III.

La budgétisation des
approvisionnements
 Une consommation régulière

Lorsque la consommation est régulière , il n’y a pas de difficulté particulière pour

effectuer la budgétisation, la quantité à commander et la périodicité optimale étant
déterminées à l’aide d’un modèle adapté.
 La consommation irrégulière

En général La consommation présente des irrégularités dans cette

hypothèse, la budgétisation sera plus complexe et la recherche de l’équilibre
minimisant le coût global de l’approvisionnement s’effectuera à partir de deux
modalités classiques :

● soit conserver des quantités fixes de commandes , mais en jouant sur le

délai entre deux commandes (cas du système dit à point de commande)
●soit conserver le principe des commandes à intervalles constants et
s’adapter en modulant les quantités commandées (cas du système dit à
recomplètement périodique)
La méthode du point de commande

(Quantité constante période variable)

La méthode du point de commande s’appelle également seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement.

Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A (Exemple : produits représentant moins de 10% du
budget achat) car elle demande un suivi permanent des stocks entraînant un coût de gestion élevé.

La quantité de réapprovisionnement reste constante et l’intervalle entre deux commande qui varier de façon à satisfaire la
demande.

La fiche de stock de l’article porte en tête l’indication de la quantité fixe à commander à chaque fois et de niveau du stock
d’alerte.
Le principe c’est de passer une commande d’une quantité fixe dés que le niveau
des stocks disponibles atteint un niveau prédéterminer appeler point de
commande ou bien le stock alerte
Calcul du point de commande
 Le calcul du point de commande implique une parfaite connaissance :

•de la consommation
• de la production

La formule est La suivante:

(les besoin quotidiens moyens x le délai moyen d’obtention d’une commande)

+ stock de sécurité
Les avantages et les inconvénients de la
méthode
 Les avantages
La méthode du point de commande est applicable dans toutes les entreprises, mais est souvent
privilégiée par celles qui travaillent en flux tendus.

•La méthode du point de commande possède de nombreux avantages, comme :

•la facilité de gestion grâce aux outils informatiques ;
•l'adaptation automatique en cas d'irrégularité de consommation ;
•la réduction des coûts de stockage ;
•l'absence de sur-stockage
Les inconvénients

Elle possède aussi quelques inconvénients :

•La gestion des stocks doit être stricte afin de minimiser le risque de rupture.
•Le délai de livraison doit être connu et pris en compte.
•Il faut impérativement créer un stock de sécurité pour assurer la production pendant •l'approvisionnement, ou en cas
d'augmentation soudaine des ventes.
 La méthode de recomplétement
périodique
(Quantités variables période fixe)
Elle est optimale pour des produits périssables qui sont vendus ou consommés de manière régulière. Chaque fois que le
responsable en charge des achats doit passer une commande, il regarde la quantité restante dans le stock et commande autant
que nécessaire pour revenir au niveau de stock maximum défini au préalable.

Autrement dit avec ce système de réapprovisionnement, le temps entre deux commandes de réapprovisionnement sera toujours
identique
La quantité commandée lors de chaque période permet toujours d’atteindre la même quantité de stock finale, ainsi le montant
commandé est toujours différent. Il varie en fonction du niveau de stock physique disponible au moment de la commande.
Le principe de cette méthode c’est de passer une commande avec le fait de
prendre en considération la quantité restante dans le stock et commande
autant que nécessaire pour revenir au niveau de stock maximum défini au
préalable.
Le niveau de stock cible ou le niveau de
recomplètement
Le niveau de recomplètement =(les besoins quotidiens moyens
x (la période de réapprovisionnement + délai d’obtention )
+stock de sécurité)

La quantité commandée sera égale à Nr diminué des quantités

disponibles en magasin au jour de la commande.
Les avantages et les inconvénients
 Avantages de cette méthode :
 _

Elle réduit les frais administratifs de gestion des commandes. Le traitement à intervalles constants avec possibilité de
regroupement des commandes. (On peut espérer un meilleur respect des délais de la part du fournisseur, puisqu'on lui
propose un planning régulier).
Elle ne nécessite qu'un inventaire périodique lors du réapprovisionnement.

inconvénients :

Le stock de sécurité sera plus important que dans le système à point de commande. Il doit permettre de faire face à la
fluctuation des besoins pendant toute la période T séparant deux approvisionnements. Ce système est moins souple,
moins réactif, et il doit être réservé aux articles à rotation très régulière.
 Budgétisation des
approvisionnements
 Prévisions de c° en quantités :

