niveau.

Il démontra, de plus, que ces groupes pouvaient avoir des buts associés à des intérêts
particuliers existant à l’extérieur de l’organisation qui pouvaient diverger par rapport à ceux
de l’organisation elle-même.

Ses apports majeurs à la théorie des organisations sont d’avoir introduit que :

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  Toute organisation crée des structures informelles: Il démontre comment les structures
informelles modifient le sens de l’action rationnelle.
 Dans toute organisation, les buts sont modifiés voire déviés ou même abandonnés par
des processus internes: les buts formels de l’organisation se déplacent au cours de leur
mise en œuvre, en interne, par les effets de la spécialisation des tâches et, en externe,
par l’action des groupes de pression.

II. Critique de Alvin W. Gouldner

Alvyn Gouldner (1920-1980), chercheur, fut professeur de sociologie à l’Université

Washington Il mènera une réflexion théorique sur la bureaucratisation à partir de l’analyse
qu’il fera de la réorganisation d’une entreprise américaine.

L’expérience de la General Gypsum Corporation

Cette expérience est lié à l’arrivée d’un nouveau directeur ayant pour ambition d’introduire
une rationalisation de l’organisation par la mise en place de règles et de procédures.
L’organisation de l’usine précédente était finalement très informelle, il n’y avait pas
véritablement de règlement intérieur c.-à-d, les acteurs avaient recours aux coutumes pour
fonctionner. Au total, la culture dominante était plutôt de type égalitaire, personnalisées.

La nouvelle organisation bureaucratique remet en cause ces principes de fonctionnement. Elle

introduit un véritable système d’autorité et de contrôle, des récompenses et des sanctions, des
règles et des procédures.

L’organisation bureaucratique, au fond, développe un système d’autorité qui n’est pas accepté
par les différentes catégories d’acteurs manifestement devenus nostalgiques de l’ancienne
organisation.

Des dysfonctionnements sociaux apparaissent, des conflits et des grèves à répétition se

développent, la légitimité de la direction est mise en cause.

Gouldner développe une véritable analyse critique de cette organisation nouvellement

bureaucratique.

Il constatera que l’idéal-type rationnel-légal est fondé simultanément sur deux formes
d’autorité distincte :
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  L’autorité fondée sur l’expertise qui implique le consentement ;
 L’autorité fondée sur la sanction qui est imposée.

Gouldner soutient l’idée qu’il ne peut pas exister un modèle unique de bureaucratie comme
l’avait imaginé Weber.

Ses travaux montrent la crise de légitimité que peut connaître un processus de

bureaucratisation dès lors qu’il n’est pas accepté par toutes les parties prenantes.

Les mesures de rationalisation ont pour principal effet de focaliser les acteurs sur les
nouvelles règles qu’ils acceptent mal d’une part, et d’autre part, de couper l’organisation de
son environnement dans lequel elle était insérée par un mécanisme de repli sur soi.

La bureaucratisation engendre bien suivant les recherches de Gouldner un double effet : un

effet de focalisation sur les règles de fonctionnement interne et un effet de coupure vis-à-
vis de l’environnement, en particulier des usagers et des partenaires extérieurs

Les observations réalisées conduisent l’auteur à distinguer trois grandes formes de

bureaucratisation:

La fausse bureaucratie: lorsque les règles édictées semblent illégitimes aux acteurs qui ne les
respectent pas ou encore les contournent.

La bureaucratie représentative: les règles sont établies par des personnes ayant une forte
légitimité au sein de l’organisation.

La bureaucratie punitive: Cette organisation est fondée sur un système de sanctions. Le

manque de respect des règles conduit inévitablement à des sanctions prises par la hiérarchie.

II. Critique de Peter BLAU

 Sociologue américain ( 1918-2002) Publie un ouvrage, présentant des résultats de recherche

sur deux services publics américains. Sa problématique porte principalement sur les modalités
d’application des règles et procédures bureaucratiques par les différentes catégories d’acteurs.

Suivant la thèse de Blau, il existe dans les organisations bureaucratiques un système informel
de régulation des relations entre les acteurs visant le renforcement des modes de coopération

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et d’entraide. Ce système coopératif renforce ainsi le lien social entre les personnes et
constitue bien une source de cohésion sociale. Les jeux d’acteurs visent à transformer les
règles formelles dans le sens d’un accroissement de la logique d’efficacité et de productivité.

Si l’originalité de Blau est d’insister sur les fonctions latentes et positives des règles
bureaucratiques, il ne dénie pas pour autant le fait qu’elles puissent aussi être sources de
dysfonctionnements.

L’approche de Blau vise à relativiser la question de la rigidité des bureaucraties dans la

mesure où ses travaux montrent que les acteurs sont capables de contournement de règles
pour relever les défis auxquels ils doivent inévitablement faire face.

III. critique de Michel Crozier

Michel Crozier, sociologue français né en 1922, est le fondateur de l’École française de

sociologie des organisations. Consacre un ouvrage critique sur l’organisation et le
management bureaucratique intitulé : « Le phénomène bureaucratique».

Les travaux de Crozier s’inscrivent dans la continuité des recherches nordaméricaines menées
sur les bureaucraties, initiées par Merton, puis développées par Gouldner, Selznick et Blau.
Ces travaux ne remettent pas fondamentalement en cause le paradigme Weberien puisqu’ils
ne rejettent pas l’idéal-type élaboré par le grand sociologue de Berlin.

La grande originalité de Crozier par rapport à ses collègues nord-américains est d’avoir
conceptualisé et développé le concept de pouvoir.

La thèse de Crozier réside dans l’idée novatrice à l’époque que les organisations
bureaucratiques produisent des cercles vicieux qui prolifèrent et se constituent grâce à la
production de règles informelles mais agissantes dans les services ou dans les ateliers de
production.

Les règles formelles ne sont jamais en mesure de tout planifier et de rendre absolument tout
prévisible.

