Introduction

Toutes les entreprises sont des organisations ; mais toutes les organisations ne sont pas des
entreprises. Ces dernières ont des caractéristiques propres, telles que la recherche de profit, la
division entre syndicats et patrons. Il est donc possible d’étudier l’entreprise de manière différente
des organisations.

Dans la pratique toutefois, on note une tendance lourde dans le capitalisme actuel. C’est le
mouvement de toutes les organisations vers le modèle de l’entreprise. On parle par exemple de
pédagogie par compétence à l’école, des clients pour désigner les patients à l’hôpital, de marketing
politique dans les partis politiques.

C’est dire qu’on peut étendre les recettes du management des entreprises à toutes les organisations.

Mais on peut également faire le mouvement inverse. Car, les entreprises elles-mêmes utilisent
abondamment les techniques développées dans d’autres organisations telles que l’Armée, les partis
politiques, les groupes religieux, etc. Les expressions comme poste de travail, stratégie, pouvoir,
sentiment d’appartenance, culture… sont des emprunts que l’entreprise doit à ces organisations.

Il est bon de ne pas ignorer les dangers que peut comporter cette double telle extension : d’un côté,
de l’entreprise à l’organisation (qu’on pense aux clients à l’hôpital) ou, d’un autre, des organisations
à l’entreprise (prégnance des amitiés sur le travail).

Ce cours, qui est le résultat de cette double extension, a donc les objectifs suivants :

- Comprendre le management des organisations

- Décrire un organigramme
- Identifier les mécanismes de coordination et de liaison
- Déterminer les liens entre environnement et gestion des organisations
- Planifier le changement organisationnel

I-Définition et rappels théoriques

I-1-Définitions

I-1-1-L’organisation

L’organisation est un groupe humain délibérément constitué pour atteindre des objectifs déterminés
(Amitaï ETZIONI). Il n’y a donc pas d’organisation chez les animaux, dont certains (comme les
fourmis) sont guidés par une substance chimique appelée phéromone. Une abeille ‘’ouvrière’’ ne
peut contester les conditions de sa positon ni chercher à prendre la place de la reine.

I-1-2-La structure

L’organisation formelle des lignes hiérarchiques, la division des activités en départements et unités
de travail selon des buts, les attentes des salariés et les contingences de l’environnement est appelée
structure de l’organisation.

I-2-Quelques théories organisationnelles

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I-2-1-L’organisation scientifique du travail (OST)

Dans son Principes de management, Frederick Winslow Taylor préconisa, en 1901, une gestion
scientifique de la production. Il s’appuya pour cela sur l’étude des temps et des mouvements (Franck
GILBRETH), l’utilisation de pièces détachées et les procédures normalisées. Sa théorie est connue
sous le nom de Direction scientifique du travail ou encore organisation scientifique du travail. En
termes de structure, Taylor préconise une coordination fonctionnelle des relations entre le
spécialiste et l’ouvrier.

I-2-2-L’école des relations humaines

Cette théorie apporte une souplesse dans la coordination fonctionnelle du travail. Il s’agit de
permettre une communication à double sens entre le salarié exécutant et le spécialiste et non le suivi
strict des consignes de l’expert. En termes, d’organisation la théorie de l’école des relations
humaines n’apporte pas de modification importante dans la structure.

I-2-3-L’école des systèmes

On délaisse ici l’analyse par les individus pour approcher la structure de l’organisation. On cherche,
par exemple, à savoir comment le service marketing peut fonctionner avec le service ressources
humaines sans mettre à mal l’unité de l’entreprise. Dans cette école se retrouvent tous les
spécialistes du travail, les anciens comme ceux d’aujourd’hui.

Henri Fayol et bien d’autres spécialistes (Luther Gulick et Lyndall Urwick), ont créé les concepts
d’unité de commandement (un subordonné ne doit avoir qu’un seul supérieur), de ligne de
commandement (la ligne directe qui va du supérieur le plus élevé jusqu’à chaque subordonné le plus
bas en passant par tous les échelons intermédiaires) et de surface de contrôle (le nombre de
subordonnés d’un même supérieur hiérarchique).

I-2-4-L’école socio-technique

Cette école constitue une innovation en elle-même. Dans une étude sur une mine de charbon en
Angleterre, Eric Trist, Bamforth, Emery ont montré que le système social (rapport entre salariés) et
système technique (les équipements) sont liés de façon inextricable. Rensis Likert, par exemple,
affirme que le style de leadership est nettement influencé par le niveau technologique (différence
entre style participatif et style autoritaire, par exemple). David Muhlmann indique, de son côté, que
plus la technologie est avancée, plus les travailleurs sont sous pression (les subordonnés encore plus
que les supérieurs).

I-2-5-L’école de la contingence

Sous le nom de ‘’théories de la contingence’’, un groupe de chercheurs s’est penché sur la relation
entre la structure et la situation. Ils se sont opposés à l’idée qu’il pouvait exister une forme
structurelle meilleure dans tous les cas. Ils ont donc cherché la forme structurelle la meilleure pour
une organisation placée dans des conditions spécifiques. Outre la technologie, dont nous venons de
montrer l’influence dans une configuration structurelle (Joan Woodward), on peut citer
l’environnement interne et externe de l’organisation (Paul Lawrence et Jay Lorsch), la taille (Derek
Pugh).

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Pradip Kandwallah indique ainsi qu’il existe des relations complexes entre tous ces éléments (et bien
d’autres, tels que l’ambiance du groupe, déterminée par Fred Fiedler). Ces éléments sont appelés
facteurs ou variables de contingence.

I-2-6-L’école de la stratégie

Elle part de l’idée, développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg, que les salariés recherchent du
pouvoir sur leurs collègues ou sur l’organisation. Pour ce faire, il cherche à contrôler une zone
d’incertitude. Il s’agit de maîtriser quelque chose que (une règle, une information, une relation, etc.).
Cette recherche de pouvoir aboutit à un organigramme derrière l’organigramme officiel.

I-2-7-L’école ‘’culturaliste’’

On appelle culture d’entreprise les valeurs, codes et manières de faire spécifiques à une entreprise.
Elle résulte des interactions entre salariés mais aussi des rapports entre l’organisation et la société.

Geert Hofstede a montré que la culture nationale influence la manière de gérer les entreprises.
Plusieurs spécialistes ont suivi Hofstede sur ce point.

Selon Masahiko Aoki, la firme japonaise est plus efficace que la firme américaine. Pour lui, l’efficacité
est recherchée dans une stricte définition et répartition des tâches : on compte ici sur les
compétences individuelles. Dans ce cas, il faut que le marché de ces entreprises soit stable et que la
production soit en continue.

La firme J mise plutôt sur la capacité des salariés, en équipe, à faire face par eux-mêmes aux
urgences («coordination horizontale décentralisée fondée sur le partage du savoir»). La formation y
est collective, opérée sur le tas. La firme J est le lieu d’un marchandage entre actionnaires et salariés,
qui conduit à un double contrôle de l’entreprise (salariés et actionnaires). Ce qui pousse à la sécurité
de l’emploi (même avec un salaire peu élevé), une forte croissance, au développement des
connaissances techniques internes. C’est notamment le cas du toyotisme. Ici, l’accent est mis sur une
culture qui, en plus de ce qu’en dit Aoki, met en avant l’amélioration technique quotidienne à tous
les niveaux. La firme J est à la base du management par la qualité.

Pour bien comprendre l’impact de ces théories sur la structure, il convient de connaitre les éléments
de base de l’organisation.

II-Les éléments de base de l’organisation

II-1-Les éléments de base

II-1-1-Le centre opérationnel

Appelé cœur du système, centre technique, production directe, le centre opérationnel est composé
des membres de l’organisation (les opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des
biens et services. Les producteurs directs, comme le dit Karl Marx, accomplissent quatre tâches
essentielles (qu’ils soient médecins, ouvriers, enseignants).

- Ils se procurent ce qui est nécessaire à la production. Par exemple, dans une entreprise
industrielle, le département des achats se procure les matières premières, et il peut y avoir
un autre département qui les réceptionne.
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- Ils assurent la fabrication proprement dite. Pour certaines organisations, il s’agit de couper
des arbres et de les transformer en pâtes à papier. Pour d’autres, il s’agit de prendre des
pièces et d’en faire des ensembles complets, par exemple des machines à écrire. Pour
d’autres encore, il s’agit de transformer des informations ou des individus, comme le font les
consultants, les enseignants, les coiffeurs et les médecins.
- Ils distribuent les produits et services.
- Ils assurent les fonctions de support direct aux divers stades de la production comme la
maintenance des machines et la tenue des stocks de matières premières.

Le centre opérationnel est le cœur de chaque organisation, la partie qui permet à l’ensemble de
survivre. Mais toutes les organisations ont besoin de composantes ‘’administratives’’, même si
pour les très petites entreprises une seule personne exécute toutes les tâches. Ces composantes
administratives sont : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique et la technostructure.

II-1-2-Le sommet stratégique

Appelé direction générale, présidence, papauté ou administration, la fonction du sommet

stratégique (dans lequel nous incluons les secrétaires, les assistants et les conseillers de haut
niveau) est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace. Celle-ci
doit servir les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont du pouvoir sur elle, comme les
propriétaires ou actionnaires, les groupes de pression et les syndicats.

Selon Henri Fayol, la fonction administrative est chargée de cinq tâches essentielles.

- Prévoir : anticiper l’évolution de l’organisation ou de l’entreprise

- Organiser : mettre en place les moyens d’atteindre les objectifs. Comme il le dit lui-même
‘’organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement :
matières premières, outillages, capitaux, personnel…’’
- Coordonner : harmoniser les actes des différents services pour les faire converger vers le
même objectif.
- Commander : gérer les hommes, donner des ordres ou des directives.
- Contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé.

Luther Gulick regroupe les tâches directionnelles sous l’acronyme P.O.S.D.C.O.R.B. : Planning
(planifier), Organizing (organiser), Staffing (politique du personnel), Directing (diriger),
Co/ordinating (coordonner), Reporting (informer), Budgeting (contrôler, comme dans contrôle de
gestion économique).

II-1-3-La ligne hiérarchique

Le sommet stratégique est joint au centre opérationnel par la ligne hiérarchique. Celle-ci est
également est appelée chaîne de commandement par Fayol et va de la direction générale au chef
d’équipe en ligne verticale. On appelle également encadrement car le rôle de ses membres est
de superviser chacun à son niveau l’effectivité de l’exécution des consignes et des tâches ainsi
que la transmission des informations.

II-1-4-La technostructure

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 Ce terme est emprunté à John Kenneth Galbraith et désigne, dans l’entreprise, ceux dont le rôle
est de concevoir et d’organiser le travail. Ils assurent la formation des opérateurs mais
n’exécutent pas eux-mêmes le travail. C’est le cas de la direction des ressources humaines, de la
direction financière ou de la comptabilité, de la recherche et développement.

II-1-5-Le support logistique

Ce sont ceux dont le travail n’est pas lié à l’exécution des tâches pour lequel l’organisation a été
créée ni de superviser ou former les opérateurs. Leurs tâches peuvent être sous-traitées,
soumises à une transaction externe comme le dit Ronald Coase, si le coût d’intégration est élevé.
Ce sont par exemple, les services juridiques, le gardiennage, le service postal, le placement des
étudiants, le service d’entretien et de nettoyage.

