La sociologie des organisations

Grazia Scarfo` Ghellab

Sociologue
EHTP
 Troisième Année
Année universitaire 2018-2019
 Le management

Le MANAGEMENT peut être défini

comme une série d ’activité humaines
qui, à l ’aide d ’une combinaison non
aléatoire de moyens humains,
financiers, matériels, etc.. a comme
objectif de produire de biens et des
services.
 Le management et le cadre

Le manager ou cadre, dans l ’entreprise

- privée ou publique soit-elle -, a
comme tâche principale de gérer ces
activités.
Parmi ces activités, la plus compliquée
est celle de gérer les « moyens
humains ».
 Le management et le cadre

Pourquoi ?

Parce que l ’HOMME est un être

incroyablement complexe.
L ’HOMME est comme un iceberg :
nous ne voyons que la partie la plus
petite.
 Et l ’ingénieur ?

L ’ingénieur est un cadre !

 L ’ingénieur et la sociologie

La sociologie alors est un outil pour

l ’ingénieur parce qu’elle explique le
pourquoi du comportement de
l’homme.
Et la sociologie des organisations
nous explique en particulier le
pourquoi du comportement de
l ’homme au sein de
l ’organisation.
 L ’ingénieur et la sociologie

Et plus précisement
« L’histoire de cette discipline est celle
d’une analyse de plus en plus fine des
facteurs explicatifs du comportement
humain au sein d’une organisation en
vue de mieux comprendre et prévoir
les divers aspects de la conduite des
individus ou des groupes. » (in E. Friedberg,
« L’analyse sociologique des organisations », in Pour, n.28, 1988, p.14).
L ’ingénieur et l’organisation

ATTENTION

D’abord, l’ingénieur doit connaître les

bases de toute organisation.
L ’ingénieur et l’organisation

Le centre opérationnel est

composé par les opérateurs qui
réalisent le travail
L ’ingénieur et l’organisation

Quand le nombre des personnes

dans une organisation commence à
être important, un superviseur
deviendra alors nécessaire: le
cadre.
L ’ingénieur et l’organisation

Quand le nombre de cadres

augmente, il est nécessaire de
superviser les cadres à travers
d’autres cadres, dont les fonctions
sont globales : les cadres
dirigeants.
L ’ingénieur et l’organisation

Le directeur général, les cadres

dirigeants dont les fonctions sont
globales, ou encore le comité directeur
ou le conseil de direction (ainsi que
tous les assistants, les secrétaires, etc.)
représentent le sommet stratégique
et les cadres représentent la ligne
hiérarchique qui lie le sommet au centre
opérationnel.
L ’ingénieur et l’organisation

La fonction du sommet stratégique

est de faire en sorte que
l’organisation remplisse sa mission de
façon efficace, et qu’elle serve les
besoins de ceux qui contrôlent
l’organisation ou qui ont sur elle du
pouvoir (comme les propriétaires, les
administrations, les syndicats, les
groupes de pression).
L ’ingénieur et l’organisation

Quels sont les mécanismes qui

permettent concrètement que le
travail puisse être réalisé ?
1. L’ajustement mutuel
2. la supervision directe
3. la coordination ou
standardisation
L ’ingénieur et l’organisation

1. L’ajustement mutuel :
 il réalise la coordination du travail
par simple communication
informelle.
 Grâce à l’ajustement mutuel, le
contrôle du travail reste entre les
mains de l’opérateur.
L ’ingénieur et l’organisation

2. La supervision directe :

 elle est le mécanisme de

coordination par lequel une
personne se trouve investie de
la responsabilité du travail des
autres.
L ’ingénieur et l’organisation
3. Lacoordination ou
standardisation :
 la coordination des diverses
parties est incorporée dans le
programme (de travail) dès la
conception, et le besoin de
communication continue s’en trouve
réduit.
L ’ingénieur et l’organisation
1. standardisation des procédés, lorsque le
contenu du travail est spécifié ou
programmé ;
2. standardisation des résultats, lorsqu’on
spécifie à l’avance les dimensions du
produit et, plus en général, la performance
à atteindre ;
3. standardisation des qualifications,
lorsque la formation de celui qui exécute le
travail est spécifiée.
L ’ingénieur et l’organisation
Qui standardise le travail (les procédés, les
résultats, les qualifications) ?
La technostructure :
 il s’agit d’analystes et des employés
qui les aident qui peuvent concevoir
le travail, le planifier, le changer ou
assurer la formation des opérateurs,
mais ils ne font pas le travail eux-
mêmes.
L ’ingénieur et l’organisation
Les fonctions de support logistique :
 Elles interviennent indirectement
dans le flux du travail.
On peut citer comme exemple : la
recherche et le développement, le
restaurant d’entreprise, les départements
juridiques, les relations publiques, la
paye, le courrier, etc.
L ’ingénieur et l’organisation
L’ajustement mutuel, la supervision
directe et la coordination :

