Sommaire :

Introduction ............................................................................................................................................. 2
Chapitre 1 : Structuration et environnement de la GRH ..................................................................... 6
1.1 L’environnement démographique ....................................................................................... 6
1.2 L’environnement socio culturel ........................................................................................... 7
1.3 L’environnement technologique.......................................................................................... 7
1.4 L’environnement économique ............................................................................................. 8
1.5 L’environnement politique .................................................................................................. 9
1.6 L’environnement légal......................................................................................................... 9
1.7 L’environnement éthique..................................................................................................... 9
Chapitre 2 : Le recrutement ............................................................................................................... 10
2.1 La définition du besoin ...................................................................................................... 11
2.2 La définition du profil ....................................................................................................... 12
2.3 Choix des sources de recrutement ..................................................................................... 13
2.4 Campagne de recrutement ................................................................................................. 15
2.5 Sélection ............................................................................................................................ 15
2.6 Embauche .......................................................................................................................... 16
2.7 Intégration ......................................................................................................................... 16
2.8 Les techniques de sélection ............................................................................................... 17
2.9 Impacts RH du recrutement : ............................................................................................. 19
Chapitre 3 : L’évaluation................................................................................................................... 20
3.1 Définitions ......................................................................................................................... 20
3.2 Les objectifs d’un système d’appréciation: ....................................................................... 20
3.3 A quoi sert l’appréciation ? ............................................................................................... 21
3.4 Intérêts et limites du système d’évaluation........................................................................ 21
3.5 Les modalités de l’évaluation ............................................................................................ 22
3.6 Les méthodes d’évaluation ................................................................................................ 23
Chapitre 4 : La formation .................................................................................................................. 25
4.1 Identification et analyse des besoins de formation ............................................................ 26
4.2 Planification et conception de la formation ....................................................................... 27
4.3 Diffusion de la formation .................................................................................................. 28
4.4 Évaluation et suivi post formation ..................................................................................... 29

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 Introduction

« La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau c’est l’homme »

Proverbe arabe

« Le travail est l'activité humaine principale et essentielle à l'intégration sociale ; source de

stimulation mentale pour les individus, chacun est à même de pouvoir réaliser son potentiel et
d'exprimer ses talents, ce qui, dans une vie, n'est évidemment pas négligeable. »
E. Phelps, prix Nobel d'Economie 2006

« Parler de Ressources Humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources
mais que les hommes ont des ressources »
Jean Marie Peretti

Dans le contexte actuel de la globalisation et la nouvelle économie, les entreprises sont appelées
à relever le défi de la performance et de la compétitivité. Elles sont appelées plus que jamais à
développer leur capacité d’adaptation et d’innovation et pour cela, l’introduction de nouveaux
modes de management dans les entreprises et le recours aux ressources humaines constituent
des changements majeurs et deviennent un impératif stratégique primordial.
GRH : une abréviation qui fait désormais partie du langage de l'entreprise comme de celui des
sciences sociales. Cet acronyme qui désigne à la fois une discipline des sciences de gestion et
les pratiques de gestion de la main-d'œuvre au sein de l’organisation.
La gestion des ressources humaines, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais
que les hommes ont des ressources. La mission du directeur des ressources humaines au sein
de l’entreprise est de développer ses ressources (compétences, talents, initiatives,…..) de toutes
les personnes qui s'investissent au service de l'entreprise et de les mobiliser pour atteindre les
objectifs fixés.
Cette ressource présente les particularités suivantes :
Une ressource dynamique
Une ressource mobile
Une ressource qui se construit dans le temps « la formation, l’expérience,
l’apprentissage,… »
Aujourd’hui la gestion des ressources humaines constitue une préoccupation permanente de
toute entreprise, de tout dirigeant, qu'il s'agisse de réduire le coût du travail ou de tirer le
meilleur parti des ressources humaines.
Qu’est-ce que c’est la GRH ?
La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, …)
impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une performance optimales de
la part des employés et de l’entreprise. C’est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et
qualité.
P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui
visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise.

2
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission
de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La
G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l’entreprise. »
Ainsi, Les activités de la GRH visent à attirer, retenir, motiver, développer les employés
d’une organisation, tout en maintenant des relations de travail harmonieuses
La gestion des ressources humaines comprend des fonctions administratives et opérationnelles.
Gérer les ressources humaines d'une entreprise veut dire voir aux besoins en matière de
personnel autant du côté administratif que du côté opérationnel. La gestion des ressources
humaines comprend donc les tâches de :
recrutement et d'embauche du personnel ;
orientation et de formation du personnel ;
respect des lois et des normes gouvernementales ;
encadrement dans les fonctions ;
évaluation de la performance du personnel.
La gestion des ressources humaines peut se définir, en première approche, comme l'activité qui
consiste à mettre en adéquation les objectifs d'une organisation et ceux des membres qui la
composent. La G.R.H. désigne ainsi à la fois une fonction dans l'entreprise et un processus
d'analyse, de décision et de contrôle.
Les objectifs de la GRH
L'objectif majeur du management des ressources humaines s'inscrit dans la recherche de la
performance de l'entreprise dans l'intérêt de tous. Cet objectif principal se découpe en objectifs
secondaires qui concourent à l'atteindre
- Attirer les talents : Le premier enjeu consiste à réussir à attirer et à recruter les talents. Il faut
attirer en nombre et en qualité les profiles adéquats. Le rôle de la fonction ressources humaines
est d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant de personnes possédant des habilités et de
l’expérience en mettant en place une planification adéquate de la main-d’œuvre
- Conserver et fidéliser : Dans un souci de pérennité, de capitalisation et de développement du
savoir, les entreprises doivent nécessairement fidéliser leurs talents en déployant des plans de
succession, en élaborant des programmes de relève et en mettant en place un programme de
soutien à la gestion des carrières (Programme de promotion interne).
- Développer : La fonction des ressources humaines doit assurer le renouvellement des effectifs
et des compétences au sein de l’entreprise. La FRH pilote l’évolution des différentes
populations de l’entreprise par le biais de la gestion de l’emploi et des compétences, des
carrières, de la formation (professionnelle et personnelle), et le pilotage des règles de
rémunérations et de promotion.
- Motiver et Satisfaire : Motiver le personnel est un des objectifs majeurs de la gestion des
ressources humaines. Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Pour
motiver et satisfaire le personnel l’entreprise doit prendre en considération les facteurs
suivants :
La rémunération,
La reconnaissance
L’évaluation des performances
La communication interne

