Exposé 1 GRH

PASSAGE DE LA GESTION DE
PERSONNEL À LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
Planification stratégique des ressources humaines
MASTER EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE ET
FINANCE D’ENTREPRISES
Travaillé par :
Mounir Al oualiti
Azdad Mohamed
Aghmach Rachid
Ismail Ech-chahidi
El Moutaouakil Mohamed
Encadre par
Dr. El Bouzidi Amine

SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................................................ 2
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................................. 3
I- CADRE HISTORIQUE DE L'EMERGENCE DE LA GESTION DU PERSONNEL :.......................................... 4
Chapitre I- gestion du personnel, historique d’apparition, notion, et état des lieux : ............................. 4
Section 1-L’apparaissions de la gestion du personnel :........................................................................... 4
Section 2 : l’évaluation de la gestion du personnel................................................................................12
Chapitre II : La gestion du personnel dans l’organisation ........................................................................ 14
Section 1-la gestion du personnel dans l’organisation ......................................................................... 14
Section 2- les enjeux et les missions de la gestion du personnel ......................................................... 15
II- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ENJEUX ET CONCEPTS ................................................... 18
Chapitre I- Naissance de nouvelles concepts et différents théories inspirant l’apparition de la fonction

RH :............................................................................................................................................................... 19
Section I- Vers la naissance des nouveaux concepts au sein des entreprises (RH DRH CAPITAL
HUMAINS) : ............................................................................................................................................. 19
Section II Les différentes théories qui ont inspiré l’apparition de la Gestion des Ressources Humaines
...................................................................................................................................................................21
Chapitre II- la gestion des Ressources humaines, définition, enjeux et comparaison............................ 32
Section I : Vers Une nouvelle démarche Ressource Humaines Au sein de l’entreprise ...................... 32
Section II : Comparaison et critère influençant la gestion des Ressources .........................................36
CONCLUSION .................................................................................................................................................. 39
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................. 40
PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1

LISTE DES TABLEAUX
Table 1: Différences entre le Taylorisme et le Fayolisme ...................................... Erreur ! Signet non défini.
Table 2: théorie Bi-factorielle de F-Herzberg ................................................................................................. 27
Table 3: Comparaison des rôles et missions GR ET RH .................................................................................36
Table 4: influence taille de l’entreprise sur le choix d’une structure GRH...................................................38
LISTE DES FIGURES

Figure 1 ; Les fondateurs de l’école classique.................................................................................................. 5
Figure 2: La pyramide des besoins selon Maslow ......................................................................................... 24
Figure 3: théories XY de Mac Grégor ............................................................................................................. 29

INTRODUCTION GENERALE
L'évolution constante du monde professionnel a entraîné des changements significatifs dans la
manière dont les entreprises abordent la gestion de leur capital humain. Depuis les premières formes de
gestion des personnels axées principalement sur l'administration et la régulation des relations
employeur-employé, une transition progressive s'est opérée vers un concept plus large et stratégique :
la gestion des ressources humaines (GRH). Ce passage, qui va au-delà de simples terminologies, reflète
une transformation profonde dans la perception de la main-d'œuvre au sein des organisations.
La gestion des personnels se limitait souvent à des tâches opérationnelles telles que la gestion
des salaires, le suivi des présences et la résolution des conflits. Cependant, avec l'évolution des besoins
des entreprises et l'émergence d'un environnement économique de plus en plus concurrentiel, la
fonction RH a gagné en complexité et en importance. La gestion des ressources humaines s'inscrit
désormais comme un pilier stratégique, intégrant des aspects tels que le développement des
compétences, la gestion du changement, la culture organisationnelle et l'engagement des employés.
Cette transition s'accompagne également d'une reconnaissance croissante de la valeur du capital

humain en tant que moteur essentiel de la performance organisationnelle. Les entreprises cherchent à
optimiser leur capital humain en favorisant l'épanouissement des employés, en alignant les objectifs
individuels sur les objectifs organisationnels et en créant un environnement propice à l'innovation et à la
productivité.
Ainsi, le passage de la gestion des personnels à la gestion des ressources humaines représente
bien plus qu'un simple changement sémantique. Il incarne une évolution stratégique vers une approche
globale et proactive, où les ressources humaines sont considérées comme un levier clé du succès
organisationnel. Cette transition continue de façonner la manière dont les entreprises recrutent,
développent et retiennent leurs talents, influençant ainsi directement leur capacité à s'adapter aux défis
contemporains du monde du travail.
La problématique finale de ce travail est soulevée à travers cette interrogation :
« Comment la transition de la gestion des personnels à la gestion des ressources humaines impacte-t-
elle la dynamique organisationnelle des entreprises et leur capacité à relever les défis actuels du monde
du travail ? »

I- CADRE HISTORIQUE DE L'EMERGENCE DE LA GESTION
DU PERSONNEL :
Chapitre I- gestion du personnel, historique d’apparition, notion, et état des

lieux :
Section 1-L’apparaissions de la gestion du personnel :
L’histoire du monde industriel des affaires nous apprend que la pratique de la gestion du personnel a
commencé pendant la révolution industrielle au XIXe siècle. Cette période a été caractérisée par le
développement du capitalisme industriel et financier et par une dépendance à grande échelle à l’égard
de la mécanisation du processus de production. Alors que les premières entreprises étaient petites,
artisanales et gérées par leurs propriétaires, les entreprises manufacturières industrialisées sont
devenues de plus en plus grandes, utilisant de nouvelles inventions pour bouleverser les méthodes de
production et de travail traditionnelles. Peu à peu, ces entreprises commencent à remettre en question
les anciennes pratiques de gestion du travail et à introduire de nouvelles pratiques de gestion du
personnel en tant que facteurs de production. De plus, à la fin du XIXe siècle, un exode rural à grande
échelle et l’émergence des premiers parcs industriels à grande échelle ont conduit à une concentration
de travailleurs dans certains pays occidentaux. Lorsque des problèmes sociaux surviennent et
commencent à s’aggraver, il devient nécessaire de s’occuper de la classe tout en encadrant les
travailleurs en situation difficile. Ouvrière. Même si la fonction du personnel au sens strict n’existe pas à
cette période, l’existence de débuts de pratiques de gestion du personnel, peu formalisées. La pratique
courante dans ce domaine était de déléguer toute autorité au contremaître, dont la méthode de
supervision privilégiée était le système d'entraînement. Bien qu’utile pour maintenir des performances
élevées au fil des années, elle est également à l’origine d’une augmentation constante de l’insatisfaction
des travailleurs et de certains conflits violents au travail.1
L'attitude autocratique et insensible des contremaîtres et des managers face aux personnes au
travail, le manque d'organisation et la multiplication des actes de violence au travail entraîneront divers
dysfonctionnements et une baisse significative de la productivité.
1
https://wikimemoires.net/2011/03/le-passage-de-la-fonction-personnel-a-la-fonction-grh/

À partir du début du XXe siècle, les mouvements de réforme représentés par le mouvement OST,
l'école des relations humaines et les approches de l'économie institutionnelle du travail ont modernisé
l'organisation du travail, formalisé les méthodes de gestion du personnel et contraint les employés à être
protégés des travaux pénibles.
L'arbitraire et l'abus de leadership du contremaître et l'établissement d'une sorte d'équilibre

entre le pouvoir de l'employeur et le pouvoir du salarié. Nous commençons d'abord de présenter les
fondateurs de l'école classique :
Division Scientifique Principes Généraux de Bureaucratie (Weber) Production de masse

du Travail Gestion (Fordisme)
Développée par Frederick Henri Fayol a développé sa Max Weber a élaboré sa Le Fordisme, basé sur les
Taylor dans les années 1880 théorie des principes théorie de la bureaucratie idées de Henry Ford
et 1890. Ses idées ont été généraux de gestion dans vers la fin du 19ème siècle et concernant la production de
largement présentées dans les années 1910. Ses le début du 20ème siècle. masse, développé dans les
son ouvrage majeur "The concepts ont été présentés Ses idées ont été publiées années 1910 et 1920. Et mis
Principles of Scientific dans son livre dans son ouvrage en pratique dans les usines
Management" publié en "Administration industrielle "Économie et société" de la Ford Motor Company.
1911. et générale" publié en 1916. posthumément en 1922. L'approche a été largement
diffusée après la publication
de l'ouvrage de Ford, "My
Life and Work", en 1922.
Figure 1 ; Les fondateurs de l’école classique
a- L’organisation scientifique de travail, Frederick Taylor :
Du point de vue de Frederick Taylor et de sa théorie scientifique de la gestion, la gestion du personnel

est considérée comme une fonction qui soutient d’autres fonctions importantes d’une organisation telles
que la production, les ventes et les achats.
Selon Taylor, le rôle de gestion du personnel se concentre principalement sur plusieurs aspects.
 Gestion du personnel : Cela comprend la gestion des aspects administratifs liés au personnel, tels
que la rémunération, le recrutement et la conclusion des contrats de travail.