 Les trois mécanismes généralement

coexistent : dans une organisation très
standardisée, le leadership et la
communication informelle deviennent
fondamentales pour compenser les
rigidités de la standardisation.
L ’ingénieur et l’organisation
L’ajustement mutuel, la supervision
directe et la coordination :

 De plus, l’ajustement mutuel

représente le mécanisme de
coordination le plus utilisé parmi les
cadres et les analystes, qui consacrent
une partie importante de leur temps à la
communication informelle.
La sociologie de l’organisation :
trois approches.

Le Taylorisme

Les relations humaines

L ’analyse stratégique
L ’organisation scientifique du
travail.
Le mouvement pour l’Organisation
Scientifique du Travail (OST) a été
marqué par deux personnalités : le
français Fayol et l’américain Taylor.
Mais c’est ce dernier qui a plus fortement
imposé sa pensée, à tel point qu’encore
aujourd’hui l’on parle indifféremment de
OST ou de Taylorisme.
L ’organisation scientifique du
travail.
Deux postulats fondamentaux du
Taylorisme :
a) celui du “ one best way ”, selon
lequel pour toute activité il existerait
une manière optimale de s’y prendre -
à déterminer scientifiquement - et
une seule.
L ’organisation scientifique du
travail.
b) Celui de “ l’homo économicus ” qui
n’est mû que par des considérations
économiques.
L’homme est donc considéré comme un être
passif que l’on peut diriger et contrôler
comme n’importe quelle autre machine
: il suffit de savoir quel est le stimulus
adapté. Selon Taylor, ce stimulus est
l’argent et, plus en général, les
conditions matérielles.
L ’organisation scientifique du
travail.
Points forts du Taylorisme :
1. Repenser ‘scientifiquement’
l’organisation de l’entreprise :
standardisation.
2. Adéquation profil / poste : « the right
man to the right place »
3. Déclanchement de la production de
masse.
4. Hausse des salaires (même si en
fonction du rendement)
L ’organisation scientifique du
travail.
Points faibles du Taylorisme :
1. Considérer l’homme comme un être
passif.
2. Travail abrutissant et aliénant.
3. fracture entre la conception du travail
(ingénieurs) et l ’exécution du travail
(ouvriers).
4. Produits qui ne suivent pas la demande
du client.
L’école des relations humaines:
E. Mayo et F. J. Roethlisberger

