Management

UE7 du DCG
« Le management consiste à faire
des choses extraordinaires avec
des gens ordinaires. »
John Davison Rockfeller ( 1839-1937)
Partie 1 :
Le management et ses enjeux
 1. Qu’est-ce que le management ?
 2. Comment a évolué le métier de manager ?
 3. Comment a évolué la théorie du management ?
 4.Entreprise ou organisation ?
 5. Quelles sont les problématiques actuelles du
management ?
1. Qu’est-ce-que le management ?

 L’origine du management
 Une définition
 Notions voisines
 Les deux dimensions du management
 Les trois niveaux du management
 L’origine du management
 Le management est d’origine française. Il est de la même
famille que ménage ou manège…eux-mêmes issus du
latin manus (la main).
 Il est parti aux Etats-Unis où il est devenu, au XIXème
siècle, une discipline. Avec ses théories et ses pratiques,
ses écoles et ses gourous… Il désigne à la fois
l’organisation, la direction et la gestion des entreprises,
avec une dimension socioculturelle.
 Revenu en France un siècle plus tard…avec l’accent
américain et l’imprécision qui caractérise cette langue.
« Ce n’est qu’un rendu pour un prêté» !
 Une définition
 Le management c’est l’ensemble des méthodes et
outils employés pour diriger et gérer une organisation
ou un projet en vue d’améliorer sa performance.
 La performance c’est :
• la capacité d’atteindre les objectifs (efficacité),
• de choisir les ressources les plus adaptées
(pertinence),
• et d’obtenir des résultats au moindre coût (efficience).
Performance = efficacité + pertinence + efficience
Le triangle de la performance
 Notion voisine : l’organisation

C’est la manière dont les parties qui composent

un ensemble sont disposées et coordonnées en
vue de remplir au mieux certaines fonctions.
Organiser consiste à :
• diviser le travail en tâches,
• coordonner ces tâches,
• pour atteindre l’objectif.
 Notion voisine : la gestion
Ce sont toutes les activités qui assurent le bon
fonctionnement de l’organisation.
C’est une fonction de régulation qui s’exerce
dans le cadre de fonctions distinctes : gestion
financière, gestion des stocks, gestion de la
qualité, gestion des ressources humaines…
L’objectif de la gestion est l’efficience : faire au
mieux avec ce qu’on a .
 Notion voisine : la direction

C’est une fonction supérieure aux autres.

Elle consiste à :
• définir les objectifs à poursuivre,
• déterminer et mettre en place l’organisation,
• réunir et coordonner les ressources
nécessaires au fonctionnement de
l’organisation.
 Notion voisine : la direction
On peut rapprocher la direction de la fonction
administrative de Henri Fayol.
Celle-ci est définie par cinq tâches qu’on retient par
l’acronyme POCCC :
• Prévoir
• Organiser
• Coordonner
• Commander
• Contrôler.
 Les deux +1 dimensions du
management
 Le management stratégique consiste à définir
les objectifs de l’organisation à long terme
ainsi que le plan d’action qui permet de les
atteindre.
 Le management opérationnel qui consiste à
mettre en œuvre les décisions prises au
niveau du management stratégique.
 La troisième dimension
Le nouveau programme du DCG introduit une
troisième dimension entre les deux
précédentes : le management organisationnel
qui consiste à déterminer la structure
organisationnelle et les processus de décision et
d’animation.
 Les trois niveaux du management
 Le top management : ce sont les cadres dirigeants
exerçant des fonction globales et chargés de définir
les orientations de l’organisation.
 Le middle management : ce sont les cadres
intermédiaires qui assurent la liaison entre les
cadres dirigeants et les services opérationnels.
 L’executive management : ce sont les managers qui
animent les équipes chargées de la mise en œuvre
des décisions prises.
2. Comment a évolué le métier de
manager ?
On peut dire aussi manageur. Au féminin, manageuse ou manageure !