II-2-La représentation de la structure de l’organisation (organigramme)

Selon Van De Ven, la structure de l’organisation ou organigramme est une représentation

graphique de l’ensemble des postes de l’organisation ainsi que les relations qui existent entre
eux. Il existe plusieurs façons de présenter un organigramme.

II-2-1-La présentation classique

C’est le plus utilisé. Il insiste sur le niveau de commandement : le rapport hiérarchique.

Direction générale

Comptabilité Direction RH Marketing Production Direction juridique Gardiennage

Exercice : Identifier dans cette structure le centre opérationnel et la ligne hiérarchique

NB : On appelle également opérateurs ceux qui ont un niveau hiérarchique inférieur, dont le travail
est simple et répétitif. Ils sont dans tous les départements de l’organisation.

II-2-2-La présentation en trèfle

Ce modèle regroupe les fonctions selon les activités de l’entreprise :

- Les activités tournées vers l’avenir de l’entreprise, donc toutes les activités nécessaires à la
définition de la stratégie
- Les activités d’exploitation, qui sont directement associées au fonctionnement productif
- Les activités administratives qui regroupent les fonctions de soutien
- Les activités financières, chargées du financement des besoins

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II-2-3-La présentation circulaire

Cet organigramme privilégie les fonctions de base de l’entreprise (vente et production). Les autres
fonctions sont importantes et doivent favoriser le bon fonctionnement de l’ensemble.

II-2-4-La présentation planétaire

Elle met en évidence le processus de déconcentration. Le phénomène de déconcentration

s’accompagne d’une dispersion géographique. Par exemple, une entreprise qui a son siège social à
Abidjan, une usine à Korhogo et une autre à Man est une entreprise déconcentrée. La concentration
est le regroupement de tous les établissements d’une entreprise sur le même site géographique.

NB : il ne faut pas confondre concentration et centralisation ni déconcentration et décentralisation.

La centralisation signifie que le pouvoir est détenu par une personne ou par un groupe réduit de
personnes. Les établissements peuvent donc être sur le même site géographique (Abidjan,
concentration) avec tous les pouvoirs à la direction générale (centralisation) ou de grands pouvoirs
aux établissements (décentralisation). La décentralisation est la délégation (formelle ou informelle)
de pouvoir vers les autres parties de l’organisation.

II-2-5-La présentation dynamique ou modèle idéal-typique de Mintzberg

Il est conçu pour planifier l’évolution de l’entreprise et analyser les rapports formels et, surtout,
informels entre les unités.

III-La construction de l’organisation

III-1-Le regroupement des activités en unités

On peut faire deux sortes de regroupements des activités : le regroupement en petits groupes et le
regroupement en grand groupes.

III-1-1-Le regroupement en petits groupes

III-1-1-1-La construction des postes de travail

La construction d’un poste de travail est une opération très complexe. Car les enjeux sont énormes
en termes de définition de grille salariale, d’évolution de carrières, de construction du niveau de
connaissances (diplôme, expérience, connaissances sur le tas…) nécessaire, etc.

L’idée est de faire ressortir les aspects essentiels des fonctions, plutôt que d’énumérer en détails les
tâches. A ce niveau, il convient de faire attention à ne pas confondre le poste et la personne qui
l’exécute. Pour éviter cet écueil, il est préférable de structurer la description de poste en spécifiant
les éléments de base tels que les tâches à effectuer, les responsabilités, les contacts entre postes, les
conditions de travail, les qualifications. Ces éléments sont rassemblés dans une feuille d’analyse du
travail ou fiche de poste.

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Exemple de feuille d’analyse du travail

Service : Poste Date :

Dénomination :

Titulaire :
Section : Destinataire :

Origine ou Déb Fin Travail effectué Nombr Appréc Périodicité (2) Suite
cause de ut e de iation s (3)
l’opération (désignation des tâches) fois ou (1)
effectuée quantit
és

Note :

(1) Porter l’une des lettres suivantes : L (travail de qualification inférieure à celle du poste), N
(travail normal, compétence correspond au poste), HP (travail hors poste, relevant d’un autre
poste), S (travail exigeant une qualification supérieur
(2) Porter l’une des lettres suivantes : Q (quotidien), P (périodique, à préciser), E (exceptionnel)
(3) Indiquer ici à qui ou à quel poste de travail est transmis le travail de l’opération. Mettre SUS
(suspens) si la ‘’suite’’ reste en suspens soit parce que le résultat est conservé en instance,
soit parce que l’opération a été interrompue (travail haché) par l’entrée inopinée d’une
opération nouvelle.

III-1-1-2-Les différents types de couplage dans l’organisation des postes

Il s’agit d’associer les postes. Il existe trois sortes de couplage.

III-1-1-2-1-Le couplage séquentiel

Ici, les postes sont alignés les uns à la suite des autres. C’est le fameux travail à la chaîne dans l’usine
taylorienne, les administrations publiques ou les entreprises d’Etat (comme la SOTRA).

III-1-1-2-2-Le couplage réciproque

Les postes se donnent du travail les uns aux autres. C’est l’exemple des agents de la scolarité qui
donnent des fiches de notes aux enseignants. Ceux-ci donnent des notes aux agents de la scolarité.
Ces derniers établissent des bulletins scolaires. Dans une entreprise de transport, les mécaniciens
offrent des voitures en état de marche aux conducteurs. Ces derniers rendent ces véhicules aux
mécaniciens pour la vidange.
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III-1-1-2-3-Le couplage de communauté

C’est celui dans lequel les membres d’un service partagent des ressources communes mais sont, pour
le reste, indépendants les uns des autres. A l’université, les enseignants partagent les mêmes
bâtiments et le même budget ; mais chacun travail seul avec ses étudiants. Ils n’y a pas de rapports
formels entre les enseignants.

III-1-1-3-Les interdépendances dans le rapprochement des postes

Les interdépendances sont les manières de relier les postes de travail à l’intérieur des grandes unités
pour minimiser les coûts de communication et de production. Les interdépendances sont donc les
objectifs recherchés quand on choisit un type de couplage : soit minimiser les coûts de production,
soit les coûts de coordination (ou de communication).

Il existe trois grandes interdépendances que les organisations utilisent pour relier les postes.

- Les interdépendances de flux de travail

Pour plusieurs analystes du travail, les postes doivent être reliés à l’intérieur des unités selon des
interdépendances ‘’naturelles’’ qui existent entre les flux ou noyau de travail (poste de travail). On
parle d’interdépendance naturelle pour désigner le fait que toutes les activités suivent une ligne
naturelle, une ligne normale (une ligne chronologique ou logique). L’idée est de réduire les coûts de
communication (les relations sociales ‘’non productives’’) et les coûts de production en plaçant les
postes là où il faut naturellement les mettre. C’est là où le couplage séquentiel est beaucoup plus
utilisé.

Dans les sociétés traditionnelles, il existe une interdépendance ‘’naturelle’’ entre l’abattage des
arbres, leur rassemblement et la mise en feu. Dans ce cas, les postes sont à chaque étape de la ligne
naturelle. Par exemple, chargé de l’abattage, chargé du découpage des arbres en brindilles,
responsable rassemblement des brindilles et responsable brûlure des brindilles.

Il y a réduction des coûts de communication (les rapports sont beaucoup plus formels : on n’a pas le
temps de discuter ou de ‘’causer’’ au travail). Il y a également réduction de coûts de production (les
postes sont très proches : il n’y a pas d’activité intercalé de façon non naturelle comme celui de
chargé de rafraichir).

Charles Delbert Miller estime qu’il y a interdépendance de flux de travail dans la filature qu’il a
étudiée selon la ‘’ligne naturelle’’ suivante : ourdissage (étalage en nappe et extension des fibres
textiles sur une chaîne à l’aide d’un ourdissoir), calibrage (mesure des longueurs des fils pour faire
des comparaisons), filature (transformation des fibres textiles en fils), blanchissage (action de
blanchir les fils) et la teinture (action de donner des couleurs aux fils).

Or, il avait remarqué avant son intervention que l’usine de filature utilisait un flux ‘’non naturels’’ de
travail : ourdissage, filature, calibrage, blanchissage et teinture. Ce qui créait des conflits de
coordination, c’est-à-dire qu’on ne s’entendait au travail.

Un des problèmes des interdépendances de flux est qu’il est particulièrement difficile de retrouver
les lignes naturelles de travail. Car la définition de la ligne naturelle est très subjective.

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Dans la filature de Miller, le calibrage peut se faire en même temps que la filature ; et dira qu’il s’agit
de flux naturel de travail.

Exercice : Essayer d’organiser le travail de secrétaire et vendeur selon une interdépendance

naturelle.

- Les interdépendances psychosociales

Ici, le regroupement n’est pas lié au travail ; mais aux relations sociales. Elton Mayo et ses collègues
de l’école de relations humaines ont montré que des relations sociales cordiales favorisent l’efficacité
au travail.

Par exemple, on peut essayer d’intercaler entre l’activité d’abattage des arbres et le découpage en
brindilles un poste de chargé d’apporter de l’eau à boire aux abatteurs. Ce qui permettrait de se
rafraichir ou de se reposer des grands efforts effectués, de prendre des nouvelles de la famille et,
enfin, de donner du temps aux découpeurs des arbres en brindilles.

Dans la filature de Miller, il pourrait s’agir d’interdépendances psychosociales. Les conflits constatés
par ce dernier pourraient être suscités par l’entreprise pour développer les relations sociales entre
les salariés. En effet, le fait que les postes ne soient pas reliés de façon ‘’naturelle’’ (chronologique ou
logique), poussent les salariés à s’entendre pour travailler ensemble : ce qui créé une communauté
de travail ou d’entreprise. On apprend à se connaître, en dehors des rapports techniques. On
découvre d’autres facettes de ses collègues. Ensuite, c’est une autre façon de limiter la propension
au syndicalisme. Car, les interdépendances de flux entrainent la fatigue générale, les accidents, etc.
Ce qui oblige les travailleurs à revendiquer de meilleures conditions de travail.

Enfin, en entreprise, le couplage de communauté favorise l’interdépendance psychosociale. N’ayant

pas de rapport hiérarchique direct entre salariés effectuant les mêmes tâches, l’entente est
beaucoup plus facile. Par exemple, les enseignants sont en général plus solidaires dans leur
corporation. Les relations sont beaucoup plus difficiles entre eux et leur supérieur hiérarchique ou
les ‘’administratifs’’.

- Les interdépendances d’échelle

Des groupes peuvent être formés pour atteindre une taille suffisante pour un fonctionnement
efficace. Par exemple, chaque département d’une usine a besoin de maintenance. Mais ce fait ne
justifie pas nécessairement la création d’un poste d’ouvrier de la maintenance pour chaque
département (c’est-à-dire le regroupent par flux de travail). Il se peut qu’il n’y ait pas suffisamment
de travail pour justifier l’existence d’un tel poste pour chaque département. Si tel est le cas, on peut
créer un département central de maintenance pour l’usine (couplage réciproque). Une économie
d’échelle est effectuée lorsqu’on fait appel à un généraliste au prix d’une perte en profondeur
technique (interdépendance de flux) ou sociale (interdépendance psychosociale).