Leur absence ou leur contradiction produisent des incertitudes dont la maîtrise donne du
pouvoir aux personnes qui les intègrent. C’est la contrôlabilité des zones d’incertitudes par les
acteurs qui leur donne un pouvoir réel imprévu par les systèmes hiérarchiques formels. Dans
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un tel système, de nouvelles règles peuvent aussi être édictées ce qui va relancer la dynamique
du jeu des acteurs en vue de maîtriser les incertitudes émergentes et de développer de
l’influence et du pouvoir.

L’intérêt principal de l’approche de Crozier est d’insister particulièrement sur le caractère

dynamique et évolutif de l’acteur social en quête de pouvoir réel et d’influence quelle que
soit pour autant sa position hiérarchique formelle.

En définitive, la théorie de Crozier est très éclairante pour le management des organisations
puisqu’elle redistribue les relations de pouvoir en fonction du jeu des acteurs et de leurs
ressources propres (expertise, ancienneté, réseaux de relation et de communication, maîtrise
des canaux d’information, etc.).

Ces chercheurs n’ont pas remis en cause les apports de Weber mais ils ont surtout, montré les
limites des organisations bureaucratiques auxquels ils reprochent en particulier le fait de :

1. Réduire l’innovation et la création des individus ce qui est aujourd’hui attendu de tous
(c’est là une limitation très actuelle à l’ère de l’innovation et de la créativité),

2. Dépersonnaliser les rapports humains,

3. Sous- estimer la dimension informelle des organisations

4.Générer des conflits et des dysfonctionnements.

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 Origine et développement de l’école des relations humaines
L’objectif de toute organisation est de maintenir la performance de ses salariés, maintenir
la performance veut dire déjà prendre conscience d’un fait très intéressant, qui est que ses
équipes sont des êtres humains, d’où l’importance de savoir si nous sommes, chef
d’entreprise, gestionnaire, chef d’équipe ou manager comment justement gérer ce Capital
humain communément ? comment gérer le capital humain immatérielle ? la gestion salariale
ou gestion du capital social , c’est ce que nous tenterons de connaitre à travers ce 1er chapitre

Ce qu’il faut comprendre absolument c’est que l’école des relations humaines a réagi aux
imperfections de l’école classique, notamment celle de Taylor qui se focalisait uniquement sur
les deux mains de l’ouvrier, et non pas en tant qu’un individu ou membre d’équipe avec des
comportements spécifiques, une personnalité et des besoins psychologiques et sociologiques.
Dons dans cette école, la vision et l’approche changent de dimension qui est devenue accès
sur une nouvelle réflexion.

Les spécificités de cette école portent sur deux postulats suivants :

Premièrement, le salarié acteur d’une entreprise a une dimension humaine donc c’est un
être humain avec des réactions imprévisibles avec des ‘’non’’‘’ je ne veux pas’’, ‘’ je ne peux
pas’’, ‘’ je n’envisage pas’’, avec des perturbations émotionnelles voire même des crises
d’angoisse ou de colère et une non stabilité au niveau des désirs et vœux etc. la liste est
longue de ceci. Donc le manager, face à ce premier postulat, doit prendre en considération que
son salarié a et va avoir des comportements d’ordre affectif et sentimental qui même parfois
se rend en contradiction totale avec les attentes de son supérieur hiérarchique.

La deuxième spécificité de cette école est que la réalisation de la performance

économique passe aussi par la satisfaction des besoins psycho-sociologiques de tout individu
qui cherche dans le cadre de son activité professionnelle un certain épanouissement et c’est ce
que le manager averti et intelligent devrait prendre en considération.

Au final l’école des relations humaines attire notre attention sur une notion primordiale
qui est celle de la motivation. Cette dernière est une énergie orientée vers une satisfaction, elle
se traduit par un investissement en vue de focaliser sur l’épanouissement des salariés, dans ce
sens nous aimerons citer Elton Mayo.

Chapitre 2: Les théories humanistes

I. Pionnier Elton MAYO

• Elton Mayo : Fondateur de la Sociologie industrielle

IL est le psychologue et sociologue australien George Elton Mayo, né en 1880 et décédé
en 1949 s’établit en 1922 aux États-Unis où il devient professeur de psychologie industrielle à
la Wharton School de Philadelphie, puis à Harvard (1926-1947). Après avoir effectué de
brèves études de médecine à Edimbourg en Écosse, il étudie la philosophie et la psychologie

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en Australie où il enseigne la logique. Il s’intéresse très tôt à la question de la répétition des
tâches et ses conséquences sur l’homme et mène des recherches sur la fatigue et la
psychologiemédicale. Aux États-Unis, il réalise des recherches plus approfondies sur
l’homme au travail au sein du Harvard Fatigue Laboratoryet du LaboratoryDepartment of
IndustrialResearchcréés en 1926.

La fameuse expérience de la Western Electric Company : effet HAWTHORNE

• Introduction de l’expérience

Tout commence en 1924. La direction charge un groupe d’ingénieurs de mesurer l’effet

d’une variation d’intensité de l’éclairage sur le rendement des ouvriers. Ce rendement
augmente bien, mais il augmente aussi dans les ateliers " témoins ", où l’on n’a rien changé.
La direction, intriguée, demande aux ingénieurs de poursuivre leurs travaux.

Ils décident alors de sélectionner un groupe de cinq ouvrières, de les mettre dans un local
distinct et de faire varier différents facteurs.

Cette expérience, connue sous le nom de Relay Assembly Test Room, est la plus célèbre.
Lancée pour un an en 1927, elle durera cinq ans. Les cinq ouvrières assemblent des relais
téléphoniques (une sixième les fournit en pièces). L’expérience se déroule par phases de
plusieurs semaines, chaque nouvelle phase étant marquée par l’introduction d’un changement.
Par exemple, à la phase III, l’on introduit un salaire collectif aux pièces ; à la phase IV, deux
périodes de repos de 5 minutes ; à la phase VII, une pause-déjeuner de 15 minutes le matin et
une pause de 10 minutes l’après-midi, etc. avec un observateur quiest constamment présent et
s’efforce d’obtenir une bonne collaboration du groupe.

