534 D 7 C 4 D 3 F 84 e

INTRODUCTION ……………………………………....
Chapitre I: l’émergence de management autoritaire…………..5
Section 1 : l’école classique des

organisations…………….........5
Section 2 : le passage de l’école classique vers les postulas de Mr

Gregor……………………………………………............1
7
Chapitre II : les principes et les limites de la théorie X……....19
Section 1: les principes de la théorie x ………………………19
Section2: les limites de la théorie x…………………………..23
Chapitre III : Les pratiques de la théorie X………………..27
Section1 : les comportements des managers dans la théorie x ……..27
Section2 : la motivation des hommes dans la théorie x…………..29
2
CONCLUSION………………………………………..31
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………33
3
Les efforts de rationalisation effectués sur la base
recommandations des auteurs classiques, ont donné des résultats
spectaculaires, mais se sont aussi heurtés à des difficultés inattendues.
L’analyse de ces difficultés a ouvert un nouveau champ de réflexion
pour les managers et les chercheurs en organisation avec l’école des
relations humaines : la compréhension du comportement des individus
et des groupes.
Les auteurs de l’école classique n’ignoraient pas l’existence du

facteur humain, mais leur démarche était d’en réduire
l’importance : « si l’on pouvait faire abstraction des facteurs
individuels, il serait assez facile de constituer un organisme social »,
disait Fayol. Avec l’école des relations humaines, la dimension
humaine n’est plus perçue comme un facteur d’incertitude que le
management devrait réduire elle devient un levier sur lequel il agit
Parmi les auteurs de l’école des relations humaines on trouve

Mac Gregor, pour ce dernier la théorie X constitue les hypothèses
suivantes :
4
 Les êtres humains doivent être dirigés et ont besoin à la fois de
la carotte et du bâton pour avancer.
 La majorité des gens sont généralement réfractaires au travail.
 La plupart des gens manquent d’initiative, de créativité ou de

compétences pour résoudre les problèmes. Ils préfèrent laisser la
prise de décisions et les responsabilités qui vont avec aux autres.
 Les récompenses monétaires et la sécurité financière sont les

principaux facteurs qui motivent la plupart des gens
Au cours de notre exposée on va parler dans le premier chapitre

de l’école classique et le passage de cette dernière vers les postulats de
mac Gregor.
Ensuite dans le deuxième chapitre on mettra l’accent sur les

principes et les limites de cette théorie.
Enfin on traitera les pratiques de la théorie X par le traitement de

comportement des managers dans la théorie X et la motivation des
hommes.
Chapitre I : l’1émergence de management autoritaire
Section 1 : l’école classique des organisations 1900-1930.

1
www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article210
5
A. TAYLOR 1856-1930.
1. Théorie de Taylor :
a. Le scientisme.
Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.
b. La gestion de la production est inefficace.
Le rôle de l’encadrement est mal rempli du fait d’un encadrement

incompétent car mal formé.
Les salariés restreignent le volume de leur production et cherchent
à travailler le moins possible.
Les méthodes de travail sont inefficaces.
2. Méthodes :
Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un

système cohérent et y former le personnel.
a. L’organisation scientifique du travail.
6
2
L’ouvrier Professionnel (métier, fierté, irresponsabilité) devient
Ouvrier Spécialisé (aucun métier aucune fierté, salarié
interchangeable).
Cela consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances

traditionnelles des ouvriers qualifiés.
Il s’agît de systématiser, modifier et enrichir le stock de
connaissances théorique des ingénieurs du bureau des méthodes.
Les séquences d’opération sont recombinées en séquences
d’opérations plus rapides. A chacune des séquences est affecté un
standard de performances attendu et le temps de l’opération.
La meilleure méthode doit absolument être suivie sans déviation par
tous les salariés.
"Le principal objectif du management doit être d’assurer le

maximum de prospérités, aussi bien pour l’employeur que pour
chacun des employés."
 Les 4 principes :
 Séparation du travail de conception et d’exécution, il faut

décharger l’ouvrier de toute initiative.
 une étude scientifique du travail doit être réalisée par une équipe
de spécialistes, les ingénieurs.
2
7
 sélection scientifique et entraînement de l’ouvrier en fonction de
ses aptitudes.
 couplage de 3l’étude scientifique du travail et de la sélection

scientifique de l’ouvrier = changement des méthodes de
management.
b. Système de sélection et de motivation.
Des hommes de qualité sont sélectionnés, les salariés sont formés.