Mayo et Roethlisberger, du 1929 au

1930, dans une usine de la Western Electric
Company, ont montré qu’une organisation
devait être considérée comme un
système social et que l’environnement
social pouvait influer sur les
comportements des travailleurs plus
que les règles et règlements de la
direction.
L’école des relations humaines:
E. Mayo et F. J. Roethlisberger
Le résultat de ces expériences mit en
évidence que le travailleur n’est
pas un simple outil mais plutôt
une personnalité complexe
réagissant sur un mode interactif
à une situation de groupe.
L’école des relations humaines:
E. Mayo et F. J. Roethlisberger
Il fallait adopter des méthodes de
direction faisant appel à la participation
des travailleurs et accorder toute leur
attention à l’environnement social dans
lequel les employés remplissent leurs
fonctions.
Cette école de pensée reconnaît
l’importance du facteur humain jusque
là négligé.
L’école des relations humaines:
E. Mayo et F. J. Roethlisberger
MAIS
le deuxième postulat du taylorisme
selon lequel l’homme est un être passif
n’est pas mis véritablement en
discussion : il est vrais que l’homme est
perçu comme un être plus complexe mais
finalement il réagit, comme pour le
taylorisme, à un stimulus : pour Mayo et
Roethlisberger il s’agit d’un stimulus
affectif.
Le concept de leadership
l'idée centrale du concept de
leadership selon George Terry :
" La leadership est une façon
d'influencer des personnes en les
faisant s'engager volontairement
dans des objectifs de groupe».
Terry, G. (1960) The Principles of Management, Richard Irwin Inc,
Homew.ood Ill
Le concept de leadership
Il existe trois types de leader :
1. Autoritaire
2. « Laissez-faire »
3. Participatif/démocratique
le style autoritaire : les décisions sont
prises par le responsable seul ;
le « laisser-faire » : l’anarchie en quelque
sorte : le dirigent attend en observant la
réaction des individus ;
le style démocratique : le dirigent
envisage de gérer les individus en tant que
groupe plutôt que chacun séparément.
L’idée est que le groupe se partage les
tâches et où le leader s’appuie sur ce
dernier pour prendre les décisions.
Kurt Lewin (1890-1947)
Cas n. 1 : L’insuccès d’une action de formation en entreprise
La direction générale d’une entreprise décide d’entamer une
action de formation concernant une catégorie particulière de
cadres : ceux qui, tout en n’ayant pas le diplôme nécessaire pour
atteindre le niveau cadre, ont été promus par voie interne. La
direction estime qu’ils manquent de certaines compétences
nécessaires pour remplir leur nouvelle fonction. Elle décide aussi
que ceux qui réussirons leur formation pourront atteindre un
salaire auquel les cadres promus par voie interne ne peuvent pas
aspirer. Cependant, les cadres s’absentent ou y vont malgré eux.
Un certain nombre boycotte même les différents modules. Etant
donné cet insuccès, le Directeur Général décide d’intervenir
personnellement pour motiver ses cadres. Il les rencontre lors
d’une réunion fixée expressément. Il essaye d’expliquer le
pourquoi de la formation, l’importance de leur participation, il les
encourage et se montre compréhensif. La formation est relancée,
mais cette fois encore le taux de participation - quoi que meilleur
- n’est pas satisfaisant.
Cas n. 1 : L’insuccès d’une action de formation en entreprise
Questions :
1) Selon vous, quel style de leadership
caractérise cette entreprise?
2) Ce cas révèle que la direction possède
une certaine conception de l’homme :
laquelle ?
3)Cette conception change-t-elle, à votre
avis, dans la deuxième phase de l’action ?
4) Quelles sont, selon vous, les raisons
possibles du comportement des cadres ?
L ’analyse stratégique : trois
postulats.
1)Les hommes n’acceptent jamais
d ’être traités comme des moyens
au service de buts que les
organisateurs fixent à
l ’organisation. Chacun a ses
objectifs, ses buts propres.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.
«Chacun a ses objectifs, ses buts
propres»
Quel est l’intérêt de savoir ceci pour le
cadre ?
N’importe quelle action, quel projet, ne sera
suivi si la personne ne perçoit un gain
pour elle. Le cadre devra alors essayer de
comprendre quel est l’intérêt de ses
collaborateurs pour obtenir leur appui.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.
2)La liberté relative des acteurs.
Dans une organisation, tout acteur
garde une possibilité de jeu
autonome : c ’est là que l’acteur
exerce son pouvoir.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.
« Liberté relative des acteurs et pouvoir »
Quel est l’intérêt de savoir ceci pour le
cadre ?
Un collaborateur, un chef hiérarchique, le cadre
lui-même, peuvent posséder un pouvoir
différent de celui qui est indiqué par
l’organigramme : le pouvoir se développe, ce
n’est pas une ressource stable et donnée une
fois pour toute. Le cadre doit tenir compte de
cela dans ses agissements au sein de
l’organisation.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.

3)Les stratégies sont toujours

rationnelles mais d’une rationalité
limitée. Cela dépend du fait que
l’homme n’est pas un ordinateur. Son
cerveau a, dans la moyenne, des
capacités limitées.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.