3
Santé et sécurité au travail
- Etre efficace : Assurer la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui
convergent vers une plus grande efficacité de l’organisation. La FRH contribue à la recherche
de la performance optimale.
Pourquoi s’occuper de la GRH ?
L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
Économiques : La fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise de disposer d’un
personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise. Une gestion pertinente
des ressources humaines va permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Ainsi, le salaire
ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un investissement.
Aujourd’hui l’entreprise consacre un fort % du budget d’activité aux RH qu’il faut rentabiliser.
La FRH doit permettre à l’entreprise d’éviter les coûts accrus (ex. en santé et sécurité au travail,
obtenir des contrats gouvernementaux à condition de respecter certaines règles et pratiques,
etc.).
Juridiques : La Fonction ressources humaine doit respecter les exigences juridiques liées à la
gestion du personnel pour éviter des grèves.
Image et responsabilité sociale : La fonction Ressources Humaines (RH) a un rôle primordial
à jouer dans l’articulation et le développement d’une politique RSE. La fonction RH possède
même une position stratégique car les salariés sont la partie prenante la plus importante lors de
projets RSE. Elle contribue à la création et é la consolidation d’une bonne image publique pour
éviter des coûts sociaux accrus. Ainsi le responsable RH doit développer un recrutement plus
humain et juste, développer les relations interpersonnelles, ….etc.
Les missions de la GRH
Les ressources humaines constituent des ressources qu'il faut se procurer en qualité et en
quantité suffisantes, à qui il faut fournir un environnement sécurisant, propice au rendement,
satisfaisant et perçu comme équitable, tout cela pour espérer être efficace et efficient.
Dans le contexte socioéconomique actuel, la gestion des ressources humaines est un domaine
du management à la fois complexe et crucial pour toute organisation.
Aujourd’hui, la mission principale et délicate du service RH est d’être un médiateur avisé entre
le personnel et la direction générale. Il s’assure de la cohérence entre la stratégie d’entreprise
et les compétences en place. Ainsi, la Fonction RH doit assurer deux missions, une mission
économique et une mission sociale.
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. C’est une fonction qui peut
jouer quatre rôles au sein de l’organisation :

4
La fonction ressources humaines s’attache à définir la meilleure adéquation possible entre les
emplois (de l’organisation) et les ressources (des hommes). Cela s’opère à travers un ensemble
de structures, de programmes et d’actions. La FRH doit :
o Atteindre des objectifs d’affaires
o Développer l’avantage concurrentiel
o Partenaire stratégique
o Attirer, conserver, développer et motiver le personnel
Pour atteindre cet objectif, les activités de la FRH doivent êtres :
Interdépendantes
Cohérentes entre elles
Alignées avec la stratégie de l’organisation
Contribuent à réaliser la stratégie
Pour Conclure
 RH = Pilier pour l’organisation et pour l’actionnaire
 RH = élément fondamental pour la réussite des organisations
 Le capital humain est une richesse à préserver pour les actionnaires
 Une bonne politique Rh améliore la performance organisationnelle

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 Chapitre 1 : Structuration et environnement de la
GRH
La gestion des ressources humaines implique une bonne connaissance des facteurs extérieurs.
En effet, ces derniers impactent directement le travail des salariés.
Les évolutions de l’environnement externe ont entraîné de profonds changements dans le rôle,
la place et le statut des salariés. On est ainsi passé d’une politique du personnel, reposant sur
une conception purement quantitative des travailleurs, à une gestion des ressources
humaines au contenu plus large ; en ajoutant aux aspects quantitatifs des aspects qualitatifs
(motivation, communication, implication, considération…).
1.1 L’environnement démographique
L’utilisation de la variable démographique dans les discours des directeurs de ressources
humaines s’est développée ces dernières années. Les évolutions de cet environnement ont
entraîné de profonds changements dans le rôle des salariés au sein de l’entreprise.

6
1.2 L’environnement socio culturel
Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à
l’entreprise de traiter ses salariés différemment. L’entreprise regroupe des salariés aux
aspirations et aux valeurs multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours
professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.
Ainsi, l’entreprise doit prendre en considération les facteurs socioculturels suivants pour
mieux gérer les ressources humaines :
• Modification des valeurs relatives au travail
• Diminution de l’importance du travail
• Augmentation de l’importance des loisirs
• Effritement du tissu familial
• Peur de l’avenir
• Stress au travail
1.3 L’environnement technologique
Les changements technologiques, et en particulier les TIC concernent aujourd’hui toutes les
entreprises. Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et
d’aménagement des temps de travail, de formation, de motivation et de rémunération sont
considérables.
Ces mutations technologiques impactent les entreprises en créant de nouveaux enjeux pour la
gestion des ressources humaines :
– Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs
qu’il faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciements)

– L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans
ce cadre l’entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de qualification de ses
salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de nouvelles
compétences

7
– La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de
plus en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée d’utilisation des équipements
par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.

1.4 L’environnement économique

Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la
concurrence, le ralentissement de la croissance économique et la saturation des marchés. Ces
changements imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de
productivité et de qualité. Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit
mobiliser tout le potentiel de ses hommes : leur imagination, leur professionnalisme, leur
motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.