Toutefois, si le département central de maintenance est grand, ses membres pourront se spécialiser
(par exemple, dans une entreprise de transport : services maintenance tôlerie, maintenance
électricité, maintenance multimédia…). Mais le directeur d’un tel département restera toujours un
généraliste.

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En fin de compte, le management des organisations est une combinaison de toutes ces
interdépendances en fonction du travail (complexité, relations sociales, économie d’échelle). Le
regroupement des unités pour constituer la structure est donc un compromis entre les facteurs
‘’objectifs’’ que sont les interdépendances de flux de travail, les interdépendances d’échelle et les
facteurs ‘’subjectifs’’ que sont les interdépendances sociales et psychosociales.

III-1-1-4-Les mécanismes de coordination

La structure d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail et pour, ensuite, assurer la coordination nécessaire entre les tâches. On parle de
mécanisme de coordination pour désigner la manière d’assurer la coordination (formelle ou
informelle) au travail. Il s’agit donc de la manière dont on procède pour contrôler l’efficacité du
travail aux différents postes de l’entreprise. Il y a trois mécanismes de coordination (dont le dernier
comprend trois sous mécanismes).

III-1-1-4-1-L’ajustement mutuel

Il s’agit simplement de l’entente entre salariés pour bien exécuter le travail. En termes
d’organisation, on parle de communication informelle. On voit bien ici que le contrôle du travail reste
entre les mains des ouvriers eux-mêmes. Ce mécanisme est utilisé dans les petites entreprises (peu
de salariés) mais aussi dans les entreprises où le travail est complexe (voir interdépendance
psychosociale et, infra, regroupement par marché).

III-1-1-4-2-La supervision directe

Ici, une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Elle donne des
instructions et contrôle la réalisation de celles-ci. Ce mécanisme est de plus en plus poussé au fur et à
mesure de l’évolution de l’entreprise.

III-1-1-4-3-La standardisation

Lorsque le nombre de personnes à superviser devient très élevé, il devient difficile pour le
responsable de coordonner le travail de ses collaborateurs. Il est obligé de déléguer des pouvoirs à
un autre. Mais en le faisant, il s’éloigne de l’exécution concrète du travail pour s’occuper des tâches
administratives. Si le responsable veut contrôler le travail de ces collaborateurs, il doit le faire
indirectement. On parle de standardisation du travail pour désigner la formalisation du travail,
formalisation qui est intégrée dans le règlement intérieur, le manuel de procédure ou la culture de
l’entreprise par exemple.

Il y a en fin de compte trois sortes de standardisation.

- La standardisation des procédés de travail : le travail est planifié, programmé d’avance.

Dans une entreprise de fabrication de savon, par exemple, le manuel de procédure indique la
quantité d’eau, de détergent, de parfum ou de colorant pour 25 grammes de savon. Dans ce
cas, le contrôle se fait au départ du travail.
- La standardisation des résultats : il s’agit simplement de spécifier les objectifs attendus. Les
conducteurs de Wôrô-Wôrô ou de taxi compteur ont une recette à déposer par jour au

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 propriétaire du véhicule. Ce dernier n’a donc pas besoin de suivre le conducteur partout dans
la commune (supervision directe).
- La standardisation des qualifications : il peut arriver que les salariés de l’entreprise soient de
grands experts dans leur domaine. On peut dire, dans ce cas, que leur contrôle ou
standardisation est déjà effectué. En effet, les longues années de formation nécessaires à
l’expertise poussent les experts à avoir le même comportement. Ils aiment la liberté de
choix, planifier certaines décisions, etc. Mais on peut utiliser la culture d’entreprise pour
standardiser le comportement de l’expert : il a beau être spécialiste, «il doit savoir qu’ici nous
avons notre propre manière de faire !».

III-1-2-Le regroupement en grands groupes (divisions et départements)

Le regroupement en unités plus grandes est la base du système d’autorité formelle de la hiérarchie
de l’organisation. Car l’organigramme est une image symbolique des niveaux de commandement ; il
représente donc le résultat du processus de regroupement des différents postes de travail. Ceux-ci
sont rassemblés en unités de premier ordre (poste de travail, équipes de travail), qui elles-mêmes
sont réunies en unités de plus en plus grandes (services et directions) jusqu’à l’unité la plus élevée,
c’est-à-dire l’organisation.

III-1-2-1-Les rôles du regroupement en grands groupes

L’organisation regroupe les postes en unités plus grandes pour répondre aux incertitudes internes et
externes. Le regroupement a alors quatre rôles.

III-1-2-1-1-La supervision commune

Le regroupement en unités plus grandes crée une supervision commune entre les postes ou les
équipes de travail avec la nomination d’une seule personne responsable de toutes les autres. C’est
d’ailleurs en reliant entre eux tous les responsables en une superstructure que l’on crée le système
d’autorité formelle.

III-1-2-1-2-Une économie d’échelle

Il amène en général les postes à se partager un certain nombre de ressources : budget, espace et
équipements ; d’où une économie d’échelle.

III-1-2-1-3-Une facilité dans l’évaluation des performances

Il est associé à une mesure unique de la performance pour l’unité, au niveau de laquelle les coûts et
les contributions peuvent être mesurées. Le fait qu’une seule mesure soit effectuée pour l’ensemble
encourage les membres à coordonner leurs activités.

III-1-2-1-4-Le développement de la communication informelle dans l’unité

Les membres d’une même unité sont souvent à proximité les uns des autres, ce qui encourage les
relations informelles. On sait par exemple que les membres d’une même unité, d’un même service
ont tendance à développer un esprit de corps et à traiter les autres d’ «étrangers».

Ceci n’est pas toujours un avantage puisqu’un esprit de chapelle peut nuire dans certaines mesures à
l’organisation. Par exemple, un service de production aurait tendance à s’orienter vers l’efficacité par
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la routinisation du travail, alors qu’un service de recherche et développement (ou un service
marketing) souhaiterait la créativité et la variété dans l’emballage des produits. Un service de
cardiologie peut vouloir à lui seul un grand laboratoire, alors qu’on peut y analyser des maladies
connexes (néphrologie, diabétologie) des autres services.

C’est dire que l’inconvénient majeur des regroupements en grandes unités est qu’ils favorisent la
coordination à l’intérieur des départements au détriment de la coordination entre les départements.

III-1-2-2-Les bases du regroupement

Il existe six bases de regroupement.

III-1-2-2-1-Le regroupement par spécialité

Les postes de travail peuvent être regroupés en fonction du savoir ou de la compétence : les
hôpitaux regroupent les chirurgiens dans un département, les psychiatres dans un autre. Le
regroupement peut être fait en fonction du niveau de compétence : ouvriers qualifiés d’un côté,
ouvriers non-qualifiés de l’autre ainsi que le voulait Taylor qui préconisait de séparer les cadres qui
conçoivent des ouvriers qui exécutent.

III-1-2-2-2-Le regroupement par processus de travail

Les unités peuvent être constituées sur la base du processus de travail ou de la nature de l’activité.
Par exemple, une entreprise industrielle peut créer des ateliers de moulage, de soudure, d’usinage.
Le système technique est souvent l’élément central de ce regroupement.

III-1-2-2-3-Le regroupement par fonction

Ce terme est polysémique en management des organisations. C’est pourquoi, il est préférable de lui
adjoindre la signification que son auteur lui donne. Dans notre cas, le mot fonction désigne, dans
l’acception de Fayol, les rôles qu’on trouve souvent dans les entreprises.

Le regroupement peut être ainsi effectué par fonction : achat, finance, ressources humaines….

III-1-2-2-4-Le regroupement par produit

Ici le regroupement est effectué en fonction du produit fabriqué ou du service rendu. Une entreprise
industrielle peut avoir des départements savonnerie, Chocolaterie, huilerie…. Un restaurant peut
séparer le bar (pour les boissons alcoolisées) et les tables (pour les déjeuners et soda). Dans ce cas, la
direction porte le nom du produit ou du service rendu.

Le regroupement peut être également effectué en fonction du moment où le travail est effectué
(regroupement ponctuel). Ce type de regroupement s’effectue en général dans les équipes de projet
ou les cercles de qualité. L’objectif est soit de développer un nouveau produit ; soit de tester une
nouvelle méthode de travail, voire une nouvelle clientèle.

NB : Lorsque le regroupement ponctuel est effectué dans un regroupement par fonction, on parle de
couplage produit/fonction. Lorsqu’il est effectué par fonction avec une zone géographique, il s’agit
de couplage fonction/marché, etc.

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Toutefois, ces différents types de couplage peuvent devenir permanents. On parle alors de structure
matricielle (Jay Galbraith) ou structure divisionnelle.

III-1-2-2-5-Le regroupement par clientèle

L’organisation peut aussi opérer un regroupement par type de client. Une compagnie d’assurance,
par exemple, possède des départements commerciaux différents pour les polices individuelles et les
polices collectives. Le CHU de Treichville a des services différents : pour les clients ‘’publics’’ et les
cliniques pour les clients ‘’privés’’.

III-1-2-2-6-Le regroupement sur une base géographique ou par localisation

Les groupes peuvent être formés sur la base de la région dans laquelle ils conduisent leurs
opérations. Durant la crise en Côte d’Ivoire, les théâtres d’opérations déterminés par les ‘’Forces
nouvelles’’ s’appelaient commandements de zone : Korhogo, Bouaké, Odienné….

La Société des Transports Abidjanais (SOTRA) a des dépôts dans plusieurs communes de la ville
d’Abidjan.

NB : Le regroupement par zone géographique ou par localisation n’est pas toujours clair. En
médecine par exemple, le regroupement peut se faire non seulement par zone géographique ; mais
aussi par ‘’zone géographique’’ du corps à traiter. La psychiatrie, que nous avons classée dans le
regroupement par spécialité, peut être intégrée ici ; puisque la région du corps à traiter est la tête !

Observons les définitions suivantes mentionnées par Mintzberg :

«Chirurgie : discipline médicale qui consiste à pratiquer avec la main ou à l’aide d’instruments des
modifications sur un corps vivant.

Gynécologie : spécialité médicale consacrée à l’organisme de la femme».

Ces définitions n’ont pas la même base : la gynécologie est définie en fonction du client (la femme) et
la chirurgie est définie en fonction du processus de production.

Il en est de même pour la région. A l’intérieur des zones géographiques peuvent se trouver plusieurs
catégories de consommateurs. On parle de segmentation marketing pour désigner la diversité de
ceux-ci à l’intérieur des localités. Ainsi, plutôt que de parler de regroupement par région ou zone
géographique (ou encore par marché), les spécialistes de la mercatique préfèrent parler de
‘’secteur’’. Cette notion combine le regroupement par produit et les segments sociologiques
(cultures, catégories socioprofessionnelles, couches de population…) et géographiques (climats,
reliefs…) concernés. On ne parle plus de regroupement ou de couple produit/marché, mais de
division par ‘’secteur’’.

