Université Hassan II- Casablanca

Ecole Supérieure de Technologie

Département Techniques de Management

Rapport de projet de fin d’études

Sous le thème :

Le Management des Talents

➢ Réalisé par :
• ELHARECH Achraf
• FALLAH Ismail
➢ Encadré par :
• Mme EDDAOUIBI Bouchra

Gestion des Entreprises et

Administrations
Mars 2019

Rapport de Projet de fin d’études 3

Nos sincères remerciements s’adressent, dans un premier temps, à Pr. EDDAOUIBI
Bouchra pour sa disponibilité, la qualité de son encadrement et de son orientation,
ainsi que son suivi diligent ; sachant répondre à toutes nos interrogations.

Notre reconnaissance va également à l’ensemble du personnel de l’EST Casa, et

son corps professoral, pour leur soutien pédagogique, et d’avoir surtout fait le plus
important en nous armant de connaissances nécessaires pour réussir ce projet.

À tous les intervenants de cette expérience enrichissante et pleine d’intérêt, je

présente mes remerciements, gratitude et respect.

Finalement, j’espère que le résultat obtenu dégage l’effort qui y a été consenti, et
parvienne à être à la hauteur des espérances attendues et souhaitées.

Rapport de Projet de fin d’études 4

 Table des matières
Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………….4
CHPITRE 1 : Partie Théorique………………………………………………………………………………………… 6
I. Définitions générales………………………………………………………………………………….. 6
Définition du talent…………………………………………………………………………………………………………………..6
Différence entre talent et compétence………………………………………………………………………………….7
Les types des talents…………………………………………………………………………………………………………………8
II. Les outils pertinents pour la détection des talents au sein de l’entreprise……11
1. les cartographies………………………………………………………………………………………12
2. le questionnaire………………………………………………………………………………………….13
3. les tests d’aptitude……………………………………………………………………………………14
4. le potentiel d’évaluation…………………………………………………………………………….15
5.centre d’identification…………………………………………………………………………………16
6.les tableaux de bord…………………………………………………………………………………….16
III. Processus de développement des talents……………………………………………………17
Enquête et problématique……………………………………………………………………………17
Le programme de développement des talents……………………………………………… 18
1.Le coaching…………………………………………………………………………………………………18
1.1 Le questionnaire………………………………………………………………………………………19
1.2 Le planning……………………………………………………………………………………………….21
2. Le mentoring………………………………………………………………………………………………21
3. Challenging……………………………………………………………………………………………….23
3.1 Mettre en place des routines tournées vers la performance…………………..24
3.2 Fixer le niveau des résultats et responsabilités……………………………………….24
3.3 L’évaluation…………………………………………………………………………………………….25

IV. L’impact de rétention des talents sur la performance de l’entreprise…………27

1. La fidélisation des talents…………………………………………………………………….27
1.1 La valorisation et la reconnaissance………………………………………………….28
1.2 Les avantages financiers…………………………………………………………………..29

2. Impact de politique de management des talents sur la

performance de l’entreprise…………………………………………30

2.1 La différenciation de l’entreprise………………………………………………………30

2.2 Attirer les talents de marché…………………………………………………………….31
Chapitre 2 : Partie Empirique………………………………………………………………………………….32
Problématique……………………………………………………………………………………………………33

Rapport de Projet de fin d’études 5

 Hypothèses………………………………………………………………………………………………………..33
Analyse de résultats…………………………………………………………………………………………..36
Synthèse…………………………………………………………………………………………………………….42
Conclusion………………………………………………………………………………………………………….44
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………45
Annexes..……………………………………………………………………………………………………………..46

Rapport de Projet de fin d’études 6

 Le capital humain est le principal actif de l’entreprise ; même qu'il soit absent
dans les indicateurs de mesure de performance des entreprises, on comprendrait
alors mieux la valeur de cet actif immatériel déterminant pour la réussite globale de la
structure.

Pour cette raison les organisations mettre en place un système de gestion des
ressources humaines et investir des fonds monétaires importantes dans l'objectif
d'attirer, motiver, développer et fidéliser son capital humain. Alors pour être
performant il ne suffit pas d'avoir des ressources matérielles significatives mais aussi
celles immatérielles et plus précisément des talents vont contribuer au
perfectionnement de l'image de l'entreprise.

Pourtant toutes les entreprises ont ses propres talents même qu'elles ne
savent pas, puisque chaque être humain a un haut potentiel à faire quelque chose,
pour cela les organisations doivent adopter des processus ou stratégies afin de
définir et toucher vraiment les talents de ses employés.

En effet au lieu d’investir dans des formations qui ciblent le renforcement des
points faibles du personnel, qui ne peuvent pas engendrer un progrès souvent, il
sera mieux de focaliser sur le développement des points forts des salariés en vue de
favoriser la complémentarité et multiplier la créativité du capital humain ce qui mène
l’entreprise dans une situation de différentiation par rapport aux autres.
Néanmoins, pour traiter ce sujet il faut s’interroger :

❖ Pourquoi l’efficacité individuelle des collaborateurs ne se transforme pas en

productivité collective ?
❖ Et quelles sont les caractéristiques d’un contexte qui permet le développement
des talents ?
❖ Est-ce que le management des talents un investissement rentable pour les
entreprises ?
❖ Quels sont les freins qui privent les entreprises d’adopter une politique de
gestion des talents ?

Rapport de Projet de fin d’études 7

 CHAPITRE 1 : La partie théorique

I. Définitions générales :

Notions sur
Le management des talents
En première lieu, lorsqu'on parle de talents dans l'entreprise, ou de hauts
potentiels, il faut se demander ce que recouvrent exactement ces termes. À quel
talent fait-on référence ? En réalité, chaque entreprise peut en avoir sa propre
définition, en fonction de son activité, de sa culture ou encore de son mode de
gestion ou de ses process. C'est en fonction de tous ces critères spécifiques que se
construit la définition du talent. Si celle-ci inclut bien sûr la notion de compétence et
la capacité à produire des résultats, elle va au-delà : elle donne à l'individu qui le
possède un caractère distinctif, voire unique. C'est pourquoi certains parlent aussi de
don.