Le salaire, à la pièce, est équitable pour une journée de travail
équitable. Ce système est tout bénéfice pour l’entreprise qui maximise
sa productivité et pour les salariés qui maximisent leur gain.
Il crée une coopération avec l’encadrement sur le lieu de travail car
l’arbitraire du chef n’existe plus car la méthode scientifique est
reconnue par tous.
On décompose la tâche standards l’ouvrier le plus rapide a un salaire

30 à 100% supérieur au marché.
c. Encadrement et structure fonctionnelle.
Il se divise en deux :
 il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction

spécifique, instruction, entretien, cadence, contrôle…
3
8
 un département centralisé, puissant est chargé de l’ordonnance,
de l’instruction, de la discipline, de la paie et de la pensée.
La4 structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation,

l’autorité se justifie par la compétence, l’autorité fonctionnelle se
répartit sur les tâches.
 Avantages :
Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la

préparation et l’adaptation de l’ouvrier à une tâche déterminée.
 La communication est rapide.

 L’information est spécialisée.
 On a recours à des spécialistes.
 Inconvénients :
 Dilution de l’autorité et de la responsabilité.
4
9
 Difficultés de coordination car chacun envisage le
fonctionnement de l’entreprise du seul point de vue de sa
fonction.
 Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.
 Faible mobilité du personnel.
Risque de5 conflit d’autorité
B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE

1864-1920.
1. Doctrine.
Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de

classer les organisations.
Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres.
Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer
l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer
volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres
parce qu’ils sont légitimes.
5
10
2. Les types d’organisation.
Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière

de légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut être la
combinaison de ces trois types :
L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du

leader. Les disciples forment avec le leader l’essentiel de
l’organisation. Ce type d’organisation est instable par sa construction.
L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents

et 6les usages. Le leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a
hérité. L’extension de cette autorité est fixée par la coutume.
L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus

performante car la hiérarchie est clairement définie, l’autorité est
institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise, elle est
déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un
service ont des fonctions spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à
leurs subordonnés directs.
3. Les limites.
Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un

environnement stable, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur,
rigidités, lenteur quand la taille augmente).
6
11
C. FAYOL 1841-1925.
1916 : Administration industrielle et générale.
Objectif : créer une science de gestion des entreprises qui serait

universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute
entreprise.
C’est un praticien qui a exercé comme dirigeant.
Il tente d’établir une énumération complète de toutes les

opérations 7auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces
opérations, fonctions et en distingue 6.
1. Les six fonctions de Fayol.
 Technique (production, transformation).

 Commerciale (achat, vente, échange).
 Sécurité (protection des hommes et des biens).
 Comptable.
 Financière (recherche et usage optimaux de capitaux).
 Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander,

prévoir).
7
12
Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions
différentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car
c’est la seule qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il
faut comprendre management.
Il fait la liste des 14 principes de l’administration. (Cf. poly sur la
fonction administration.)
Fonction administration = fonction essentielle, d’elle dépend le bon
fonctionnement de l’organisation. Toute activité administrative ou

managériale se décompose en 5 groupes d’opérations :
Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme

d’action.8
Organiser, cad, construire une structure avec une définition claire

des responsabilités et l’unité de commandement.
Commander = assurer le fonctionnement de l’organisation
Coordonner tous les actes de l’entreprise.
Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux

ordres, aux principes.
2. Les principes d’administration.
Fayol distingue :
8
13
 La capacité productive qui ne concerne que le bas de la
hiérarchie, cad ceux qui interviennent dans le processus de
production.
 La capacité administrative qui incombe uniquement au chef
d’entreprise et qui est d’autant plus importante que le niveau
hiérarchique est élevé.
3. Structure hiérarchique ou linéaire.
a. Principes.
 Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité

circule de haut en bas.
L’autorité se justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les
9
personnes.
Le système de la passerelle permet de remédier à la déformation,
au coût et à la lenteur générés par une hiérarchie trop rigide.
9
14
b. Avantages.
 Simplicité et clarté du fait de l’unité de commandement.