Le métier de manager a évolué…

 parce que l’environnement a changé…
 et l’organisation s’est adaptée.
 Les activités du manager
 Le rôle du manager aujourd’hui
 Qu’est-ce que l’environnement de
l’entreprise ?
 L’environnement de l’entreprise comprend
tous les acteurs et évènements extérieurs à
l’entreprise qui peuvent influencer,
directement ou indirectement, son activité et
ses résultats.
 On distingue deux composants :
• Le macro-environnement
• Le micro-environnement.
 Macro et micro environnement
 Le macro-environnement correspond aux acteurs et
évènements extérieurs qui influencent toutes les
entreprises du secteur et qu’une seule entreprise ne
peut pas influencer. Comme l’évolution
démographique, les changements technologiques,
les crises économiques…
 Le micro-environnement correspond aux acteurs
extérieurs qui influencent l’entreprise et que
l’entreprise peut influencer. Comme les concurrents,
les clients, les fournisseurs…
 Le méso-environnement

• Les économistes ajoutent une troisième

dimension de l’environnement : le méso-
environnement qui correspond à un niveau
intermédiaire, celui du secteur ou filière
industriels pouvant influencer l’organisation.
 L’environnement a changé…
Pourquoi ?
A cause de :
 La mondialisation de l’économie et de la finance : le
monde est devenu un marché planétaire !
 La dérèglementation, c’est-à-dire la suppression
de règlements administratifs et la réhabilitation des
mécanismes du marché. C’est le néo-libéralisme.
 La transformation digitale ou révolution numérique.
Les Hommes comme les machines sont connectés en
permanence dans de vastes réseaux d’échanges
virtuels !
 L’environnement a changé…
Comment ?

L’environnement de l’entreprise est devenu :

 plus complexe : le nombre d’éléments et
d’interactions affectant l’entreprise est considérable ;
 plus instable : tout change et à une vitesse
impressionnante ;
 plus incertain : l’avenir devient de plus en plus
imprévisible…
 L’organisation s’est adaptée
 Les structures pyramidales sont remplacées par des structures plus
transversales et flexibles :
• L’organisation par processus
• L’organisation par projet
• L’organisation en réseau

 Les méthodes utilisées sont radicales :

• Le delayering, c’est-à-dire la suppression de niveaux hiérarchiques
intermédiaires ;
• L’empowerment, c’est-à-dire la distribution du pouvoir et des
responsabilités ;
• Le management horizontal, c’est-à-dire le décloisonnement des activités
et le travail en équipe.
 Le métier de manager a évolué
 Le manager d’aujourd’hui est devenu entrepreneur en
plus de gestionnaire ;
 L’autorité hiérarchique cède la place à la négociation et
à la coopération ;
 La planification des tâches est remplacée par le
pilotage de projets et le management des processus ;
 La gestion des personnels devient le management
stratégique des compétences et des talents ;
 La spécialisation fonctionnelle laisse la place au
management global …
 Les activités du manager
 « Le travail des managers est caractérisé par la fragmentation,
la variété, la brièveté, et la discontinuité…
 Les managers travaillent à un rythme très soutenu (plus d’une
centaine d’évènements à traiter quotidiennement) en étant
sans arrêt interrompus (toutes les dix minutes en moyenne)…
 Ils sont en permanence sollicités par les autres, ce qui les
pousse à adapter leur emploi du temps en fonction des
évènements…
 Ils marquent une préférence pour les activités orales et
privilégient les éléments les plus actifs de leur travail, au
détriment de la réflexion… » Cahiers français 321
 Les rôles du manager aujourd’hui
De nombreuses études, en particulier les
travaux d’Henry Mintzberg, ont montré que le
manager du 21ème siècle remplit de nombreux
rôles qu’on peut regrouper en trois familles :
 Les rôles interpersonnels
 Les rôles liés à l’information
 Les rôles décisionnels
 Les rôles interpersonnels
Ils découlent de son statut et concernent ses relations
avec les autres.
 Le rôle de symbole qui consiste à accomplir des
tâches de représentation et de cérémonie ;
 Le rôle de leader qui consiste à répartir et
coordonner les tâches et motiver ses
collaborateurs ;
 Le rôle de liaison qui concerne les relations avec les
partenaires extérieurs (concurrents, clients,
fournisseurs, administrations publiques…)
 Les rôles liés à l’information
 Le rôle d’observateur actif. Le manager doit
constamment rechercher les informations utiles au
bon fonctionnement de l’organisation ou du
département ;
 Le rôle de diffuseur d’informations. Il s’agit de livrer
et partager certaines informations avec les services
concernés ;
 Le rôle de porte-parole. Le manager est chargé des
déclarations officielles qui engagent l’organisation
ou le département.
 Les rôles décisionnels
En tant que décideur, le manager remplit quatre rôles :
 Le rôle d’entrepreneur dans la mesure où il conçoit et met
en œuvre de nouveaux projets ;
 Le rôle de régulateur dans la mesure où il est amené à
régler les conflits entre ses collaborateurs, à trouver des
solutions aux problèmes et dysfonctionnements divers ;
 Le rôle de répartiteur des ressources. Le manager a la
responsabilité de l’allocation des ressources disponibles aux
différentes unités ;
 Le rôle de négociateur avec les partenaires extérieurs, au
nom de l’organisation ou du département.
 Les rôles du manager
Le manager remplit l’ensemble de ces rôles,
mais dans des proportions variables, en
fonction de son niveau hiérarchique (top
management, middle management ou
executive management), de la nature de
l’emploi occupé (ingénieur, commercial,
financier…), des caractéristiques de
l’entreprise ( sa taille, son secteur d’activité, sa
culture…)…
3. Comment a évolué la théorie du
management ?
« Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie.» Kurt Lewin