On peut dire que le talent est une caractéristique propre à un individu, qui se
développe au cours de son parcours professionnel et de ses souhaits d'évolution. Il
peut cependant ne jamais être exploité par les employeurs successifs. Contrairement
à une compétence, qui peut s'acquérir et se développer par la formation ou
l'expérience, le talent est plus un atout naturel, voire inné. Il a besoin de conditions et
d'un environnement particulier pour s'exprimer, et être détecté en tant que tel au sein
de l'entreprise ; si la compétence est un savoir-faire, le talent est un aimer-faire plus
précisément une capacité naturelle, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et qui
mène très souvent au succès.

Rapport de Projet de fin d’études 8

 La différence entre talent et compétence

En deuxième lieu, il faut bien distinguer entre talent et compétence au niveau

de l’entreprise, en effet il existe trois différences majeures doivent être notées. La
première concerne le public ciblé. La gestion des compétences s'inscrit dans une
logique collective des RH alors que la gestion des talents concerne peu d'individus.
La compétence est un terme rassembleur car tous les individus ont des compétences
alors que la notion de talent est plus exclusive. Elle ne concerne qu'un groupe qui
rassemble les meilleurs d'une catégorie. La gestion des compétences inscrit
l'évaluation des compétences comme un droit pour l'ensemble des collaborateurs

Mais elle ne permet pas (et ce n'est d'ailleurs pas sa vocation) d'identifier et de
valoriser les collaborateurs les plus performants. Cependant, dans le cadre d'une
gestion prévisionnelle, il est d'usage de repérer les hauts potentiels, les métiers
stratégiques et les compétences clés de demain qui sont supposés apporter de la
valeur à moyen terme. À l'inverse, les talents s'inscrivent dans le présent.

Ce sont les compétences rares qui contribuent à la performance actuelle. En

d'autres termes, ce sont des compétences rares avérées qui ne concernent que
quelques individus qui disposent de conditions particulières et plutôt avantageuses,
voire discriminantes.

La deuxième différence se situe au niveau du référentiel. Les compétences

sont inscrites dans un référentiel alors que les talents sont hors référentiel. Ils
nécessitent une gestion individualisée faite par des RH qui ne doivent pas être
impressionnés par des divas aux caractères difficiles et doivent prendre garde de ne
pas trop les « chouchouter » car les talents s'expriment sous la pression du résultat.

Enfin, la troisième différence renvoie à la mesure. Les compétences,

lorsqu'elles sont étalonnées sur une échelle, concernent essentiellement l'individu qui
peut passer d'une catégorie de compétences à une autre plus élevée. 11 est rare
qu'une évaluation des compétences positionne l'individu par rapport aux
compétences d'autres salariés. Le plus souvent, l'évaluation renvoie au référentiel
(les compétences requises) et aux propres compétences de la personne (les

Rapport de Projet de fin d’études 9

compétences acquises). Le talent s'inscrit aussi dans une logique d'évaluation et de
résultats mais s'il se compare aux autres, ce sera de façon sélective afin de parvenir
à se positionner comme le premier du classement. C'est l'unicité du résultat (en
dehors de la moyenne des résultats atteints) qui explique l'absence d'échelle de
mesure d'un talent.

Les types de talent

Le talent au sein de l’entreprise pose des questions de vocabulaire, à cet effet elle
positionne plusieurs conceptions du terme « talent » :
Les talents révélés : sont les talents que l’on peut identifier car ils ont produit quelque
chose, que ce soit quantitatif ou qualitatif. Il en existe deux types :

– le talent performant :
Le talent performant révèle son aptitude remarquable en produisant un résultat
exceptionnel ou une forte valeur ajoutée pour l’entreprise.
« Il s’agit typiquement de talents détenus par des commerciaux, qui vont être détectés
par un chiffre d’affaire généré beaucoup plus performant que celui de leurs pairs »

– le talent innovant :
« Le talent innovant est détenu par une personne qui présente aussi une aptitude
remarquable dans un domaine et un contexte donné mais qui va se révéler, non pas
par des critères de performance, mais plutôt des critères d’innovation.

Les talents potentiels

Il s’agit de personnes qui n’ont pas encore révélé leur talent.
« Ce sont les jeunes arrivants de l’entreprise qui semblent avoir un parcours ou une
formation diplômante intéressante, qui sont curieux, motivés et qui ont déjà démontré
de belles choses sans forcément être très performants ou très innovants. Les
managers sont aux premières loges pour détecter ces personnes-là. »
« Il est nécessaire d’arriver à les détecter assez tôt puisque l’entreprise va gagner à
les développer et faire en sorte qu’ils restent, plutôt que de se révéler dans l’entreprise
concurrente. Il est également très important de les détecter en amont avant qu’ils aient
déjà fait leurs preuves et demandent un salaire assez élevé et augmentent leurs
exigences. Il faut leur proposer un parcours qui va leur permettre de rester dans
l’entreprise. C’est très important. »

Les talents rares

Il s’agit de personnes qui présentent des aptitudes peu communes sur le marché.

Le talent adaptatif
Certaines personnes en plus de posséder un talent, ont la capacité de pouvoir l’utiliser
dans un très grand nombre de situations ou de contextes.