Taylor considérait ces aspects comme des fonctions de gestion standardisées qui devaient être
exécutées avec précision pour garantir l'efficacité opérationnelle.
 Maintenir la discipline et l'ordre : la gestion du personnel étaient responsables du maintien de la

discipline dans l'organisation.
Cela comprend l'introduction de règles et de réglementations strictes pour garantir que les travailleurs
suivent les méthodes de travail prescrites et respectent les normes établies.
 Gérer les conflits et les tensions : La gestion du personnel est intervenue pour limiter les tensions
et les conflits entre les employés en respectant strictement les règles organisationnelles.
L’objectif était de minimiser les frictions potentielles entre les travailleurs et de maintenir un
environnement de travail ordonné et productif.
Selon le taylorisme, la gestion du personnel est considérée comme une fonction opérationnelle
responsable de la mise en œuvre et du maintien des normes et procédures de travail établies.
Il vise à soutenir les opérations de l'entreprise en garantissant que les employés accomplissent leurs
tâches et fixent des objectifs de productivité selon des méthodes scientifiques définies.
Cela correspond à une vision plus mécaniste et rigide de la gestion du personnel qui se concentre sur
l’efficacité opérationnelle plutôt que sur le développement individuel des salariés.
Avantages et limites du Taylorisme :
Le taylorisme, qui est basé sur les principes de l'Organisation Scientifique du Travail (OST) de Frederick
Taylor, présente à la fois des avantages et des limites :
Avantages :
 Augmentation de la productivité : L’approche de fragmentation des tâches et d’optimisation des

processus a permis d’augmenter considérablement la productivité dans de nombreux domaines
industriels. La spécialisation des tâches et l’accent mis sur l’efficacité ont souvent conduit à une
production accrue.
 Standardisation des méthodes de travail : Le taylorisme a introduit des méthodes standardisées
pour accomplir les tâches, ce qui a facilité la formation des travailleurs et la cohérence dans la
réalisation des activités.

 Meilleure compréhension des processus de travail : L’OST a mis l’accent sur l’observation
minutieuse des processus de travail, ce qui a permis une meilleure compréhension de la manière
dont les tâches étaient accomplies et a ouvert la voie à des améliorations continues.2
Limites :
 Déshumanisation du travail : La fragmentation des tâches peut conduire à la monotonie et à la

déshumanisation du travail, entraînant une perte de motivation et de satisfaction des travailleurs.
Cela peut également engendrer des problèmes psychologiques liés aux tâches répétitives.
 Approche rigoureuse : OST a été critiqué pour sa rigueur.
Se concentrer uniquement sur l’efficacité et la productivité peut négliger d’autres aspects importants
tels que la créativité, l’innovation et le bonheur des employés.
 Résistance au changement : La mise en œuvre de l'ost peut se heurter à la résistance des

travailleurs habitués à d'autres méthodes de travail.
Certaines personnes peuvent percevoir ce changement comme une perte de contrôle sur leur travail ou
des inquiétudes quant à la sécurité de l'emploi.
 Système salarial controversé : Les systèmes de rémunération basés sur la performance créent une
perception d'inégalité entre les travailleurs, encouragent la concurrence plutôt que la coopération
et peuvent même conduire à des pressions indues pour atteindre les objectifs de productivité.
En résumé, le taylorisme a conduit à des augmentations significatives de l’efficacité et de la

productivité, mais présente des limites en matière de bien-être des travailleurs, de flexibilité et
d’adaptabilité au changement, et constitue un point critique dans les pratiques modernes de gestion des
ressources humaines.
Cela a conduit à des ajustements.
b-Henri Fayol et ses principes d'administration générale :
Ses contributions à la connaissance des entreprises concernent principalement l'organisation des

entreprises.
2
https://www.furet.com/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/2/9/7/1/9782297175623.pdf

Cela fait progresser la logique de l'organisation de la gestion en identifiant les différentes fonctions qui
doivent être exercées au sein de l'organisation, conduisant à une formalisation très précise de
l'organisation.
Par ailleurs, il souligne particulièrement le rôle important des managers, qui sont les principaux
instruments de coordination et d'intégration.
Il recommande un leadership hiérarchique fortement basé sur les pratiques militaires :
- unité de commandement ;
- management directif de la gestion des hommes ;
- principe de spécialisation Ces principes sont, selon Fayol, les gages de l’efficacité de ce mode de
management autoritaire.
Henri Fayol, considéré comme l'un des pionniers de la théorie de la gestion, a énoncé 14 principes de
gestion dans son ouvrage "Administration industrielle et générale" publié en 1916. Voici une brève
explication de ces principes :
 Division du travail : Spécialisation des tâches pour améliorer l'efficacité en permettant à chaque
employé de se concentrer sur des activités spécifiques.
 Autorité et responsabilité : L'autorité doit être associée à la responsabilité correspondante pour
assurer l'équilibre dans la prise de décision et l'accomplissement des tâches.
 Discipline : La nécessité d'une application stricte des règles et des procédures pour garantir
l'ordre et le bon fonctionnement de l'organisation.
 Unité de commandement : Chaque employé ne devrait recevoir d'instructions que d'un seul
supérieur pour éviter la confusion et les conflits.
 Unité de direction : Toutes les activités de l'organisation doivent être alignées sur un seul plan
d'action pour atteindre des objectifs communs.
 Subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général : Les intérêts personnels des employés
doivent être subordonnés à ceux de l'entreprise pour le bien-être global de l'organisation.
 Rémunération du personnel : La rémunération doit être juste et satisfaisante à la fois pour
l'employé et pour l'entreprise.
 Centralisation : Le degré de centralisation des décisions doit être équilibré en fonction des
besoins de l'organisation.

 Hiérarchie : Établissement d'une chaîne de commandement claire et bien définie pour assurer la
communication et la responsabilisation.
 Ordre : Un environnement bien organisé et ordonné favorise l'efficacité et la productivité.
 Équité : Le traitement des employés doit être équitable et impartial pour maintenir un climat de
confiance et de collaboration.
 Stabilité du personnel : La rotation du personnel doit être minimisée pour préserver l'expérience
et les compétences acquises.
 Initiative : Encourager l'initiative et la créativité des employés pour favoriser l'amélioration
continue et l'innovation.
 Esprit de corps : Favoriser l'unité et la solidarité au sein de l'organisation pour promouvoir un
environnement de travail harmonieux et collaboratif.
Ces principes ont contribué à établir les fondements de la gestion moderne et ont été largement influents
dans le domaine de la gestion des entreprises.
Différences entre le Taylorisme et le Fayolisme :
Fayol Taylor
La base de formation de la théorie de Fayol est Les principes de Taylor reposent sur l'observation
l'expérience personnelle et l'expérimentation.
Fayol est orienté vers la fonction managériale Taylor s'est concentré sur la production et
l'ingénierie
Fayol a insisté sur le partage des bénéfices avec les La rémunération selon Taylor : Rémunération à la
gestionnaires. pièce
Henry Fayol a insisté sur le fonctionnement de la Taylor a insisté sur le fonctionnement de la gestion
direction au plus haut niveau au niveau de la production.
La théorie de gestion de Fayol a une applicabilité La théorie de gestion de Taylor ne s’applique qu’à
universelle. des entreprises spécialisées
L’approche de Fayol est appelée approche du L'approche de Taylor est appelée approche
gestionnaire d'ingénieur
Table 1: Différences entre le Taylorisme et le Fayolisme

Henry Fayol est le père du management moderne qui a développé 14 principes de management
pour améliorer le management général.
F.W. Taylor, quant à lui, est le père de la gestion scientifique qui a développé quatre principes de
gestion pour améliorer la productivité globale.
Henry Fayol a mis l'accent sur la fonction de gestion au plus haut niveau, tandis que F.W.Taylor a
mis l'accent sur la fonction de gestion au niveau de la production.
La théorie du management de Fayol est universellement applicable.
Contrairement à Taylor, sa théorie de la gestion peut être appliquée à diverses organisations
MAX WEBER, LA THEORIE DE BUREAUCRATIE
Max Weber a tracé la voie vers la rationalisation des organisations en mettant en avant une
logique fondée sur le calcul, la prévision, l'évaluation et le désir d'efficacité. Il a ainsi démontré que le
type le plus pur de domination légale repose sur la direction administrative bureaucratique, assurant une
utilisation optimale des ressources organisationnelles. Pour assurer le bon fonctionnement de
l'organisation, il est impératif d'avoir des règles et des procédures bien définies qui sont strictement
respectées.
Les principes clés de bureaucratie de Weber
 Division du travail : Cette notion implique la répartition des tâches en fonctions spécialisées et
distinctes, permettant une efficacité accrue et une expertise dans chaque domaine spécifique.
 Structure hiérarchique : Une organisation bureaucratique est caractérisée par une claire structure
de commandement, avec des niveaux hiérarchiques bien définis, où chaque niveau est
subordonné au niveau supérieur.
 Sélection du personnel : Weber soulignait l'importance de la sélection du personnel sur la base du
mérite et des compétences, favorisant ainsi l'efficacité et la performance organisationnelle.
 Règles et règlements normalisés : Une bureaucratie repose sur des règles, des procédures et des
réglementations formelles et standardisées qui définissent le comportement des membres de

l'organisation.
 Caractère impersonnel des relations : Les interactions au sein d'une bureaucratie se déroulent de
manière impersonnelle, basée sur des règles et des critères établis plutôt que sur des relations
personnelles.