8
1.5 L’environnement politique
La direction ressources humaines doit prendre en considération les caractéristiques de
l’environnement politiques avent de mettre en place une stratégie RH :
• Cynisme envers les institutions (syndicats)
• Déréglementation dans divers secteurs
• Reconnaissance des droits individuels
• Changement des lois
• Stabilité politique

1.6 L’environnement légal

Connaître l'environnement légal de la fonction RH est une priorité :
• Réglementés (respect de la vie, justice et équité, santé et sécurité au travail, liberté
d’association, etc. )
• Négociés (dans une convention collective, dans un contrat individuel de travail)
1.7 L’environnement éthique
• Préoccupations sociétales
• Préoccupations environnementales
• Emergence des codes de déontologie, des codes de bonne conduite
• Emergence de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)

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 Chapitre 2 : Le recrutement
Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé,
il engage pourtant l’organisation à long terme. Le recrutement se définit comme la « meilleure
adéquation possible » entre un poste et une personne. Recruter permet de positionner « la bonne
personne à la bonne place au bon moment ». L'acte de recruter consiste donc à chercher et à
trouver le candidat qui s'approche au plus près du profil recherché et donc du poste à pourvoir.
Un recrutement est jugé réussi après une certaine période d'activité sur le poste.
Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est important
de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, la
personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser
l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation.
Les enjeux de recrutement
Le recrutement est l’ensemble des actes posés par une entreprise au sens général pour choisir
la personne la mieux adaptée aux exigences d’un poste et à ses perspectives d’évolution. Il doit
y avoir adéquation entre un panel de candidats travail (aptitudes, qualifications,…) et les
besoins de l’entreprise.
Un recrutement est une démarche à fort enjeu pour l’entreprise. C’est un projet en soi qui exige
de se poser les bonnes questions en amont.

10
 Les bons
La capacité à candidats
attirer les
Attirer les
meilleurs
meilleurs
dépend de
Maitriser Le
l’image
les risques recruteme
employeur de
Respecter les
l’Entreprise Les Être performant
règles
enjeux
Le meilleur
Les procédures recruteme
et processus
doivent être Limiter les coûts
conformes aux
règles Améliorer le
rapport :
Qualité du
recrutement
Coût
Le processus de recrutement
Le recrutement : Un processus compliqué et à enjeux, dans tous ses états et ses étapes
2.1 La définition du besoin
Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision d’un besoin prochain)
de compétences supplémentaires (qualitatif) et/ou d’effectif.
On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
• « La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarié,
replacement du salarié sur un autre poste…) ;
• « La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de l’effectif
nécessaire au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle compétence…).
Il faut définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quant au contenu de l’emploi pour lequel
elle recrute.
Un besoin en recrutement peut-être :
• « Ponctuel : il pourra alors être satisfait par le recours à un contrat à durée déterminée
ou à l’intérim.
• « Structurel : on préférera alors le recours au CDI

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Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la définition
du poste. Cette étape est essentielle dans le processus de recrutement. La fiche de poste est au
cœur de tout processus de gestion des ressources humaines Préalable incontournable à une
campagne de recrutement, la définition de poste a de multiples débouchés, puisque les
informations obtenues vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection
(exigences du poste : profil), mais aussi d'identifier les éléments relatifs à l'évaluation de
l'emploi ou à l'appréciation du personnel, la fiche de poste est donc un outil majeur.
Le succès ou l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité de la description du
poste. La description du poste doit correspondre à la réalité.
La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes
rubriques. Celles-ci sont, en général :
• Identification du poste avec son intitulé
• Mission de l’emploi et les responsabilités.
• Le statut hiérarchique peut être indiqué «
• Inventaire des tâches de travail
• Description des activités
• Moyens et contraintes du poste
Nature de besoin détermine la forme juridique du contrat de travail :
1- CDI à temps plein : norme
2- CDD : contrat conclu pour l’exécution d’une tâche précise, temporaire, et n’ayant pas
pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale et permanente
de l’entreprise
• Pour le remplacement d’un salarié, l’accroissement temporaire d’activité, emplois
saisonniers et périodiques
• Interdit pour remplacer un salarié en grève, effectuer des travaux dangereux
• Pas possible de conclure un CDD pour accroissement temporaire d’activité dans les 6
mois qui suivent un licenciement économique
3- Intérim, temps partiel, temps partagé, etc.

2.2 La définition du profil

La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des contraintes
extérieures et internes. Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que
le futur candidat devra posséder. Il précisera également la formation souhaitée et l’expérience
requise.
En un profil :
• Ensemble des « qualités » nécessaires pour occuper correctement le poste
• Formation, expérience, compétences, qualités personnelles, motivation,
caractéristiques comme la zone d’habitat, la mobilité géographique
À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les hiérarchiser.
Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres.

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2.3 Choix des sources de recrutement
A- Le recrutement interne
Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de
l’organisation. Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le
climat de travail ainsi que sur la motivation des employés. Toutefois, le fait de limiter le
recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvénients. D’abord,
il restreint l’apport de sang neuf, d’idées originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il
empêche l’entreprise de pouvoir bénéficier de candidats externes potentiellement plus
expérimentés et plus qualifiés.
Le recrutement interne est la pratique par laquelle l’entreprise procède au choix d’une
personne pour occuper un poste en son sein. A ce titre, l’environnement interne de l’entreprise
devient le champ dans lequel le recrutement doit susciter des candidatures.
Réaffectations internes
• Mutation
• Promotion
• Rétrogradation
Se fait par :
• Affichage de poste,
• Notes de service,
• Affichage sur site internet de l’entreprise ou Intranet
Avantage :
• Maintien de la culture d’entreprise
• Facilite l’intégration du travailleur
• Source de motivation (promotion)
Inconvénients :
• Demande des systèmes de formation pour préparer la relève
• Empêche l’arrivée de sang neuf
L’organisation du recrutement interne est facilitée par les NTIC (l’intranet) qui permet de
diffuser les demandes sur l’ensemble des sites, de travailler des fichiers.
B- Le recrutement externe
Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l’intérieur de
l’organisation, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe.
Les voies d’annonce du recrutement externe sont généralement les moyens de communication
de masse : l’Internet, les journaux, la radio, les affichages, etc. Le recrutement externe suscite
de candidatures dans l’environnement externe de l’entreprise. Il présente des avantages et des
inconvénients pour l’entreprise.
Marché informel
• Direct : Candidatures spontanées
• Indirect : Relations personnelles