Rapport de Projet de fin d’études 10

Le talent clé
La notion de talent clé est liée à une aptitude remarquable, centrale dans le dispositif
stratégique de l’entreprise. Permettre de valoriser ce talent devient stratégique pour
l’entreprise

II. Les outils pertinents pour la détection des talents au sein de

l’entreprise :

En matière d’évaluation des compétences, les outils en place sont déjà

légion, et ils sont devenus beaucoup plus structurés, fiables et objectifs depuis
les années 1990. En revanche, ils se focalisent encore largement sur le capital
humain, c’est-à-dire le stock de compétences détenues actuellement, plutôt que
sur le potentiel, la capacité à évoluer et en acquérir d’autres.
Ainsi, il existe chez les employeurs une réelle confusion, régulièrement
pointée par Right Management, entre ces deux notions : les
managers performants aujourd’hui ne possèdent pas nécessairement
le potentiel qui leur permettra d’être également performants demain, face à des
responsabilités plus larges, aux profondes mutations du monde du travail ou à
la transformation numérique des métiers.

Le potentiel dépend en fait moins d’un savoir-faire technique que

de « soft skills »,ces savoir-être tels que le sens de l’écoute ou l’empathie, qui
vont déterminer la capacité à occuper ou non une position de leader. Et si la
performance peut se mesurer à l’aide d’objectifs chiffrés et au vu des
réalisations passées, le potentiel est par définition pl us compliqué à
appréhender. Le célèbre outil « 9box », qui croise les deux aptitudes, montre

bien non seulement qu’il n’existe pas de corrélation entre elles, mais aussi
que croiser les profils de performance et de potentiel fait apparaître différents
types de collaborateurs, pour lesquels l’entreprise doit adopter des stratégies
spécifiques.
Les outils d’identification des talents :
1.La cartographies :

Rapport de Projet de fin d’études 11

 Bien plus qu’un simple outil de prospective, la cartographie des métiers et des
emplois constitue l’outil pivot de la gestion des compétences et des talents. Elle
permettra, au-delà de la détection des évolutions de métiers et de compétences, de :

▪ Déterminer les espaces de mobilité au sein de l’entreprise ;

▪ Hiérarchiser les emplois dans un métier ou dans une famille professionnelle ;
▪ Gérer les effectifs ;
▪ Concevoir et organiser des dispositifs pertinents de formation initiale ou
continue
▪ Enfin, elle servira de base à la construction des autres outils : référentiels de
compétences, fiches-emplois…
▪ Sa construction implique préalablement de distinguer deux notions clés : le
poste et le métier.

2. Questionnaires :
Pour recruter et développer vos collaborateurs, il est important que vous
disposiez des outils vous permettant de mieux les connaître. Grâce à nos
questionnaires de personnalité (PAPI et Factors), vous êtes équipé pour comprendre
ce qui fait avancer les personnes au travail.

Factors est un questionnaire de personnalité

adapté à l’évaluation de grands nombres de
candidatures. Plus court que le PAPI, le temps de
passation de Factors est de 10 minutes. Un score
d’adéquation avec un poste cible vous permet de
l’utiliser en phase de présélection. Il peut également
être utilisé pour prédire la performance et identifier le potentiel.

Rapport de Projet de fin d’études 12

 En plus de son utilisation dans le cadre du
recrutement, le PAPI vous permet d’offrir à vos
collaborateurs un accompagnement dans leur
développement et leur progression de carrière. Il vous
permet de comprendre ce motive vos candidats et vos
collaborateurs. En prenant le temps de comprendre la personnalité, les managers
peuvent proposer l’orientation et l’accompagnement qui permettra à leurs
collaborateurs de s’épanouir et de progresser au travail.

3. Tests d’aptitude :
Les tests d’aptitude proposent aux participants une expérience intuitive, une
administration simple et un accès rapide aux résultats. Chaque test est construit sur
une méthode valide qui vous garantit :

➢ Une évaluation du raisonnement fiable, précise et juste à chaque

passation.
➢ Avoir des informations claires et précises sur le raisonnement verbal,
numérique et abstrait d’une personne.
➢ Parmi un éventail d’options pour évaluer le potentiel de vos
collaborateurs à tous les niveaux.

➢ Accéder rapidement aux informations dont vous avez besoin en

générant facilement des rapports individuels et collectifs.

4. L’évaluation du potentiel :

L’approche résolument scientifique permet d’évaluer les qualités et les

attributs qui caractérisent le potentiel. Les outils d’évaluation vous permettent

Rapport de Projet de fin d’études 13

d’accéder à ces informations, afin d’identifier les hauts potentiels et les moyens
d’accompagner leur développement :

❖ Le questionnaire d’auto-évaluation du potentiel vous donne des

informations pour identifier les talents. Vous pouvez l’utiliser dès la
phase de recrutement.

❖ Le questionnaire multi-évaluateur Potentiel Perspectives permet aux

managers de se positionner lors des processus de Talent reviews.

❖ Explorez les tendances et les connexions de votre vivier de talents en

utilisant des tableaux de bord dynamiques.

5. Centres du d’identification :
Les centres d’identification permettent à mieux connaître vos candidats, à faire
des choix de recrutement et à offrir un feedback personnalisé pour aider les
personnes à progresser même de démontrer votre volonté d’investir dans le
développement des talents clés en leur proposant une expérience stimulante,
challengeant et inspirante et cultiver la conscience de soi comme fondement du
développement personnel et donner à vos collaborateurs les outils nécessaires pour
qu’ils construisent des plans de développement efficaces.

6. Les tableaux de bord :

Face à une telle masse d’informations, les responsables de la gestion des
talents peuvent se sentir désemparés. L’utilisation des tableaux de bord intuitifs
sert à :
• Accéderez rapidement à des informations précises et pertinentes sur vos
collaborateurs
• Eviter les calculs complexes en créant des raccourcis vers les analyses dont
vous avez besoin.
• Jouer avec les données – challengez vos questions et découvrez des
interconnexions.

Rapport de Projet de fin d’études 14

 • Rationaliser vos processus grâce à des tableaux de bord parfaitement
intégrés à l’existant.