 Avancement basé sur le mérite : L'avancement professionnel au sein d'une bureaucratie est fondé
sur les compétences, les qualifications et le mérite plutôt que sur des facteurs personnels ou
sociaux.
Impacte de la bureaucratie de M. Weber
L'influence de la bureaucratie telle que décrite par Max Weber sur la gestion du personnel est
significative et se manifeste à plusieurs niveaux :
 Structuration organisationnelle : Weber a mis en avant une structure hiérarchique claire et bien
définie dans les organisations bureaucratiques. Cela a influencé la gestion du personnel en

établissant des niveaux de responsabilité clairs et en définissant les rôles et les fonctions de
manière précise, ce qui facilite la supervision et la gestion des employés.
 Division du travail : La bureaucratie selon Weber implique une division spécialisée des tâches. Cette
division du travail a un impact sur la gestion du personnel en définissant des postes spécifiques
avec des responsabilités distinctes, ce qui peut aider à améliorer l'efficacité et la productivité.
 Règles et procédures : Les organisations bureaucratiques reposent sur des règles et des procédures
formelles. Cela influence la gestion du personnel en établissant des normes claires pour les
employés à suivre, favorisant ainsi la régularité et la standardisation des pratiques.
 Impersonnalité des relations : Dans une bureaucratie, les relations sont impersonnelles et basées
sur des critères objectifs. Cela peut affecter la gestion du personnel en encourageant une
approche équitable et uniforme dans le traitement des employés, basée sur des critères
prédéfinis plutôt que sur des considérations personnelles.
 Carrière basée sur le mérite : Weber mettait l'accent sur la promotion basée sur le mérite. Cette
idée a influencé la gestion du personnel en encourageant la reconnaissance et la récompense des
performances individuelles et des compétences, ce qui peut motiver les employés à atteindre des
objectifs spécifiques.
En somme, les principes de bureaucratie de Weber ont façonné la manière dont les organisations
structurent leurs activités et gèrent leurs employés. Bien que certains aspects de la bureaucratie puissent
être critiqués pour leur rigidité, ces principes ont fourni un cadre pour la gestion du personnel en
établissant des structures organisationnelles et des pratiques de gestion formalisées.3
3
Sophie landrieux kartochian,Cours intégral et synthétique, théories des organisations,6eme édition

D- Le Fordisme, amélioration du Taylorisme :
Ce modèle laisse un large espace pour la mise en œuvre de nouveaux principes d'organisation du
travail (organisation scientifique du travail) établis par le taylorisme,
Le modèle du fordisme a introduit des réformes plus importantes que le taylorisme. Henry Ford,
notamment, a innové en proposant à ses salariés des salaires plus élevés et en réduisant leurs horaires
de travail. Cette décision visait à motiver les travailleurs, à réduire le chiffre d'affaires et à augmenter leur
pouvoir d'achat afin qu'ils puissent acheter les produits qu'ils fabriquaient. Cette combinaison de salaires
plus élevés et d’heures de travail plus courtes constituait une innovation majeure par rapport aux
pratiques antérieures et a contribué à l’émergence du modèle de production fordiste.
Ainsi, bien que le fordisme s’appuie sur les fondements du taylorisme sur la rationalisation du travail,
il procède également à d’importantes réformes, notamment en matière de rémunération des salariés,
pour créer un système de production plus efficace et stimuler l’économie de masse.
Fordisme = Taylorisme + Amélioration de la rémunération
Section 2 : l’évaluation de la gestion du personnel
Les avantages
L'avantage de l'ancienne terminologie « gestion du personnel » est qu'elle se concentre sur les aspects
administratifs et opérationnels de la gestion du personnel, tels que la paie, les congés et la gestion des
dossiers du personnel.
Le terme met souvent l’accent sur la surveillance et la régulation des employés dans un cadre
hiérarchique plus traditionnel.
Cependant, ce terme avait aussi ses limites.
En considérant les employés avant tout comme une ressource à gérer plutôt que comme des atouts
essentiels à développer, vous risquez de sous-estimer leur rôle stratégique au sein de votre organisation.
De plus, le terme « gestion des talents » est parfois associé à une approche plus directive et autoritaire,
ce qui peut limiter l'appréciation de la créativité, de l'autonomie et de la participation des employés.
Focus sur les opérations et la gestion du personnel : axée sur les tâches et processus administratifs
critiques tels que la paie, la tenue des dossiers du personnel et la conformité statutaire du travail.
Cela a permis une gestion efficace des opérations quotidiennes liées aux employés.
Structure hiérarchique claire : Ce terme est souvent associé à une approche de gestion hiérarchique plus
traditionnelle.
Cela définissait clairement les rôles, les responsabilités et l'autorité au sein de l'organisation, ce que
certains employés et gestionnaires ont trouvé réconfortant.
Gestion des relations industrielles comprend souvent la gestion des relations employeur-employé, y
compris la négociation collective, les contrats de travail, les conditions de travail, etc.
Cela nous a permis d’entretenir des relations équilibrées et harmonieuses au sein de l’entreprise.
Simplicité et praticité : Cette terminologie plus simple et plus compréhensible était plus facile à
comprendre pour tout le monde, des employés de base aux cadres supérieurs.
Cela a fourni une approche pratique pour relever les défis quotidiens liés à la gestion des employés au
travail.
Accent sur la conformité légale : met l'accent sur le respect des réglementations et des lois du travail,
qui sont importantes pour éviter les conflits et les problèmes juridiques.
En d'autres termes, le terme désignait une approche opérationnelle et managériale plus traditionnelle
de la gestion des ressources humaines, mettant l'accent sur la gestion des opérations quotidiennes, les
relations industrielles et la conformité.
Cela constitue une base solide pour une gestion efficace du personnel dans les entreprises à une époque
où la fonction du personnel n’était pas aussi complexe qu’elle l’est aujourd’hui.
Les limites :
Mettre l'accent sur la gestion plutôt que sur la stratégie : La terminologie axée sur la « gestion des
personnes » a souvent été critiquée pour avoir trop insisté sur les aspects de gestion au détriment de la
stratégie.
Le développement stratégique des talents et la contribution potentielle des salariés au succès de

l’entreprise ont été en partie ignorés.
Approche paternaliste et autoritaire : Ce terme est parfois associé à une approche de gestion plus
autoritaire, où les décisions sont prises de haut en bas sans toujours tenir compte des besoins et des
opinions des employés.
Cela arrive souvent.

Cela peut réduire l’engagement et la motivation des employés.
Réduire les employés à des ressources : En se concentrant sur la gestion des « personnes », le terme
réduit à tort les employés à de simples ressources, les rendant ainsi moins créatifs, innovants et
stratégiques pour l'organisation.
Cela peut minimiser la valeur des employés en tant qu'individus.
Manque d'adaptabilité et de flexibilité : La gestion du personnel était souvent associée à des structures
rigides et à des processus standardisés.
Cela peut avoir un impact sur l’adaptabilité et la flexibilité nécessaires dans un environnement de travail
en constante évolution et dans une économie en évolution rapide.
Moins d'accent sur le développement des compétences et l'engagement des employés : Ce terme met
moins l'accent sur le développement des compétences, la formation et l'engagement des employés, qui
sont des éléments essentiels pour favoriser une culture d'entreprise dynamique et innovante.
En conclusion, la gestion du personnel a été efficace dans la gestion des aspects administratifs et
opérationnels de la main-d'œuvre, mais le manque de stratégie, l'approche autoritaire, la réduction des
ressources et le manque de réponse aux changements du monde moderne, en termes de manque
d’adaptabilité.
Chapitre II : La gestion du personnel dans l’organisation
Section 1-la gestion du personnel dans l’organisation
La gestion du personnel constitue l'épine dorsale de toute entreprise, englobant un ensemble crucial
de responsabilités administratives visant à optimiser les performances des ressources humaines. Elle
s'articule autour de plusieurs domaines clés qui contribuent au bien-être des employés et à l'efficacité
opérationnelle de l'organisation.
L'une des facettes essentielles de la gestion du personnel est le processus d'embauche. Cela englobe
l'identification des besoins en personnel, la rédaction et la diffusion d'offres d'emploi, la sélection de
candidats qualifiés par le biais d'entretiens et d'évaluations, et enfin, l'intégration réussie des nouveaux
membres dans l'entreprise.
La rémunération et les avantages sociaux sont également des éléments clés. La gestion du personnel
s'attache à élaborer des politiques salariales équitables, à administrer les salaires et les bonus, tout en

veillant à offrir des avantages sociaux attractifs, tels que les assurances, les régimes de retraite, et
d'autres incitatifs visant à fidéliser les employés.".4
L’objectif de la gestion du personnel :
L'administration du personnel joue un rôle central en gérant l'ensemble des données liées aux employés,
avec un accent particulier sur la mise à jour constante de ces informations. Cette tâche cruciale vise à
favoriser une communication optimale au sein de l'organisation. Par ailleurs, un travail administratif
efficace représente une condition sine qua non pour assurer le bon déroulement de la coopération
interne. Il incombe généralement à l'administration du personnel d'organiser et de simplifier l'ensemble
des processus qui gravitent autour des employés au sein de l'entreprise.
En accomplissant ces missions de manière efficiente, l'administration du personnel contribue à l'objectif

ultime de son service : instaurer un environnement de travail propice et répondre aux besoins des
employés. Un niveau élevé de satisfaction parmi les employés, conjugué à un système de gestion du
personnel bien fonctionnel, engendre des avantages déterminants pour l'entreprise. En effet, des
employés satisfaits tendent à être plus productifs et créatifs, sont moins fréquemment absents pour
maladie, et participent à une image positive de leur employeur à l'externe.
Section 2 - les enjeux et les missions de la gestion du personnel
La gestion du personnel ne se réduit pas à l'accomplissement de simples formalités administratives, car

elle implique des enjeux significatifs.
Les enjeux :
a- Enjeu légal : Éviter les conséquences financières et pénales liées à la non-conformité juridique et fiscale
est crucial. L'administration du personnel s'assure de respecter les obligations administratives, juridiques
et fiscales, en documentant rigoureusement les déclarations aux organismes, le respect des
engagements liés au temps de travail, aux congés et à la paie. C'est une condition indispensable pour
prévenir d'éventuelles sanctions financières, voire pénales, résultant de contrôles souvent
automatiques, pouvant avoir des répercussions désastreuses sur l'image de l'entreprise.
b- Enjeu social : Les processus clés tels que l'embauche, la paie, les mutations et les promotions doivent
respecter les procédures et les droits des salariés. L'efficacité et la réactivité de la gestion du personnel
4
https://wikimemoires.net/2011/03/le-passage-de-la-fonction-personnel-a-la-fonction-grh/

sur ces aspects sont cruciales pour la satisfaction des collaborateurs. Une administration du personnel
conforme ne procure aucun avantage supplémentaire, mais son absence peut entraîner des
conséquences immédiates telles que des litiges, des départs et une détérioration du climat social et de
la motivation.
c- Enjeu économique et stratégique : L'administration du personnel fournit des données essentielles