La théorie du management a plus

d’un siècle, quelques chapelles et
pas mal de gourous !
En voici une liste non exhaustive…
 L’évolution de la théorie du
management
On peut classer les théories du management en quatre
principaux courants :
 L’Ecole classique, la recherche de la rationalité.
 L’Ecole des relations humaines, la découverte de
l’affectif.
 L’Approche systémique, la prise en compte de la
complexité.
 L’Approche stratégique, penser à long terme.
 L’Ecole classique (1/2)
Le temps des ingénieurs

Les fondateurs :
 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur
américain et auteur des principes de l’organisation
scientifique du travail (L’OST) publié en 1911.
 Henri Fayol (1841-1925), ingénieur français et auteur
d’Administration industrielle et générale publié en
1916.
 Max weber (1864-1920), qui n’est pas ingénieur, mais
sociologue allemand connu en management pour les
types d’autorité et l’idéal-type bureaucratique.
 L’Ecole classique (2/2)
Le temps des ingénieurs

Les héritiers (qualifiés de néo-classiques) :

 Alfred Sloan (1875-1966) président de General Motors qui va
détrôner Ford dans les années 30 et devenir le plus grand et le
plus profitable constructeur automobile dans le monde.
Pionnier de la décentralisation et de la structure divisionnelle
 Peter Drucker (1909-2005) surnommé « le pape du
management ». Son principal apport au management étant
sans doute la direction par objectifs (DPO).
 Octave Gélinier (1916-2004) qui a introduit en France de
nouvelles pratiques managériales comme la direction
participative par objectifs (DPPO) et l’intéressement …
 Et tous les contrôleurs de gestion.
 L’Ecole des relations humaines (1/2)
Le temps des psychologues
 Les précurseurs :
Mary Parker Follett (1868-1933) considérée par Peter
Drucker comme « L’étoile la plus brillante dans le
firmament du management ! ». Elle a fait l’éloge du
conflit et est à l’origine du «win win».
Elton Mayo (1880-1949) connu pour les expériences de
Hawthorne.
 Les théories de la motivation :
Abraham Maslow (1908-1970) auteur de la pyramide
des besoins.
 L’Ecole des relations humaines (2/2)
Le temps des psychologues
Frederick Herzberg (1923-2000) connu pour l’analyse
bi-factorielle.
Victor Vroom (1932-2023) auteur de la théorie des
attentes.
 Les styles de direction :
Douglas McGregor (1906-1964) auteur de la théorie X
et la théorie Y.
Rensis Likert (1903-11981) avec les quatre styles de
direction.
Kurt Lewin (1890-1947) connu pour ses travaux sur les
types de leadership et la conduite du changement.
 L’approche systémique
Le temps des économistes et des sociologues
 Herbert Simon (1916-2001) , prix Nobel d’économie
et chef de fil de l’Ecole décisionnelle. La rationalité
limitée constitue le cœur de sa pensée.
 Ronald Coase (1910-2013) et Oliver Williamson
(1932-2020), tous les deux prix Nobel d’économie,
principaux fondateurs de l’économie néo-
institutionnelle et auteurs de la théorie des coûts de
transaction.
 Michel Crozier (1922-2013) sociologue français
cosidéré comme le principal concepteur de la
sociologie des organisation.
 L’approche stratégique
Le temps des stratèges
 Igor Ansoff le père de la planification stratégique
 Le modèle LCAG de l’université Harvard plus connu
pour la matrice SWOT
 Michael Porter et sa boîte à outils : la chaîne de
valeur, le modèle des 5 forces concurrentielles, les
stratégies concurrentielles…
 Les cabinets de conseil en stratégie BCG, ADL,
McKinsey et leurs matrices d’analyse de portefeuille
 Henry Mintzberg et la stratégie émergente
 L’approche par les ressources et les compétences
d’Edith Penrose, et Hamel§Prahalad
3. Entreprise ou organisation?