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Marché institutionnel
• Public : Bureaux de placements ANAPEC.
• Privé : Associations professionnelles
Médias d’information, internet ; Journaux, Télévision, Radio
Bureaux de placement des collèges et universités
Agences de placement privées
Head hunter (chasseur de tête)
Avantages :
• Renouvellement des ressources
• Introduit des changements
• Favorise le développement de l’organisation
Inconvénients :
• Choc culturel possible
• Processus d’intégration du travailleur au sein de l’organisation généralement plus long
• Risque pour l’organisation face à l’inconnu
Le choix d’une source de recrutement dépend de plusieurs facteurs de contingence :
• Facteurs de contingence
• Chances de trouver le bon profil
• Urgence du besoin
• Ressources disponibles (taille de l’entreprise)
• Etat du marché du travail
• Politiques en matière de gestion des carrières
• Etc.
C- Moyens du recrutement
Il faut choisir l’opérateur central « chargé de recrutement » de l’acte de recrutement
• Service recrutement de l’entreprise
• Hiérarchie
• Cabinet de recrutement classique
• Chasseur de têtes
Le chargé de recrutement s’occupe de l’embauche de nouveaux employés dans les entreprises
ou pour le compte de sociétés spécialisées en recrutement.
Le chargé de recrutement a pour missions de :
• Définir, avec la direction, les besoins humains
• Réaliser et diffuser des annonces d’emploi
• Réceptionner et analyser les candidatures en fonction des postes à pourvoir

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 • Faire passer des tests et des entretiens d’embauche aux postulants
Le choix de l’opérateur de recrutement dépend : du choix interne/externe, du coût, des
compétences, des pratiques du secteur, des habitudes de l’entreprise, des profils recherchés
L’opérateur de recrutement : il a pour mission de sélectionner le candidat répondant le mieux
au profil recherché par son entreprise lors de l'ouverture d'un poste. Il est chargé de formuler
et de passer les annonces, de trier les CV et de faire passer les entretiens d'embauche. Il peut
effectuer sa mission dans une entreprise ou dans une société spécialisée dans le recrutement.
2.4 Campagne de recrutement
Il s’agit de l’étape pendant laquelle l’entreprise communique vis-à-vis de la cible choisie.
L’entreprise est appelé à choisir entre différentes possibilités pour diffuser l’information ou
l’offre d’emploi. Cette démarche est plus ou moins volontariste, elle dépend de plusieurs
facteurs (marché du travail, urgence du besoin de l’entreprise...).
• Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés. On constate une diversification
des moyens employés : presse écrite, télévision, internet… »
• Annonce auprès des réseaux institutionnels : ANPEC, associations d’anciens et
établissement d’enseignements… »
• Annonce auprès des réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus
fréquemment utilisé pour le recrutement
• Participation aux forums emplois
• ….
Le choix du (des) média(s) de recherche aura une influence certaine sur les candidatures
reçues mais aussi sur l’image véhiculée par l’entreprise sur le marché du travail. Ainsi
l’entreprise pour attirer les meilleurs candidats doit s’appuyer sur des moyens lui permettant
de se différencier des concurrents.
Moyens d’accéder à la cible
• Originalité / différenciation
• Modes / technologies incontournables

2.5 Sélection
Cette consiste à faire le tri entre tous les dossiers reçus. Il est important de se référer au profil
élaboré à la première étape afin de s'en tenir aux critères d'évaluation choisis. L'objectif est de
parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs
candidats potentiels.
L’employeur est libre de choisir le salarié qu’il entend recruter, si tant est qu’il respecte 3
principes légaux
• Principe de non-discrimination
• Priorité de réembauchage : une entreprise qui a fait un licenciement économique doit
pendant 1 an rembaucher en priorité les personnes licenciées. le salarié doit en
manifester la volonté et il doit avoir des compétences compatibles avec celles exigées
par le poste vacant
• Législation sur le travail des étrangers : interdiction d’employer un ressortissant
étranger non muni d’une autorisation de travail
Il s’agit de faire une sélection sur la base du dossier de candidature (CV et la lettre de
motivation)

15
LE CURRICULUM VITAE
• 2 PAGES MAXIMUM
• PAPIER DE QUALITE (SANS LIGNES !)
• POLICE D’ECRITURE NON SCOLAIRE
• PHOTO DE QUALITE
• CHOIX THEMATIQUE OU CHRONOLOGIQUE
• ACCROCHEUR
• PRECISION SUR MISSIONS/REALISATIONS
• PRECISION ET ORIGINALITE DES LOISIRS
LA LETTRE DE MOTIVATION
• QUE VOULEZ VOUS ?  OBJET DE LA CANDIDATURE
• QUI ETES VOUS ? COHERENCE DU PARCOURS AVEC POSTE SOUHAITE
• POURQUOI LE VOULEZ VOUS ?  MOTIVATION POUR LE POSTE,
INTERET POUR L’ENTREPRISE, ATTENTES
Le Responsable de recrutement utilise souvent une grille de sélection des curriculum vitæ. Cette
grille permet de faire une première sélection en fonction de la pertinence de la lettre de
présentation ainsi que de l'éloquence du curriculum vitæ.

2.6 Embauche
La décision d’engager le candidat contre un salaire.
La prise de décision repose sur cinq dimensions :
• Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et
expérience)
• Les caractéristiques personnelles (savoir-être)
• La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l'entretien)
• La faculté d'adaptation (la perception de soi-même et de celle des autres permet de
préciser les chances d'intégration dans l'organisation et la compatibilité avec les
membres de l'équipe)
• Les références.
Avant de prendre la décision finale, il est nécessaire de vérifier les références de la personne.
2.7 Intégration
L’objectif principal de cette étape est de faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise et
dans ses nouvelles fonctions.
L’intégration d’un salarié se fait en trois étapes :
- Avant son arrivée « préparation de son arrivée »: préparation du poste de travail,
information des futurs collègues, des usagers, des bénévoles, nomination d’un « parrain ou un
référent », préparation d’un « dossier du nouveau salarié » (intitulé livret, guide, etc.)
constitué des documents essentiels à la prise de poste. Il s’agit d’une phase importante pour
que la personne se sente accueillie et que son intégration soit la plus facile et la plus rapide
possible,