I. Processus de développement des talents :

Enquête et problématique
A ce niveau où il apparaît fortement la problématique de sujet un talent sans
contexte favorable permet de se développer ne vaut rien, de même les études
scientifiques arrivent à des conclusions identiques qui montrent que le talent (don) et
l’intelligence ne suffisent pas pour atteindre des niveaux records.

Pour cette raison l’entreprise doit créer une équipe au sein de département de
ressources humaines qui ne comprend que des spécialistes en management des
talents dans tous les aspects chacun complète l’autre en vue d’atteindre un objectif
commun c’est la progression et le branding des profils clés de l’entreprise.

Lorsqu’on parle de développement des talents est un programme bien planifié,

caractérisé par la conjonction de tous les techniques et les ressources possibles, les
entreprises doivent aller plus loin dans la prise en compte des caractéristiques de
cette population et de ses besoins spécifiques qui concernent à la fois le
développement personnel et la recherche de l'excellence.

Programme de développement des talents

Ce programme doit être adaptés spécifiquement aux utilisateurs à travers la

combinaison tous les facteurs positifs qui donne le feu vert à atteindre des hauts
niveaux de performance, alors pour développer les talents, il faut travailler à deux
nivaux l’un psychique et l’autre technique.

Le premier niveau consiste à s’intéresser à l’individue en tenant compte ses

aptitudes, ses comportements et ses motivations, comme on a déjà cité l’entreprise
doit mobiliser une équipe compétente chargée de management des talents ; cette

Rapport de Projet de fin d’études 15

dernière doit comprend parmi ces membres un coach professionnel pour
accompagner le talent durant son cursus de développement.

1. Le coaching :

Après avoir définir le talent, il faut le pousser envers la voie

d’accomplissement de soi, en effet le talent doit posséder un grand désir pour
exploiter ses capacités exceptionnelles et demeurer très conscient en interne de ses
compétences afin de dépasser tous les contraintes et les défis dans sa chemin de
développement ;

Pour cette raison, on commence par le coaching qui consiste à aider la

personne ciblée à découvrir soi-même en travaillant sur ses aptitudes, ses ambitions
et ses motivations, le coach soutien également le talent au niveau de planning,
recherche des solutions et mettre une stratégie pour atteindre son objectif.
Sur le plan des méthodes utilisées pendant le processus de coaching c’est
l’art de questionnement, ladite méthode considéré parmi les outils pertinents du
coach qui utilise un bon nombre de techniques à ce niveau en vue de construire et
guider son coaching à la bonne route.

1.1 Le questionnement :

Le but principal de cette phase est l’extraction des informations précis sur le
talent pour mieux se connaître à travers la planification des conversations d’écoute
active entre le coach et le coaché, on peut résumer cette opération en trois questions
essentielles centrées vers le talent :

Que suis-je ?
Le coache cherche à identifier tous ce qui est interne et que l’on ne peut pas
le toucher chez un individu ; notamment les atouts, les valeurs, les motivations, les
capacités et la passion en pratiquant des techniques qui provoquent l’inconscient de
la personne afin de mieux comprendre ses modes de fonctionnement, ses
préférences au travail, sa prise de décision et ses interactions avec les autres.

Rapport de Projet de fin d’études 16

 Ce que je veux faire ?
Verbaliser les potentiels du talent, sa vision principale dans la vie ; les choses
qu’il veule atteindre avant sa mort, par conséquent on trace des directions claires
adaptées à ses envies réelles.

Comment je peux faire ?

Faire la combinaison entre les atouts et les capacités personnelles et les
objectifs en vue de trouver les ressources possibles, les stratégies qui permettent
d’établir un bon parcours professionnel et mettre du sens dans les actions, les projets
et les décisions.

A la fin de cette phase, le coach arrive à faire prendre conscience au coaché

de ses talents cachés, lui apprendre à mieux se connaître, l’aider à dépasser ses
limites internes et psychologiques, ses croyances négatives, à ouvrir les champs du
possible ; cette connaissance non seulement facilite des prises de de décisions de
développement plus alignées avec nos ressources, mais elle permet de mettre en
évidence des talents souvent méconnus.

1.2 Le planning :

L’étape suivante de coaching est celle de planification en mettant en place un plan

d’actions sur la base des informations collectées dans la première phase ; cette
stratégie doit être correspond aux motivations et modes de fonctionnement de talent,
de peur que son enthousiasme et sa volonté reste en pic tout au long la période de
développement, de même ladite stratégie s’écouler par un grand objectif qui
s’accorde aux potentiels et ambitions de talent, en le divisant aux sous-objectifs
successifs et attachés, en effet le salarié lorsqu’il atteint un objectif malgré les
difficultés, il se motiver pour travailler en quête d’accomplir son programme.

Rapport de Projet de fin d’études 17

 2. Le mentoring :
Le mentorat provient du domaine du développement personnel et associe un
mentor (spécialiste, talent, ou senior d'un domaine) à un « mentoré » (potentiel,
talent, ou personne à développer).
Le « mentoré » tient un rôle actif dans cette relation, la finalité étant de le
rendre autonome dans la mobilisation de ses propres ressources et solutions.
Le « mentor », en s’appuyant sur son expérience et ses connaissances
personnelles, met en perspective le savoir, les compétences, les réflexions et le
comportement du « mentoré » afin d’aider celui-ci à les objectiver.