III-1-2-3-Les caractéristiques des regroupements

D’une manière générale, on peut les rassemblés en deux : le regroupement par marché comprenant
les produits, les clients et les localisations et le regroupement par fonction comprenant les
compétences, le processus de travail et les fonctions. A l’intérieur de chaque regroupement se
trouvent des interdépendances spécifiques.

13
III-1-2-3-1-Le regroupement par fonction

- Les avantages

Regrouper par fonction (sur la base des compétences, des processus de travail et des fonctions), c’est
se préoccuper essentiellement des interdépendances d’échelles, moins les interdépendances sociales
et de flux de travail. En regroupant sur la base des fonctions, l’organisation peut rassembler les
ressources financières et matérielles des différents flux de travail. Elle encourage aussi la
spécialisation en établissant des profils de carrières qui restent à l’intérieur d’une zone donnée, en
permettant aux spécialistes d’être superviser par un des leurs, et en les rassemblant pour encourager
les interactions. Si on mesure les contacts entre salariés, on se rend compte que dans le
regroupement par fonction les salariés ont plus de contacts entre eux à l’intérieur de leur spécialité
qu’entre eux et les autres spécialistes des autres services.

- Les inconvénients

La performance est difficile à mesurer dans les regroupements par fonction. Pradip Khandwalla nous
donne un exemple pour illustrer ce problème. ‘’Dans une entreprise d’électronique organisé par
fonction, les ingénieurs étaient très compétents mais plus intéressés par l’élégance des plans que par
la rentabilité des produits. Le département de production voulait les plans des produits qui soient
faciles à produire en masse (couplage séquentiel), plans que les ingénieurs leur donnaient avec des
mois de retard, occupés qu’ils étaient à les peaufiner. Le responsable production alla se plaindre au
vice-président qu’ils perdaient des commandes à cause des retards des ingénieurs. A la fin, le vice-
président dut intervenir lui-même pour résoudre le problème’’.

Chaque département rejette le blâme sur l’autre et personne n’acceptera la responsabilité du

résultat d’ensemble. Dans ce cas, le responsable du blâme est en général situé à un niveau supérieur
aux deux départements : le directeur général ou un vice président, etc. C’est donc ce dernier qui est
supposé régler le problème de la perte des commandes ou de la baisse des ventes.

Cependant, un tel niveau peut être très éloigné du problème de départ.

14
Exercice : identifier les bases du regroupement dans cette multinationale

Président

Secrétariat général

Directeur général CEDEAO Directeur CEMAC Directeur SADEC

Line

Directeur des relations

publiques

Wôrô-Wôrô Petit cola Koutoukou

Directeur du plan

Comptabilité Production Marketing

Responsable des
Méthodes

Chef Fabrication Chef Assemblage

Contremaître
maintenance

Contremaître Contremaitre Contremaitre

tournage meulage perçage

Considérons maintenant un problème qui concerne à la fois le perçage et la vente. Un chauffeur

demande qu’on perce des trous sur le capot de sa voiture pour mettre des phares. Un tel problème
devrait remonter de trois niveaux jusqu’au Directeur chargé des Wôrô-wôrô. Car, c’est lui la
première personne dont la responsabilité couvre les deux fonctions. On monte ainsi de supervision
directe en supervision directe jusqu’au Directeur responsable des Wôrô-wôrô.

15
Bien entendu, la supervision directe n’est pas le seul mécanisme de coordination que les
regroupements par fonction peuvent utiliser. Quand le travail est peu qualifié, ces regroupements
fonctionnels ont plutôt tendance à utiliser la formalisation ou la standardisation des procédés de
travail et des qualifications. C’est dire que les regroupements par fonction ont tendance à être les
plus bureaucratiques. Le travail y est plus formalisé et exige une structure administrative très
élaborée : plus d’analystes pour formaliser le travail ; plus de personnel d’encadrement. Et plus le
personnel de liaison pour coordonner le travail entre les différentes unités fonctionnelles. Ainsi,
quelques uns des gains réalisés par une meilleure utilisation des ressources humaines et matérielles
sont perdus à cause du besoin de personnel supplémentaire pour réaliser la coordination.

III-1-2-3-2-Le regroupement par marché

- Les avantages

Le regroupement par marché sont capables, plus que le regroupement par fonction, d’utiliser tous
les types d’interdépendances (et de couplage).

Chaque unité tire elle-même ses propres ressources et utilisent certains services qui viennent de la
structure commune, à laquelle elle contribue par ses bénéfices. Ensuite, parce que chaque unité
accomplit toutes les fonctions nécessaires à un ensemble de produits, de services, de clients ou de
localités chacun a tendance à s’identifier au marché qu’elle sert. On peut entendre des salariés
s’appeler ou se reconnaître par une région (les ‘’Manois’’ pour désigner ceux qui travail à Man) ou un
produit (les ‘’avocatiers pour ceux qui sont chargés de promouvoir ce produit).

Enfin, la performance peut être plus facilement mesurée par rapport au marché.

- Les inconvénients

Chaque spécialiste y est obligé de travailler pour un ‘’généraliste’’ qui n’est pas de la même discipline
que lui. Chacun sent sa valeur professionnelle diminuer en partie parce qu’il est jugé par un supérieur
qui ne connait pas toutes les subtilités techniques de sa discipline. C’est dans un regroupement par
marché que les spécialistes, qui ont besoin de plus de responsabilité et d’autonomie deviennent
aliénés par ce manque.

Le regroupement par marché consomme plus de ressources que le regroupement par fonction,
surtout dans les unités de base ; parce qu’il est nécessaire de multiplier et d’adapter continuellement
les équipements.

En fin de compte, le regroupement sur la base du marché privilégie les ajustements mutuels et la
supervision directe, moins la standardisation comme mécanisme de coordination. Ensuite, il fait
prévaloir les interdépendances de flux de travail sur les économies d’échelle. Enfin, la taille des
unités est beaucoup plus grande que dans les regroupements par fonction. Mais les choses ne pas
aussi simple.

III-2-La taille des unités

Combien de postes faut-il inclure dans une unité de premier ordre et combien d’unités de premier
ordre doit-il se trouver dans une unité d’ordre plus élevé ?

16
Quand une surface de contrôle est large, cela signifie que le supérieur hiérarchique supervise
plusieurs subordonnés. La taille de l’unité est alors aplatie. Quand la surface de contrôle est longue,
le supérieur supervise peu de subordonnés. La taille de l’unité est alors pointue ou pyramidale.

III-2-1-La structure pyramidale

Par essence, une structure pointue a une longue ligne hiérarchique avec, à chaque niveau, des
groupes relativement petits.

La structure pointue permet de réduire le temps qu’un manager doit consacrer à la supervision
proprement dite. Celui-ci dispose donc de plus de temps pour la prise de décision et pour les activités
externe (collecter des informations, se rendre chez les clients et fournisseurs….). Une taille pointue
émerge comme la structure la plus efficace. En effet, elle permet un flux de communication et de
décisions plus ordonné. Les cadres peuvent mieux comprendre les problèmes parce qu’ils disposent
de temps et, aussi, parce que chaque décision est soumise à l’examen successif de plusieurs
supérieurs hiérarchiques.

A l’inverse, la structure pointue peut apparaître comme la plus frustrante pour les individus qui
recherchent l’autonomie et la réalisation personnelle. Car, elle conduit à une supervision qui s’exerce
de trop près ; d’où un sentiment de dépendance très fort.

III-2-2-La structure plate

Une structure aplatie est composée de groupes d’effectifs plus importants et comporte un nombre
plus faible de supérieurs hiérarchiques.

Il y a plus de liberté dans la structure aplatie où l’existence de contacts relativement distants entre le
supérieur et ses subordonnés force ces derniers à réussir ou à évoluer par eux-mêmes. Si on vise un
tel objectif, alors la taille des unités sera beaucoup plus grande que dans la structure pointue.

III-2-3-Relations entre taille des unités et base des regroupements

Le regroupement sur la base des fonctions, qui s’appuie sur les interdépendances d’échelle, privilégie
la structure pointue et organise les séquences de travail selon la spécialité des salariés. Par exemple,
le département de communication et marketing pourrait être composé de trois services (distribution,
prix, publicité), lesquels contiendront chacun des équipes de spécialistes. Ces derniers superviseront
le travail des opérateurs (les ‘’exécutants directs’’).

Le regroupement sur la base du marché privilégie la taille aplatie, sociologiquement parlant. En effet,
le cycle de production étant organisé par marché, les unités contiendront plusieurs fonctions
travaillant ensemble selon la demande des clients. Un supérieur hiérarchique pourrait alors avoir
sous son aile plusieurs spécialistes comme subordonnés. Ce qui permet de réduire le nombre des
‘’exécutants directs’’, même si le nombre de salariés ne diminue pas pour un département.

Un regroupement par marché gagne en diversité de salariés qualifiés qui pourront prendre eux-
mêmes des décisions quand cela s’avèrera nécessaire. Par exemple, le département ‘’Cahier’’ est
dirigé par un seul supérieur avec plusieurs spécialistes en imprimerie comme subordonnés. Des
études ont cité des cas aux Etats-Unis où un supérieur avait plus de cents subordonnés directs.

17
Le regroupement sur la base des fonctions contient donc un nombre faible de salariés (ce qui permet
de faire une économie d’échelle). Mais il est pauvre sociologiquement (en termes de diversité de
compétences). Une structure plate, qui est basée sur le marché, a une surface de contrôle plus large.
Mais elle comprend une variété sociologique de salariés. La résolution des problèmes peut être
beaucoup plus rapide si les spécialistes se mettent à décider d’eux-mêmes ou si de petits
regroupements informels se constituent pour régler les cas difficiles.

La standardisation des qualifications (par un règlement intérieur clair et précis, une culture
d’entreprise forte, un système de formation efficace) permet de contrôler le travail des spécialistes
sans qu’un responsable hiérarchique n’ait à les suivre de près. Le chef du département Cola peut
fixer d’avance les quotas des produits à atteindre (standardisation des résultats) sans avoir à recourir
à plusieurs niveaux de supervision (c’est-à-dire les services et sous-services).

Le bureau des méthodes peut définir dans un document les étapes à suivre pour exécuter des
actions de travail (et les insérer dans le règlement intérieur) sans avoir à superviser directement les
subordonnés du service ‘’Clients VIP’’. La taille des structures peut être alors aplatie par la
suppression des échelons intermédiaires.

III-3-La recherche de liaison entre les postes et unités

III-3-1-Définition

Les théoriciens de l’école des Relations Humaines ont montré l’importance des rapports informels
dans l’avancement du travail. D’autres chercheurs comme Crozier et Friedberg ont mis en évidence
les relations de pouvoir qui naissent entre les employés lorsqu’ils maîtrisent une zone d’incertitude.
Ces incertitudes sont les aspects non maitrisés (pouvoir, affinités, compétences …) du travail que le
règlement intérieur n’arrive pas à régler.

Les efforts pour combler ces ‘’imperfections’’ du système formel ont donné lieu à la création des
mécanismes de liaison. Sachant désormais que la réclamation d’un client peut amener les
responsables des ventes et de production à travailler ensemble pour élaborer une nouvelle façon de
faire les emballages, on peut créer un poste qui permettra la liaison entre les deux unités
fonctionnelles. Ce qui permet de réduire les rapports sociaux informels, les coteries par exemple,
ainsi que les conflits de rôle.