MOIS Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Qté consommées 800 1200 1800 2400 1000 800

Qté cumulées 800 2000 3800 6200 7200 8000

Informations complémentaires :
- Stock initial au 1er janvier = 800 unités ;
- Coût d’obtention d’une commande = 1000 DH ;
- Prix d’une unité = 40 DH ;
- Taux de possession du stock sur la période = 10% ;
- Délai de livraison = 15 jours ;
- Stock de sécurité = 15 jours de c° à venir
Afin d'introduire plus de régularité dans les approvisionnements, l'entreprise opte, en premier lieu,
pour des commandes en quantités constantes, à des intervalles irréguliers ;
Et en deuxième lieu, l'entreprise opte pour des approvisionnements en quantités variables, à des
intervalles réguliers.

TAF :

On vous demande, en utilisant la méthode graphique et la

méthode comptable, de dresser le calendrier des commandes
et des livraisons ainsi que le budget des approvisionnements
pour les deux cas précédents.
 I. Budgétisation par quantité constante :
Méthode graphique

Calculons la quantité économique par la méthode de Wilson :

Q*= = 2000 Rappel :

Q* =
N=

N = = 4 commandes

NB : Les périodes de réapprovisionnement ne sont pas constantes.

Sous l’hypothèse de réapprovisionnement en quantités constantes, il y’aurait 4 commandes de 2000 unités à

des intervalles irréguliers dont il faut déterminer la date.
Quantités 8800
Cumul SI + livraisons
8800

Cumul
consommations

.
8000

.
6800

6000

4800 NB : la différence entre les

deux cumuls donne le stock à
4000
. un instant ‘t’
2800

2000
.
800
800
.
Janvier Février Mars Mai Juin
Avril Mois
Détermination des dates de livraisons :
SI = 800 SF= 800

Janvier Février Mars

L= 2000 L = 2000
(15/01) (01/03)

Date de la 1ère livraison : 15 janvier Q = 2000

Stock disponible au 15 janvier : SI + entrées = 400 + 2000 = 2400

Besoin à couvrir = ½ C° janvier + C° février = 400 + 1200 = 1600

Stock fin février : 2400 – 1600 = 800, à cette date SS = 900

800 < 900 d'où réapprovisionnement au 1 er mars.

Date de la 2ème livraison : 1er mars Q=2000

Stock disponible : SI + entrées = 800 + 2000 = 2800

Besoin à couvrir : C° mars = 1800

Stock fin mars : 2800 – 1800 = 1000 < SS = 1200 ; nécessité de réapprovisionnement au 1 er avril.

Date de la 3ème livraison : 1er avril Q=2000

Stock disponible : SI + entrées = 1000 + 2000 = 3000

Besoin à couvrir : C° avril = 2400

Stock fin avril : 3000 – 2400 = 600 or SS = 500 ; pour éviter la rupture de stock, nécessité de
réapprovisionnement au 1 er mai.
Date de la 4ème livraison : 1er mai Q = 2000

Stock disponible : SI + entrées = 600 + 2000 = 2600

Besoin à couvrir : C° mai + C° juin = 1800

SF fin juin = 2600 – 1800 = 800

NB : On n’a pas besoin d’un SS car on a utilisé le nombre

de commande que nous devions passer ( 4 commandes )
 Méthode comptable

Calendrier des commandes et des livraisons :

Mois C° (sorties) SF avec Livraisons SF définitif Dates Dates

rupture livraisons commandes
Décembre 800
Janvier 800 0 2000 2000 15 Janvier 01 Janvier
Février 1200 800
Mars 1800 -1000 2000 1000 01 Mars 15 Février
Avril 2400 -1400 2000 600 01 Avril 15 Mars
Mai 1000 -400 2000 1600 01 Mai 15 Avril
Juin 800 800
 Budget des approvisionnements :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Dates de 1 er 15 15 15 - -
commandes
Stock initial 800 2000 800 1000 600 1600
Livraisons 2000 - 2000 2000 2000 -
(entrées)
C° 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2000 800 1000 600 1600 800

SF = (SI + Entrées) – C°
 II.Budgétisation par période constante :
Méthode graphique
Calculons la périodicité de livraisons:

Q*= 2000 ; N = 4 commandes

T* = = 1 mois et demi

Les quantités seront alors variables et devront être telles qu'elles permettent de ne pas descendre en dessous
du stock de sécurité avant la livraison suivante.
Quantités 8000 + x
Cumul SI + livraisons

Cumul
7600 consommations

7600 .
6200
.
6200

.
2900

.
2900

800
800
.
Janvier Février Mars Mai Juin
Avril Mois
Détermination des dates de livraisons :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet

L = 15/01 L = 01/03 L = 15/04 L = 01/06

Il reste à déterminer les quantités à commander.