Cette pratique vise à maintenir un développement du talent dans le temps en

évitant la routine et les désillusions. Elle permet de dépasser les contraintes
organisationnelles et d'éviter d'avoir des talents qui s'enferment dans des tours
d'ivoire. Contrairement au coach qui provient généralement de l'extérieur, le mentor
est une personne qui appartient à l'organisation et a déjà prouvé à maintes reprises,
son efficacité et sa capacité à transmettre ses connaissances.
Toutefois, pour en assurer la réussite, un programme de « mentoring » doit
définir clairement :

• Ses objectifs et la manière de les communiquer,

• Les critères permettant d’identifier un « mentor » et un « mentoré »,
• La façon de les mettre en relation et d’initier la démarche,
• Le rôle du « mentor » et du « mentoré » pendant le programme,
• Quelques règles simples sur le déroulement d’une session de « mentoring »,
• La durée du programme et la manière dont la relation prend fin.

Alors le mentor vient pour compléter le travail de coach avec le talent, ce

dernier lorsqu’il bien connaître lui-même et découvrir ses potentiels et ses ambitions
et ses atouts personnels ; il devient plus motivé pour se développer et dépasser ses
limites internes mais il reste moins expérimenté pour cette raison il a besoin d’un
programme de mentoring, auprès d’une personne bienveillante et expérimentée qui
l’accompagne dans son développement personnel et professionnel. En effet c’est
une relation de confiance basée sur l’écoute et le partage de savoir, savoir-faire et
savoir-être.

Rapport de Projet de fin d’études 18

 3. Challenging :
Au cours de cette phase, l’entreprise focalise sur le niveau technique en
appliquant des méthodes qui permettent d’aller plus loin dans le processus de
développement ; c'est en créant des défis, des challenges, en les confrontant à des
problématiques complexes que les talents trouveront la force de se dépasser.
Associer les talents à des groupes de réflexion sur un thème bien défini, permet à la
fois de repérer les potentiels et de mettre en situation de développement des talents.
Le Challenging doit être considéré comme un outil qui permet à un individu
d'exprimer son leadership, sa créativité, sa motivation par rapport à des objectifs de
performance liés à un individu, un groupe ou un projet. Il s'agit de mettre en situation
de réussite et de nouveauté une personne pour qu'elle ait à régler un problème
complexe inhabituel afin qu'elle repousse ses limites et qu'elle apprenne de
nouvelles techniques ou qu'elle apprenne à mieux se connaître.

1. Mettre en place des routines tournées vers la

performance :

Savoir mettre en place des routines pour améliorer un résultat peut s'avérer
une technique très efficace pour développer un talent. De cette technique on peut

tirer une leçon pour la gestion des talents au quotidien. Une fois repéré le talent de
chaque collaborateur, il est efficace de mettre en place une « routine » qui lui
permette de développer son savoir-faire à l'aide d'un coach ou d'un mentor.
Cette focalisation sur les actes ou les procédés qui permettent d'arriver à un
résultat exceptionnel constitue un réel gage de valeur ajoutée collective, c’est ainsi
que dans l’entretien d'une habileté particulière par le moyen de la répétition du même
geste que naît l'excellence du résultat. Cette routinisation peut s'appliquer à des
actions moins concrètes et plus intellectuelles. Retenons qu'un talent se développe
aussi grâce à des comportements ritualisés.

2. Fixer le niveau de responsabilités et de résultats :

Rapport de Projet de fin d’études 19

 Un talent a besoin de dépasser ses propres records. Mais, il est également
nécessaire qu'il s'étalonne par rapport à un groupe de référence. Aussi, le manager
de proximité qui joue un rôle déterminant dans le développement personnel et
professionnel du talent peut être amené à fixer un niveau de responsabilités et de
résultats afin de normer les attentes de l’organisation.
Le résultat doit être au centre de l'évaluation. Il doit être mesuré et
récompensé à sa juste valeur. Sans ce principe fondamental de cohérence et
cohésion, aucune culture de la réussite ne peut fonctionner.

Trop souvent, l'évaluation des individus est décalée par rapport à l'évaluation
du département, du service ou de l'équipe.

De manière que le programme de développement des talents demeure en

cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise et ses différentes finalités ; même
si le lien entre le manager et son collaborateur se caractérise par la co-responsabilité
de ce dernier d’accomplir ses missions avec un grand taux de réussite et
performance ce qui engendre une liaison de confiance entre les deux.

3. Evaluation des résultats :

La dernière phase de processus de développement des talents est celle
d’évaluation et de mesure de l’efficacité des composantes de ce programme en
comparant l’écart entre les attentes et les réalisations.
Pour bien mené cette étape importante, il faut profiter des innovations en
mettant en place des outils technologiques notamment les tableaux de bord qui
permettent de mesurer dès le début en continu le processus de développement ;
cette action est établie dans le but d’éviter l’échec et l’inefficacité de progiciel de
développement grâce à des analystes et statisticiens qui appartient à l’équipe
chargée de gestion de talents.

Rapport de Projet de fin d’études 20

 Sur le plan d’exécution, l’évaluation implémenté à travers plusieurs indicateurs
à savoir :
Le taux d’engagement : on voit si le talent estime les efforts de l’entreprise et
les moyens confiées à lui et s les moyens confiées à lui et s’il respecte son plan
d’actions et ses obligations envers la société tout au long la procédure de
développement.

Le niveau de progression : il est nécessaire de suivre tous les détails relatifs

aux évolutions des capacités des talents afin de mesurer sa réaction envers le
nouveau démarche professionnel et est-ce qu’il arrive aux attentes de l’entreprise.

Le degré de satisfaction : l’entreprise doit questionner les talents au cours

de ce processus, si les facteurs et les moyens mobilisés sont favorables pour qu’il
puisse communiquer ses idées et ses besoins et en vue d’identifier les points à
améliorer.

II. La rétention des talents et son impact sur la performance de

l’entreprise :

1. Fidélisation des talents

Toute entreprise est tenue d’adopter une politique de fidélisation des

employés qui ont des hauts potentiels, en effet ils constituent une facteur clés de
succès et un atout primordial dans les périodes de crise, le même cas pour la gestion
des talents l’entreprise supporte un grand effort et des charges importants pour les
développer personnellement et professionnellement c’est pourquoi il faut instaurer un

Rapport de Projet de fin d’études 21

système de fidélisation de ces talents pour éviter le risque de perte ce produit
précieux en faveur de ces concurrents.