Au bout d’un an, l’un des ingénieurs parle de cette expérience à Elton Mayo, professeur à
Harvard, qui accourt à Hawthorne avec deux collaborateurs, qui rédigeront plus tard le
compte rendu de l’ensemble des expériences. Ces trois chercheurs prennent alors la direction
des opérations.

Détails de l'expérience Hawthorne

Sur une période de cinq ans, l’équipe de Mayo a modifié les conditions de travail des
ouvrières et a surveillé comment le changement des conditions de travail affectait le moral et
la productivité des travailleurs. Les changements dans les conditions de travail comprenaient
des changements dans les heures de travail, les freins de repos, l'éclairage, l'humidité et la
température. Les changements ont été expliqués aux ouvrières avant la mise en œuvre. À la
fin de la période de cinq ans, les conditions de travail sont revenues aux conditions avant le
début de l’expérience.

Résultats de l'expérience Hawthorne

De façon inattendue, le moral et la productivité des travailleurs ont atteint des niveaux
plus élevés qu'avant et pendant les expériences. La combinaison des résultats pendant et après
l'expérience (c'est-à-dire l'augmentation de la productivité des salariés lorsqu'ils ont retrouvé

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leurs conditions de travail d'origine) a conduit Mayo à conclure que les ouvriers étaient plus
motivés par les conditions psychologiques que par la condition physique de travail.

Après avoir analysé les résultats des expériences Hawthorne, Mayo a conclu que les
ouvriers étaient motivés par plus que l'intérêt personnel et que les éléments suivants avaient
également un impact:

• Contrat psychologique : Il existe une entente non écrite entre le travailleur et

l'employeur concernant ce que l'on attend d'eux; Mayo a appelé cela le contrat psychologique.

• Intérêt pour les travailleurs : La motivation d’un travailleur peut être augmentée en
s’intéressant à lui. Mayo a classé l'étude des ouvriers (à travers les expériences) comme
montrant un intérêt pour eux.

• Le travail est une activité de groupe : Le travail d'équipe peut augmenter la motivation
d'un ouvrier car il permet aux gens de nouer des relations de travail solides et augmente la
confiance entre les salariés. Les groupes de travail sont créés formellement par l'employeur
mais se déroulent également de manière informelle. Les groupes informels et formels
devraient être utilisés pour augmenter la productivité car les groupes informels influencent les
habitudes et les attitudes des travailleurs.

• Aspect social du travail : Les travailleurs sont motivés par l'aspect social du travail,
comme en témoignent les travailleuses qui se socialisent pendant et en dehors du travail et
l'augmentation de la motivation qui en résulte.

• La reconnaissance : Les travailleurs sont motivés par la reconnaissance, la sécurité et

le sentiment d'appartenance.
La communication : La communication entre les travailleurs et la direction influence le
moral et la productivité des ouvriers. Ces derniers sont motivés par une bonne relation de
travail avec la direction.

Cela peut nous diriger vers une définition de l’effet Hawthorne :

L’effet Hawthorne est célèbre en psychologie sociale. On peut en donner une

signification large ou restreinte. Dans son sens étroit, valable dans le champ où s’est déroulé
l’expérience, l’expression désigne le fait que l’amélioration de la productivité d’ouvriers est la
conséquence de l’intérêt de la direction pour leur comportement.

Mais au sens plus large, l’expression " effet Hawthorne " est encore largement utilisée
pour désigner les modifications qui peuvent intervenir dans le comportement et les attitudes
de sujets quand ils sont conscients d’avoir été sélectionnés et distingués des autres pour
devenir un objet d’étude. Autrement dit, c’est un effet induit par n’importe quelle situation
expérimentale dans le champ des sciences humaines ; comme on le dit parfois, de façon
lapidaire : " Toute expérience commence par réussir. "

• Conclusion de l’expérience :
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 La vision traditionnelle de la façon de motiver les employés est que vous offrez des
récompenses monétaires (augmentations de salaire, primes, etc.) pour l'achèvement du travail.
Cependant, les expériences Hawthorne peuvent suggérer que la motivation est plus
compliquée que cela. Les partisans de l’ « effet Hawthorne » affirmeront que les résultats de
l'expérience Hawthorne montrent que la motivation peut être améliorée en améliorant les
relations de travail et l'interaction sociale.

Finalement, De ses expérimentations, E. Mayo a déduit l'importance de la motivation

sociale sur le comportement et la performance des travailleurs, ceux-ci étant en attente de
reconnaissance et de considération dans les relations interpersonnelles. En bref, L’humain,
désormais, ne sera plus qu’un « facteur » ou une « ressource ».

• Le management des groupes et des équipes et les styles de direction :

• Les formes de leadership selon Kurt Lewin

Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) est un psychologue américain d’origine
allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de
l'école des relations humaines.

Kurt Lewin en 1939, dans le cadre de son expérience sur le leadership, il a constitué trois
groupes d'enfants distincts lors d'activités de loisir au sein d'un centre aéré. Les enfants
devaient construire des modèles réduits d'avions avec une implication différente de la part des
animateurs du groupe :

- un groupe « directif » : dans lequel l’animateur donne des ordres qui ne peuvent être
discutés. Il occupe un statut de chef (leadership autocratique) ;

- un groupe « participatif » : dans lequel l’animateur facilite l’interaction entre les

membres. Il occupe un rôle d’animateur (leadership démocratique) ;

- un groupe « laissez-faire » : dans lequel l’animateur est en retrait et ne fait que surveiller
sans intervenir dans le groupe.

Les résultats de cette étude ont montré que le type de leadership pouvait avoir une
influence sur le travail produit (qualité des biens manufacturés), mais aussi sur la satisfaction
des producteurs (santé mentale au travail) ; en fait de cette expérience on peut tirer les
conclusions suivantes :

1 Le leadership démocratique présent des résultats tout aussi satisfaisants que le

leadership autoritaire, la satisfaction du premier étant supérieure à celle du second ;

2-les relations amicales et chaleureuses qui se tissent entre les membres du groupe «
démocratique » favorise l’auto-gestion même en l’absence de l’adulte ;

3-le leadership permissif ne réussit ni dans la production, ni dans la satisfaction.