pour les décisions stratégiques, concernant la gestion des effectifs, l'absentéisme, la masse salariale et
d'autres coûts significatifs du budget de l'entreprise. Elle alimente des éléments fiables tels que le bilan
social, les tableaux de bord RH et les analyses nécessaires à la compréhension de la situation sociale de
l'entreprise pour des décisions éclairées.
Le suivi des employés, englobant la gestion des horaires, le suivi des absences et des congés, ainsi que le
respect des normes en matière de temps de travail, constitue une dimension cruciale. L'objectif est
d'assurer une utilisation efficace des ressources tout en répondant aux besoins opérationnels. De plus,
la gestion du personnel implique des évaluations régulières des performances, offrant des retours
constructifs, identifiant des opportunités de développement professionnel et reconnaissant les
contributions exceptionnelles, contribuant ainsi à maintenir un environnement de travail motivant.5
Les missions de l’administration du personnel et les responsabilités
Les missions de l’administration du personnel peuvent être divisées en deux catégories : les tâches de
gestion du personnel d’un point de vue opérationnel ou légal d’une part, et les tâches administratives
pour la planification des décisions stratégiques de l’entreprise d’autre part. Ces dernières peuvent
comprendre la gestion du nombre de collaborateurs, des comparaisons sur la productivité de chacun ou
l’envoi de sondage et d’enquêtes auprès des employés. Les tâches qui surviennent pour des raisons
opérationnelles ou qui sont basées sur des questions de législation, sont par exemple le traitement du
temps de travail, l’assurance sociale, les salaires, les jours de repos ou maladie de l’employé ou encore
l’émission d’attestations.
Tâches principales de l’administration du personnel :
• Identifier les besoins des employés, traiter les informations et observer si les thèmes sont
récurrents chez la plupart des collaborateurs.
• Mettre en place des dossiers relatifs au personnel et les gérer.
5
https://www.manager-go.com/ressources-humaines/administration-du-personnel.htm

• Enregistrer les arrivées, les départs de collaborateurs et noter les changements de postes,
promotions et autres.
• Etablir des contrats d’emploi et des documents pour d'autres accords conclus tels que des
contrats de prêt ou de sous-location.
• Traiter les demandes des employés, par exemple pour un congé ou une formation continue.
• Assurer les échanges avec les autorités, les administrations publiques, les caisses d’assurance
maladie, les compagnies d’assurance et autres partenaires contractuels.
• Gérer les absences des salariés.
• Superviser le paiement des salaires et des traitements.
• Surveiller les durées de travail.
Les responsabilités de l’administration du personnel
Au sein des entreprises, les responsables de l’administration du personnel jouent un rôle important dans
la gestion du personnel.
L'administrateur du personnel est responsable de toute l'administration des ressources humaines

(comme la paie, les demandes de congés et la mise à jour des dossiers personnels).
De ce fait, la personne responsable de l’administration du personnel sera également chargée du calcul

de l’ensemble des cotisations sociales, notamment de sécurité, d'entreprise, de retraite et de sécurité
sociale, ainsi que des déclarations fiscales.
L’administration du personnel veille également au respect du droit du travail et de la réglementation de

l’entreprise.
Enfin, le responsable de l’administration du personnel veille à la bonne application des politiques de

gestion de l'organisation.
Un responsable proche des salariés
En plus des tâches administratives directement liées aux opérations de l'entreprise, le responsable de
l’administration du personnel constitue l'interlocuteur privilégié de l'employé pour répondre à toutes ses
questions.
Le dialogue continu avec les salariés lui permet d'échanger et de collaborer directement avec les
partenaires sociaux et les différentes instances représentatives.
Il est donc également chargé de préparer l’accord social.

De plus, il conseille la direction sur la gestion du personnel et les procédures disciplinaires.
Il est généralement le porte-parole du salarié.6
II- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ENJEUX ET

CONCEPTS
L’apparition des multiples mutations au sein de la communauté internationale sur de nombreux
aspects a donné plus de signification concernant le passage de la gestion du personnel vers l’apparition
de la fonction Gestion des ressources humaines, en effet la gestion du personnel était une fonction qui
est typiquement administrative et qui considérait le facteur humain comme étant une ressource de
deuxième rang pour l’entreprise c’est ainsi que les chefs du personnel devrait veiller à :
- Assurer le rythme de la productivité à travers un contrôle strict de la main- d’œuvre ;

- à la mise en place d’une politique sévère concernant le respect du temps;
- Atteindre un certain niveau de productivité ;
- La mise en place d’une politique de rémunération[1] pour économiser en termes des salaires ;
- Essayer de limiter toutes considérations du facteur humain.
Grosso modo, il a fallu travailler sur plusieurs aspects marginalisant le facteur humain au sein de
l’entreprise pour la simple raison qu’une mauvaise gestion dans le processus d’embauche peut avoir des
conséquences désastreuses et à des coûts non envisageables. C’est pour cela, une gestion adéquate des
ressources humaines focalisée sur l’intégration de la gestion de la performance et le développement des
compétences en continue est primordiale
A ce stade les fondements de l’ancienne gestion de personnels ont été remplacés par de
nouveaux fondements postant des enjeux répondant aux limites de la Gestion de personnels,
Alors qu’elle est le contexte de ces révolutions et qu’elles sont les fondements phare de cette fonction
qui vient changer toute la réalité des entreprises dans cette décennie
6
https://www.studyrama.com/formations/fiches-metiers/ressources-humaines/responsable-de-l-administration-du-
personnel-
1300#:~:text=Les%20missions%20du%20responsable%20de%20l'administration%20du%20personnel&text=le%20responsable%2
0de%20l'administration%20du%20personnel%20veille%20%C3%A9galement%20au,de%20management%20de%20la%20structure.

Chapitre I- Naissance de nouvelles concepts et différents théories inspirant
l’apparition de la fonction RH :
Avant de présenter la fonction ressources humaines en tant qu’un modérateur changeant la

conception du facteur humain au sein des entreprises, il est primordial de présenter la chronologie
d’apparition de cette fonction.
Section I- Vers la naissance des nouveaux concepts au sein des entreprises (RH DRH
CAPITAL HUMAINS) :
Contexte d’apparition :
Historiquement parlant il a fallu attendre la fin de la première Guerre Mondiale pour assister à la
naissance d’une vraie fonction (responsable du personnel)7 dans un contexte où les salaires étaient très
bas, le travail très peu réglementé et veiller au renouvellement en continu des effectifs (turnover)8.
La fin de la seconde guerre mondiale a été caractérisée par l’apparition de plusieurs facteurs qui ont
changé toutes les composantes concernant la gestion de personnels et qui tournent autour :
- D’Un tâche typiquement administrative ;

- D’Un terme couramment utilisé pour parler de la personne chargé de cette fonction ;
Historiquement parlant il a fallu attendre la fin de la première Guerre Mondiale pour assister à la
naissance d’une vraie fonction (responsable du personnel)9 dans un contexte où les salaires étaient très
bas, le travail très peu réglementé et veiller au renouvellement en continu des effectifs (turnover)10.
La fin de la seconde guerre mondiale a été caractérisée par l’apparition de plusieurs facteurs qui ont
changé toutes les composantes concernant la gestion de personnels et qui tournent autour de :
- D’Une tâche typiquement administrative ;
9
Https://www.l-expert-comptable.com/a/532332-quel-est-le-role-du-chef-du-personnel.html
10
émilie langevin, impact des pratiques de grh sur le turnover volontaire, l’absentéisme et la productivité des organisations
ayant des opérations au québec, août 2018

- D’Un terme couramment utilisé pour parler de la personne chargée de la personne chargée de
cette fonction ;
A Et d’un métier qui consistait principalement à la gestion administrative de la paie et la conformité des
actes juridiques
Cadre historique de l’apparition des notions (RH, DRM, et Capital Humaines) :
A ce stade et d’après ce qui a été déjà cité dans la première partie du projet, l’émergence de l'école des
relations humaines11 est le fruit d'une réaction aux excès du taylorisme12. En quête de productivité, le
taylorisme a involontairement entraîné des comportements contradictoires par rapport à ses objectifs
initiaux, finalement l’historique des années soixante – dix a été caractérisé par les grandes grève de la
restructuration ou bien ((âge d’or des luttes))13,qui ont démonté que le facteur humain a été caractérisé
et réduit à une simple ressource nécessaire une simple ressource nécessaire assurant la réalisation d’un
certain nombre de tâches productives, àité, A ce stade. ce terme de gestion de personnels s’est avéré
inadaptable et finalement la vague est partie vers l’adoption du terme ((Ressources Humaines RH))14.et
directement une nouvelle nomination vient de voir le jour , (directeur des ressources humaines)15, son
rôle consiste et de à rendre la gestion des Hommes plus qualitative , gérer et négocier l’évolution des
relations sociales qui prennent de plus en plus de place dans ses dans ses préoccupations quotidiennes
et lutter contre le fait que les membres de l’entreprise sont un ensembles que l’on peut regrouper et
hiérarchiser selon leur statut ou leur emploi.
Finalement Le capital humain ne se réduit pas à un comportement cynique16 ou à une conduite contraire
envers leur emploi et leur entreprise, mais il comprend tous les éléments intangibles que les salariés
apportent (sentiment d’appartenance)17 avec eux dans leur entreprise. C’est pour cette raison que ce
capital est aussi appelé capital immatériel.
Gérer le capital humain revient à comprendre quelle est la valeur apportée par chaque membre de
l’entreprise. Celle-ci provient de la fusion de plusieurs éléments :
11 Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, jean-yves capul et olivier garnier, la nouvelle edition-decembre 2005, page 454.
12 https://solidaires.org/img/pdf/le-taylorisme.pdf
13 perspective d’ensemble a ce sujet sous la plume de lilian mathieu, les annees 70, un age d’or des luttes ?, paris, textuel, coll. « petite
encyclopedie critique », 2009, 141 p. Voir aussi : philippe artieres, michelle zancarini-fournel (dir.), 68, une histoire collective (1962-1981), paris,
la decouverte, 2008, 847 p.
14 https://www.capital.fr/votre-carriere/ressources-humaines-definition-formations-et-salaire-1468497.
15 LES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES SYLVIE DELATTRE, PILOTAGE DE L’ETUDE HOAN GUILHEM, CLEMENCE
BALMETTE, ANALYSE ET REDACTION MAÏMOUNA FOSSORIER, DIRECTION DE L’ETUDE PIERRE LAMBLIN, DIRECTION DU DEPARTEMENT,
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES, PARIS ? PAGE 27.
16 HTTPS://WWW.LINTERNAUTE.FR/DICTIONNAIRE/FR/DEFINITION/CYNIQUE/.
17 HTTPS://WWW.AGENDRIX.COM/FR-FR/GLOSSAIRE-RH/SENTIMENT-DAPPARTENANCE.