1.1 La valorisation et la reconnaissance :

Créer un environnement de travail en harmonie avec la vie personnelle qui

intègre les conditions de sécurité constituera un atout croissant pour les
organisations qui veulent fidéliser leurs collaborateurs. Les talents auraient un fort
besoin de reconnaissance et d'appartenance. Aussi, pour développer ce sentiment
d'appartenance, l'auteur préconise de créer des groupes de travail dans lesquels les

personnes échangeront leurs expériences, leurs best practices et se reconnaîtront

entre elles car la reconnaissance ne naît pas nécessairement de la hiérarchie elle
peut venir des collègues, des clients, des fournisseurs.
La reconnaissance passe par le respect et la valorisation du travail bien fait,
Ainsi, faire en sorte que les collaborateurs soient fiers de leur travail constitue une
stratégie gagnante pour les fidéliser.
En outre, l’accomplissement de soi se place en sommet de pyramides des
besoins de l’être humain, en fait la valorisation des compétences et des réalisations
du talent par son organisation entraine un sentiment de fierté et d’appartenance de
cet environnement qui apprécie ses potentiels.

D’ailleurs, Pour s'épanouir, les talents doivent évoluer dans un environnement

stimulant et propice au développement de leur potentiel. Il est donc important de leur
confier un poste au travers duquel leurs points forts seront mis en valeur et reconnus.
Cela suppose de la part du manager un suivi personnalisé, ainsi qu'une capacité à
détecter les insatisfactions éventuelles. De la même façon, les missions proposées
doivent être variées et permettre aux talents d'élargir leurs compétences. Enfin,
l'entreprise doit être capable de proposer une culture et des valeurs auxquelles les
talents peuvent s'identifier, afin d'exprimer le meilleur de leurs capacités. Cela est
particulièrement vrai pour la génération Y, " accro " aux nouvelles technologies et
avide de reconnaissance pour le travail effectué.

1.2 Les avantages financiers :

Rapport de Projet de fin d’études 22

 C'est l'un des principaux leviers, et le plus classique, qu'utilise l'entreprise pour
fidéliser les talents ; de même la première motivation qui pousse quelqu’un à
travailler c’est de procurer l’argent afin de couvrir ses charges et satisfaire ses désirs,
pourtant lorsqu’on parle des talents soit des personnes influenceur dans la
compétitivité de l’organisation ; en sorte qu’ils s'attendront à une rémunération
spéciale permet un haut niveau de vie.

Le meilleur conseil serait de lier l'entretien d'évaluation qui détermine les

résultats attendus et les moyens d'accompagnement mis à disposition par
l'organisation avec les grilles de classification (s'il y en a) et la rémunération. Nous
conseillons également de créer un groupe d'harmonisation des rémunérations des
talents qui harmonisera les différents cas et progressivement créera des règles de
fonctionnement en fonction des expériences acquises ; Dans certains cas,
l'entreprise propose même au talent une prise de participation dans la société, ce qui
renforce significativement son implication.

2. Impact de politique de management des talents sur la

performance de l’entreprise :

2.1 La différenciation de l’entreprise :

Si l’entreprise a respecté toutes les conditions relatives aux dimensions de
gestion des talents, sans doute il va obtenir un retour sur son investissement, en effet
un bon management des talents de manière à mettre les bonnes personnes aux
bonnes places qui possèdent des expertises et aptitudes exceptionnelles pouvaient
changer le destin de leur entreprise. En attirant, développant et retenant leurs
salariés à fort potentiel, les entreprises innovantes distancent leurs concurrents et
posent des barrières à l'entrée d'un marché pour les nouveaux entrants.

Rapport de Projet de fin d’études 23

 Après un grand effort et des coûts importants engagés, l'entreprise arrive à
dégager les fruits de son management des talents :
Tout d'abord l'entreprise va acquérir un capital humain plein des profils clés
vont constituer une force majeure dans son domaine d'activité, soit en matière de
négociation, production et même au niveau juridique.
De plus, la combinaison de tous les factures positives de travail pour un talent,
en sorte que ce dernier trouve une atmosphère favorable pour la création et
l'innovation en faveur son entreprise ce qui entraîne une compétitivité et
différenciation par rapport à ses concurrents.

Enfin, une gestion des ressources humaines s'intéresse aux potentiels de ses
collaborateurs et les mettre à l'intérieur de ses principaux plans va créer un milieu
compétitif entre ses employés et une quête de distinction à travers la politique de
gestion des talents.

2.2 Attirer les talents de marché :

A ce niveau s’avère la finalité réelle de cette politique grâce au management

des talents, l’entreprise demeure une firme d’attraction des hauts potentiels, en effet
ils investiguent un environnement qui développe et valorise ses compétences rares.
Bien que la démarche de gestion des talents exige des charges financières
importantes, d’un autre côté elle permet d’optimiser les couts de l’entreprise dans le
processus de recrutement, puisque cette dernière deviendra un exemple dans
l’encadrement et le développement des talents, par conséquent tous les profils clés
du marché souhaitent appartient à cette organisation.
En sorte que le lieu de travail devient un lieu de vie, en effet le métier auquel
postule un talent le passionne donc il ne compte pas ses heures de travail par contre
il sent un plaisir envers son emploi grâce à un contexte très favorable pour se
développer, se distinguer et être idéal ce qui garantit un investissement sans relâche.

Rapport de Projet de fin d’études 24

Chapitre 2 : Partie Empirique

Distribution d’un questionnaire qui traite les dimensions de

management des talents destiné aux salariés

Problématique : Est-ce que la gestion des talents entre dans la

préoccupation des entreprises marocaines ?