16
- Dans les premiers jours, accueil du salarié dans la structure : accueil physique, accueil
matériel, café de convivialité, présentation des équipes, des usagers, des locaux, organisation
du déjeuner…
- Dans les premiers mois, qualification au poste : un développement des compétences est
nécessaire pour que le salarié soit opérationnel à son poste de travail.
Moyens plus ou moins onéreux et sophistiqués sont utilisés pour assurer le succès d’un
recrutement :
- Livret, vidéo d’accueil
- Visites, stage d’intégration
- Rotation sur différents postes
- Tutorat
- Suivi par la DRH – surtout pendant la période d’essai
- Formations
- Aménagement du poste, mise en doublon
2.8 Les techniques de sélection
Après avoir identifié les candidats qui possèdent le profil indiqué, on procède à la sélection
proprement dite des candidats.
Plusieurs méthodes serviront à la sélection des candidats en fonction du poste du pouvoir, entre
autre nous avons :
- L'atelier d'évaluation : Ces ateliers interviendront principalement dans l'attribution du
poste de direction, supervision ou encadrement. Ils pourront comprendre un ensemble de test
d'aptitude, des exercices de communication...
- Le test : Pour un certain nombre de manuels, administratifs ou encadrement, des tests adaptés
pourront être mis en place. Il s'agira par exemple de tests de compétences et d'aptitude suivi
d'un entretien formel.
- L'entretien : Un seul entretien peut avoir lieu. Il sera mené par deux personnes au moins.
Les entreprises mesurent parfaitement l’impact d’un bon recrutement sur leur affaire et
focalisent leurs efforts pour réussir cet enjeu. Elles ne lésinent donc pas avec la mise en place
des tests de sélection qui leur permettront d’affiner au mieux leur recherche
Ces tests doivent respecter trois conditions :
• Être FIDELE : Donner, dans des conditions d’utilisation et d’observation identiques,
des résultats identiques.
• Être VALIDE (pronostique, contenu, construction) : Apporter des informations fiables
pour prendre une décision
• Être DISCRIMINANT : Apporter des informations permettant de distinguer
significativement les candidats entre eux.
Parmi les outils de sélection communément répandus, il existe différents types de test :
Les tests d’intelligence et d’aptitude :
• Le plus célèbre d’entre eux est le test du QI (Quotient Intellectuel).
• Parmi les autres tests d’intelligences, on retrouve ceux qui mesurent les capacités de
calculs chiffré (test d’aptitudes numérique ou test de raisonnement), d’acquisition de
connaissances ou de facilité à ordonner.
Les tests de personnalité :

17
Ces tests permettent d’esquisser le portrait de la personne, ou de révéler 10 à 20 traits de
personnalité.
Ces tests permettent donc d’évaluer la personnalité, le comportement, les motivations du
candidat et de voir son adéquation avec la culture de l’entreprise.
La graphologie
Cette démarche non récente et reposant sur le principe que l’écriture d’une personne est le
reflet de sa personnalité.
Si on vous demande une lettre de motivation manuscrite c’est certainement pour effectuer une
étude graphologique. Cette pratique est très répandue dans les cabinets de recrutement mais
elle reste néanmoins peu scientifique. Cette méthode représente les inconvénients suivants :
• Difficulté à identifier des critères consensuels parmi les graphologues
• Comparaisons des écritures des différents groupes de sujets homogènes : les
différences ne permettent pas d’aboutir à des diagnostics ou à des prévisions
• Etude des relations entre des indices objectifs de l’écriture et la personnalité : aucune
relation significative
• Aucun lien entre les critères de réussite professionnelle (salaire, carrière, avis des
supérieurs) et les inférences tirées de l’écriture
Les tests de situation
Adapté aux besoins pragmatiques des entreprises, ils ont pour objectif d’analyser ce qu’un
candidat sait faire dans une situation donnée. On trouve, dans cette catégorie, les
questionnaires d’intérêt professionnel, les jeux de rôles.
Les Assessment Centers
L’objectif est de diagnostiquer le potentiel d’un candidat en observant son comportement dans
des situations de travail. Ces tests sont de plus en plus répandus mais représentent un coût
onéreux pour l’entreprise.
L’Assessment Center est une aide à la décision à travers une analyse des potentiels
intellectuels, des compétences, des comportements et des aptitudes des candidats à partir du
référentiel de compétences pour un poste donné.
Il s’agit d’une évaluation en situation quasi-réelle des compétences professionnelles des
candidats ou collaborateurs et de leurs motivations.
L'entretien est un échange d'informations entre :
• Le recruteur : Il présente l’entreprise, le poste à pourvoir avec ses caractéristiques de
savoir et de savoir-faire.
• Le candidat : Il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et ses
aspirations pour l’avenir.
Avantages :
• Permet d’ajouter des éléments nouveaux, y compris subjectifs (ex: affinité)
• Coût faible, apparemment simple
Inconvénients :
• Prend du temps
• Demande des compétences particulières pour le recruteur (valeur de l’entretien
dépendant fortement de l’interviewer)

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Biais de l’entretien
• Erreur fondamentale : attribuer au candidat des caractéristiques imputables au
contexte
• Effet de cobaye : modification du comportement du fait de se savoir juger
• Biais de projection : tendance du recruteur à rechercher « le même que lui »
• Effet de primauté : accorder une importance démesurée à un élément
2.9 Impacts RH du recrutement :
• Des effets à long terme, à anticiper dès le recrutement
o Formation,
o Mobilité
o Rémunération...
• Un aperçu de l’effectif à venir et des enjeux d’adaptation pour l’entreprise...
• Préserver et utiliser sa « marque employeur »
Coûts directs d’un recrutement
• Temps passé par les membres de l’entreprise
o Hiérarchiques, RRH, collègues du futur salarié
o Définition du besoin, du profil, campagne de recrutement, phase de sélection,
décision, intégration
• Facturation des services d’un cabinet de conseil, de chasseurs de têtes
• Coûts divers supportés par l’entreprise
o Prix de la diffusion des annonces - variable
o Frais de postes et télécommunication
o Remboursement des frais de déplacement
o Achats de tests, d’étalonnage
o Séminaires d’intégration, etc.
Coûts indirects d’un recrutement
o Productivité inférieure sur le poste pendant la période d’intégration (Temps
d’adaptation, de découverte du poste, Temps consacré à l’intégration)
• Le temps que ses collègues vont passer à aider le nouveau recruté
• Le turnover coûte cher, même s’il s’agit d’un coût caché la plupart du temps !

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 Chapitre 3 : L’évaluation

L'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines qui permet de
prendre du recul et de créer un temps d'arrêt privilégié pour regarder l'évolution de l'employé
ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de la culture de
l'organisation.
Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant également les
éléments qui nécessitent une amélioration.
L'employé souhaitera obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même
qu'une oreille attentive à ses idées.