 L’entreprise est une notion économique

 C’est un singulier pluriel
 L’organisation est une notion sociologique
 Les organisations publiques
 Les organisations de l’ESS
 3.1 Une notion économique

 C’est le lieu où l’on combine les facteurs de

production (input) pour produire des biens et
services (output) destinés à la vente sur un
marché dans le but de réaliser un profit.
 Précisions :
• Les facteurs de production sont le travail et le capital
• Le capital comprend le capital fixe (immobilisations) et le capital circulant
(matières premières)
• Le profit (CA – tous les coûts) n’est pas le but pour les entreprises
publiques et pour celles de l’économie sociale et solidaire (ESS)
• Ne pas confondre entreprise et organisation !
 Un singulier pluriel

Il existe une très grande diversité

d’entreprises, qu’on classe généralement
en fonction de :
 leur taille
 leur activité
 leur statut juridique
 Classification selon la taille
 Les micro- entreprises dont l’effectif est inférieur à 10 personnes et le
chiffre d’affaires ou le total de bilan n’excède pas 2 millions d’euros ;
 Les petites entreprises qui emploient moins de 50 salariés et ont un
chiffre d’affaires ou un total de bilan inférieur à 10 millions d’euros ;
 Les moyennes entreprises qui ont moins de 250 salariés et un chiffre
d’affaires inférieur à 50 millions d’euros ou un total de bilan de moins
de 43 millions d’euros ;
 Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont entre 250 et 4999
salariés et un chiffre d’affaires qui n’excède pas 1.5 milliard d’euros ou
un total de bilan qui n’excède pas 2 milliards d’euros ;
 Les grandes entreprises dont l’effectif est supérieur ou égal à 5000
salariés et le chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliard d’euros ou le
total de bilan au moins égal à 2 milliards d’euros.
 Classification selon l’activité
 La classification sectorielle permet de classer les
entreprises en trois secteurs :
• Le secteur primaire (l’agriculture)
• Le secteur secondaire (l’industrie)
• Le secteur tertiaire (les services)
 L’Insee utilise une nomenclature beaucoup plus
détaillée : la nomenclature d’activités française (NAF)
qui comprend plus de 700 niveaux.
 Sur la base de cette nomenclature, l’Insee classe les
entreprises par secteur, par branche ou par filière.
 Classification selon le statut juridique
La classification tient compte de deux critères :
• la propriété du capital
• et la responsabilité des propriétaires.
 L’entreprise individuelle et l’auto-entreprise
 L’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée
(EURL)
 La société en nom collectif (SNC)
 La société à responsabilité limitée (SARL)
 La société anonyme (SA)
 La société par actions simplifiée (SAS)
 Radioscopie des entreprises françaises
Travail à faire en classe, sur PC :
www.statapprendre.education.fr/

1. Différence entre entreprise, établissement et groupe ;

2. Le poids des PME dans le système productif français ;
3. Le poids des groupes dans le système productif français ;
4. Les entreprises du CAC 40 : liste, activité et profil des
dirigeants.
 3.2 L’organisation est une notion
sociologique