- Les connaissances ;
- Un réseau de relations personnelles ;
- Les compétences ;
- L’expérience ;
- Les valeurs ;
- Les attentes et les besoins.
En partent de ces éléments la nouvelle mission des ressources humaines est d’évoluer et de se concentrer
sur le développement des compétences en considérant les collaborateurs de l’entreprise comme des
individualités ,Un capital à fidéliser, des talents à découvrir et des potentiels à développer.
Section II Les différentes théories qui ont inspiré l’apparition de la Gestion des
Ressources Humaines
Dans la gestion de personnels les grands modèles fordistes et tayloristes ont toujours démontré des
limites, engendrant indirectement l’émergence vers de nouveau concepts et théorie à adopter, l’école
des relations humaines était le fruit d'une réaction aux excès du taylorisme. De nombreuses théories ont
tiré profit pour marquer la transition vers la nouvelle fonction ressources humaines ainsi que les auteurs
de cette école. Parmi eux, nous retrouvons
- Mayo ;
- Maslow ;
- Herzberg ;
- McGregor ;
- Lewin ;
- Likert .
Nous allons présenter dans cette sous-section les différents types des théories de la gestion des
Ressources Humaines :
Les différentes théories de la GRH :
 E-Mayo : relations sociales au sein du groupe

Afin de mieux comprendre la dimension humaine Elton Mayo, professeur à la Harvard Business School,
mena une série d’études sur la productivité au travail des employés de la Western Electric Company entre
1927 et 1932. Il s’agit de la fameuse expérience hawthornienne18 .
Mayo et son équipe de psychologues sélectionnèrent un groupe d’employés qu’il fit travailler dans
différentes conditions de travail, en jouant notamment sur l’intensité de la lumière Or, quelles que
fussent les modifications qu’il fît, la productivité était presque toujours augmentée et elle restait élevée
quand bien même les employées étaient remises dans leurs conditions habituelles de travail.
D'après la théorie de la gestion selon Mayo, les employés trouvent une motivation plus forte dans les
interactions relationnelles telles que l'attention et le sentiment de camaraderie que dans les incitations
financières, ou encore les conditions environnementales Afin de déterminer les facteurs modulant la
productivité,
Mayo souligne que ce ne sont pas essentiellement les aspects matériels qui dictent le rendement, mais
plutôt des éléments de nature psychosociale, tels que :
- les rétributions non pécuniaires : la valorisation du travail, la reconnaissance et la satisfaction liée

à un travail accompli avec succès.
- L'acceptation du travail par le groupe.
- Un environnement social favorable.
- les relations positives avec la hiérarchie.
L'une des conclusions majeures des recherches de Mayo met en évidence que la productivité d'un
individu ne repose pas uniquement sur ses capacités physiques, mais surtout sur ses aptitudes sociales,
à savoir son degré d'intégration au sein d'un groupe.
Malgré tous ces éléments l’expérience hawthornienne à révéler les limites, à savoir :
- Le simple fait d’être participant à une expérience peut être un facteur qui a une conséquence
importante en termes de motivation.
- Le fait d’être l’objet d’une attention particulière de la part de l’expérimentateur et le fait d’avoir
été choisi comme sujet de l’expérience peut contribuer à donner une meilleure estime de soi.
18
https://crf.wallonie.be/compasinfo/breve.phpid=38&rub-id=54.html

- le fait d’avoir été associés aux objectifs de l’expérience, d’avoir pu exercer un minimum d’initiative
et de s’est senti solidaire d’un groupe où règne l’émulation interne a eu un effet bénéfique sur la
productivité des employés, bien supérieure aux seuls effets des conditions matérielles du travail.19
+
 A- Masslow : La pyramide des besoins
La motivation au sein du travail, présente le sentiment qui impacte le comportement au sein du travail il
peut prendre plusieurs formes, il peut être pécuniaire, évolution de carrière …etc
La notion de la motivation au sein du travail a été traité de manière très détaillée par Abraham Maslow
qui selon lui les motivations d’une personne résultent de l’insatisfaction de certains de ses besoins, +
Généralement Un individu tend à prioriser la satisfaction de son besoin le plus vital. Une fois ce
besoin comblé, il oriente son attention vers le besoin suivant en importance. Ainsi, dès qu'un besoin est
comblé, il perd en importance pour l'individu qui se tourne alors vers un besoin ultérieur qui demeurera
persistant tant qu'il ne sera pas satisfait.
L’idée est qu’on ne peut agir sur les motivations "supérieures" d’une personne qu’à la condition
expresse que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient satisfaites.
Autrement dit Les travaux de Maslow (1954) ont permis de classer les besoins humains par ordre
d’importance en 5 niveaux (voire figure2). Ce classement correspond à l’ordre dans lequel ils
apparaissent à l’individu ; la satisfaction des besoins d’un niveau engendrant les besoins du niveau
suivant.
Les cinq niveaux dont A-MASSLOW a parlé sont présenter et édicter dans le figure N°2 de la
manière suivant et il se présente de la manière suivante :
19
https://crf.wallonie.be/compasinfo/breve.phpid=38&rub-id=54.html

Figure 2: La pyramide des besoins selon Maslow
Les besoins physiologiques
Les besoins physiologiques constituant le socle de la pyramide. Ils sont liés à la survie de l'être
humain en tant qu'individu ou à la survie ;ces besoins sont directement liés à la survie de l’individu ou de
l’espèce Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir...).
Exemples de besoins physiologiques20 :
- Manger,
- Dormir,
- Se vêtir.
A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d’entre nous, toutefois nous ne portons pas sur
ces besoins la même appréciation. Cette différence d’appréciation peut engendrer une situation qui sera
jugée non satisfaisante pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation
pour la personne.
Les besoins de sécurité
Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être protégé
physiquement et moralement, L’individu ressent le besoin de se protéger lui et ses proches. Le besoin de
sécurité est complexe, car le sentiment d'insécurité se manifeste différemment selon les individus. Il
20
HTTPS://BLOG.HUBSPOT.FR/MARKETING/PYRAMIDE-DE MASLOW

s’agit des besoins complexes dans la mesure où ils recouvrent une part objective : notre sécurité et celle
de notre famille ,ainsi qu’une une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations
qu’elles soient rationnelles ou non
Exemples des besoins de sécurité21 :
Sécurité médicale/sociale et de santé ;

Sécurité des revenus et des ressources ;
Sécurité d’un abri (logement, maison) ;
Sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ...
Sécurité des revenus et des ressources ;
Sécurité morale et psychologique ;
Sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective ;
Sécurité médicale/sociale et de santé.
Les besoins d’appartenance
Les besoins d’appartenance correspondant aux besoins d’amour et de relation des personnes Il
s'articule autour du besoin d'affection, d'amour et de socialisation. L'individu ressent alors le besoin
d'aimer et d'être aimé.
Exemples des besoins d’appartenance22 :

besoin d’aimer et d’être aimé (affection) ;
avoir des relation intimes avec un conjoint (former un couple) ;
avoir des amis ;
faire partie intégrante d’un groupe cohésif ;
se sentir accepté ;
ne pas se sentir seul ou rejeté.
D’une façon générale le besoin d'appartenance représente le troisième niveau de la pyramide de

Maslow. Il s'articule autour du besoin d'affection, d'amour et de socialisation ainsi que le besoin
d'intégrer un groupe23, une communauté ou encore de développer son cercle d'amis et ses relations.
21
http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article6
22 https://www.cairn.info/le-travail-en-equipe--9782100824427-page-45.htm
23 https://blog.hubspot.fr/marketing/pyramide-de-maslow#