3.1 Définitions
L’évaluation est une procédure qui a pour objet de porter un jugement sur la qualité des
prestations effectuées par un agent durant une période déterminée, sur le niveau de ses aptitudes
professionnelles, de ses compétences et sur son comportement.
C’est un processus par lequel on arrive à porter des jugements sur la performance passée et
présente mais aussi sur le potentiel futur d’un subordonné au regard de l’environnement de son
travail.
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de
la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle.
L’appréciation peut être définie comme
- un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le comportement
d’un individu dans l’exercice de ses fonctions.
- un processus d’appréciation de la valeur du personnel pour une organisation, pas la valeur
de l’individu mais la valeur des résultats de son activité.

3.2 Les objectifs d’un système d’appréciation :

Il est primordial de noter que le processus d'appréciation ou d'évaluation du personnel tient une
place centrale dans les processus GRH. C’est un outil de gestion des ressources humaines mais
aussi un acte fondamental du management.
Le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les
décisions concernant les carrières des salariés.
Les objectifs d’un système d’appréciation sont notamment :
Pour l’évaluateur :
• Conseiller les subordonnées.
• Améliorer les relations interpersonnelles.
• Aider les subordonnées à définir leurs objectifs
• Aider les subordonnées à améliorer les capacités et leurs performances.

20
 • Estimer les possibilités de promotion, de mutation…
• Clarifier le rôle de la contribution de ses collaborateurs à l’atteinte des buts de
l’organisation.
Pour l’évalué :
• Recevoir des informations sur la qualité de ses actions passées.
• Préciser la définition de son rôle.
• Préciser les objectifs de travail et plan d’action.
• Définir les besoins de formation.
• Discuter le plan de carrière.
• Clarifier le problème des relations interpersonnelles et du climat de l’organisation.
• Obtenir une augmentation, une promotion
3.3 A quoi sert l’appréciation ?
L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du management
pour une entreprise. Elle sert de manière efficace à mesurer les contributions individuelles des
employés. Une démarche d'évaluation bien menée participe grandement à l'assignation des
objectifs stratégiques de l'entreprise car elle met en commun les intérêts de l'entreprise et ceux
des hommes qui y travaillent.
Mettre en place un système d’appréciation à pour objectifs de :
• Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur une
période donnée ;
• Définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d’action ; faire adapter une
stratégie ;
• Gérer les ressources humaines en situant plus précisément les personnes et les termes
de compétences ; de potentiel et de désir d’évaluation ;
• Renforcer l’adhésion, développer les motivations ;
• Accroître la cohérence entre les orientations individuels et collectives ;
• Développer la clarté de relations interpersonnelles et la transparence de la firme.
3.4 Intérêts et limites du système d’évaluation
En raison même de sa difficulté, l’évaluation de la performance RH est un enjeu particulier en
GRH. Elle représente des avantages et des inconvénients :

Avantages pour le collaborateur

• S’exprimer à propos de son travail.
• Recevoir un avis extérieur sur un des points forts comme sur les faiblesses.
• Exprimer ses désirs ses attentes ses souhaits de perfectionnement de développement de
carrière.
• Améliorer la qualité de la relation de coopération établie avec le collaborateur estime
favorable dans sa façon de diriger le secteur de travail

21
Inconvénients pour le collaborateur
• S’engager profondément. La tendance est plus à la réserve, «car on ne sait jamais
mieux vaut être en retrait que de trop avancer»
• Il ne sait pas ce que le manager fera de ces propos.
• Il est contraint de se dévoiler au-delà de ce qu’il souhaite.
• Peur des changements qu’il ne souhaite pas.
Avantages pour le manager
• Mieux connaître ses collaborateurs : leurs aspirations, leurs attentes, leurs demandes
comme leurs insatisfactions.
• Développer une habitude d’échange et de rapport de confiance.
• Évaluer les résultats acquis sur le plan des capacités professionnelles et des
comportements développés, pour adapter sa manière de manager.
• Percevoir les attentes, les désirs, les espoirs des collaborateurs et les transmettre, le cas
échéant, vers les instances décisionnelles.
Inconvénients pour le manager
• Rencontrer des difficultés spécifiques à évaluer les prestations de ses collaborateurs,
tant par insuffisance de compétences spécifiques que par peur d’un engagement qu’il
préfère escompter.
• Être confronté directement à ses collaborateurs ceux-ci établissant un lien direct entre
ses performances et le management développé.
3.5 Les modalités de l’évaluation
Qui peut-on évaluer ?
Les cadres seulement, ou tous les salariés, employés et ouvriers inclus ?
Pour mettre en place un système d’évaluation équitable, l’ensemble du personnel doit faire
l’objet d’une appréciation
Qui peut faire l’évaluation
Cas 1 : le responsable hiérarchique direct (niveau N+1 du collaborateur apprécié)
Le responsable hiérarchique direct qui connaît le mieux le travail, le poste, les activités du
collaborateur, qui discerne mieux ses compétences qui témoignent les attitudes
professionnelles, c’est lui qui au quotidien donne les directives et suit leur application
Cas 2 : les niveaux hiérarchiques N+2 ou N+3 supérieur au responsable hiérarchique de
l’apprécié :
Cette pratique permet de valoriser par un rencontre formalisée, au moins annuelle, avec un
responsable hiérarchique qu’il voit peu.
Cas 3 : d’autres personnes
L’acte d’appréciation appartient à l’encadrement et saurait être délégué.
Il paraît tout aussi important que dans le cadre d’une organisation plus souple et moins
hiérarchique l’appréciateur doit être capable d’organiser une collecte d’information plus
ouverte et demande l’avis de cadre fonctionnel de sa propre hiérarchie de clients de
collaborateurs ou de collègues.
22
Quand évaluer ?
En principe de chaque organisation fixe un nombre minimal d’évaluation au cours d’une
période donnée. Le choix du moment dépend des préoccupations qui ont prévalu lors de la
conception du programme d’évaluation ainsi que du choix de la méthode d’évaluation.