Suite :
Il n’arrive pas a considérer toutes les
implications et tous les critères
nécessaires pour pouvoir prendre la
décision optimale : il se contente donc
de la solution la plus satisfaisante
pour lui, en fonction de ses intérêts et
de ses moyens.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.
« Rationalité limitée »
Quel est l’intérêt de savoir ceci pour le
cadre ?
L’intérêt est que si le choix fait ou proposé
par un collaborateur ou par le cadre est le
fruit d’une rationalité limitée qui dépend
du point de vue de chacun, cela veut
dire qu’autant le choix du cadre que
celui du collaborateur peuvent ne
pas être des choix optimaux.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.

« Rationalité limitée »
Quel est l’intérêt de savoir ceci pour le
cadre ?
Donc, le cadre devra analyser attentivement
tous les choix, toutes les propositions et
non pas partir de l’idée que les siens
sont les seuls justes et appropriés
pour l’organisation.
L ’analyse stratégique : trois
postulats.

« Rationalité limitée »
Quel est l’intérêt de savoir ceci pour le
cadre ?
Le cadre devra manifester une grande
qualité
d’ECOUTE et d’OUVERTURE.
L’homme selon l ’Analyse
stratégique

RESUMONS :
L ’homme n ’est pas un être passif : il
est un acteur !

Il a ses buts, ses stratégies.

Il a du pouvoir.
 Le pouvoir

Le pouvoir est un rapport de force,

dont l’un peut retirer davantage que
l’autre, mais où, également, l’un n’est
jamais totalement démuni face à
l’autre.
Le pouvoir peut être
FORMEL
INFORMEL
 Le pouvoir

Le pouvoir FORMEL ressort de

l ’organigramme.

Le pouvoir INFORMEL n ’apparaît

pas dans l ’organigramme et il faut
le rechercher avec attention.
EXERCICE Le pouvoir est ...
L’exercice consiste pour chaque groupe à exprimer accord ou
désaccord sur les différents points de la liste ci-dessous.

1) Pour savoir qui possède le pouvoir dans une

organisation (entreprise, administration, etc.) il
suffit de regarder l’organigramme.
2) Le pouvoir est une relation équilibrée entre A
et B qui possèdent les mêmes atouts.
3) L’autorité formelle est synonyme de pouvoir.
4) Le pouvoir est un rapport de force, dont l’un
peut retirer davantage que l’autre.
5) Le pouvoir informel dans une organisation est
au moins aussi important que le pouvoir formel.
 Le pouvoir informel

La zone d’incertitude :
Il existe dans toute organisation des
domaines mal définis, où l’autonomie et
l’initiative de la personne sont à l’œuvre.
C’est sur cette zone d’incertitude, sur
cette marge d’autonomie, que l’analyse
stratégique braque le projecteur. Et plus
la zone d’incertitude est grande plus est
grand le pouvoir que l’acteur possède.
 Le pouvoir informel

Les sources du pouvoir informel :

(qui correspondent à des zones
d’incertitude)
a) Celle qui est liée aux
connaissances et aux savoir-faire
particuliers des différents
membres de l’organisation
 Le pouvoir informel

Les sources du pouvoir informel :

b) celle qui est liée au flux de

communication et donc à la
maîtrise des communications
 Le pouvoir informel

Les sources du pouvoir informel :

c) celle qui est liée à la maîtrise

des relations à l’environnement
 Le pouvoir informel

Les sources du pouvoir informel :