Les besoins d’estime
L'individu souhaite accomplir des choses suscitant le respect de ses proches, de ses connaissances, mais
aussi d'inconnus. Ces actions peuvent être d'ordre professionnel, sportif ou financier ; c’est le besoins
d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation, de reconnaissance, de gloire ...etc.
La mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne et c’est aussi le
besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.
Exemples de besoin d'estime 24 :
- Estime de soi,
- Confiance de ses amis,
- Respect de ses collègues.
Les besoins d’auto-accomplissement
Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur

son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie, ce besoin peut prendre des formes différentes
selon les individus.
Il pourra être le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus, de développer ses compétences, de ses
connaissances personnelles. Il pourrait aussi être le besoin de créer, d’inventer, de faire un truc spécial
et pour d’autres il pourra être la création d’une vie intérieure, c’est le sentiment qu’une personne veut
faire quelque chose de sa vie
Exemples de besoin d'estime 25 :
- Savoir s'écouter.
- Apprendre de nouvelles choses.
- Créer.
En acceptant cette théorie, les responsables peuvent atteindre les objectifs de leur organisation en
éliminant les obstacles entravant le bonheur des individus. Ils peuvent le faire en déterminant les niveaux
24
https://blog.hubspot.fr/marketing/pyramide-de-maslow#
25
https://blog.hubspot.fr/marketing/pyramide-de-maslow#

hiérarchiques auxquels appartiennent les membres du personnel de l'entreprise, puis en cherchant à
répondre aux besoins associés à chaque niveau, voire à ceux des niveaux supérieurs.
 F- Herzberg: La théorie BI-FACTORIELLE ou bien des deux facteurs :
La motivation des collaborateurs est un élément clé du management. Or en matière de motivation au

travail, l'être humain est complexe. La théorie de Herzberg apporte quelques pistes de réflexion sur le
sujet.
Table 1: théorie Bi-factorielle de F-Herzberg
La théorie de Frederick Herzberg "Théorie des Deux Facteurs"26 - ou théorie des deux facteurs de
motivation - énonce que toute motivation dans le domaine de la gestion reposent sur une satisfaction
optimale induite par deux types de facteurs :
1. Facteurs d’hygiène (physiologiques ou externes) 27:

Ce sont des aspects liés à l'environnement de travail qui, s'ils sont absents ou déficients, peuvent
entraîner un mécontentement chez les employés. Parmi ces facteurs, on trouve les conditions de
travail, le salaire, la politique de l'entreprise, les relations avec les collègues et la supervision. Leur
amélioration peut aider à éviter le mécontentement, mais leur présence n'engendre pas
nécessairement la satisfaction.
2. Facteurs de motivation28 :
26 https://www.manager-go.com/management/dossiers-methodes/theorie-de-herzberg
27 la motivation au travail - concept et theories par patrice roussel (1) note n° 326 octobre 2000 page 6
28
la motivation au travail - concept et théories par patrice roussel (1) note n° 326 octobre 2000 page 7

Ces facteurs sont liés à la nature du travail lui-même et ont un impact direct sur la satisfaction des
employés. Ils incluent des aspects tels que la reconnaissance, les opportunités de progression, les
responsabilités, les tâches stimulantes et le sentiment d'accomplissement.
La présence de ces facteurs peut motiver les individus et favoriser la satisfaction au travail, la
citation la plus convaincante, est celle de Vallerand et Thill (1993, p.18) : « Le concept de motivation
représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes
produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement »
Grosso-modo Herzberg a avancé l'idée que la satisfaction et la motivation au travail ne sont pas sur le
même spectre, mais plutôt sur deux axes distincts et pour favoriser la satisfaction, il est essentiel
d'assurer des conditions de travail d’ordre :
- Hygiéniques adéquates pour éviter le mécontentement, tout en offrant des opportunités

motivantes pour favoriser la satisfaction
- De la motivation intrinsèque des employés.
La théorie bi factorielle de Herzberg distingue deux types de facteurs. Seulement, elle ne définit pas
simplement cette distinction qui existe entre les éléments d'insatisfaction et de motivation. D'autre part,
la proposition selon laquelle les facteurs de satisfaction ont une force de motivation plus grande que les
facteurs d'insatisfaction semblent suspect. Cette approche bien qu'intéressante est trop générale du
point de vue de sa formation. Louart (1997)29 affirme que l'universalité de deux facteurs semble être une
présentation.
 Mc Gregore: La théorie de X et Y
McGregor identifie deux perspectives qui déterminent la manière dont un manager perçoit ses
subordonnés. Ces perspectives ont un impact sur son comportement envers eux ainsi que sur les
approches de motivation qu'il met en place. La première, qu'il nomme "Théorie X", reflète le style de
gestion préconisé par l'École classique. La seconde, nommée "Théorie Y", est censée représenter
l'approche de l'École des relations humaines.
Les postulats de la théorie sont les suivants :
1. Les individus ont une aversion innée pour le travail qu'ils perçoivent comme désagréable ;
29
https://www.memoireonline.com/09/18/10260/m_les-facteurs-de-satisfaction-et-d-insatisfaction-des-agents-de-matrise-
dans-les-entreprises-
tchadi14.html#:~:text=les%20limites%20de%20la%20th%c3%a9orie,d'insatisfaction%20et%20de%20motivation.

2. La plupart des personnes ont besoin d'être contraintes, surveillées, dirigées et menacées de sanctions
pour fournir les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l'organisation ;
3. Les individus ont une préférence pour être dirigés, cherchent à éviter les responsabilités, ont peu
d'ambition et priorisent la sécurité.
McGregor avance que la théorie X encourage les gestionnaires à adopter un comportement autoritaire
envers leurs subordonnés.
Figure 3: théories XY de Mac Grégor30
Les deux théories de Mac Grégor se présent de la manière suivante :
Théorie Y :
Dans la perspective de la théorie Y, le manager perçoit positivement ses subordonnés. Les postulats de
la théorie Y sont les suivants :
Le travail peut être une source de motivation et de satisfaction personnelle pour l'individu.
Le contrôle externe et les menaces de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un engagement
envers les objectifs de l'organisation ; les individus sont capables de s'auto-diriger et de se contrôler pour
atteindre les objectifs qui leur sont assignés.
Les individus possèdent les capacités nécessaires pour exprimer leur créativité et assumer leurs
responsabilités professionnelles.
30
https://economiepure.com/theorie-x-et-y-de-mcgregor/

Dans un environnement favorable, ils sont non seulement enclins à accepter, mais recherchent
également les responsabilités.
McGregor soutient que le manager, en adoptant la perspective de la théorie Y, traite ses subordonnés
de manière démocratique.
Théorie X :
La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel : L'organisation est établie sur des règles rigides et un
contrôle strict.
Les employés s'ajustent en choisissant de faire le strict minimum et en adoptant une attitude passive.
Par conséquent, ils évitent les responsabilités car le système répressif ne favorise pas la prise de risque.
Cette situation renforce les convictions des dirigeants, les incitant à renforcer davantage les règles et les
contrôles.
La théorie X promeut un style de management autoritaire, souvent mal vécu par les salariés, ce qui accroît
leur aversion pour le travail.
La théorie Y instaure un cercle vertueux où :
L'organisation repose sur des principes de confiance, de délégation et d'autonomie.
Les employés tirent parti de cette liberté supplémentaire pour s'investir davantage dans leur travail.
Ils prennent des initiatives, assument des responsabilités et sont même enclins à les rechercher.
Cette dynamique renforce la conviction des dirigeants, les encourageant à maintenir la confiance, la
délégation et l'autonomie.
La théorie Y favorise un style de management participatif
Les inconvénients de cette théorie sont les suivant :
- Les théories X et Y ne sont pas fonctionnelles si elles sont appliquées individuellement, car chaque
théorie est un extrême dans la gestion des personnes.
- Des auteurs et des théories ultérieures ont souligné les défauts de l’approche de McGregor.
 Les travaux de Kurt Lewin :

Kurt Lewin était un psychologue et chercheur influent dans le domaine de la psychologie sociale et des
dynamiques de groupe. Il a été une figure clé dans le développement de l'école des relations humaines.
Kurt Lewin a introduit la notion de trois styles de gestion du personnel dans le cadre de ses travaux sur
la dynamique de groupe et le leadership. Ces styles sont souvent référencés comme le style autoritaire,
le style permissif et le style démocratique.
Style autoritaire : Diriger par des ordres impératifs et à imposer ses décisions avec un manager qui se
tient à distance du groupe.
Style permissif : Le manager s’implique très faiblement dans son groupe, participe avec un strict minimum
aux différentes activités et laisse les membres de son groupe s’auto diriger
Style démocratique : Le manager participe activement à la vie du groupe et encourage ses membres à
faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.
Style autoritaire VS style démocratique
Selon Lewin, les groupes dirigés par un leader démocratique présentent des relations chaleureuses et
amicales entre leurs membres. Ils participent activement aux activités du groupe et démontrent une
capacité à poursuivre le travail de manière autonome après le départ du leader. Bien que la production
de ces groupes soit parfois inférieure à celle des groupes dirigés par un leader autoritaire, elle est
généralement de meilleure qualité. Ainsi, Lewin soutient que l'adoption d'une approche participative de
gestion, plutôt que le style traditionnel autoritaire, est la meilleure manière de motiver les individus à
atteindre un haut niveau de performance.
 Les travaux de Likert :
Rensis Likert, un chercheur en sciences sociales, a étudié les styles de gestion et leurs impacts sur les
organisations. Il a élaboré une théorie des systèmes de gestion, identifiant quatre styles de gestion
distincts.
Style autoritaire-exploiteur : Ce style de gestion est caractérisé par un contrôle strict exercé par la
direction, où les décisions sont prises de manière unilatérale. Les employés ont peu ou pas de voix dans
les décisions prises, et la communication se fait principalement de manière descendante, créant un
environnement de travail où règnent la méfiance et la frustration.
Style paternaliste : Dans ce style, les dirigeants adoptent une approche bienveillante envers les employés,
agissant comme des figures paternelles. Ils prennent des décisions en tenant compte du bien-être des

employés, offrant soutien et protection. Cependant, le contrôle et l'autorité restent largement
centralisés entre les mains des dirigeants.
Style consultatif : Ce style implique une consultation des employés avant la prise de décision. La direction
cherche activement les avis des employés, mais conserve le pouvoir final de décision. La communication
est plus bidirectionnelle, mais les employés ont une influence limitée sur les décisions.
Style participatif : Ce style est le plus démocratique et participatif. Les dirigeants partagent le pouvoir
décisionnel avec les employés, favorisant une communication ouverte et la collaboration dans la prise de
décision. Les employés ont une influence significative sur les décisions et sont encouragés à contribuer
activement à l'organisation.
Likert a suggéré que le style participatif était le plus efficace pour promouvoir la motivation, la
satisfaction au travail et la performance organisationnelle. Ce style favorise la confiance mutuelle,
encourage la prise de responsabilité et renforce la cohésion au sein de l'organisation.
Finalement il convient de proposer une définition résumant tout ce qu’on présenter comme théories
Chapitre II- la gestion des Ressources humaines, définition, enjeux et