A partirxw< de cette expérience Lewin a identifié 3 styles majeurs de leadership :

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 -Le style autoritaire : (autocratique) qui répartit et distribue les tâches dans le groupe. Le
leader décide seul.

-Le style démocratique : qui consulte, dialogue et encourage le groupe avant de décider.
Le leader est à l’écoute.

- Le style permissif : ou « laisser-faire », qui laisse au groupe toute initiative. Le leader

apporte ses connaissances et n’intervient pas. Le groupe est livré à lui-même.

• La théorie X et Y
Douglas Mc Gregor formule en 1960, dans son ouvrage The Human side of entreprise
(La dimension humaine de l'entreprise), la théorie X (management autoritaire) et la théorie Y
(management participatif.). Il montre qu’il y a deux styles de directions qui s’opposent. Ces
deux styles de directions qui s’opposent sont la théorie X et la théorie Y.

La théorie X :

Douglas McGregor suggère le nom de théorie X pour définir l’ensemble des postulats
ayant prévalu dans les théories classiques du management depuis Henri Fayol. La théorie X
admet les suppositions implicites, concernant les modes de management et les systèmes de
contrôles, suivantes :

-"L ‘individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour
éviter."

Selon les dirigeants, l’individu moyen ressent de la pénibilité au travail, qu’il n’est pas
enclin naturellement à réaliser. Les hommes sont considérés comme oisifs, le travail est vécu
comme une contrainte.

-"Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si

l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels."

Le second postulat abordé ici allègue que les individus ne travaillent que sous la
contrainte extérieure et le contrôle. Les récompenses ne sont pas suffisantes pour les motiver,
il est donc nécessaire de mettre en place un système de sanctions et de menaces. Selon D.
McGregor, après les tentatives de relations humaines instaurées dans l’après-guerre, la crise
de 1957-58 aux Etats-Unis a poussé les entreprises à revenir vers la théorie X.

-" L’individu moyen préférera être dirigé, désire éviter les responsabilités, a
relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout. "

L’individu moyen répond dans un premier temps à l’accomplissement de ses

besoins primaires : physiologiques mais également de protection et de sécurité. Cette
supposition met en avant le comportement paternaliste de la direction ou du dirigeant face à
des salariés qui ne savent pas se prendre en charge.

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 La théorie Y :

D. McGregor reconnaît qu’à l’aube des années 70, la dimension humaine de l’entreprise
s’est incroyablement renforcée comparée aux années 20. Il propose alors une alternative, la
"théorie Y", comme nouvelle théorie de mise en valeur des ressources humaines, dont les
assomptions sont les suivantes :

- L’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’individu moyen n’éprouve
pas d’aversion innée pour le travail, ce dernier peut être perçu dans certains cas comme une
source de satisfaction.

-Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir
un travail utile, l’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les objectifs de son travail.

-Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser

l’individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la satisfaction de l’ego et du
besoin de réalisation de soi, qui peut s’obtenir directement au travers de l’atteinte de ces
objectifs.

-L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à
accepter mais également à rechercher des responsabilités.

-Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation.

-Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient
totalement utilisées.

• Les quatre styles de direction selon RENSIS LIKERT

Rensis Likert (1903-1981) est un psychologue américain connu pour son apport à la
psychométrie et à la mesure des attitudes.

Il a aussi atteint la renommée dans les milieux du management pour son travail sur les
styles de direction.

En menant une étude approfondie des relations existant entre les managers et leurs
subordonnés dans de nombreuses entreprises, Rensis Likert, a isolé quatre styles de direction :

-Le style autoritaire : l’autorité du dirigeant est fondée sur la peur, les menaces et les
sanctions. Seul le dirigeant prend des décisions, sans consulter d’autres parties prenantes. Les
subordonnés n’ont aucune marge de manœuvre et ne prennent pas d’initiative. C’est un
système « top-down », du haut vers le bas.

-Le style paternaliste : ce style repose sur la personnalité du dirigeant, figure

incontournable et incontestée de l’entreprise. Bien qu’il prenne les décisions autoritairement,
et qu’il applique la « politique de la carotte et du bâton » comme source de motivation, le
bien-être de ses salariés est pris en compte et il entretient des contacts directs avec eux.

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 -Le style consultatif : dans ce système, bien que ce soit le dirigeant qui décide au final, il
implique et consulte ses subordonnés avant de prendre sa décision. Le travail en équipe est
encouragé et les salariés méritants sont récompensés.

-Le style participatif : les salariés sont concrètement impliqués dans la vie de l’entreprise
en participant aux prises de décision et en constituant des groupes de travail sur différents
sujets. Leur motivation réside dans leur participation et intéressement au résultat. La
communication se fait dans les deux sens entre direction et subordonnés et une relation de
confiance est installée.

II. Théories de Leadership

• La théorie du leadership de Warren Bennis

Les travaux de Bennis sur le leadership s’articulent autour de quatre principes clés.

En premier lieu, la capacité de vision du leader qui peut être définie par une faculté à se
projeter dans le futur tout en tenant compte des contraintes et des opportunités du présent.
Cette capacité de projection s’appuie ainsi sur une passerelle que le leader est capable
d’élaborer entre le présent et le futur. En second lieu, le leader est capable de gérer des
communications notamment en transformant sa perception des choses en termes de défis à
relever et de performances à réaliser. En d’autres termes, le leader est une sorte d’architecte
social ayant une capacité de traduction permettant de faire partager au plus grand nombre de
personnes possibles les valeurs de l’organisation et les objectifs à atteindre. En troisième lieu,
Bennis insiste sur la confiance que l’on peut définir sommairement comme la capacité à
susciter un sentiment de sécurité chez les autres. Bennis parle d’un ciment émotionnel créé
entre le leader et ses collaborateurs, une capacité de rapprochement entre différents niveaux
hiérarchiques dans l’entreprise. Enfin, le rapport à soi, c’est-à-dire la capacité à se gérer soi-
même. Bennis souligne l’idée qu’il est fondamental qu’un leader ait une bonne connaissance
de lui-même, de ses qualités mais aussi de ses défauts. Sa personnalité est orientée vers une
capacité à relever des défis, à gérer des contradictions mais aussi à prendre des risques.
Finalement, les leaders se caractérisent par leur engagement au travail, leur capacité
d’apprentissage et, généralement, sont capables de tirer des enseignements constructifs de
leurs propres échecs.