Il existe deux grands types de liaison dans l’analyse des structures organisationnelles. Le premier est
appelé liaison hiérarchique et se rapporte au niveau de commandement comme nous l’avons vu dans
l’analyse de la taille des unités. Il intègre au premier chef la supervision directe et les trois
standardisations. Un poste est supérieur à un autre lorsqu’il exige le contrôle ou la supervision
directe ou indirecte d’un autre.

Le second est appelé liaison fonctionnelle et se rapporte aux relations entre postes et unités de
niveau hiérarchique identique. C’est surtout là que se trouvent les problèmes liés aux interstices de
travail. Il intègre surtout les ententes mutuelles, c’est-à-dire les relations informelles comme
mécanismes de coordination.

III-3-2-Les mécanismes de liaison

18
Ils sont au nombre de quatre : les postes de liaison, les groupes de projet et les comités permanents,
les cadres intégrateurs et les structures matricielles.

- Les postes de liaison

Lorsque la coordination entre eux unités requiert des contacts très intenses, l’organisation peut créer
un poste de liaison dont le titulaire a pour mission d’assurer ces contacts directement en court-
circuitant la hiérarchie. Un poste de cette nature n’a pas d’autorité formelle. Mais son titulaire, parce
qu’il est au carrefour entre de nombreux canaux de communication, devient un ‘’centre nerveux’’ de
l’organisation avec un pouvoir informel considérable.

Certains postes de liaison sont placés entre les unités opérationnelles, comme l’ingénieur en
Recherche et développement qui est délégué dans une usine de production. C’est également le cas
du délégué à la consommation, du gouteur ou du qualiticien dans un département Production : ils
sont au carrefour entre le travail de production (pour la qualité des produits) et celui de la vente
(pour ajuster les produits aux préférences palatines des clients). C’est enfin le cas de l’ingénieur
d’achat qui aide les membres du département Approvisionnement à mieux choisir les composants
des matériels en précisant les spécifications de façon plus lisibles et plus réalistes. On peut faire
l’inverse en plaçant, dans un regroupement fonctionnel bien sûr, le spécialiste en Approvisionnement
et gestion des stocks, au département Recherche et développement pour faire ‘’passer le point de
vue des achats’’.

D’autres postes de liaison joignent des groupes fonctionnels à des groupes opérationnels comme les
spécialistes du personnel ou les comptables qui conseillent les opérationnels tout en restant dans
leur département, c’est-à-dire la technostructure.

- Les groupes de projets et les comités permanents

Dans l’organisation du travail, il arrive que des unités se rencontrent, fassent des réunions pour
répondre aux sollicitations des clients ou pour régler un problème technique particulier. Certaines
réunions sont informelles, c’est-à-dire non prévues par l’organisation ; d’autres sont beaucoup plus
formelles et régulières. Lorsqu’on atteint un tel point, la réunion est institutionnalisée et on peut
considérer qu’elle fait partie de la structure formelle.

Ceci arrive quand plusieurs unités ont besoin de contacts nourris et assez réguliers pour discuter de
sujets d’intérêt commun, au moins pour une certaine période.

Deux mécanismes de liaison principaux sont utilisés pour institutionnalisés les réunions : les groupes
de projets (ou groupes formels temporaires) et les comités permanents ‘ou groupes formels
permanents).

Un groupe de projet est un comité créée pour accomplir une tâche particulière et se dissout quand la
tâche est accomplie. Dans une entreprise, lorsque le chef d’atelier a un problème qui concerne la
chaîne de montage, il réunit un ingénieur, un membre du laboratoire, un du département de
contrôle de qualité et éventuellement celui des achats. Ce groupe travaille sur le problème.
Lorsqu’une solution acceptable est élaborée, chacun retourne à son travail habituel.

19
Le groupe de projet est surtout le fait des regroupements par fonction. Car, dans les regroupements
par marché les unités constituées sont elles-mêmes des mécanismes de liaisons.

Le comité permanent est un groupement interdépartemental de nature stable qui est réuni
régulièrement pour discuter de sujets d’intérêt commun. Un grand nombre de tels comités existent
aux niveaux intermédiaires de l’organisation. En 1973, Jay Galbraith note qu’il existait des comités de
planification de la production pour les différentes parties de l’avion chez Boeing. Les membres de ces
comités dont les membres viennent à la fois des départements opérationnels et de la
technostructure. Dans l’équipe des ailes, on avait par exemple des représentants du Développement,
de l’Outillage, du Contrôle de production, de la Fabrication et du Contrôle qualité.

D’autres comités permanents existent au sommet stratégique de l’organisation. Les plus fréquents
sont les comités directeurs, crées pour conseiller le directeur général. D’autres comités enfin ont
pour rôle de transmettre des informations comme les comités d’administration, les conseils de
direction (c’est le cas de CESA Abidjan), les comités d’analyse des opérations.

- Les intégrateurs ou cadres intégrateurs

Lorsque les comités permanents et les groupes de projet sont insuffisants, l’organisation peut créer
des postes de cadres intégrateurs, c’est-à-dire des postes de liaison qui ont une autorité formelle. Un
nouvel individu ou une nouvelle unité est superposée à l’ancienne structure par département et se
voit attribuer une partie du pouvoir qui appartenait formellement aux différents départements. Ce
pouvoir est nécessaire pour l’intégration des activités des unités de l’organisation, dont les buts et les
‘’loyautés’’ ne sont pas nécessairement en harmonie avec le système d’ensemble. Par exemple, le
chargé de la coordination entre les enseignants et les administratifs.

Les intégrateurs peuvent être chefs de marque dans les entreprises de produits de grande
consommation, responsable de la production et du marketing d’une gamme de produits, chefs de
projet, secrétaire général responsable de l’intégration de diverses activités fonctionnelles.

NB : Ce dernier poste est différent de la secrétaire, assistante de direction qui n’a pas d’autorité
formelle vis-à-vis des autres.

Le pouvoir formel des cadres intégrateurs comporte toujours des éléments du processus de décision
qui affectent les autres départements ; mais par définition, ce pouvoir ne s’étend à l’autorité
formelle d’ensemble sur aucune unité, aucun département. Si tel était le cas, il serait préférable de
créer un nouveau département pas un poste intégrateur. Par exemple, le secrétaire général de l’ONU
n’a pas de pouvoir sur les autres organes (conseil permanent de sécurité, conseil non permanent de
sécurité).

Pour contrôler le département qu’il coordonne, le cadre intégrateur doit donc utiliser son autorité
mais surtout ses capacités de négociation. Il a trois types de pouvoirs : celui d’approuver les décisions
déjà élaborées ou d’examiner pour approbation les budgets des différents départements ; celui
d’intervenir plus tôt dans le processus de décision, par exemple pour élaborer les budgets qui seront
ensuite approuvés par les départements ; celui de contrôler les processus de décisions comme par
exemple déterminer quels seront les budgets et intervenir aussi dans les engagements des dépenses.

20
Le travail d’un cadre intégrateur n’est donc pas facile parce qu’il s’agit pour lui d’influencer des
personnes sur lesquelles il n’a pas d’autorité formelle. Un secrétaire général n’a pas d’autorité
formelle sur un Directeur des Ressources humaines ou un Directeur Financier. Ils sont sur le même
niveau d’autorité ou en liaison fonctionnelle (au sens d’Alfred Sloane).

C’est pourquoi ses capacités de négociation et persuasion sont importantes. Et les moyens dont il
dispose sont plutôt informels. Par exemple, il ‘’a l’oreille’’ de la Direction Générale parce qu’il se
trouve au carrefour de plusieurs départements. Ensuite, ses connaissances sont transversales aux
différentes directions en internes comme en externes. Enfin, s’il ne décide pas il gère le processus de
décision puisqu’il est consulté de façon informelle ou formelle sur les décisions à prendre.

- La structure matricielle

Lorsque les relations entre départements deviennent complexes et que les intégrateurs ne peuvent
les gérer que par communication informelle (qui, elle-même, peut devenir source de conflit),
l’organisation a recours au dernier mécanisme de liaison : la structure matricielle.

En créant une telle structure, l’organisation évite de choisir une base de regroupement de préférence
à une autre. Elle choisit les deux. On aura compris en passant que les mécanismes de liaison sont
crées pour gérer les interdépendances résiduelles entres les directions du regroupement par
fonction. En effet, en utilisant les premiers mécanismes de liaison jusqu’aux structures matricielles,
l’organisation évolue de plus en plus vers un regroupement par marché. Et pour ne pas ‘’éclater’’ le
regroupement, elle crée une double structure d’autorité par l’utilisation de ce dernier mécanisme de
liaison.

Il n’a pas vraiment de poste de liaison pour gérer la structure matricielle, mise à part la direction
générale et le conseil d’administration.

On peut distinguer deux types de structures matricielles : permanent et changeant.

La structure matricielle permanente est celle dans laquelle les relations sont plus ou moins stables.
La structure matricielle de forme changeante est liée à un travail sous forme de projet, où la position
des unités et des individus changent fréquemment. Dans ce cas, on constitue des tasks forces, c’est-
à-dire des unités temporaires organisées sur la base de marché qui recrutent leurs membres dans les
départements du regroupement fonctionnel.

La structure matricielle permanente est celle qui divise de façon durable la structure en deux
regroupements (marché et fonction). Ce qui peut créer un esprit de concurrence.

Enfin, il faut noter que la structure matricielle est un mécanisme efficace pour développer des
activités nouvelles et pour coordonner les activités complexes. Ce n’est donc pas une structure pour
ceux qui ont besoin de sécurité et de stabilité.

III-3-3-Le système de décision

Ce point se rapporte à l’analyse de la distribution du pouvoir dans l’organisation, c’est-à-dire à la

centralisation et à la décentralisation, ainsi qu’à l’analyse des réseaux de communication. Ce point
aurait pu être abordé dans l’étude de la taille des unités puisque superviser et standardiser portent
sur le niveau de commandement, c’est-à-dire sur la prise de décisions formelles dans les unités. Par

21
exemple, une taille aplatie rend diffus le pouvoir formel de commander car on y tend vers une plus
grande autonomie des membres, même s’ils n’ont pas de réels pouvoirs. C’est une sorte de
décentralisation. Par contre, une taille pointue indique que l’organisation est centralisée puisque la
supervision porte sur peu de membres.

Pour revenir aux mécanismes de liaison, on peut dire que le passage des postes de liaison à la
structure matricielle est une forme de décentralisation, puisque les pouvoirs sont plus importants au
fur et à mesure. Et le contrôle s’exerce uniquement maintenant au niveau du directeur général ou du
conseil d’administration.

Dans cette section, nous voulons approfondir la question car les choses ne pas aussi simples. En
effet, dans la prise de décision interviennent les pouvoirs formels et informels ainsi que des types
particuliers de choix.