comparaison
Section I : Vers Une nouvelle démarche Ressource Humaines Au sein de l’entreprise
 Définition globale de la Gestion des Ressources humaines
La gestion des ressources humaines regroupe toutes les pratiques visant à administrer, mobiliser et
développer les ressources humaines pour répondre aux besoins de l'entreprise. Son objectif est de
concilier en permanence les besoins en personnel avec les impératifs liés à l'activité de l'entreprise, tels
que la compétitivité et la performance, étant donné que le bon fonctionnement d'une entreprise dépend
en grande partie d'une gestion efficace des ressources humaines.
Globalement, la gestion des ressources humaines (GRH) rassemble la gestion des individus au sein des
organisations. Elle implique des prises de décision qui sont influencées par diverses contraintes internes,
telles que les aspects financiers, comptables, techniques et juridiques. Gérer les personnes nécessite de
prendre en compte l'autonomie individuelle, de gérer les attentes et les interactions sociales.
Cette gestion des individus dans le milieu professionnel ne se limite pas aux entreprises privées ; elle
concerne également d'autres types d'organisations, telles que les administrations publiques ou les

organismes à but non lucratif. Cette définition souligne la complexité de la GRH, une activité à la fois
technique et stratégique, nécessitant une variété de compétences et une compréhension approfondie
des contraintes internes et externes à l'organisation.
 Les enjeux de la Gestion des Ressources Humaines
La gestion des ressources humaines regroupe plusieurs thématiques et tâches. Voici les principales
missions de la fonction RH.
1. Recrutement
Les fonctions RH sont chargées de recruter le personnel nécessaire au bon fonctionnement de

l’entreprise. L’objectif est de recruter un salarié dont les compétences correspondent au mieux aux
besoins de l’entreprise.
3. Rémunération
La rémunération est, à la fois, le coût que représente le salarié pour l’entreprise, mais c’est également un
élément stratégique pour motiver les salariés. La détermination de la politique de rémunération dans
l’entreprise est fondamentale.
3. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)
La GPEC est une méthode qui permet à l’entreprise d’adapter, à court ou moyen terme, les emplois, les
effectifs et les compétences, aux objectifs de la stratégie de l’entreprise. Cette méthode permet
d’accompagner et de planifier les changements à venir dans l’entreprise.
4. Amélioration des conditions de travail
Dans le cadre de l’amélioration des conditions de travail, les fonctions RH sont chargées de la gestion des
risques et de la sécurité des salariés. L’idée est d’éviter les accidents ou les maladies professionnelles.
Les risques psychologiques sont également pris en compte pour améliorer les conditions de travail des
salariés (exemple : le stress).
 Les quatre grandes missions de la fonction ressources humaines
La fonction ressources humaines recouvre quatre grandes missions nécessitant un large éventail de
compétences de la part des personnes en charge de cette fonction.
1. Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages

2. Le partenaire des salariés
3. Le partenaire du changement
4. Un partenaire stratégique
Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages
La fonction ressources humaines a pour mission de gérer efficacement les tâches administratives tout en
surveillant de près les évolutions législatives, comme la mise en place de la semaine de travail de 44
heures.
L'évolution des technologies de l'information a également transformé le rôle administratif des RH,
notamment avec la généralisation de la GRHAO (gestion des ressources humaines assistée par
ordinateur), permettant une refonte des processus et un recentrage de la fonction sur d'autres missions.
Le partenaire des salariés
"Derrière chaque tâche RH se cache un être humain, pivot essentiel de notre approche."
"Les RH sont désormais des partenaires des salariés pour assurer leur satisfaction et le succès global."
"La stratégie '5E' assure une surveillance sociale pour le bien-être et l'engagement des employés."
1. *Employabilité :* Ce premier "E" met l'accent sur la nécessité de développer les compétences et les
capacités des employés afin de les rendre employables dans un environnement professionnel en
constante évolution. Cela implique de fournir des formations, des opportunités de développement
professionnel et d'adapter les compétences aux besoins changeants du marché du travail.
2. *Engagement :* L'engagement fait référence à la motivation, à la loyauté et à l'implication des
employés dans leur travail et dans la culture organisationnelle. Une stratégie RH réussie vise à créer un
environnement où les employés se sentent engagés, valorisés et connectés à la mission et aux objectifs
de l'entreprise.
3. *Équité :* Cet "E" souligne l'importance d'assurer l'équité et la justice dans tous les aspects de la
gestion des ressources humaines. Cela inclut le traitement équitable des employés en matière de
rémunération, d'opportunités de carrière, de reconnaissance et de traitement respectueux, sans
discrimination.
4. *Environnement :* Il s'agit de créer un environnement de travail sain, sûr, inclusif et favorable à la
productivité. La stratégie RH doit intégrer des politiques et des pratiques visant à promouvoir un climat
organisationnel positif et à favoriser le bien-être des employés.
5. *Éthique :* La dimension éthique est cruciale dans la gestion des ressources humaines. Elle implique
de respecter les normes morales et éthiques dans toutes les décisions et actions RH, en veillant à ce que
les pratiques soient conformes aux principes éthiques, aux lois et aux normes professionnelles.
Le partenaire du changement

• La fonction ressources humaines consacre une part croissante de son activité à l’encouragement
de comportements nouveaux jugés plus efficaces, économiquement parlant. L’organisation, dans
laquelle travaillent les salariés, évolue dans un cadre institutionnel et technologique en
perpétuelle mutation.
• L’objectif premier devient l’accompagnement des salariés pour qu’ils s’approprient cette culture
du changement.
Un partenaire stratégique
La fonction ressources humaines est, comme les autres fonctions de l’organisation, l’une des pierres
angulaires de la stratégie globale.
Une fois la politique stratégique d’ensemble définie, la fonction ressources humaines est amenée à
opérer les adaptations auprès des salariés pour permettre la réalisation de cette stratégie.
31
En résumé, la gestion des ressources humaines a un rôle déterminant dans le fonctionnement de

l’entreprise, elle contribue à :
La stratégie générale de l’entreprise : application de la politique RH et des projets ;
31
Lethielleux, Laëtitia / L'essentiel de la gestion des ressources humaines : Pour saisir les concepts fondamentaux de la GRH
Ed. 15/ 2022

L’organisation et l’administration du personnel : organigramme, paie, congés, gestion administrative,
relations sociales, etc. ;
La mobilisation et au développement du capital humain : gestion des carrières et mobilités, formations,

recrutements, etc.
Section II : Comparaison et critère influençant la gestion des Ressources
 Comparaison entre la Gestion du personnel et la gestion des Ressources humaines
Table 2: Comparaison des rôles et missions GR ET RH
Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé la place dans les
entreprises, à partir des années 1980, à un service ressources humaines (RH), dirigé par un directeur des
ressources humaines (DRH).
Ce passage d’une fonction Personnel à une fonction Ressources Humaines trouve principalement son
origine dans un contexte économique qui pousse les entreprises à revoir leur organisation du travail pour
s’adapter à une économie ouverte et de plus en plus internationale.

Alors que les services du personnel se concentraient principalement sur des tâches administratives telles
que la gestion de la paie, les relations sociales et le recrutement, l'évolution vers la fonction Ressources
Humaines a graduellement favorisé le développement stratégique de ces ressources. La direction des
ressources humaines ne se limite plus à la gestion des effectifs, mais contribue également à
l'enrichissement du capital humain au sein de l'entreprise. Ainsi, ses missions se sont étendues à la
gestion des compétences, de la formation, des rémunérations, des carrières et à la préservation de
l'employabilité.
En étroite collaboration avec la direction générale et les opérationnels, les équipes RH apportent leur
soutien dans l'organisation, l'administration et le développement des Ressources Humaines de
l'entreprise. Les Directeurs des Ressources Humaines (DRH) sont devenus des partenaires stratégiques,
témoignant de leur importance croissante au sein des comités exécutifs des entreprises.
 Critère influençant l’existence de la Gestion des Ressources humaines
Toutes les entreprises ont besoin de gérer leurs employés au travail, mais toutes ne décident pas
forcément de mettre en place un département de Gestion des Ressources Humaines ou d'affecter du
personnel spécifique à ces tâches. Certaines entreprises préfèrent externaliser tout ou partie de leurs
activités RH, tandis que d'autres choisissent de se concentrer uniquement sur certains aspects des
ressources humaines. Plusieurs facteurs peuvent influencer la présence d'une Gestion des Ressources
Humaines (GRH) dans une entreprise, notamment sa taille, le domaine d'activité, ainsi que la culture et
la structure organisationnelle.
1- L’influence de la taille de l’entreprise
La création d'un département dédié aux Ressources Humaines est influencée par la taille de
l'entreprise, bien que le seuil puisse varier selon les entreprises et les secteurs d'activité. Par exemple,
dans le secteur industriel, la mise en place d'un service RH est généralement envisagée lorsque l'effectif
dépasse les 100 personnes, alors que dans les services, ce seuil est souvent plus bas, généralement
autour de 50 ou 60 employés. En outre, la taille de l'entreprise impacte également la dimension du
service RH : plus l'effectif augmente, plus les responsabilités du service des Ressources Humaines
s'élargissent. Au-delà de la gestion administrative du personnel, le service RH s'engage dans des
missions de développement des ressources humaines telles que la gestion des carrières, la formation,
ou encore la réalisation d'études spécifiques en RH.