 Possibilité d’isoler très nettement les responsabilités.
 Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.
 Efficacité dans la résolution des conflits.
c. Inconvénients.
 Rigidité de la hiérarchie malgré les passerelles.

 Manque de coordination du fait du cloisonnement des différents
organes de l’entreprise.
 Manque de réactivité puisque l’information circule mal.
 Le chef doit avoir des compétences multiples ou s’entourer d’un

10
Staff.
La théorie classique : s’établit sur les bases de Taylor et Fayol.

Elle est basée sur les observations des organisations existantes et la
façon dont les entreprises prospèrent et ont réussi.
A partir de là, cette théorie énonce des règles d’application générales
pour agir à la tête des organisations.
1. Principes.
 Division du travail.
 Départementalisation des activités.
10
15
 Unité de commandement.
 Ligne claire d’autorité du dirigeant.
 Portée optimale du contrôle.
 Lien responsabilité autorité.
 Séparation opérationnel fonctionnel.
 Décentralisation de l’autorité.
 Identification du poste et de la fonction.
2. Fonctions.
 Planification.
 Organisation.
 Direction.11
 Coordination.
 Contrôle.
La doctrine repose sur un certain nombre de fondements
(postulats et principes) implicites.
11
16
Postulats Principes
= faits reconnus comme évidents. = règles d’action évidentes
*L’homme :
-est un être logique et raisonnable.
*Il est possible de dégager des principes
-est naturellement paresseux et
universels :
fraudeur.
-Supervision (contrôle) nécessaire
-est un être économique, motivé
-Coordination imposée par le haut
uniquement par le salaire.
-Délégation d’autorité de haut en bas
-recherche la sécurité et une
-Système équitable de rémunération
définition claire de son travail.
-Définition des tâches rigoureuses, objective
-assimile bien les tâches simples et
et impersonnelle
faciles
-Division du travail, spécialisation
*L’entreprise est un système :
*Il est possible de dégager des principes
-fermé, statique
universels et permanents
-rationnel
*Il existe un "one best way" de production qui
-mécaniste(l’ensemble des
doit s’imposerà tous
phénomènes s’explique par les seules
*Le profit est la mesure de la performance
lois automatiques de cause à effet)
On peut faire abstraction des facteurs humains
-La productivité est la mesure de
l’efficacité.
17
12
Section 2 : le passage de la théorie classique vers la théorie de
Douglass Mc Gregor
La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de
contestation de la pensée classique et de son rationalisme.
L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle
néglige la nature humaine du travail et les motivations et
démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude des hommes au
travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail.
Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place
essentielle. Qui était à l’origine des les fameuses théories X et théorie
Y, en l’occurrence, Mc Gregor Douglass.
Ce dernier a été le premier a rejeté globalement les techniques du
management qui repose sur la théorie classique (la théorie X) et cela
pour les raisons suivantes :
la théorie X est bâtie sur des modèles (Armée, église…) qui ne
sont plus du tout adaptés aux réalités de l’entreprise moderne surtout
après la 2ème guerre mondiale.
La théorie classique ne tient pas en compte de l’influence du
milieu dans le quel elle évolue (environnement économique et
politique, concurrence)
13
12
Douglas Mac Gregor ; la dimension humaine de l’entreprise new York mac Graw Hill 1960
13
Douglas Mac Gregor ; la dimension humaine de l’entreprise new York mac Graw Hill 1960
18
La théorie classique a pour pivot central la notion d’autorité alors
que ce concept n’est qu’un outil, parmi d’autres, du management et de
la motivation
Les hypothèses concernant les comportements humains sont
simplistes, voire inexacte
19
14
CHAPITRE II: LES PRINCIPES ET LIMITES
DE LA THEORIE X
Section 1: les principes de la théorie x :
Toute décision, toute action d’un dirigeant traduit des assomptions

sur la nature et le comportement humains. Certaines sont
remarquablement convaincantes. On les trouve implicitement dans
une grande partie de la littérature sur l’organisation, et dans la
politique et les pratiques de direction courantes.
1. L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail,