3.6 Les méthodes d’évaluation

A. L’évaluation libre
C’est une méthode simple, peut formalisée qui consiste pour un évaluateur à recenser les points
forts et faibles d’un individu considérant dont il s’acquitte des missions qui lui sont confiées.
Elle met en exergue les points forts et faiblesses de l'évalué, ses chances de succès et les
démarches pour rectifier si nécessaire. Les auteurs disent que cette méthode ne permet pas les
promotions ou comparaisons entre salariés, mais elle est efficace pour déclencher des actions
de formation ciblées. Cette méthode a comme inconvénient qu'elle ne donne pas l'occasion à
l'évaluateur et l'évalué d'avoir un réel échange.
B. L’autoévaluation
L’autoévaluation renvoie à la responsabilisation des salariés pour qu’ils prennent en charge
leurs projets professionnels.
L’objectif n’est cependant pas de fournir une présentation fidèle de la réalité mais d’aider la
personne de se faire une image plus objective de sa performance et de son potentiel.
L'autoévaluation est une méthode peu utilisée, mais bénéfique pour l'entreprise comme pour le
salarié. L'autoévaluation peut-être proposée seule ou en complément d'une évaluation annuelle
du personnel.
Souvent, l'autoévaluation est mise en place dans les entreprises qui n'ont pas le temps de
procéder à la fois aux évaluations et aux entretiens. L'autoévaluation est demandée dans les
semaines précédant l'entretien annuel d'évaluation. Elle s'avère être un bon moyen de
préparation pour les salariés.
a. La fiche d’appréciation
Les critères d’appréciation les plus fréquents sont :
Pour les ouvriers et employés
- La connaissance du travail
- La qualité du travail
- Le respect des consignes la faculté d’adaptation
- Les comportements
Pour les agents de maîtrise
- La maîtrise de soi
- L’initiative
- L’enthousiasme
- L’aptitude au commandement
b. L’évaluation 360°
Cette méthode consiste à demander à celui qui est apprécié d’indiquer le nom de certaines
personnes avec lesquels il travaille et dont l’appréciateur fait solliciter l’avis.

23
L’évaluation 360° est une méthode d’appréciation d’un manager par différentes personnes.
Cette méthode se différencie donc des autres techniques d’évaluation du personnel car le
supérieur hiérarchique n’est pas le seul évaluateur. Elle a pour but d’évaluer l’ensemble des
compétences des managers, en prenant en compte la complexité de cette fonction. En ce sens,
il ne s’agit pas d’une méthode centrée sur les résultats mais d’une méthode qui intègre des
variables comportementales
Les salariés sont invités à évaluer :
- leurs collègues ;
- leurs supérieurs hiérarchiques ;
- un service de leur entreprise ;
- un fournisseur ou un sous-traitant.
Cette méthode d'évaluation est anonyme et proposée aux salariés ayant une ancienneté notable
dans l'entreprise.
Les précautions d’usage pour l’appréciation à 360° :
• Les objectifs de la démarche être clairs et elle-même avec le mode de fonctionnement
de l’organisation ;
• Toutes les garanties de confidentialité et d’anonymat des évaluateurs doivent être
réunies ;
• Le questionnaire doit être pertinent cohérent avec la valeur de l’organisation et testé ;
• Le rapport résultant de la consultation doit être lisible et intelligible ;
• Le processus méthodique d’analyse doit déboucher sur un plan de développement
efficace faisant l’objet d’un suivi.
C. L’entretien
L'entretien annuel d'évaluation est un rendez-vous souvent incontournable de la fin d’année
entre le manager et ses collaborateurs. L’occasion d'évaluer les compétences professionnelles
du salarié, d’identifier ses points forts et ceux à améliorer, de fixer des objectifs pour l’année à
venir.
L’entretien d’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes :
• Analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour
améliorer la performance.
• Fournir une information pour décider une promotion, une mutation, une réorientation
ou une séparation.
• Servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque la politique prévoit les
rémunérations différentes pour des performances différentes.
• Favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchiques et ses
collaborateurs.
Quelques pièges fréquents à éviter
• Entretien ou interrogatoire ? Entretien d’évaluation ou rituel inutile ?
• Évaluation ou résolution de problème ? Entretien d’évaluation ou dialogue de sourd ?
• Entretien d’évaluation ou l’arroseur arrosé ? (Renversement des rôles)
• Évaluation personnelle comparée (comparer le collaborateur à ses collèges).

24
 Chapitre 4 : La formation

Constat

Les changements technologiques, les besoins grandissants et changeants liés aux emplois ainsi
qu’un contexte économique compétitif ne sont que quelques raisons qui viennent appuyer
le besoin d’investir dans la formation et le développement des compétences de ses employés
et gestionnaires.

La formation est un processus d'apprentissage qui permet à un individu d'acquérir

des savoir et savoir-faire nécessaires à l'exercice d'un métier ou d'une activité professionnelle.

• L’on entend par « compétence » une combinaison des quatre éléments suivants : le savoir
(connaissances), le savoir-faire (habiletés), le savoir-être (qualités personnelles) et le
savoir-faire.
• De plus, les connaissances peuvent être considérées comme explicites (transmissibles
dans un langage formel et structuré, comme des spécifications ou un manuel
d’instructions), ou tacites (plus difficiles à communiquer, plus personnelles, comme
les trucs du métier, les intuitions, les actions routinières).
• La formation vise davantage l’acquisition ou l’amélioration des compétences requises
pour réussir dans l’emploi actuel.
• Elle vise l’évolution professionnelle, permettant ainsi de répondre aux besoins futurs
de l’entreprise et de l’individu.

POURQUOI S’INVESTIR DANS LA FORMATION

• Attirer et de retenir des ressources humaines compétentes – lorsque l’employé perçoit

que son employeur fait des efforts pour développer ses compétences, il tend à rester
plus longtemps
• Mobiliser les employés – les activités d’apprentissage peuvent permettre de préciser
la mission de l’organisation, aidant ainsi l’employé à évoluer et à y trouver sa place.
• Mieux s’adapter aux changements – les activités d’apprentissage permettent aux employés
d’acquérir ou de développer les compétences requises pour utiliser de nouvelles
technologies, ou pour faire face aux nouvelles orientations de l’entreprise.
• Demeurer compétitif – les activités d’apprentissage permettent d’améliorer la
performance et de stimuler la créativité et l’innovation.
• Préparer la relève – certaines activités d’apprentissage peuvent être intégrées au
programme de développement des hauts potentiels, ou au programme de gestion de
carrière.