 Des exemples concrets

 Des caractéristiques communes
 Une définition tout de même !
 Les organisations publiques
 Les organisations de l’économie sociale et
solidaire (ESS)
 Exemples d’organisations concrètes
« Il est plus facile et, sans doute, plus utile de donner
des exemples d’organisations concrètes que de
définir ce mot. »
Herbert Simon et James March
Une grande entreprise industrielle ou
commerciale, une PME, une banque ou une
assurance, un restaurant, un hôpital, une
université, une organisation syndicale, un club
de football…
sont tous des organisations.
 Caractéristiques communes
Différentes par leur taille, par leur objet, par leur
activité, par leur statut…elles ont toutefois toutes
quatre caractéristiques communes :
 une division du travail plus ou moins
poussée ;
 une hiérarchie plus ou moins visible ;
 des règles plus ou moins formalisées ;
 une stabilité, gage de perennité.
 Une définition tout de même !

En sociologie, une organisation peut être

définie comme un groupe d'individus en
interaction, ayant un but collectif, mais dont
les intérêts, les valeurs, les opinions
individuels peuvent diverger.
Une autre définition…facile à retenir!

« C’est un groupement d’individus qui

agissent de façon concertée pour atteindre
un but commun.»
Alain Desreumaux
 Les organisations publiques

 Leur statut juridique

 Leur finalité
 Leurs missions
Le statut juridique des organisations
publiques
 Les administrations de l’Etat
 Les collectivités locales
 Les établissements publics administratifs § autres
organismes publics administratifs (EPA)
 Les établissements publics à caractère industriel et
commercial (EPIC)
 Les entreprises publiques
La finalité des Organisations publiques

La finalité exclusive des organisations

publiques est la satisfaction de l’intérêt
général, c’est-à-dire l’ensemble des besoins
sociaux que l’initiative privée ne peut
satisfaire.
Cette finalité se décline en deux missions.
 Les missions des organisations
publiques
 La première mission des organisation publiques est la
production de services publics (toute activité d’intérêt général
assurée par un organisme public ou privé sous contrôle de la
puissance publique).
 Les services publics sont organisés selon trois principes :
- La continuité : pas d’interruptions autres que celles
prévues par la réglementation ;
- L’égalité : aucune discrimination entre les usagers ;
- L’adaptabilité : à l’évolution des besoins et aux exigences
de l’intérêt général.
 Les missions des organisations
publiques
 L’autre mission des organisations publiques est la gestion du
domaine public (tous les biens et droits mobiliers et
immobiliers qui ne sont pas susceptibles d’une propriété
privée en raison de leur nature ou de la destination qui leur
est donnée).
 Un bien public est défini par deux caractéristiques :
- La non rivalité entre les consommateurs
- La non exclusion par le prix.
Parce que le marché est défaillant, c’est l’Etat qui produit
les biens publics, qu’il finance avec les prélèvements
obligatoires.
 Les organisations de l’économie
sociale et solidaire (ESS)

 Vidéo :
- Tu connais l’ESS ?
 Les organisations de l’ESS
 Origine de l’ESS
 Son poids économique
Les organisations de l’économie sociale et
solidaire (ESS)
Ce sont des organisations qui se distinguent
des entreprises privées et publiques par :
 leur statut d’association, coopérative,
fondation ou mutuelle ;
 leur activité à forte utilité sociale ;
 leur gouvernance démocratique : une
personne = une voix.
 Origine des organisations de l’ESS
Les organisations de l’ESS trouvent leur origine bien
avant la révolution industrielle suivant deux logiques:
 La logique caritative comme les hospices de
Beaune créés en 1443 qui exploitent encore
aujourd’hui un centre hospitalier à but non
lucratif.
 La logique d’auto-organisation comme les
coopératives fruitières créées au Moyen âge par
les éleveurs du Jura pour produire collectivement
le comté.
 Le poids économique de l’ESS
L’ESS compte 200 000 organisations
Elle emploie plus de 2, 3 millions de salariés
Soit près de 15% de l’emploi salariés
Elle réalise plus de 10% du PIB
 Elle rassemble des dizaines de millions
d’adhérents et sociétaires
…
4. Quelles sont les problématiques
actuelles du management ?