À travers ses recherches dans diverses organisations, Bennis est particulièrement frappé
par la très grande capacité qu’ont les leaders à assumer leurs échecs qu’ils peuvent parfois
réussir à transformer, d’une manière ou d’une autre, dans un sens qui leur est plus favorable.
En définitive, il est important de préciser que Warren Bennis est un des plus grands
spécialistes du management. Ses apports, parfois trop méconnus, sont considérables et
toujours orientés vers l’action.

• Grille managériale De Blake et Mouton : 5 grands types de management.

Robert Blake et Jane Mouton, tous deux docteurs en psychologie et en droit et

théoriciens en management, ont collaboré ensemble dans les années 60/70 à l’université du
Texas.
17
 Ils élaborent un modèle synthétisant différents modes de management imaginables dans
les organisations. Dont ils ont formalisé « the managérial gri ». La grille managériale Il s’agit
en fait d’une méthode qui permet de cartographier, d’identifier et d’analyser les principaux de
styles de management possible en fonction de plusieurs critères.

La grille managériale se présente sous la forme d’une matrice articulée

• Les abscisses : qui correspondent à « l’intérêt portée à la production » (chiffre

d’affaires, résultats, coût de production, atteinte des objectifs, etc.)

• Les ordonnées : qui correspondent à « l’intérêt portée à l'homme » (conditions de

travail, bien-être, cohésion d’équipe, besoins, etc.)

La matrice de Blake et Mouton permet de repérer facilement les 5 grands types de

management.

Style laxiste – « Laisser faire » (1.1)

Style de management caractérisé par un management laxiste. Ce profil de manager évite

toute situation difficile ; et ne prend pas position sur les sujets liés à sa responsabilité. Le
manager « laxiste » n’est que très peu concerné par les résultats de l’entreprise ou bien le
bien-être de son équipe.

Style sociale (1.9)

18
 Le manager « social » se caractérise quelques fois comme un management « paternaliste
» ou bien « country club » Les collaborateurs sont écoutés, choyés. Le manager développe de
vraies relations de qualité avec son équipe. Les résultats financiers passent après.

Les effets du management social : bonne ambiance de travail, mais production en retrait,
feedback constructif souvent absent.

Style autoritaire– « centré sur la tâche » (9.1)

Le manager « centré sur la tâche » se caractérise par le style autoritaire, même «

dictatorial », utilisant les femmes et les hommes comme des pions placés stratégiquement
pour atteindre les objectifs fixés. Les résultats passent bien avant l’Humain et les
collaborateurs doivent obéir sans questionner.

Les effets de style du management autoritaire : performance à court terme, mais

démotivation du personnel (qui ne fait que se qu'obéir aux ordres sans pouvoir jamais
proposer quoi que ce soit).

Style « intermédiaire » (5.5)

Le manager « intermédiaire », aussi appelé management politique, représente l’équilibre

parfait en la prise en compte des besoins de l’ensemble des collaborateurs et le souci de
rentabilité. C’est le style du compromis, les résultats avant tout, mais pas à n’importe quel
prix, surtout en ce qui concerne l’épanouissement et le bien-être des collaborateurs.

Les conséquences du management intermédiaire : en voulant tout concilier, les résultats

demeurent très moyens et l'équipe loin de sa performance optimale.

Style démocratique– « intégrateur » (9.9)

L’intégrateur : ce profil cherche, à fonctionner de manière efficiente, c’est-à-dire en

optimisant les ressources humaines nécessaires afin d'atteindre les resultats partagés; Le
manager « intégrateur » est une personne ouverte d’esprit, à l’écoute et souvent inspirante
(management démocratique). Il favorise l’intelligence collective qui est mise au service de
l’organisation.

Les effets du management démocratique : des performances élevées, une meilleure

gestion des conflits et des périodes de tension ainsi que de meilleures décisions. Un modèle

19
vers lequel tout manager devrait idéalement tendre, même si ce style de management demeure
relativement difficile à appliquer à grande échelle.

Toutefois, les différents styles de management ne se limitent pas à 2 composantes, les

compétences du manager, notamment les soft-skills, le contexte, la situation, le moment où il
doit prendre une décision, sont autant de facteurs à prendre aussi en compte.

• Théorie du continuum de leadership

Dès 1973, Robert Tannenbaum & Warren Schmidt dans un article publié par la très
célèbre Harvard Business Review intitulé How to choose a leadership pattern élaborent une
véritable théorie du leadership. Suivant ces auteurs, l’efficacité du management de
l’organisation dépend de trois éléments déterminants :

1. le leadership,

2. la qualité des collaborateurs

3. le type de situation de gestion.

Les facteurs contribuant à révéler le comportement d’un leader:

• Les valeurs d’un gestionnaire

• La confiance qu’il a pour ses subordonnés (similaire à la théorie X et Y de Douglas

McGregor)

• Son estime de soi au sujet de prendre des décisions

Les caractéristiques des subordonnés:

• Autonomie au travail

• Intérêts au sujet

• Compréhension du cas

• Connaissance sur le champ

• Le leadership dans la prise de décisions

La situation du cas:

20
 • La nature du problème

• Période de temps donné

• Efficacité du groupe

• Le type d’organisation

Les relations entre leader et subordonnés seront également influencées par la nature des
problèmes et des dysfonctionnements rencontrés, l’environnement et la concurrence, le style
de la direction de l’entreprise ainsi que la manière dont les collaborateurs du leader réalisent
les différentes activités. Au fond, les auteurs interrogent la relation d'existante entre supérieur
et subordonné à partir d'un continuum qui se presente comme suit:

Source : S. L. Dolan, E. Gosselin, J. Carrière et G. Lamoureux (2002). “Psychologie du travail et Comportement organisationnel”,
Gaëtan Morin édit : Québec, p.231

Dans le cas où le dirigeant prend les décisions puis les annonce ensuite, les auteurs
parlent d’une conception très directive du commandement. À l’opposé, lorsque le dirigeant
laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectées, le mode de
management repose sur une conception non directive et participative

III. Théories de Motivation

La théorie des besoins et des motivations :

21
 • La théorie des besoins et des motivations de Maslow

A.H. Maslow (1908-1970) ; Né à New York ; Psychologue de formation et spécialiste du

comportement humain, est l’un des premiers théoriciens à s’intéresser explicitement à la
motivation de l’homme au travail. En 1954, il publie un ouvrage qui fera référence sur la
question de la motivation au travail : « Motivation and Personality ».

a. Présentation de la théorie :

La théorie de H. Maslow a connu un véritable retentissement en milieu industriel ; Dans

le prolongement des travaux de Mayo mais aussi de ceux de McGregor, Maslow met l’accent
sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son
activité professionnelle. Il formule l’idée directrice selon laquelle le comportement humain au
travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une occasion
de réalisation de soi et d’épanouissement personnel.

b. A.H. Maslow et sa pyramide des besoins :

Il est considéré comme l’inventeur du concept de hiérarchie des besoins, des plus
élémentaires aux plus complexes, pour définir les origines de la motivation humaine.

Maslow distingue cinq catégories de besoins hiérarchisés:

• Les besoins physiologiques (se nourrir, se désaltérer, avoir un pouvoir d’achat

suffisant pour vivre, etc.).

• Les besoins de sécurité (se protéger, être protégé, avoir un emploi, une retraite, etc.).

• Les besoins sociaux qui correspondent à des besoins d’appartenance (être accepté,
écouté par les autres, les besoins de socialisation, etc.).

• Les besoins d’estime et de prestige (être reconnu, valorisé, avoir un statut, un titre, une
promotion, etc.).

• Les besoins de réalisation ou d’accomplissement (utiliser et développer ses capacités,

s’épanouir dans son travail, besoins d’autonomie et de responsabilisation, etc.).

22
 • Maslow, découvre après des analyses et des observations cliniques deux principes :

Les besoins humains peuvent être hiérarchisés.

Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur l’a
été.

Frederick. Herzberg (1923-2000) et la théorie des deux facteurs :

Né le 1923 à lynn dans le Massachusetts et décédé en 2000, est un psychologue

Américain pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux
facteurs, théories des besoins et des motivations)

a. Présentation de sa théorie :

Il élabore ainsi une théorie dites des deux facteurs oubi factorielle et part du constat que
les réponses des individus sont différentes selon que l’on leur demande ce qui provoque leur
motivation au travail et ce qui déclenche leur insatisfaction.

Pour élaborer sa théorie, Herzberg a utilisé la méthode des incidents critiques qui
consiste, lors d’entretiens avec des salariés, à leur demander de relater des événements

23
concrets dans le passé au cours desquels les salariés se sont sentis exceptionnellement
satisfaits ou insatisfaits de leur travail.

Il est progressivement amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs : Les

facteurs de motivation et Les facteurs d’insatisfaction au travail.

• Les facteurs de satisfaction ou de motivation :

Ces facteurs sont appréhendés comme de réels facteurs de motivation de l’homme au

travail. Ce sont des facteurs intrinsèques au travail qui sont exclusivement motivants pour
Herzberg : l’accomplissement, la reconnaissance, l’estime des autres, l’autonomie, la
considération, les possibilités de promotion et de développement.

• Les facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction :

Ils sont envisagés comme des facteurs de mécontentement. Ils correspondent à des
facteurs extrinsèques au travail : les conditions matérielles, l’organisation et son système de
gestion, le système de supervision, les relations interpersonnelles entre salariés

B. Conclusion de sa théorie   :
• Herzberg distingue les différents éléments d’un emploi en deux catégories : ceux qui
servent des besoins économiques ou vitaux, les besoins d’hygiène ou de maintenance, et ceux
qui satis font des motivations plus profondes, les facteurs de motivation. Il en tire, comme
conclusion, que les directions doivent individuellement, élargir et enrichir le travail de
chacun.
• Les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas opposés. Cela signifie
que la motivation ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction.

• De la théorie des attentes à la motivation par la réalisation d’objectifs :

a) La théorie des attentes « Vroom » :

Victor H. Vroom, né en 1932, c’est un psychologue, En 1964, il publie un ouvrage

aujourd’hui devenu célèbre : Work and Motivation. Il a été l’un des premiers théoriciens de la
motivation à adopter une lecture de la motivation comme un processus actif.

Dans cette optique, la motivation est envisagée comme un processus cognitif, c’est-à-dire
la manière dont une personne perçoit et interprète une situation de gestion et de travail. Le
modèle de Vroom repose sur 3 concepts les suivants :

• La valence : la notion donnée par l’individu aux diverses conséquences probables à

l’égard de son comportement. Elle est principalement liée aux représentations des résultats de
la performance qu’une personne est en train de réaliser. En ce sens, elle peut être perçue
comme positive ou bien négative

24
 • L’instrumentalité: c’est l’instrument qui marque la relation entre les aspirations désirés
par la personne en fonction de son travail exercé et de la performance engagée.

• L’expectation : c’est l’opinion et la vision qu’a chacun à lui-même et de ses

compétences afin de réaliser son objectif. Elle se peut qu’elle soit très faible en cas où les
efforts entrepris n’aboutiront à rien et vice versa.

La thèse de Vroom réside dans le fait que c’est bien la combinaison de ces trois concepts
(valence/instrumentalité/expectation) qui fonde la motivation de l’individu dans une situation
de gestion.

le modèle de Vroom s’inscrit dans le cadre d’une théorie des attentes dans la mesure où il
repose sur l’idée que les personnes adoptent des comportements conformément à des buts
désirés.

b) Porter et Lawler :

• Ils publient en 1964 un ouvrages intitulé ‘Managerial attitudes and performance’, il

montre que le niveau réel du comportement ne peut pas être réduit au sentiment que chacun
en a.