Date de la 1ère livraison : 15 janvier

Besoins de la période = ½ C° de janvier + C° de février + SS (1/2 C° mars) = 400 + 1200 + 900 = 2500

SI = 400 au 15 janv.

Quantité à commander = Besoins – SI = 2500 – 400 = 2100

Date de la 2ème livraison : 1er mars

Besoins de la période = C° mars + ½ C° avril + SS (1/2 C° avril) = 1800 + 1200 + 1200 = 4200

SI = 900 (ancien SS)

Quantité à commander = Besoins – SI = 4200 – 900 = 3300

Date de la 3ème livraison : 15 avril

Besoins de la période = ½ C° avril + C° mai + SS (1/2 C° juin) = 1200 + 1000 + 400 = 2600

SI = 1200
Quantité à commander = Besoins – SI = 2600 – 1200 = 1400
Date de la 4ème livraison : 1er juin

Besoins de la période = C° juin + SS (SS n'est pas connu, soit x) = 800 + x

SI = 400

Quantité à commander = Besoins – SI = (800 + x) – 400 = 400 + x

 Méthode comptable
Calendrier des commandes et des livraisons :

Mois C° (sorties) SF avec Livraisons SF définitif Dates Dates

rupture livraisons commandes
Décembre 800
Janvier 800 0 2100 2100 15 Janvier 01 Janvier
Février 1200 900
Mars 1800 -900 3300 2400 01 Mars 15 Février
Avril 2400 0 1400 1400 15 Avril 01 Avril
Mai 1000 400
Juin 800 -400 400+x x 01 Juin 15 Mai
Juillet x
 Budget des approvisionnements :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Dates de 1 er 15 - 1 er 15 -
commandes
Stock initial 800 2100 900 2400 1400 400
Livraisons 2100 - 3300 1400 - 400+x
(entrées)
C° 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2100 900 2400 1400 400 x
IV. Le contrôle budgétaire des
approvisionnements
La connaissance de l'évolution des activités d'une entreprise ou d'une organisation quelconque et la gestion
des écarts entre les résultats désirés et les résultats obtenus s'avère d'importance inévitable pour la survie
de cette dernière, la bonne manière de suivre cette évolution est de faire un contrôle régulier, généralement
les contrôles doivent être distancé d'une courte durée enfin que le contrôle puisse garder son utilité, son
sens au sein d'une organisation ou entreprise.

 En effet, le contrôle budgétaire permet aux responsables d’agir plus vite et mieux sur les
variables contrôlables.
 Le contrôle budgétaire permet de gérer à l’avance et par anticipation les écarts constatés, et
de comprendre comment les résultats sont-ils générés.
 considéré ainsi comme instrument de coordination et de communication.

Le contrôle budgétaire n’est pas que synonyme de maîtrise du budget, c’est aussi un véritable outil de vérification.
Une bonne gestion des stocks nécessite alors un contrôle budgétaire des approvisionnements, il effectue à
partir :

1-Le contrôle des

quantités

2-Lecontrôle sur
les coûts
1-Le contrôle des quantités

L’analyse des écarts :

L’analyse des écarts est un outil pratique qui permet de dresser une
première évaluation grossière de la situation actuelle. Elle permet
d’identifier rapidement les points faibles et d’introduire les contre-
mesures nécessaires.
consiste donc à confronter :
• les coûts d’approvisionnements constatés, provenant de la
comptabilité de gestion (coût d’achat par matière, par composant,
coût de passation des commandes, stocks de matières, coût de
possession des stocks, coût de pénurie…) ;
• aux prévisions issues des budgets.

Les principales sources d’écart :

• Les variations de consommation : rythme, quantité….

• Les variations imprévus des prix
• Les fournisseurs : Délais non respectés, quantité livrées non conformes aux
commandes.
• Le service d’achat : commandes non passées…
• Causes fortuites : grèves, accidents…
 Elle peut être mené de la manière suivante :

 Analyser les écarts sur coûts préétablis significatifs :

Écarts sur charges directes Écarts sur charges
(matières, composants, indirectes: (centres
main-d’œuvre.) d’analyse)

Communiquer l’analyse des écart :

aux responsables concernés, pour que chacun apprécie les conséquences de ces écarts sur les activités qui lui
sont confiées. Par exemple : un écart sur temps défavorable dans un atelier pose un problème de rendement.
aux dirigeants afin qu’ils en tiennent compte au niveau de la stratégie globale de l’entreprise.