Hypothèses :
✓ La plupart des entreprises marocaines ne s’intéresse pas aux potentiels
de ses collaborateurs.
✓ Les entreprises marocaines n’exploitent pas les nouveaux techniques
et les outils technologiques dans le développement des ressources
humaines

Rapport de Projet de fin d’études 25

 ✓ Les collaborateurs marocains sont inconscients de notion de talent
dans le monde de travail
✓ Les salariés tendent à renforcer leurs points forts plus que lutter contre
leurs faiblesses.

Structure du questionnaire
(Voir annexe)

Objectifs
L’objectif principal de cette enquête c’est de savoir le degré d’implication de gestion
des ressources humaines chez les entreprises marocaines dans l’enjeu de gestion
des talents.

Echantillon
En effet, l’enquête a porté sur un échantillon représentatif de 100 employés de
différentes entreprises sur le territoire nationale.

Composition du questionnaire
Notre questionnaire a été élaboré par le site Google Forms. Il comprend une page
informant sur l’objectif de l’enquête, et se compose de 20 questions.
Pour la réalisation de ce projet, on a opté pour la méthode quantitative en recourant
au questionnaire. Afin de pouvoir quantifier les résultats et de faire des estimations
sur le degré d'implication de gestion des ressources humaines chez les entreprises
marocaines dans l’enjeu de gestion des talents.

Rapport de Projet de fin d’études 26

« L’étude quantitative est donc servie à mesurer de façon représentative un constat
sur la base des indicateurs chiffrés en aboutissant à des mesures chiffrées et à des
nombres. Elle permet de répondre aux questions combien et pourquoi et de vérifier
les objectifs et hypothèses énoncés lors d'une phase qualitative. Les informations
quantitatives obtenues se rapportent à l'observation du comportement des personnes
interrogées. »
Concernant le recueil des données, nous avons opté pour Google Forms, afin
d’analyser les résultats recueillis. Celui-ci m’a permis d’envoyer mon questionnaire
rapidement via différents réseaux sociaux. En cliquant sur le lien, ils sont directement
redirigés vers le questionnaire et peuvent répondre aux questions de façon simple.
Cette méthode est efficace dans le sens où il est facile d’exposer le questionnaire à
une population variée et conséquente On a choisi le questionnaire web car il offre un
faible coût et une rapidité d’utilisation qui est un critère important.

Analyse des résultats :

Est-ce que vous possédez d'autres compétences qui ne correspond pas à

votre métier ?

Rapport de Projet de fin d’études 27

 ➢ D’après les résultats de notre questionnaire, dans un échantillon de 100
personnes, on constate que 78.3% de la population étudié qui
possèdent d’autres compétences non exploitées dans le cadre de son
emploie.

Que ce que vous préférez en tant qu'employé(e) ?

Plus que le moitié (56.5%) de la population étudie, préfèrent que l’entreprise

focalise sur leurs points forts au lieu de lutter contre leurs points faibles.

Rapport de Projet de fin d’études 28

 Est-ce qu'un dispositif de détection des talents a été mis en place pour
les salariés ?

➢ 4,3% seulement des entreprises de la population étudié s’intéresse à

l’dentification des potentiels de leurs collaborateurs, ce qui explique la non
implication des entreprises marocaines dans l’enjeu de la gestion des talents ;

Est-ce que votre entreprise utilise les nouvelles techniques de développement

du capital humain comme : e-learning ; coaching ; mentoring ?

Rapport de Projet de fin d’études 29

 ➢ 60% des entreprises de la population étudiée n’utilise pas les nouvelles
techniques qui permettent le développement personnelle et professionnelle
des ressources humaines comme : e-learning ; coaching ; mentoring

Selon vous quelle est la différence entre un salarié dit " un haut potentiel
" et un salarié ordinaire ?

➢ Une bonne partie de la population étudiée ne sait pas différencier entre un

salarie ordinaire et celui qui dit « un haut potentiel », plus précisément ne sont

pas conscient de notion de gestion des talents comme pratique de gestion du capital
humain.

Est-ce que votre entreprise accorde un accompagnement et des

avantages spéciaux pour les salariés "haut potentiel" ?

Rapport de Projet de fin d’études 30

 ➢ 66.7% des entreprises étudiées ne consacre pas un accompagnement spécial
pour les salariés « haut potentiel », soit n’adopte pas une démarche au cœur
de la gestion des ressources humaines pour les développer.
Toutefois la proportion qui reste n’accorde que des avantages classiques à ce
genre d’employé à titre d’exemple les primes, les bonus…

Que ce qui vous encourager à être fidèle à une entreprise en tant qu'haut
potentiel ?

Il faut souligner que maintenir un bon climat social est plus important que les
avantages financiers afin de fidéliser les salariés qui ont des compétences
rares.

Etes-vous satisfait(e) de la politique de gestion des ressources humaines dans

votre entreprise ?

Rapport de Projet de fin d’études 31

 ➢ 62.5% de la population étudié insatisfait de la politique de gestion des
ressources humaines de leurs entreprises. Cela signifié que la plupart des
entreprises marocaines considèrent que le service de gestion des ressources
humaines est non productif et ne supportent pas un grand effort pour
développer son capital humain.

Synthèse :

En résume, les résultats de l’enquête qu’on a mis sur terrain ont montré que
les organisations marocaines mettre une barrière entre le service de gestion des
ressources humaines et les collaborateurs, en fait elles n’encouragent pas l’accès

directe et la communication interne, partant les employés sont inconscients des

pratiques de gestion du capital humain, de même on a confronté des difficultés pour
la problématique de notre recherche.