d) celle qui est liée à la

connaissance des règles de
fonctionnement.
L ’homme acteur et stratège

Plus précisément :
NOS COMPORTEMENTS
sont la solution aux
problèmes que la
situation nous pose.
peuvent être qualifiés
de STRATEGIQUES.
Le cas n. 1 vu à travers l’analyse stratégique.
Le comportement des cadres analysés permet de mettre en
évidence l’imprévisibilité du comportement humain. En effet,
les cadres se comportent de façon absolument inattendue.
Pour la direction «le choix ainsi opéré peut paraître irrationnel.
Du point de vue de l’individu en situation, il ne l’est jamais. ».
(Friedberg, p.25). Ces cadres possèdent leurs buts et pour les
atteindre, ils poursuivent leur propre stratégie (premier
postulat).
Cependant, il faut souligner le fait qu’on aurait pu assister à un
comportement complètement opposé : dans la même situation
d’autres agents auraient pu répondre positivement à la
récompense matérielle ou à l’attitude compréhensive du
directeur, parce qu’ils estimaient que cela répondait à leurs
intérêts. Par conséquent, seulement en tenant compte des
enseignements de l’analyse stratégique – l’homme est un
stratège et a ses propres intérêts - il est possible d’opérer des
changements à l’intérieur de l’organisation.
Cas n. 2
Il s’agit d’une entreprise privée à forte composante
syndicale. Un ouvrier est pris en flagrant délit de vol
par son supérieur hiérarchique. Ce dernier le dénonce
par voie hiérarchique et la question est traitée par le
sommet stratégique (DG + DRH + autres dirigeants)
qui décide le renvoi immédiat de l’ouvrier. Une grève
générale des ouvriers se déclenche dès le lendemain
du licenciement. Suite au blocage de la production, le
sommet stratégique décide la réintégration de
l’ouvrier pour obtenir l’interruption de la grève. Deux
mois après la réintégration de l’ouvrier, le cadre qui
avait dénoncé le vol dépose sa démission. Un mois
après ce fait, un cabinet conseil est contacté par le
DRH : ils demandent que le cabinet forme les cadres
de l’entreprises aux ‘Techniques de communication’
parce qu’ils estiment qu’ils ne savent pas
communiquer avec leurs collaborateurs : ils pensent
en effet que le ralentissement de la production –
effectif et qu’ils ont remarqué depuis quelques mois -
et de la bonne marche de l’entreprise dépend de cette
incapacité des cadres à bien communiquer.
Cas n. 2
Questions :
1)Entre le cadre et l’ouvrier qui a le
plus de pouvoir informel et quelle est
la sources de ce pouvoir ?
2) Le sociologue remarque que les
cadres investissent moins dans leur
travail. Pensez-vous que c’est dû à
un problème de communication avec
leurs ouvriers ? Si non, à quoi ?
3) Y-t-il eu des erreurs dans la
démarche de la DG ?
 L ’acteur et le changement

Le changement :
l’ENJEUX fondamentale de
toute organisation.
Dans une organisation face à une
action de changement, nous avons
en face de nous des acteurs qui se
comportent stratégiquement en
poursuivant des intérêts précis !
 La sociologique face au
problème du changement

Un acteur évalue les enjeux du

changement : « Quels avantages /
quels inconvénients pour moi ? »

AVANTAGES : il suivra !

INCONVENIENTS : il ne suivra pas !

Prise de décision et
participation

Pour que l ’acteur puisse saisir les

avantages et donc suivre, le meilleur
moyen est
de l ’ IMPLIQUER DANS LA
DECISION,

de LE FAIRE PARTICIPER !

Prise de décision et
participation

ATTENTION

Les décisions qui se prennent

dans une organisation ne
peuvent pas toutes faire l’objet
d’une prise de décision
collective !
Les quatre types de comportement face
au changement

Pertes Gains

Faible degré Retrait Suiveurs

d ’influence

Fort degré Opposants Moteurs

d ’influence
 Bonne stratégie de
changement
Utiliser les « moteurs » en les
mettant en position d ’influence

Utiliser les « suiveurs » en leur

donnant la possibilité d’accroître leur
degré d ’influence
Et les « opposants » ?

Il faudra les impliquer - s’il est

nécessaire sous contrainte - pour
qu’ils puissent projeter leur
motivation dans la nouvelle
structure
Le changement

Mais il faut savoir qu’aucune

situation n’est jamais stable. Les
intérêts des acteurs changent et
donc leur position vis-à-vis d’un
changement. Les opposants d’hier
peuvent être les moteurs de demain.
1) Décrivez, parmi les mécanismes qui permettent
concrètement que le travail puisse être réalisé dans une
organisation, celui de l’ajustement mutuel et
précisez pourquoi est si important dans n’importe
quel type d’entreprise.
2) : Les hommes n’acceptent jamais d’être traités
comme des moyens au service de buts que les
organisateurs fixent à l’organisation. Chacun a
ses objectifs, ses buts propres.
Les stratégies sont toujours rationnelles mais
d’une rationalité limitée.
Voilà deux des trois postulats de l’Analyse stratégique.
Quel est le manquant et expliquez-moi quel est l’intérêt
de le connaitre pour le cadre ? (N.B. ne traitez que le
postulat manquant).