 L’approche par les parties prenantes et

la gouvernance d’entreprise
 La responsabilité sociale de
l’entreprise (RSE) et le développement
durable
 La gestion des risques
4.1 L’approche par les parties prenantes

Une partie prenante - en anglais stakeholder - est « tout

groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par
la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Edward
Freeman - 1984.
Freeman représente l’ensemble des parties prenantes à
l’aide du «schéma de la roue de la bicyclette»
Parmi elles, on distingue :
• les parties prenantes primaires et secondaires
• Les parties prenantes internes et externes
« Schéma de la roue de bicyclette »
 Les parties prenantes primaires et
secondaires
Caroll et Clarkson (1995) distinguent :
 Les parties prenantes primaires (ou contractuelles) sont
celles qui ont une relation économique ou juridique
directe avec l’entreprise : actionnaires, salariés, clients,
fournisseurs et créanciers.
 Les parties prenantes secondaires (ou diffuses) sont celles
qui n’ont pas de relation économique ou juridique directe
avec l’entreprise, mais qui peuvent affecter son activité et
ses résultats par leur action sur les parties prenantes
primaires : associations de défense des consommateurs,
des droits de l’Homme, de l’environnement…, ONG,
médias…
 Les parties prenantes internes et
externes
Caroll et Nasik (1997) distinguent :
 Les parties prenantes internes : il s’agit des
salariés (dirigeants et employés) qui apportent
le facteur travail et les propriétaires
(actionnaires) qui apportent le capital.
 Les parties prenantes externes : les autres…
(fournisseurs, clients, banques, collectivités
locales, média, ONG…)
 Apports et attentes des P.P.

Faire un tableau indiquant :

 La liste des parties prenantes,
 L’apport de chacune d’elles à l’entreprise,
 Les attentes de chacune d’elles vis à vis de
l’entreprise.
 Etude de cas
La gestion des parties prenantes par
BNP PARIBAS
Questions :
1. Quelles sont les parties prenantes visées par le document ?
2. Pour chaque partie prenante identifiée, citez un extrait qui
lui est destiné.
3. Quelle est, pour BNP Paribas, l’utilité d’un tel document
vis-à-vis de chacune de ces parties prenantes ?
L’approche par les parties prenantes est à
l’origine des débats sur la gouvernance de
l’entreprise.
 La gouvernance de l’entreprise
définition :
« C’est l’ensemble des règles et des dispositifs
organisant et encadrant l’activité des dirigeants
de l’entreprise, depuis leur nomination jusqu’à
leur révocation éventuelle, en passant par leur
rémunération et le contrôle de leurs décisions.»
Le management de A à Z – Alternatives Economiques
C’est en quelque sorte « le management du
management » ! (Peter Drucker)
 Les types de gouvernance
 La gouvernance familiale (Jusqu’aux années 30)
Le capital appartenait à la famille. Il n’y avait pas
de séparation entre la propriété du capital et la
direction de l’entreprise.
 La gouvernance managériale (des années 30 aux
années 80) Les propriétaires confient la direction de
leur entreprise à des managers salariés ayant des
compétences acquises dans les écoles de
management.
 Les deux conceptions de la
gouvernance d’entreprise aujourd’hui
 La gouvernance actionnariale : l’objectif de la
gouvernance est de s’assurer que les
dirigeants agissent dans l’intérêt des
actionnaires (shareholders).
 La gouvernance partenariale : l’objectif de la
gouvernance est de s’assurer que les
dirigeants parviennent à concilier les intérêts
des différentes parties prenantes
(stakeholders).
 Fondement théorique : la théorie de
l’agence de Jensen et Meckling
 La relation d’agence

 Les coûts d’agence

 4.2 La responsabilité sociale de
l’entreprise et le développement
durable

 Qu’est-ce que la RSE ?

 Comment la mettre en œuvre ?
 Quels sont ses enjeux ?
 Définition de la Commission
européenne

« C’est un concept dans lequel les entreprises

intègrent les préoccupations sociales,
environnementales et économiques dans leurs
activités et dans leurs interactions avec leurs
parties prenantes sur une base volontaire. »
Livre vert de la Commission européenne
 La RSE… autrement dit
• C’est l’intégration par l’entreprise, sur une
base de volontariat, dans ses activités et son
management :
- du développement durable
- et des attentes des parties prenantes
du développement
RSE = intégration durable
volontaire par
l’entreprise… des attentes des
parties prenantes
 Le développement durable

Le développement
durable

Une définition Trois piliers Trois principes

 La définition du Développement
durable
« C’est un développement qui répond aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des
générations futures de répondre aux leurs. »
Rapport Brundtland - Notre avenir à tous –
1987

On peut rapprocher cette citation de celle-ci :

« La Terre, nous ne l’héritons pas de nos parents
nous l’empruntons à nos enfants. »
Antoine de Saint
Exupéry
 Les trois piliers du D.D.