De plus la GRH des entreprises marocaines n’est pas flexible, soit ne profitent
pas de développement technologique et les innovations des firmes internationales
pour améliorer leurs compétitivités à travers le benchmarking. Malgré que les
salariés préfèrent que l’entreprise focalise sur le renforcement de leurs points forts au
lieu de lutter contre leurs faiblesses, les sociétés marocaines ne mettent pas en
place des outils de détection des compétences rares de leurs ressources humaines ;
une petite partie qui constitue par les grandes structures qui adoptent la démarche
de management des talents, cependant ils ne pratiquent pas les nouveaux méthodes
et techniques relatives à cette domaine, comme le coaching, le mentoring…

Rapport de Projet de fin d’études 32

En somme, on constate que les avantages financiers ne sont pas la première
motivation des employés « hauts potentiels » pour être fidèle à leurs entreprises,
mais le plus important c’est de maintenir un bon climat social plein des facteurs
positifs qui permettent de tirer le meilleur des capacités de ce genre de salariés.

Conclusion
En guise de conclusion, le management des talents est l’un des pratiques pertinents
de gestion des ressources humaines, en effet la gestion des talents permet
d’exploiter les capacités exceptionnelles dans l’amélioration de la productivité et la
création de l’entreprise, en suivant une longue procédure commence par la détection
des hauts potentiels en interne, puis mettre en place un processus pour développer
et perfectionner ses compétences, enfin adopter une politique pour les fidéliser.

Le management des talents constitue donc l’un des outils à disposition de

l’entreprise pour lui permettre de répondre à ses enjeux stratégiques : concurrence et
innovation, gestion du changement et renouvellement de ses cadres dirigeants. A ce
niveau-là, les entreprises marocaines doivent intégrer le management des talents
parmi ses préoccupations et l’adopter comme levier principal pour l’optimisation de
capital humain en renforçant l’intelligence collective.

En effet faire les bons choix pour une organisation suppose de bien la connaître. Il
faut avoir intégré son histoire, sa culture, ses leviers, d’action et de motivation, ses
forces et ses faiblesses. C’est la raison pour laquelle toutes les organisations

étudiées managent leurs talents au moyen de programme d’intégration

particulièrement complets.

Rapport de Projet de fin d’études 33

D’un point de vue empirique et dans le but d’étudier le niveau de développement de
GRH au Maroc, notre travail s’est focalisé sur des groupes à dimension national
présents sur des marchés concurrentiels. Nous sommes cependant convaincues, au
terme de cette étude, que la plupart des entreprises marocaines n’arrive pas à
satisfaire les attentes de ses collaborateurs en matière de management de leurs
potentiels, de surcroît le management des talents ne doit pas être réservé aux
grandes entreprises. Chaque organisation quelle que soit sa taille, a besoin de
préparer son avenir et de se doter de talents qui feront sa réussite actuelle et future.

Finalement, nous pensons que, quelle que soient les origines et les fondements du
management des talents, il constitue un sujet d’actualité et d’avenir pour toutes les
entreprises dans un contexte de mondialisation et d’hyper-compétitivité en perpétuel
changement.

Bibliographie

Les sources de la quête :

Les ouvrages
❖ La gestion des talents-Dunod (2015) - Dejoux, Cécile_ Thévenet, Maurice
❖ Le management des talents au sein d’entreprise (2008) – Alexandre Pachulski
❖ Le métier de Coach (2002) – François Délivré

Les sites d’internet

www.jurnaldunet.com

Rapport de Projet de fin d’études 34

www.myrhline.com
www.manager-go.com

www.cubiks.fr
www.Rh-info.com
www.mybeeye.com

Annexes :
Questionnaire

1-étes vous ?

o Homme
o Femme

2-votre tranche d’Age ?

o Moins de 25 ans
o Entre 25 Ans et 35 Ans
o Entre 35 Ans et 45 Ans
o Plus de 45 Ans

3-Dans quelle entreprise exercez-vous votre fonction ?

o

4-Dans quel service travaillez-vous ?

o RH
o Finance
o Commerce
o Logistique

5-Quel poste occupez-vous ?

o

Rapport de Projet de fin d’études 35

6-Est-ce que votre poste correspond à vos inspirations et vos capacités professionnelles et
personnelles ?
o Oui
o Non

7- est-ce que vous possédez d’autres compétences qui ne correspond pas à votre métier ?
o Oui
o Non

8-que ce que vous préférez en tant qu’employé (e) ?

o Les missions qui correspondent à vos points forts
o Les formations qui ciblent l’améliorent de vos faiblesses

9-quelles sont les conditions favorables qui permettent de tirer le meilleur de votre travail ?
o

10-Est-ce qu’un dispositif de détection des talents a été mis en place pour les salariés ?
o Oui
o Non

11-Si oui ; lequel ?

o

12-pensez-vous pouvoir développer votre carrière dans votre entreprise ?

o

13-Est-ce que votre entreprise utilise les nouvelles techniques de développent du capital humain
comme : e-learning ; coaching ; mentroring ?

o Oui
o Non

14-Recevez-vous suffisamment des récompenses et de reconnaissance pour vos réalisations ?

o Oui
o Non

15-pensez-vous une votre voix est entendue et respectée dans l’entreprises ?

Rapport de Projet de fin d’études 36

16-selon vous quelle est la différence entre un salarié dit « un haut potentiel » et un salarié
ordinaire ?
o

17-est ce que votre entreprise accorde un accompagnement et des avantages spéciaux pour les
salariés « haut potentiel » ?
o Oui
o Non

18-si oui, lesquelles ?

o

19-que ce qui vous encourager à être fidèle à une entreprise en talent qu’haut potentiel ?
o Les avantages financiers
o Pouvoir de décision
o Climat social
o Autres

20-etes-vous satisfait de la politique de gestion des hauts potentiels dans votre entreprise ?
o Oui
o Non

Rapport de Projet de fin d’études 37