 Porter un jugement éclairé : sur la performance de chacun des responsables.

 Entreprendre des actions correctives: en fonction de la cause de l’écart.

Par exemple : changer de fournisseur de façon à réduire les délais de livraison, à obtenir de meilleures conditions
commerciales…
Calcul des ratios significatifs :

L’analyse de l’évolution de certains ratios permet d’apprécier

l’efficacité de la gestion budgétaire des approvisionnements.

 On distingue essentiellement

• Rotation des stocks

• Rupture de stocks
• Ratio de structure
Rotation des stocks
Le ratio de rotation des stocks est le nombre de fois où le stock total est écoulé au cours d'une année civile. ce ratio donc
renseigne sur la durée moyenne de stockage des matières, et généralement L’entreprise doit rechercher à augmenter ce
ratio de façon à diminuer le coût de possession
Pour le calculer , il faut commencer par le stock moyen sur une période donnée, généralement une année civile. Il suffit
d'additionnez la valeur du stock en début d'année, puis celle du stock en fin d'année, et divisez sur deux.

Stock moyen = (stock de début + stock de fin) ÷ 2

 Il convient ensuite de :

Rotation du stock= Coût d’approvisionnement des matières

consommées/ Coût d’achat de stock moyen

Plus le coefficient de rotation est élevé ,plus la durée de stockage est réduite, et plus le risque de rupture de stock est
élevé. Cependant le coût de possession est réduit
La rupture de stock 
La rupture de stock est définie comme l’incapacité d’une entreprise à satisfaire une certaine quantité de
demande d’un client, en raison de l’absence de cette marchandise dans le stock de l’entreprise.

Nombre d’articles manquants / Quantités d’articles consommées

Une augmentation de ce ratio peut traduire une mauvaise évaluation du stock de sécurité, le non-respect des
délais de livraison, une accélération des consommations.
 Pourquoi et comment informer un client
d’une rupture de stock ?

De multiples raisons vous incitent à informer votre client d’un retard de livraison ou d’une éventuelle incapacité
à répondre favorablement à une commande. Faire preuve de transparence, se mettre à la place du client,
garder une relation basée sur la confiance, se projeter sur de prochaines commandes… Précisions.
La lettre de rupture de stock est l’outil qui doit reprendre les éléments à votre connaissance et éventuellement
rappeler les mots échangés lors d’un précédent contact client :

• la date du jour ;
• le rappel de la commande (numéro, montant) ;
• les raisons et les conséquences de la rupture de stock ;
• la description d’un échange préalable éventuel ;
• les solutions envisagées.
Ratio de structure

Permet de calculer la proportion du stock dans l’actif total, peut être mesurée par :

Nombre d’articles manquants / Quantités d’articles consommées

Une augmentation de ce ratio peut traduire une mauvaise planification des

approvisionnements par rapport aux besoins de la production
 2-Le contrôle sur les coûts

Lors de l'étude des coûts de production préétablis, nous avons vu comment décomposer l'écart sur matières en écart sur
quantités et écarts sur coût.

Afin de calculer l’écart global sur les matières , il faut décomposer le calcul en deux sous-écarts :

 un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité préétablie,

 un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.

On applique les formules suivantes :

 Écart sur quantité (E/Q) : E/Q = (QR – QP) x CP (L’écart sur quantité est évalué au coût préétabli).

 Écart sur coût (E/C) : E/C = (CR – CP) x QR (L’écart sur coût est calculé par rapport à la quantité réelle).
• L'écart sur quantité relève de la responsabilité de la fonction production.
• La responsabilité de l'écart sur coût unitaire incombe normalement à la fonction approvisionnement

Des prix d'achats inférieurs aux prévisions (écarts favorables) ne sont pas toujours un signe d'une bonne gestion
des approvisionnements. Ils peuvent avoir pour contrepartie :
 Des commandes moins fréquentes mais importantes en volume, ce qui a une incidence sur les coûts de
stockage ;
 Une moindre qualité des approvisionnements qui se répercutera sur les coûts de production ou sur les ventes.

En somme, c'est au niveau de la fonction approvisionnements que les interférences entre ces éléments devront
être analysées.