qu’il fera pour éviter.
Cette assomption est profondément enracinée. Adam et Eve furent
bannis de l’Eden pour avoir mangé le fruit de l’arbre su Savoir, et jetés
dans un monde où ils devaient travailler pour vivre.
L’importance donnée par la direction à la productivité, au concept
du « bon travail quotidien », aux démos de la « pratique du lit
moelleux » et de la diminution du rendement, aux récompenses pour
les performances ‫ ـــــ‬ce qui est logique si l’on considère les objectifs
de l’entreprise ‫ ـــــ‬reflète cette croyance sous-jacente : la direction se
doit de neutraliser la tendance innée à éviter le travail. La validité de
14
Douglas Mac Gregor ; la dimension humaine de l’entreprise ; gauthier-villars p28
20
cette 15assomption semblerait à la majorité des dirigeants une évidence
incontestable.
2. A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les
individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de
sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la
réalisation des objectifs organisationnels.
Cette aversion est si forte que même la promesse de récompenses
n’est généralement pas suffisante pour la surmonter. Les individus
accepteront des récompenses et exigeant toujours de plus importantes,
mais celles-ci ne suffiront pas à susciter l’effort nécessaire. Seule la
menace de sanctions peut faire l’affaire (will do the trick).
Le flot de critiques sur les « relations humaines », les
commentaires péjoratifs sue la « tolérance » et la « démocratie » dans
l’industrie, les tendances à la recentralisation dans quelques
compagnies après la vague de décentralisation d’après guerre, tout
cela relève d’assomption sous-jacente selon lesquelles les gens ne
travaillent que sous la contrainte extérieure et le contrôle. La récession
de 1957-1958 a vu la fin de dix ans d’expérimentation vers une
politique directoriale « molle », et de nouveau l’assomption (qui
n’avait jamais réellement été abandonnée) est ouvertement acceptée.
3. L’individu moyen préféré être dirigé, désire éviter les
responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité
avant tout.
15
21
16
Cette assomption sur « la médiocrité des masses » est rarement
exprimée aussi brutalement. En fait, on parle beaucoup, du bout des
lèvres, de la dignité de l’homme moyen. Nos valeurs politiques et
sociales exigent de telles déclarations publiques. Néanmoins,
beaucoup de directeurs acceptent en privé une telle assomption que
traduisent la théorie et la pratique. Paternalisme est un mot qui sonne
mal, mais ce n’est certainement pas une philosophie défunte de la
fonction de la fonction de direction. J’ai suggéré autre part le nom de
Théorie X pour cet ensemble d’assomptions. Dans les chapitres
suivants, j’essaierai de montrer que la théorie X n’est pas un
mannequin en voie de démolition, mais est, en fait, une théorie qui
influence concrètement la stratégie directoriale dans un vaste secteur
de l’industrie américaine d’aujourd’hui. En outre, les principes
d’organisation qui forment le gros de la littérature sur la fonction de
direction ne peuvent être dérivés que d’assomptions telles que celles
de la Théorie X. d’autres croyances en la nature humaine auraient
conduit inévitablement à des principes d’organisation totalement
différents.
La Théorie X explique une partie du comportement humain dans
l’industrie. Ces assomptions n’auraient pas survécu s’il n’y avait pas
eu un ensemble considérable d’évidences pour les soutenir.
Néanmoins il existe l’industrie et ailleurs, qui ne sont pas en accord
avec cette conception de la nature humaine.
16
22
17
Une semblable n’est pas exceptionnelle. L’histoire des sciences
fournit beaucoup d’exemples d’explications théoriques qui persistent
pendant de longues périodes bien qu’elles ne soient que partiellement
adéquates. Les lois du mouvement de Newton le prouvent. Ce n’est
que depuis le développement de la théorie de la relativité, au XXème
siècle, que des inconsistances et impropriétés majeurs de la théorie
newtonienne ont pu être comprises et corrigées.
Le développement des connaissances dans la science sociales
pendant les vingt -cinq dernières années a permis la reformulation de
certaines de ces assomptions sur la nature humaines et sur le
comportement à l’intérieur d’une organisation qui supprime certaines
des inconséquences inhérentes à la Théorie X. Quoique cette
reformulation soit, naturellement, hésitante, elle fournit une base
meilleure pour prévoir et contrôler le comportement humain dans
l’industrie.
17
23
18
Section 2 : Les limites de la théorie X
Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son
analyse sur la hiérarchie des besoins développée par le psychologue A.
Maslow (1) afin d’expliquer les insuffisances de la théorie X autant
que les limites de son bien-fondé. Il résume la motivation de l’homme
de la manière suivante (P30) : "L’homme est un animal qui a des
besoins, aussitôt qu’un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à
sa place. Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la
mort. L’homme fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez,
pour satisfaire ses besoins."
18
Abraham Maslow,Motivation and persononnality (Harper)
24
 La pyramide des besoins de A.Maslow
Les besoins, organisés selon une hiérarchie d’importance, sont les