• Selon ces deux théoriciens la motivation n’est pas stable elle dépend de des
expériences acquises pendant les différentes situations vécues.

• Ce modèle est critiqué grâce au manque de réalisme et de son caractère très

psychologisant. Ce qui donne naissance à une autre théorie appelée théorie de l’équité avec J.
Adams.

c) Théorie d’équité « J. Adams » :

En 1963, J. Adams propose une approche de la motivation de l’homme en travail en

termes d’équité. Cette théorie est très mobilisée aujourd’hui en management des
organisations.

Selon Adams, tout individu au travail observe son environnement afin d'évaluer si le
traitement qui lui est réservé est équitable ou non. L'individu effectue le rapport entre les
avantages qu'il retire de son emploi (Ap ou avantages personnels) et les contributions qu'il
effectue pour l'organisation (Cp ou contributions personnelles) :

25
 • Les avantages (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions de
travail, le statut, la reconnaissance, l'intérêt des tâches réalisées...

• Les contributions (inputs) comprennent la formation détenue, l'implication,

l'ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l'expérience
professionnelle détenue...

Le rapport personnel calculé par l'individu entre ses avantages et ses contributions lui
permet d'établir le ratio Ap/Cp qu'il va ensuite comparer au ratio d'autres personnes, pour
lesquels il évalue les avantages (Aa ou avantages des autres) par rapport aux contributions (Ca
ou contributions des autres). Ces deux ratios permettent à l'individu d'évaluer son sentiment
de justice (ou d'injustice) à l'égard de sa situation dans l'entreprise.

Trois scenarios sont envisageables :

• Ø Ap/Cp > Aa/Ca : situation d'iniquité (sur-équité) ;

• Ø Ap/Cp = Aa/Ca : situation d'équité ;

• Ø Ap/Cp < Aa/Ca : situation d'iniquité (sous équité).

Adams précise en outre que l'individu compare sa situation par rapport à des individus de
l'entreprise (équité interne) mais aussi à des personnes extérieures à l'entreprise (équité
externe). Selon l'auteur, un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors
qu'un traitement juste a pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de
justice.

d)Théorie de la motivation par la réalisation  des objectifs « McClelland » :

David McClelland (20 mai 1917 – mars 1998) est un psychologue américain. Il fut
professeur à l'université Harvard entre la fin des années 1960 et le début de 1970. Il est
fondateur du cabinet de conseil en management ``Hay-McBer`` devenu aujourd'hui ``Hay
Group``.

En 1962 McClelland publie un ouvrage intitulé ‘Achieving Society Society ‘ auquel il a

fondé sa théorie de la motivation en accordant une importance à la réalisation des objectifs .

26
 La théorie de McClelland présente aussi l’originalité de suggérer que les besoins
proviennent de la culture, des normes et des expériences personnelles.

Il se focalise sur 3 besoins les suivants :

• D’affiliation : c'est le besoin d’avoir des relations interpersonnelles et sociales avec

d’autres personnes ou avec un ensemble particulier de personnes. Ces individus cherchent à
travailler en groupes en créant des relations amicales et durables;

• De pouvoir : ce besoin parle du degré de désir que peut ressentir une personne
lorsqu’il s’agit de maintenir un contrôle et une autorité sur d’autres personnes, c'est le désir
d’exercer une influence sur les autres agents ;

• De réalisation : ce besoin cherche à établir et réaliser des objectifs représentant un défi.

où les personnes sont douées pour prendre des risques calculés et atteindre leurs buts. il se
traduit par la compétition ce qui conduit à l’accomplissement.

la théorie des trois besoins permet d’identifier ce qui motive le plus chaque membre de
l’équipe. Il est ainsi possible de mieux orienter les décisions concernant les objectifs et le
retour d’information. Ces motivations peuvent également être utilisées pour organiser le
travail, en fonction des caractéristiques individuelles de l’employé, afin d’obtenir une plus
grande efficacité.

• Chris Argyris et le développement du potentiel de l’individu dans

l’organisation:
Chris Argyris, docteur en administration des entreprises, né dans Newark, aux Etats Unis
en 1923 Il est allé à l université de Clark, où il est entré en contact avec Kurt Lewin dont il a
été sensible à ses conseils, Il a obtenu un doctorat dans le Comportement D organisation en
1951, et devient ensuite un professeur de management à Harvard.

Ses travaux ont porté sur les relations entre individus et organisations et sur la gestion du
changement. Dans les années soixante-dix, il a développé, avec le concours de Donald Schön,
une théorie de l’apprentissage organisationnel qu’il n’a cessé d’enrichir depuis.

Pour ARGYRIS, chaque individu a un potentiel qui peut être développé ou infirmé par
l’organisation et l’environnement particulier du groupe au sein duquel il travaille. Un tel
développement ne peut se faire que pour un bénéfice mutuel de l’individu et de l’organisation.

27
 le succès psychologique et l'Efficacité organisationnelle

ARGYRIS commençait en réalisant une véritable critique de l’efficacité dans les

entreprises. il a développé l’idée selon laquelle l’efficacité inclut également l’utilisation de
toutes les ressources de l’entreprise , en particulier l’énergie humaine. Cette dernière a pour
principale composante l’énergie psychologique qui peut se développer sous la confiance, d’où
le concept proposé par ARGYRIS, à savoir le « Succès Psychologique ».

Le développement du succès psychologique nécessite, selon ARGYRIS, un mode de

management qui repose sur les principes suivants :

• L’élargissement et l’enrichissement du travail, grâce à une plus grande participation

des salariés au processus de décision, à la conception même de leurs tâches et des
informations sur les résultats atteints ;

• Une plus grande orientation de comportements des managers vers la confiance et un

management relationnel ;

• La décentralisation du contrôle de gestion et la sensibilisation des salariés aux aspects

économiques de leur activité ;

• l’instauration d’une autoévaluation de chaque individu ; ce système doit chercher à

favoriser le développement de leur potentiel en accordant plus d’attention aux facteurs
émotionnelle et à la compétence interpersonnelle pour se rapprocher des valeurs
fondamentales de l’organisation.