De manière générale, on distingue trois sortes de décentralisation ou de délégation de pouvoir. Il y a

délégation verticale quand le pouvoir formel est distribué le long de la ligne hiérarchique de
l’organisation. On parle de décentralisation horizontale quand des pouvoirs sont repartis le long de la
ligne horizontale de l’organigramme. Enfin, la décentralisation totale quand les pouvoirs reviennent
aux opérateurs du système de production. C’est le vœu des contempteurs de la centralisation et des
admirateurs de la démocratie, même si le problème n’est pas aussi simple.

Comme il est impossible de distribuer tous les pouvoirs (à supposer qu’on les connaisse tous) à tout
le monde, on parle de décentralisation en profondeur lorsque certains pouvoirs dits stratégiques
sont donnés à certains collaborateurs1.

En ayant en conscience cet état de fait, on peut dire qu’il y a en réalité deux grandes sortes de
décentralisation : la décentralisation sélective où certains pouvoirs sont donnés à des groupes
(pouvoirs de réduire relativement les prix des biens face au client qui veut acheter mais qui n’a pas
assez de moyens pour les agents du département Marketing) et la décentralisation globale où
‘’tous’’ les pouvoirs sont donnés à un organe de la structure. Par contraste, on peut dire que la
centralisation est le système où ‘’toutes’’ les décisions appartiennent au directeur général.

Ce schéma général n’indique pas quels sont les pouvoirs à distribuer ni pourquoi on les distribue
d’une certaine manière par rapport à une autre. Pour le savoir, il convient d’analyser le processus de
décision.

Le processus de décision peut être décrit en cinq étapes entre la situation et l’action. En effet,
lorsqu’une situation se présente, la première chose à faire consiste à recueillir des informations (1)
sur elle pour les faire passer au décideur. Ensuite, il faut traiter ou analyser ces informations pour
donner des conseils (2) sur la conduite à tenir. Le processus continue par l’établissement des choix
(3) en fonction de ce qu’on a l’intention de faire ; par la suite, il faut autoriser (4) un choix et enfin
réaliser ou exécuter (5) ce qui a été décidé ou autorisé.

1
Il existe une autre forme de décentralisation, celle de la répartition du fait des nouvelles technologies des
équipements ou des secteurs de l’organisation dans différentes zones géographiques. C’est une
décentralisation physique. S’agit-il d’une véritable décentralisation ? Que dire du télétravail ? Comme le dit
David Muhlmann, les NTIC conduisent à plus de pression, de supervision directe, donc de centralisation.
22
Le pouvoir d’un individu est donc déterminé par l’influence qu’il a sur ces différentes étapes2. Celui-ci
est à son maximum lorsque cet individu contrôle toutes les étapes : il recueille ses propres
informations, les analyse lui-même, choisit, n’a pas besoin d’autorisation, puis exécute lui-même sa
propre décision. Le processus de décision est alors totalement centralisé. Mais à mesure que d’autres
personnes interviennent dans ces étapes, cet individu perd du pouvoir ; et le processus de décision
devient décentralisé. Ainsi, un processus de décision est décentralisé au maximum lorsque le
décideur ne contrôle que le choix (c’est le moins qu’il puisse faire pour être appelé décideur) dans la
hiérarchie de l’organisation. Il perd du pouvoir au profit de ceux qui, à coté de lui, recueille
l’information et le conseille ; au profit de ceux qui, au dessus de lui, autorisent sa décision ; et au
profit de ceux qui, en dessous de lui, l’exécutent. En conséquence, le contrôle sur le choix, à l’opposé
du contrôle sur la totalité du processus de décision, ne constitue pas nécessairement forte. Revenons
maintenant à analyser les deux décentralisations : la décentralisation verticale et horizontale.

- La décentralisation verticale

La décentralisation verticale est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet stratégique
vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique. L’accent est mis ici sur le côté formel du pouvoir
(prendre des décisions, les autoriser) plutôt que sur le côté informel (conseiller, exécuter). Trois
questions dans ce domaine : quels pouvoirs faut-il déléguer ? Jusqu’à quel niveau faut-il déléguer ?
Comment coordonner (ou contrôler) l’usage fait de ces pouvoirs ?

On peut y répondre globalement en disant que la décentralisation verticale sélective est logiquement
associée à l’existence de regroupements constitués sur une base fonctionnelle. Mais une telle
décentralisation sélective laisse subsister d’importantes interdépendances. Ce qui soulève la
question de la coordination et du contrôle.

Il est possible d’utiliser la supervision directe en confiant aux cadres dirigeants le pouvoir d’autoriser
et de contrôler les décisions prises à l’intérieur des unités. Mais aller trop loin dans cette direction
équivaudrait à une recentralisation et ferait perdre les bénéfices de la décentralisation sélective. Le
même problème se pose si on veut recourir à la standardisation des résultats ou à celle des procédés
de travail ; puisqu’on transfère une partie du pouvoir à la technostructure. Ce qui revient à une
centralisation horizontale.

Au final, l’organisation qui décentralise verticalement de façon sélective aura essentiellement

recours à l’entente mutuelle ou ajustement mutuel pour coordonner les décisions. De façon précise,
elle utilisera fortement les mécanismes de liaison.

A l’inverse, la décentralisation verticale globale est le seul moyen qui permette de donner aux unités
regroupées sur la base de marché les pouvoirs qui lui sont nécessaires pour fonctionner de façon
quasi-autonome. Cela se conçoit en ayant en conscience qu’il est difficile de faire une
décentralisation globale totale. Les grandes entreprises par exemple conservent les pouvoirs de
décision financière à la direction générale.

2
Ce processus n’est pas complet : il faut y ajouter les réponses de l’organisation et de l’environnement pour
obtenir le cycle des choix comme le disent James March et Johan Olsen. Car l’exécution du choix peut être
empêchée par le groupe par exemple ou une anticipation du concurrent. Cette réaction de l’environnement
rend plus dynamique le processus de décision car elle indique l’étape la plus importante pour que le choix soit
exécutoire.
23
 - La décentralisation horizontale

C’est la distribution du pouvoir formel et surtout informel le long de la ligne horizontale de

l’organigramme. Le pouvoir peut être dévolu à un seul individu généralement à raison de la
‘’fonction’’ qu’il occupe (cadre dirigeant, cadre moyen ou subalterne). Il peut également être donné à
un nombre réduit d’analystes (DRH, Communication…) à cause de l’influence que les systèmes de
standardisation ont sur les prises de décision par d’autres. Le pouvoir peut ensuite aller aux experts
qui s’appuient sur leur savoir. Enfin, il peut être dispersé à tous les membres de l’organisation.

Nous avons déjà analysé la première dispersion du pouvoir (celui d’un seul individu du fait de sa
fonction) dans la décentralisation verticale sélective. Il reste à traiter les trois derniers types de
distribution du pouvoir.

En ayant à l’esprit que la décentralisation globale est difficile à effectuer, on peut dire qu’il y trois
formes de décentralisation horizontale : la décentralisation sélective vers les analystes, vers les
experts et vers tous les membres.

 La décentralisation horizontale vers les analystes

Les analystes du travail sont les spécialistes qui standardisent les procédés de travail, des
qualifications et des résultats. Ils sont parfois des responsables RH, communicateurs, financiers,
publicitaires, techniciens supérieurs, marketeurs…

Quand une organisation utilise des systèmes de standardisation pour coordonner ses activités, une
partie du pouvoir passe automatiquement des cadres opérationnels (contremaître, chef d’équipe…) à
ceux qui ont conçu ces systèmes : les analystes de la technostructure. Le pouvoir est d’autant plus
fort que la standardisation est plus forte. Qu’on pense à un règlement intérieur très détaillé, aux
notices de fabrication des produits très élaborées, aux qualités exigées dans la production des
emballages, à une culture d’entreprise ou un système de communication prégnant…

En standardisation le travail, on ‘’arrache’’ le pouvoir à l’opérateur qui ne peut plus choisir son
propre procédé de travail, au cadre qui perd sa capacité à décider de la production de son unité.
Mais les supérieurs hiérarchiques des analystes perdent aussi une partie de leur pouvoir. Ils ne
peuvent plus superviser directement et correctement le travail car les nombreuses pages règlements
intérieurs et consignes de travail les en empêchent. S’il le faisait, cela pourrait être nocif pour eux-
mêmes et pour l’organisation. Erhard Friedberg donne l’exemple de la grève du zèle, où l’application
stricte des consignes et règlements de travail paralyse le supérieur hiérarchique qui ne peut plus, en
cas d’imprévu, sanctionner le subordonné. Il appelle cela le pouvoir des règles mais en sens inverse.
Telle est l’importance du pouvoir des analystes, ceux qui établissent ces règles.

On peut donc dire que cette forme de décentralisation horizontale, vers les analystes, a pour
conséquence une centralisation verticale, en réduisant le pouvoir de l’encadrement de bas niveau
mais pas ceux de haut niveau.

 La décentralisation horizontale vers les experts

24
Les experts, du fait de leur savoir, ont un pouvoir qui est déterminé par la dépendance de
l’organisation et par leur localisation dans l’organigramme. On peut identifier au moins trois cas
différents.

** Le pouvoir lié à l’expertise se confond avec une structure d’autorité formelle

Comme le dit Ralf Darhendorf, l’action implique deux éléments contradictoires : celui d’exécuter,
d’agir et celui de contrôler cette exécution. Rapporté à l’organisation, on peut dire que l’action est
plus le fait des opérateurs qui exécutent les décisions et le contrôle relève plus des cadres
opérationnels. C’est le système d’autorité formelle. Celui-ci devient encore plus fort lorsqu’il y est
adjoint le savoir de l’expert qui devient beaucoup plus puissant dans l’organisation en général et
dans la localisation où il est.

** Le pouvoir informel lié à l’expertise s’ajoutant à la structure d’autorité formelle

Dans la mesure où l’organisation a besoin d’un savoir spécialisé, notamment parce que certaines
décisions sont très techniques, certains experts acquièrent un pouvoir informel considérable. C’est le
cas des agents de maintenance des appareils électroménagers ou des ouvriers d’entretien.

** Le pouvoir lié aux opérateurs qui sont eux-mêmes des experts

Dans ce cas, la décentralisation est la plus poussée dans les deux dimensions (verticale à travers la
ligne hiérarchique et horizontale où les opérateurs sont peuvent exercer dans une technostructure
ou au support logistique). Ce type de décentralisation est très rare mais on peut s’en faire une idée
quand on observe les cabinets conseils. Cette façon extrême se rapporte à la troisième forme de
décentralisation horizontale.

- La décentralisation horizontale vers tous les membres de l’organisation

Comme nous l’avons dit plus haut, la décentralisation est poussée lorsque les opérateurs, ceux qui
sont des experts, contrôlent la plupart des décisions. C’est la forme la plus souhaitée par Peter
Drucker lorsqu’il envisagea sa direction par projet, par les syndicalistes polonais de Solidarnosc
quand ils s’adonnaient à la cogestion, aux socialistes titistes qui revendiquaient l’autogestion
généralisée, et enfin à tous les partisans de la démocratie dans l’entreprise.

En réalité, cette forme de décentralisation est très rare. Comme dit Charles Perrow ‘’Dans la gestion
participative… ouvriers et membres de l’encadrement peuvent dire leur mot, émettre des
suggestions, présenter des arguments et il ne fait pas de doute que cela est très désirable. Les
décisions du supérieur s’en trouvent sans doute améliorées, mais c’est toujours lui qui décide’’.