Le développement durable = 3 piliers

Pilier économique Pilier social

Pilier écologique
Amélioration du Réduction des
Protection de
niveau de vie inégalités et respect
l’environnement
(PIB/hab.) des droits humains
 Les trois principes du D.D.

Le développement durable = 3 principes

Principe de
Principe de Principe de participation
solidarité précaution Participation de
Entre les En cas de doute sur tous : Etats,
générations et à les effets d’une collectivités
l’intérieur d’une action, il vaut locales,
même génération mieux s’abstenir entreprises, ONG…
et tous les citoyens
Mise en œuvre de la RSE : l’exemple
d’un CFA
Mise en œuvre de la RSE : l’exemple
d’un CFA
 Les enjeux de la RSE

Sujet :
Quels sont les enjeux de la RSE pour l’entreprise ?

A traiter sous la forme d’une question problématisée.

( Voir la méthodologie )
4.3 Le management des risques
 Origine et définitions
 Les différents risques
 Le management des risques : une
méthode
 La mesure du risque : la matrice de
criticité
 Le métier de risk manager
 Origine du mot
Le mot risque vient vraisemblablement de
l’arabe « rizq » qui veut dire subsistance, « la
part de biens que Dieu attribue à chaque
homme… », employé dans le sens de richesse
ou fortune.
Prendre le risque, c’est vouloir s’enrichir, faire
fortune. Le goût du risque devient le goût du
gain, et reconnaissez qu’il est largement
répandu dans l’humanité !
 Définitions
 Un risque est un évènement futur identifié
mais incertain, dont on sait que s’il se produit,
il aura des conséquences négatives sur
l’activité de l’entreprise ou sur son
environnement.
 Le management ou gestion des risques est
l’ensemble des actions entreprises ayant pour
objectif de prévenir les risques et d’en limiter
les effets négatifs s’ils surviennent.
 Les différents risques
 Le « bon » et le « mauvais » risque :
• Le « bon » ou risque positif est par exemple
celui de l’entrepreneur qui prend des
risques en innovant ;
• Le « mauvais » ou risque négatif est celui
suggéré lorsqu’on évoque un
comportement ou une conduite à risque.
 Les différents risques
 Selon le domaine d’activité :
• Le risque financier
• Le risque commercial
• Le risque technologique
• Le risque industriel
• Le risque social
• Le risque environnemental
• etc …
 Les différents risques
 Les anciens et les nouveaux risques :
• Les risques anciens comme les incendies, les
accidents de travail, les catastrophes naturelles,
les risques liés à l’utilisation des produits de
l’entreprise, les risques de trésorerie et de faillite
…
• Les nouveaux risques sont ceux liés aux atteintes à
l’environnement naturel et humain, et d’une
manière générale à l’image de l’entreprise ; le
risque de piratage de données informatique …
 Le management des risques :
une méthode
 Identifier les risques
 Analyser et hiérarchiser les risques identifiés
 Choisir les outils de réduction des risques
 Mettre en œuvre le programme d’action de la
gestion des risque
 Evaluer le programme d’action
 la matrice de criticité
Le risque peut être mesuré
par le produit de deux
critères :
 La vraisemblance (ou
probabilité) qui mesure la
possibilité de survenance du
risque ;
 La gravité (ou impact) qui
mesure l’importance des
conséquences envisagées en
cas de survenance du risque.
 Le métier de risk manager
Le risk manager ou gestionnaire du risque a une
mission transverse à toutes les fonctions qui consiste
à identifier, analyser et chercher à maitriser tous les
risques de l’entreprise :
 Négocier et suivre les polices d’assurance,
 Veiller sur les lois et la règlementation,
 Et d’une manière générale, organiser et mettre en
place toutes les procédures de gestion des
risques. Ces procédures font l’objet de la norme
internationale ISO 31000 adoptée en 2009.