...La théorie de l’apprentissage organisationnel de C. Argyris et D. Schön

Pour C. Argyris il y a apprentissage organisationnel chaque fois que des des écarts
existent entre des résultats observés et des résultats attendus. Ceci amène à considérer deux
niveaux dans un processus dynamique d’apprentissage:

• « en simple boucle » lorsqu'il y'a un problème qui n’est pas strictement identique, mais
qu’on peut le résoudre par une adaptation des modes opératoires; rapide à mettre en œuvre,
sans modification de la logique sous-jacente;

• un apprentissage « double boucle » lorsque les résultats observés ne correspondent

toujours pas aux attentes, il faut modifier le schéma d’interprétation appliqué jusque-là par
modification des représentations, puis sélection des réponses dans le cadre de ce nouveau
schéma.

Les implications normatives du modèle sont alors importantes; Il faut considérer qu'une
organisation devrait faire un « apprentissage de l'apprentissage », une sorte de troisième
boucle pour diagnostiquer les différents obstacles à l'apprentissage double boucle.

Donc il faut éviter les << routines défensives >> de l'individu à l'apprentissage et
favoriser l'apprentissage en boucle double.

28
 afin d’être efficace, une entreprise ou une organisation soit permettre à ses membres
d’atteindre le succès psychologique en leur donnant la possibilité de développer leur efficacité
personnelle au travail. Ensuite, l’entreprise ou l’organisation doit s’adapter à son
environnement avec lequel elle est en interrelation.

Développement de la capacité d’adaptation, représente un facteur clé pour qu’une

organisation puisse être considérée comme efficace dans le futur, et cela ne peut être assuré
que grâce à leur capacité d’apprentissage.

Conclusion
Le modèle de la bureaucratie de Weber est mis en cause par plusieurs auteurs qui
démontrent les effets inattendus de ce mode d’organisation sur le comportement des acteurs.
Les travaux de Merton, Selznick, Gouldner, Blau ou Crozier semblent tous converger dans
cette direction. La bureaucratie produit des effets pervers et un cercle vicieux qui se traduisent
par l’enfermement de ses membres dans des logiques procédurales qui les séparent de la
finalité de l’action.

L’approche humaniste dont la finalité est de chercher à humaniser les relations de travail
et de mieux prendre en considération les relations sociales. L’équipe de Harvard qui a piloté
les expériences d’Hawthorne à la Western Electric Company de Chicago fera un certain
nombre de conclusions qui trouveront écho progressivement au sein des entreprises.

29
 Bibliographie

Cf. Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 2e édition

1971 (édition originale, McGraw-Hill, 1960), 205 pages.

Cf. H.A. Maslow, Motivation and Personality, Harper and Row, 1954, traduction française :
Vers une psychologie de l’être, Fayard, 1972, nouvelle édition 1993, 268 pages.

L’approche de l’Organization Development (la théorie du développement des

organisations) de Bennis et Beckhard est présentée de manière approfondie au chapitre 3 de
l’ouvrage.

F. Herzberg, Work and The Nature of Man, The World Publishing Company, 1966,
traduction française : Le travail et la nature de l’homme, Entreprise Moderne d’Édition,
1971, 216 pages.

Cf. R. Likert, News Patterns of Management, McGraw-Hill, 1961, traduction française : Le

gouvernement participatif de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1974, 279 pages
JEAN-MICHELLE PLANE, Management des organisations : 5e édition.
JEAN-MICHELLE PLANE, théorie des organisations : 3e édition.
OGER AIM, L’essentiel de la Théorie des organisations : 5e édition
DAVID AUTISSIER, ISABELLE VANDANGEON- DERUMEZ , ALAIN VAS ; Conduite du
changement : concepts clés (201833 à).

Webographie

https://yestherapyhelps.com/the-3-leadership-styles-of-kurt-lewin-13223
https://fr.wikipedia.org/wiki/Effet_Hawthorne
https://www.pole-emploi.fr/employeur/des-conseils-pour-gerer-vos- HYPERLINK
"https://www.pole-emploi.fr/employeur/des-conseils-pour-gerer-vos-ress/comprendre-la-
motivation-de-vos.html"ress/comprendre-la-motivation-de-vos.html
https://nospensees.fr/la-theorie-des-besoins-de-mcclelland/
https://fr.wikipedia.org/wiki/David_McClelland
https://www.wikiberal.org/wiki/Th%C3%A9orie_du_continuum_de_leadership
https://www.partagedusavoir.fr/la-theorie-des-besoins-et-de-la-motivation-de- HYPERLINK
"https://www.partagedusavoir.fr/la-theorie-des-besoins-et-de-la-motivation-de-
mcclelland/"mcclelland/

30
https://www.memoireonline.com/01/14/8514/m_De-la-motivation--la- HYPERLINK
"https://www.memoireonline.com/01/14/8514/m_De-la-motivation--la-performance-du-
travailleur-dans-une-societe--haute-contrainte-securitair30.html"performance-du-
HYPERLINK "https://www.memoireonline.com/01/14/8514/m_De-la-motivation--la-
performance-du-travailleur-dans-une-societe--haute-contrainte-securitair30.html"travailleur
HYPERLINK "https://www.memoireonline.com/01/14/8514/m_De-la-motivation--la-
performance-du-travailleur-dans-une-societe--haute-contrainte-securitair30.html"-
HYPERLINK "https://www.memoireonline.com/01/14/8514/m_De-la-motivation--la-
performance-du-travailleur-dans-une-societe--haute-contrainte-securitair30.html"dans-une-
societe HYPERLINK "https://www.memoireonline.com/01/14/8514/m_De-la-motivation--la-
performance-du-travailleur-dans-une-societe--haute-contrainte-securitair30.html"--haute-
contrainte-securitair30.html
https://www.praxisframework.org/fr/library/tannenbaum-and-schmidt
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-02524246/document

31