En plus, sous certains rapports la démocratie peut ne pas être souhaitable. Dans l’analyse de la
dynamique des choix dans le groupe et dans les organisations, James March a identifié plusieurs
modèles de décision en fonction du niveau d’activation de la décision. Il cite, entre autres, le modèle
de hasard et le modèle de la force de base.

Dans le modèle de hasard, tous les pouvoirs (informels et formels) des membres du groupe sont
activés en même temps, donc s’annulent. La décision résulte alors d’un évènement fortuit. Quant au
modèle de la force de base, tous les pouvoirs sont activés mais la décision résulte de la moyenne
pondérée des pouvoirs.

25
A l’analyse de ces deux modèles, le modèle de hasard se rapproche plus de la démocratie animale
qu’humaine si on exclue l’environnement et la technologie en tant qu’acteurs. Pour ce qui est des
hommes, un tel modèle ne peut se faire que dans un cours laps de temps, étant donné la nécessité
de contrôle évoquée par Darhendorf. Le modèle de la force de base est plus expérimental et autorise
des formulations mathématiques. Mais dans tous les cas, la responsabilité de la décision porte sur
une ou quelques personnes.

III-4-L’environnement organisationnel

Il existe quatre bases de l’environnement ou quatre environnements en matière d’analyse des

structures organisationnelles.

- La stabilité ou la dynamique se rapportent aux relations sociales, économiques et

politiques qui encadrent l’organisation. A l’absence de guerre, de grèves intempestives,
de remous politiques (marches, meeting…), on dit que l’environnement est stable. A
l’opposé, l’environnement est dynamique.

- La simplicité et la complexité se rapportent au type de concurrence dans

l’environnement. Un environnement complexe est mesuré par rapport au nombre de
concurrents, au niveau de qualification exigée et le professionnalisme (le niveau
d’exigence demandé pour le travail). Lorsque ces éléments sont nombreux ou élevés, on
dit que l’environnement est complexe ; à l’opposé, l’environnement est simple.

Il faut savoir qu’un environnement stable ou dynamique influence le type de bureaucratie et

un environnement simple ou complexe agit sur le type de décentralisation comme on peut le
voir ci-dessous :

Environnement de stable dynamique

l'organisation

Complexe - Décentralisation - Décentralisation

- Bureaucratie (standardisation - Organique (ajustement

des qualifications) mutuelle, liaison fonctionnelle)

- Centralisation - Centralisation
Simple
- Bureaucratie (standardisation - Organique (supervision direct)
des procédés de travail)

26
III-5-L a structure de base

Le résultat de la construction de la structure d’aboutir à une modèle organisationnel, dont le modèle

élémentaire graphique de départ, c’est la structure hiérarchique de Fayol. C’est à partir de celui-ci
qu’on part pour analyser les configurations structurelles.

Pour Henri Fayol, il existe dans les organisations les activités suivantes : techniques, commerciales,
de sécurités, comptables, financières et administratives (direction). C’est la structure de base de
toutes les organisations. Nous fusionnons les activités comptables et financières dans le schéma ci-
dessous.

La structure de base

DG

Technique Commerciale Sécurité Finances Administration

La grande difficulté dans la construction des structures est l’établissement des lignes de
commandement claires et la coordination des différents découpages (voir évolution historique).

Si on considère les points et sous-points du dernier chapitre comme des éléments ordonnés venant
s’ajouter au fur et à mesure de la constitution de l’organisation, on aboutit à la structure que nous
avons élaborée au chapitre II. Cette structure est susceptible de changer de forme selon que
certaines parties soient plus concernées que d’autres dans l’évolution de l’organisation. Les facteurs
qui font varier la forme de l’organisation sont appelés facteurs de contingence. Ce sont par exemple
l’environnement et la technologie (voir théorie de la contingence et de la cognition distribuée).
Lawrence et Lorsch par exemple estiment qu’il existe pour chaque sous-système de l’organisation
(marketing, recherche et développement, production…) un environnement spécifique ; de sorte qu’il
peut avoir décentralisation au niveau marketing et centralisation au niveau production par exemple.
C’est dire que l’environnement (comme la taille ou l’âge des entreprises) peut faire évoluer la forme
de la structure. En le sachant, on pourrait planifier le changement organisationnel. Mais avant
d’aborder l’analyse de l’évolution des structures ou planification, voyons comment historiquement
les structures se sont présentées.

IV-Evolution historique des structures

Depuis, le XIXème siècle, les spécialistes du travail ont cherché la structure idéale. Il résulte de leur
quête des configurations complexes permettant de gérer les organisations.

IV-1-L’organisation hiérarchique de Fayol

27
Elle est également appelée structure fonctionnelle3 car les découpages des activités se fait en copiant
le modèle de l’Administration ou de la fonction publique (qui ne recherche pas l’efficacité
économique ou productive).

IV-1-1-Les principes

Pour gérer la structure d’une organisation, Fayol préconise la spécialisation des travailleurs, la
division du travail, une rémunération proportionnelle aux efforts. Ensuite, il faudrait une primauté de
l’intérêt général sur l’intérêt individuel. Cela suppose qu’il y ait une certaine équité dans
l’organisation du travail ; ce n’est pas la chose la plus facile à faire.

IV-1-2-La coordination

Fayol estime qu’une bonne organisation doit respecter l’unité de commandement, avoir une
hiérarchie claire, une information centralisée avec un principe d’autorité. Mais elle a également la
possibilité d’établir des passerelles, c’est-à-dire des liaisons directes entre les lignes hiérarchiques
différentes.

IV-2-Le management fonctionnel de Taylor

IV-2-1-Le principe

Pour Taylor, le plus important n’est pas la centralisation mais plutôt les étapes de déroulement des
activités. Sa conception est basée non sur la hiérarchie mais sur un couplage strict entre conception
et exécution. Pour lui, l’O.S.T doit découvrir les méthodes les plus efficaces pour faire un travail et de
diriger les ouvriers. C’est pour cela qu’il n’y a pas a priori de structure idéale, chaque organisation
répondant à une logique spécifique.

IV-2-2-La coordination

L’OST exclut l’unité de commandement, l’ouvrier recevant les directives de chacun des spécialistes
concernés par sa tâche. Il doit y avoir, selon Taylor, une coopération étroite entre le management (le
concepteur qui prépare le travail) et l’ouvrier (l’exécutant) ; car chaque acte de l’ouvrier doit être
précédé par une action du manager.

Ces deux types d’organisation classique, qui sont en réalité la même organisation (structure de base),
cherchaient à répondre à la question de la ruralité et le peu de qualification de la main d’œuvre dans
l’organisation. La structure de base a été aménagée par la suite.

IV-3-Le dépassement des clivages

D’une manière générale, il est important de dépasser les clivages fonctionnels et hiérarchiques,
surtout, dans la construction des grandes unités de travail comme les services. Alfred Sloane, de
manière pragmatique a cherché à le faire. Son action a donné deux types de structures que nous
décrirons séparément pour une question d’exposé.

28
IV-3-1-La structure par Etat-major (staff and line).

Cette structure vise à conserver les avantages de l’organisation hiérarchique tout en introduisant
plus de souplesse. Certaines fonctions sont placées en Etat-major, c’est-à-dire hors hiérarchie. L’Eat-
major a une fonction de conseil (comités représentant les divers services) et de service (gestion du
personnel, comptabilité). Il peut également assurer des fonctions que la direction désire distinguer
en raison de sa politique (recherche et développement, étude de marché).

L’Etat-major (staff) est en relation fonctionnelle (travaille ou a des activités proches) avec les services
opérationnels (line). Il n’y a que la direction générale qui est en hiérarchie.

D.G.

Etat-major

Line

Comptabilité Production Marketing Communication

line
IV-3-2-La structure divisionnelle

Chaque division correspond à un produit, un groupe de produits homogènes, un secteur

géographique ou un couple produits/marché. Elle est organisée en centres de profit (trésorerie,
comptabilité) qui dispose en propre de tous les services (production, administration, recherche et
développement…)

Cette méthode présente l’avantage de bien individualiser les centres de profit (les divisions qui
apportent plus d’argent que d’autres), mais elle a l’inconvénient d’alourdir la structure en multipliant
les services fonctionnels (plusieurs services dans une division, c’est-à-dire en quelque sorte plusieurs
entreprises dans une même entreprise).

29
 D.G

Etat-major: compta. prod., mark.

com.

line
Division A Division B Division C Division D
Line

Comptabilité Comptabilité Comptabilité Comptabilité

Production Production Production Production

Line

Marketing Marketing Marketing Marketing

Communication Communication Communication Communication

N-B : la coordination : les divisions (line) bénéficie d’une large autonomie dans les domaines qui sont
de leur compétence, la Direction Générale se limitant à définir la politique générale sans intervenir
dans les décisions d’exploitation (qui sont du ressort des divisions autonomes).

Pour permettre une réelle autonomie des divisions tout en maintenant la cohérence du groupe, la
méthode de Sloane oscille entre centralisation et décentralisation. Les contrôles directs sont pour
l’essentiel réduits à la rentabilité du capital investi. La centralisation concerne certaines procédures
(comptabilité, prévisions, calcul des prix de revient, des budgets…) et certaines fonctions nécessaires
à la cohérence de l’ensemble (gestion de la trésorerie par exemple) ou qui sont plus efficace sous
forme centralisée (service juridique, recherche, technique).

La coordination se fait au sein de comités où siègent les représentants de la direction générale, de

chaque division et service.

V-La planification organisationnelle

En fonction de la dynamique de l’organisation, de l’interrelation entre les postes de travail ou

l’accent mis sur l’une ou l’autre des parties, cinq configurations structurelles affectent l’organisation.

30
V-1-La structure simple

Sa principale caractéristique est qu’elle n’est pas élaborée. La division du travail y est imprécise, la
différenciation entre les unités (liaisons fonctionnelles et hiérarchiques) minimales, l’encadrement
réduit. La structure simple correspond en général aux premières années de création de l’entreprise
ou aux périodes de crises aigues qui obligent les entreprises à centraliser au maximum les décisions
en réduisant drastiquement le personnel. Enfin, elle repose souvent sur la santé d’un seul homme : le
patron.

Structure simple

Mécanisme de coordination principal : supervision directe

Partie clé de l’organisation : Sommet stratégique

Principaux paramètres de conception : Centralisation

Facteurs de contingence : jeunesse, petite taille, système technique non sophistiqué, environnement
simple et dynamique, peut-être hostile, très fort besoin de pouvoir de la direction, structure
démodée

V-2-La bureaucratie mécaniste

Elle met l’accent sur la division du travail et la différenciation entre les unités. Elle est également
caractérisée par une répétitivité et une spécialisation accrues des tâches, une prolifération des règles
et structure administrative très élaborée. Elle naît dans un environnement simple et plus ou moins
stable. C’est la structure dans laquelle se développent les liaisons hiérarchiques. Le changement
organisationnel y est très difficile parce qu’on cherche toujours à contrôler son travail et son
environnement par les règles bureaucratiques.