Table 3: influence taille de l’entreprise sur le choix d’une structure GRH32
2- L'influence du secteur d’activité
L'importance de la fonction RH au sein d'une entreprise est influencée par le secteur d'activité. Dans
certains secteurs à forte valeur technologique ajoutée, tels que l'informatique ou les biotechnologies, le
capital humain devient un élément crucial pour la réalisation des projets d'entreprise. La Direction des
Ressources Humaines (DRH) y joue donc un rôle stratégique en étant responsable du recrutement et de
la fidélisation de ce capital humain essentiel à ces secteurs d'activité.
Le secteur d'activité impacte également la position et le rôle des partenaires sociaux dans une entreprise.
Dans l'industrie, où la présence des partenaires sociaux est historiquement plus marquée, les services
des ressources humaines sont structurés en tenant compte de ces relations sociales importantes. De
plus, selon le secteur d'activité, il peut exister des sites de production. Pour la DRH, la présence de ces
installations implique des préoccupations supplémentaires telles que le respect des normes d'hygiène et
de sécurité, la prise en compte des conditions de travail, et l'aménagement des espaces professionnels.
32
Chloé Guillot-Soulez,Gestion des Ressources Humaines,16 edition 2023,2024

CONCLUSION
A nos jours énormément de changement ont impacté l’aspect managérial au niveau des entreprise et
surtout les nouvelles pratiques de la gestion des ressources humaines
A ce stade des nouvelles approches tel que le Marketing des Ressources Humaines33, ont vu le jours ,elle
consiste à développer une relation durable avec les Ressources Humaines ,c’est l’optique de la création
d’une nouvelle notion qui est le Client Interne34, L’objectif du marketing RH est de développer une
relation durable avec le (client interne) et apprendre à se servir de techniques issues du marketing pour
attirer leur futur employé (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et l’inciter à rester dans l’entreprise (le
fidéliser)
C’est ainsi que Panczuk et Point (2008) définissent cette marketing RH comme « un nouvel état d’esprit
fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que l’entreprise et son
directeur ressources humaines puissent se vendre, fidéliser et se renouveler ».
Alors c’est quoi le marketing ressources humaines ? qu’elles sont les finalités de cette façon de gérer ?et
comment s’inspirer de cette approche pour mieux développer le contexte Ressources Humaines au sein
des entreprises ??
33
HANAE BOURAKKADI ,REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°16, JANVIER-JUIN 2017
34
https://www.definitions-marketing.com/definition/client-interne/

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
- Support cours OFPPT ,MOUSSIS MOHAMED ,ANNE 2020,
- Sophie landrieux kartochian,Cours intégral et synthétique, théories des organisations,6eme édition
- Gestion des Ressources Humaines, Annabelle Hulin, AUNEGe (L’université numérique Economie et Gestion), CC – BY NC ND
- Emilie langevin, impact des pratiques de grh sur le turnover volontaire, l’absentéisme et la productivité des organisations ayant des opérations au
québec, août 2018
- Dictionnaire d’economie et de sciences sociales, jean-yves capul et olivier garnier, la nouvelle edition-decembre 2005.
- LES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES SYLVIE DELATTRE, PILOTAGE DE L’ETUDE HOAN GUILHEM, CLEMENCE BALMETTE,
ANALYSE ET REDACTION MAÏMOUNA FOSSORIER, DIRECTION DE L’ETUDE PIERRE LAMBLIN, DIRECTION DU DEPARTEMENT, ASSOCIATION
POUR L’EMPLOI DES CADRES, PARIS
- Dictionnaire d’economie et de sciences sociales, jean-yves capul et olivier garnier, la nouvelle edition-decembre 2005, page 387.
- Perspective d’ensemble a ce sujet sous la plume de lilian mathieu, les annees 70, un age d’or des luttes ?, paris, textuel, coll. « petite encyclopedie
critique », 2009, 141 p. Voir aussi : philippe artieres, michelle zancarini-fournel (dir.), 68, une histoire collective (1962-1981), paris, la decouverte,
2008, 847 p.
- la motivation au travail - concept et theories par patrice roussel (1) note n° 326 octobre 2000 page 6
- Gestion des ressources humaines : Les dimensions tant stratégiques qu'opérationnelles de la fonction GRH Ed. 16
- / Guillot-Soulez, Chloé / Editeur: Gualino / Année de Publication: 2023
- La motivation au travail - concept et théories par patrice roussel (1) note n° 326 octobre 2000
- Chloé Guillot-Soulez,Gestion des Ressources Humaines,16 edition 2023,2024
- HANAE BOURAKKADI ,REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°16, JANVIER-JUIN 2017
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- https://www.furet.com/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/2/9/7/1/9782297175623.pdf
- https://wikimemoires.net/2011/03/le-passage-de-la-fonction-personnel-a-la-fonction-grh/
- https://www.manager-go.com/ressources-humaines/administration-du-personnel.htm
- https://www.studyrama.com/formations/fiches-metiers/ressources-humaines/responsable-de-l-administration-du-
personnel-
1300#:~:text=Les%20missions%20du%20responsable%20de%20l'administration%20du%20personnel&text=le%20respon
sable%20de%20l'administration%20du%20personnel%20veille%20%C3%A9galement%20au,de%20management%20de%2
0la%20structure.
- Https://www.l-expert-comptable.com/a/532332-quel-est-le-role-du-chef-du-personnel.html
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- https://www.capital.fr/votre-carriere/ressources-humaines-definition-formations-et-salaire-1468497.
- https://crf.wallonie.be/compasinfo/breve.phpid=38&rub-id=54.html
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- HTTPS://BLOG.HUBSPOT.FR/MARKETING/PYRAMIDE-DE-MASLOW
- http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article6
- https://public.iutenligne.net/sciences-humaines-et-sociales/roche/grh/tensions/theoriesmotivation.html
- https://www.manager-go.com/management/dossiers-methodes/theorie-de-herzberg
- https://www.memoireonline.com/09/18/10260/m_les-facteurs-de-satisfaction-et-d-insatisfaction-des-agents-de-
matrise-dans-les-entreprises-
tchadi14.html#:~:text=les%20limites%20de%20la%20th%c3%a9orie,d'insatisfaction%20et%20de%20motivation.
- https://economiepure.com/theorie-x-et-y-de-mcgregor/

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PASSAGE DE LA GESTION DE

PERSONNEL À LA GESTION DES

Dr. El Bouzidi Amine

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................... 2

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................................. 3

I- CADRE HISTORIQUE DE L'EMERGENCE DE LA GESTION DU PERSONNEL :.......................................... 4

Section 1-L’apparaissions de la gestion du personnel :........................................................................... 4

Section 2 : l’évaluation de la gestion du personnel................................................................................12

Chapitre II : La gestion du personnel dans l’organisation ........................................................................ 14

Section 1-la gestion du personnel dans l’organisation ......................................................................... 14

Section 2- les enjeux et les missions de la gestion du personnel ......................................................... 15

II- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ENJEUX ET CONCEPTS ................................................... 18

Chapitre I- Naissance de nouvelles concepts et différents théories inspirant l’apparition de la fonction

Chapitre II- la gestion des Ressources humaines, définition, enjeux et comparaison............................ 32

Section II : Comparaison et critère influençant la gestion des Ressources .........................................36

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1

LISTE DES FIGURES

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2

Cette transition s'accompagne également d'une reconnaissance croissante de la valeur du capital

La problématique finale de ce travail est soulevée à travers cette interrogation :

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 3

Chapitre I- gestion du personnel, historique d’apparition, notion, et état des

Section 1-L’apparaissions de la gestion du personnel :

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 4

L'arbitraire et l'abus de leadership du contremaître et l'établissement d'une sorte d'équilibre

Division Scientifique Principes Généraux de Bureaucratie (Weber) Production de masse

a- L’organisation scientifique de travail, Frederick Taylor :

Du point de vue de Frederick Taylor et de sa théorie scientifique de la gestion, la gestion du personnel

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 5

 Maintenir la discipline et l'ordre : la gestion du personnel étaient responsables du maintien de la

Avantages et limites du Taylorisme :

 Augmentation de la productivité : L’approche de fragmentation des tâches et d’optimisation des

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 6

 Déshumanisation du travail : La fragmentation des tâches peut conduire à la monotonie et à la

 Approche rigoureuse : OST a été critiqué pour sa rigueur.

 Résistance au changement : La mise en œuvre de l'ost peut se heurter à la résistance des

En résumé, le taylorisme a conduit à des augmentations significatives de l’efficacité et de la

Cela a conduit à des ajustements.

b-Henri Fayol et ses principes d'administration générale :

Ses contributions à la connaissance des entreprises concernent principalement l'organisation des

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 7

Il recommande un leadership hiérarchique fortement basé sur les pratiques militaires :

- management directif de la gestion des hommes ;

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 8

Différences entre le Taylorisme et le Fayolisme :

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 9

La théorie du management de Fayol est universellement applicable.

Contrairement à Taylor, sa théorie de la gestion peut être appliquée à diverses organisations

MAX WEBER, LA THEORIE DE BUREAUCRATIE

Les principes clés de bureaucratie de Weber

réglementations formelles et standardisées qui définissent le comportement des membres de

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 10

Impacte de la bureaucratie de M. Weber

définie dans les organisations bureaucratiques. Cela a influencé la gestion du personnel en

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 11

Fordisme = Taylorisme + Amélioration de la rémunération

Section 2 : l’évaluation de la gestion du personnel

Cependant, ce terme avait aussi ses limites.

Le développement stratégique des talents et la contribution potentielle des salariés au succès de

Cela arrive souvent.

PASSAGE DE LA GESTION DE PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 13

Cela peut minimiser la valeur des employés en tant qu'individus.

Chapitre II : La gestion du personnel dans l’organisation

Section 1-la gestion du personnel dans l’organisation