25
CYCLE DE LA FORMATION

4.1 Identification et analyse des besoins de formation

• Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait
être ».
• Le besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et une
situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises.
• Cette phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les
comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés.
• L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année « ou
après le processus d’évaluation » afin d'élaborer la planification de la formation qui se
déroulera dans l'entreprise le reste de l’année.

Comment identifier un besoin ?

Observation et écoute

• Le manager doit connaître les responsabilités de ses collaborateurs en les observant

travailler et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de travail.
• Ce moyen lui permet d’avoir une vue globale de la situation et de connaître les aspects
à améliorer.

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Entrevue individuelle

• Cette rencontre est bénéfique car elle permet au manager de connaître les besoins
particuliers des individus et d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux
comportements acceptés dans l’entreprise.
Cette rencontre porte généralement sur :

• Les difficultés rencontrées

• Les compétences à développer
Groupe de discussion

• Le manager sollicite le partage des opinions.

• Cette rencontre devra être structurée par un ordre du jour adéquat.
• Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin que chacun ait le même droit de
parole.
Évaluation du rendement

Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d’identifier des besoins
de formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes liées au poste.

4.2 Planification et conception de la formation

La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités en matière de formation
pour les prochains mois.

• Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes complétées,
une compilation est alors effectuée.
• Ensuite, le manager établit des priorités parmi les besoins de formation en fonction
des objectifs de l'organisation.
Les questions suivantes sont alors posées :

– Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation ?

– Quel est notre budget de formation ?
– Quel type de formation devons-nous privilégier (interne ou externe) selon les
compétences à développer ?
– Quel est notre échéancier ?
– Qui sera le formateur ?
– Qui participera à la formation ?

• Les réponses à ces questions seront rassemblées dans un plan global de formation qui
permettra de bien gérer le développement des compétences du personnel.

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• Il est suggéré de le diffuser à l'ensemble de l'organisation afin d'informer tous les employés
des formations futures.
• Le responsable de la formation ou le manager doit élaborer un plan spécifique pour chaque
formation qui sera donnée dans l'organisation
• Les plans spécifiques permettent de rédiger un cahier de charges lorsque la conception ou
la diffusion de la formation doit être confiée à une personne externe à l'entreprise.
• Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :
– Description générale de la formation
– Objectifs
– Contenu
– Durée
– Nom du formateur interne ou externe
– Méthodes d'enseignement
– Personnel visé et nombre de groupes
La conception

• Pour la conception de la formation, les entreprises peuvent requérir les services

d'un employé ayant les qualifications requises ou d'un consultant externe pour élaborer,
en collaboration avec les responsables des ressources humaines, le contenu spécifique
de formation.
• La formation peut faire appel à une variété de techniques d'enseignement : entraînement
à la tâche, formation magistrale avec exercices pratiques, formation assistée par ordinateur,
etc.

4.3 Diffusion de la formation

• Il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de formation
et la qualité de sa diffusion.
• Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller
à une diffusion efficace.
• La responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes.
Le formateur doit utiliser des techniques d'animation visant à favoriser la participation
et la compréhension des notions étudiées.

Exposé

• Technique plutôt formelle où le formateur explique, informe, motive ou offre

une rétroaction.
• L’efficacité de cette technique repose sur les qualités de communication du formateur.
Démonstration

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• Mise en application d’un processus ou d’une opération en démontrant chacun des gestes
à poser.
• Le formateur doit maîtriser un certain savoir-faire technique.
Discussion

• Repose sur l’échange verbal ou électronique d’information sur un sujet précis ou un

problème concret entre les participants.
• Ces derniers sont alors invités à exprimer leurs opinions, leur expertise ou leurs
connaissances.
Mises en situation

• Jeu de rôle
• Reproduction d’une situation ou d’un processus réel permettant de prendre conscience
de sa pratique et de ses effets
Entraînement à la tâche

• Apprentissage en cours d’opération qui fait appel à l’exposé, à la démonstration

et à la discussion.

4.4 Évaluation et suivi post formation

• La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants
en énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise.
• Il est essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation
et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.
• L'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ
ont été atteints.
En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus, il est possible de juger
à quel point l'activité de formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite
par des retombées concrètes pour l'entreprise.

L’évaluation de la formation doit porter sur 3 niveaux :

1- La personne :
• Comment a-t-elle apprécié la formation?
• A-t-elle vraiment appris quelque chose?
2- Le poste
• Y’a-t-il un transfert d’apprentissage au travail?
3- L’organisation:

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• A-t-on amélioré la situation au niveau de l’organisation? (a-t-on corrigé ou prévenu
un ou des problèmes)
Evaluation à chaud

• Il s’agit de connaitre à la fin de la formation le degré de satisfaction du stagiaire

sur les conditions d’organisation de la formation, de son déroulement, de son contenu…
• Conditions de réalisation
• Compétences techniques et pédagogiques
• Atteinte des objectifs
Evaluation à froid

• Elle sert à mesurer l’utilisation de la formation dans l’environnement de travail et à rendre

plus objective l’appréciation portée par le salarié sur la formation suivie quelques mois
après son déroulement
Il s’agit d’évaluer les effets de la formation sur le salarié formé en particulier :

• L’impact concret de la formation sur les compétences

• La mise en pratique sur le poste de travail
• L’utilisation des compétences acquises
• La progression individuelle (motivation..)
• La participation à l’amélioration de la performance collective
• Depuis la fin de sa formation, a-t-il pu mettre en pratique les connaissances acquises lors
de sa formation ?
Oui

Oui partiellement

Non

À quelle fréquence ?

Régulièrement

Occasionnellement

• Selon vous, qu’est-ce qui pourrait favoriser la mise en pratique de sa formation ? (disposer
de plus de temps de mise en pratique, être guidé par vous ou un collègue....).
• À l’issue de sa formation, avez-vous eu un entretien avec votre collaborateur pour faire le
point sur l’apport de sa formation ?
Oui , Non

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