La bureaucratie mécaniste

Mécanisme de coordination principal : standardisation des procédés de travail

Partie clé de l’organisation : Technostructure

Principaux paramètres de conception : Formalisation du comportement, regroupement des unités

fait par fonction (et non selon le marché), taille des unités élevée, centralisation verticale,
décentralisation horizontale limitée, planification de l’action.

Facteurs de contingence : Organisation âgée, de grande taille, environnement simple et stable,

31
structure démodée.

V-3-La bureaucratie professionnelle

Pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s’appuie sur la standardisation des
qualifications, la formation et la socialisation. Elles recrutent des spécialistes dûment formés et
socialisés, des professionnels, dans son centre opérationnel. La bureaucratie professionnelle apparaît
dans un environnement complexe mais stable. La complexité requiert en effet l’utilisation de
procédures dont l’apprentissage exige des années de formation (c’est le cas des experts) et la
stabilité est nécessaire pour identifier les compétences adéquates afin d’organiser les moyens de les
intégrer dans l’administration. Le plus grand problème de la BP est le contrôle des opérateurs. Etant
tous des professionnels, chacun estime que sa façon de travailler est la meilleure ; d’où la difficulté
de coordination du travail et sa supervision.

La bureaucratie professionnelle

Mécanisme de coordination principal : standardisation des qualifications

Partie clé de l’organisation : Centre opérationnelle

Principaux paramètres de conception : Formalisation, décentralisation horizontale et verticale.

Facteurs de contingence : Environnement complexe et stable, système technique non sophistiqué,

structure à la mode.

V-4-La structure divisionnalisée

Il s’agit de la délégation des pouvoirs dans les différentes parties de l’organisation constituées en
division selon le marché, c’est le cas des multinationales. La structure divisionnalisée apparaît quand
le marché s’élargit ou se diversifie dans un environnement stable, surtout lorsque l’entreprise est
vieille et de grande taille. En fait, les divisions fonctionnent comme dans la bureaucratie mécaniste.

32
Le problème de la divisionnalisation est celui de la décentralisation verticale et horizontale entre le
siège et les divisions, l’uns pouvant chercher à empiéter sur les autres, surtout quand une division est
performante.

La structure divisionnalisée

Mécanisme de coordination principal : standardisation des résultats

Partie clé de l’organisation : Ligne hiérarchique

Principaux paramètres de conception : Regroupement des unités sur la base des marchés, système
de contrôle des performances, décentralisation verticale limitée.

Facteurs de contingence : Marchés diversifiés (en particulier pour les produits et les services),
organisation âgée, de grande taille, besoin de pouvoir des cadres, structure à la mode.

V-5-La structure ‘’adhocratique’’

Les experts du chaos management connaissent bien cette structure. Celle-ci respecte le moins
possible les principes classiques de gestion et spécialement l’unité de commandement.
Contrairement à la structure simple ou à la bureaucratie professionnelle, l’adhocratie recrute des
experts mais leur donne suffisamment de pouvoirs en ne standardisant pas les procédures
administratives. Les différents spécialistes doivent joindre leurs forces dans des équipes
multidisciplinaires créées chacune pour un projet ou une innovation. Le pouvoir de décision est
distribué entre cadres et non-cadres à tous les niveaux de la hiérarchie en fonction de la nature de la
décision à prendre. C’est une structure qui évolue dans un environnement complexe et dynamique.

Le problème de l’adhocratie est qu’elle est souvent jeune et éphémère, étant constituée pour une
innovation ou pour répondre à un changement inattendu du marché.

La structure adhocratique

Mécanisme de coordination principal : Ajustement mutuel (comportement non formalisé)

Partie clé de l’organisation : Fonction de support logistique (dans l’adhocratie administrative et de

concert avec le centre opérationnel dans l’adhocratie opérationnelle).

Principaux paramètres de conception : Structure organique, décentralisation sélective,

regroupement des unités sur la base des fonctions et des marchés.

Facteurs de contingence : Environnement complexe, dynamique, (parfois disparate), organisation

33
jeune, système technique sophistiquée, structure à la mode.

VI-L’organigramme dans la démarche qualité

VI-1-Définition

La démarche qualité peut se définir comme l’ensemble des actions que met en place une
organisation pour assurer sa mission et atteindre la satisfaction du public, dans une démarche
d’amélioration continue du service. C’est le code 19 001 de la norme ISO.

Sous la houlette de spécialistes tels que William Deming, Ishikawa, Juran, la démarche qualité se veut
un renversement thématique par rapport à l’organisation centrée sur la hiérarchie prônée par
Frederick Taylor et Henri Fayol.

Il est donc clair que la ‘’qualité’’ a une dimension managériale : elle implique la modification de
l’organigramme classique.

VI-2-De l’organigramme hiérarchique à la démarche qualité

VI-2-1-Les caractéristiques de l’organigramme classique

VI-2-1-1-La spécialisation des travailleurs

Les postes sont définis de façon fonctionnelle (selon l’acception fayolienne) : le rôle général joué
dans l’entreprise. Dans ce cas, la formation générale est essentielle dans l’exécution du travail.

VI-2-1-2-L’unité de commandement

Selon Fayol, une organisation doit avoir une hiérarchie claire, une information centralisée avec un
principe d’autorité.

VI-2-1-3-Une équité interne

La rémunération doit être proportionnelle à l’effort.

VI-2-2-Les caractéristiques de la démarche qualité

VI-2-2-1-La réduction formelle ou informelle de l’autorité

Tous les salariés participent à la productivité. Les outils sont le benchmarking, le brainstorming et le
reingeniering.

VI-2-2-2-La détection des défauts, fautes ou erreurs

Les défauts sont déterminés selon plusieurs outils : le diagramme en poisson d’Ishikawa,
l’ordinogramme (défaut prédéfini).

34
Le diagramme causes-effets d'Ishikawa (en référence à son concepteur), aussi appelé diagramme en
arête de poisson, est un outil qualité utilisé pour identifier les causes d'un problème.
Le diagramme d’Ishikawa est aussi utile pour tout autre type de réflexion fondée sur l'identification
du cheminement causes effets.

Au cours d’une session en groupe, dans un esprit brainstorming, on recherche l’identification des
causes-effets précis. Il peut s’agir d’un problème technique et on classera la cause dans une
catégorie, comme dans le schéma ci-après.

Matières : Les entrées : matières premières, sous-ensembles…

Matériels : Les matériels de production et de suivi

Milieu : Le contexte de travail

Méthodes : Méthodes techniques et procédures

Main d’œuvre : Le personnel

Management : Le management des hommes

NB : Ce diagramme peut être appliqué directement à l’organigramme de type Fayol. Il suffit de

remplacer les 6 M par le nom des services ou directions. Toutefois, à l’intérieur de chaque
département on peut conserver les 6 M.

VI-2-2-3-La construction des indicateurs

Il s’agit de rechercher, en fonction, de la situation les critères qui permettront l’amélioration

continue de la productivité. En matière de qualité, on parle par exemple d’indicateurs KPI (en
français : indicateurs clés de performance), de GIMSI (Généralisation, Information, Méthode,
Système et Initiative).

Les indicateurs KPI associent aux coûts financiers, technologiques et matériels, la satisfaction des
travailleurs (qui agissent dans le processus), l’impact sur l’environnement et la société, etc.

Dans le GIMSI, les indicateurs sont dits tactiques. Ils sont centrés sur les groupes qui agissent (acteurs
de terrain ou de la situation) et sont choisis en temps réel.

VI-3-La représentation de la démarche qualité

35
En réalité, la philosophie qualité peut s’inscrire dans un organigramme classique. Il suffit pour cela de
jouer sur les facteurs dits de contingence (la taille, la technologie, l’histoire, la stratégie,
l’environnement, etc.).

VI-3-1-La représentation selon l’organigramme classique

En sachant qu’il ya un lien entre tous ces facteurs, on peut prendre la taille pour illustrer le lien entre
l’organigramme classique et la philosophie qualité. Un organigramme à taille aplatie (à la différence
de la forme allongée) est celui où les acteurs de différents services s’associent pour résoudre un
problème spécifique à un marché précis.

VI-3-1-1-La structure par objectif et/ou par projet

Les services ou équipes choisissent un objectif ou des projets en relation avec la stratégie générale
de l’entreprise. A la fin du projet, ils se fixent d’autres buts. Ces derniers sont plus innovants que les
précédents. De sorte que les niveaux hiérarchiques sont toujours inter-changeants.

VI-3-1-2-La structure matricielle

Elle conserve d’un côté la structure hiérarchique ; mais de l’autre les salariés (qui peuvent être ceux
des services fonctionnels) se regroupent autour d’un centre d’activité ou pour construire un projet.

VI-3-2-La représentation selon la démarche qualité

Les spécialistes de la qualité adoptent parfois des organigrammes spécifiques pour représenter leur
démarche.

VI-3-2-1-La roue de Deming

L’idée est de répéter quatre phase : Plan, DO, Check, Act.

Plan : Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs, définir les tâches à exécuter.

Do : Faire, réaliser. Exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de limiter le nombre et le
niveau de responsabilité des tâches à exécuter. Cela permet d’effectuer un meilleur contrôle
(processus répétitif).

Check : Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions.

Act : Agir, corriger, prendre les décisions qui s’impose. Il s’agit aussi d’identifer les causes des
dérivent entre le réaliser et l’attendu. On essaie également d’identifeir les nouveaux points
d’intervention, de redéfinir les processus si possible. On boucle ainsi la roue.

36
VI-3-2-2-L’ordinogramme

C’est un système codifié de losange, rectangle, ligne et carré pour comprendre le processus de
travail, afin de l’améliorer.

On voit que la démarche qualité est très importante dans l’amélioration de la productivité de
l’entreprise. Elle peut s’insérer dans un organigramme de type hiérarchique (fonctionnalité ou mise
en œuvre) ; mais on peut adopter des graphiques spécifiques. L’idée principale, c’est l’amélioration
continue du processus de travail. L’Afrique a grand besoin des outils qualité pour son développent.
Car c’est cette démarche qui a fait la force des grands pays occidentaux (Etats-Unis) et asiatiques
(Japon, Corée du sud)

Conclusion

La structure des organisations constitue un élément essentiel dans la gestion des organisations. Il
convient donc de bien l’analyser, c’est-à-dire en fonction de la réalité des entreprises. Ce cours est un
point de départ sur ce chemin ; et nous encourageons la recherche dans ce domaine incontournable
dans la pratique du management des organisations, un domaine largement négligé en Afrique.

37
Analyse des structures organisationnelles

Plan

Introduction

I-Définitions et rappels théoriques

I-1-Définitions

I-2-Quelques théories organisationnelles

II-Les éléments de base de l’organisation

II-1-Les éléments de base

II-2-La représentation de la structure

III-La construction de la structure de l’organisation

III-1-Le regroupement des activités

III-2-La taille des unités

III-3-La recherche de liaison

III-4-L’environnement organisationnel

III-5-La structure de base

IV-Evolution historique des structures

IV-1-L’organisation hiérarchique de Fayol

IV-2-L’organisation fonctionnelle de Taylor

IV-3-Le dépassement des clivages

V-La planification organisationnelle

VI-L’organigramme dans la démarche qualité

Conclusion

38