suivants :
Les besoins d’ordre physiologique (manger, dormir,…).
Les besoins de "protection et de garantie contre les dangers, les
menaces et les privations."
19
25
Les besoins sociaux tels que les besoins d’appartenance et
d’association afin d’être acceptés par ses semblables,…
Les besoins d’ego, de deux sortes :
20
Besoins d’estime, de respect de confiance en soi ;
Besoins de réalisation de soi-même.
"Contrairement aux besoins inférieurs, ceux-ci sont rarement
satisfaits ; l’homme cherche indéfiniment à satisfaire davantage ces
besoins, dès qu’ils deviennent importants pour lui." Dans les
organisations industrielles traditionnelles, les individus au plus bas de
la hiérarchie, n’ont que peu l’occasion de satisfaire ces besoins d’ego
et les méthodes traditionnellement employées dans ces industries ne
donnent que peu d’attention à ces aspects de la motivation humaine.
Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de désir - dès
qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce
processus est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme
poursuit continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins."
Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque -
pourvoyait relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et
de sécurité des dirigés, McGregor a insisté sur la satisfaction des
besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de soi comme facteurs
de motivation. "A moins qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces
besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et
leur comportement reflétera ce manque" affirme Douglas McGregor.
Par conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des
20
26
besoins physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses
distribuées soient efficaces, la seule solution possible étant alors la
menace de punition.
21
La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") n’est valable
que lorsque les besoins d’ordre inférieur ne sont pas satisfaits. "La
direction ne peut pas donner à l’homme le respect de soi, le respect de
ses camarades, ni satisfaire les besoins de plénitude. On peut créer des
conditions qui encouragent l’homme à chercher par lui-même de telles
satisfactions, ou on ne s’y prête pas et on le frustre."
En rendant possible la satisfaction des besoins élémentaires, la
direction se trouve alors dans une situation complexe, elle ne peut plus
employer les moyens de contrôle cités par la théorie X : récompenses,
promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La
direction et le contrôle ne sont pas propres à fournir des motivations
parce que les besoins humains sur lesquels ils s’appuient, n’ont que
peu d’importance.
Faisant un parallèle entre la situation d’un enfant et celle d’un
adulte, Douglas McGregor affirme que la stratégie directoriale
traditionnelle lorsqu’elle se sert de la direction et du contrôle est
inadaptée dans le cas d’une organisation évoluée. La théorie X en tant
que théorie de stratégie directoriale doit laisser à place à une stratégie
d’adaptation sélective, permettant de prendre en compte de manière
plus pertinente les évolutions de l’environnement.
21
27
22
Chapitre III : Les pratiques de la théorie X
Section1 : les comportements des managers dans la théorie x
Le style de management de la théorie X revient à ne faire
confiance Qu’à vous-même pour faire ce qui doit être fait. En termes
de relations avec vos collaborateurs, nous pouvons dire qu’il s’agit
d’une approche du management orientée contrôle.
Manager orienté contrôle (théorie X)

 Il prend des décisions sans solliciter la participation des autres.
 Il garde le contrôle de la situation.
 Il croit fermement en la validité de ses points de vue.
 Les objectifs priment tout et il peut être exigeant.
 Il peut faire pression sur les autres pour atteindre les objectifs.
 Il se peut qu’il prenne des sanctions disciplinaires contre ceux
qui fournissent un travail insatisfaisant.
 Il agit fermement et il est capable de faire face à des
performances médiocres.
 Il n’accepte pas les critiques émanant de son équipe.
Si votre style de management penche vers la théorie X, vous

interagissez avec vos employés d’une façon qui confirme cette théorie
et contribue à créer un environnement en accord avec la théorie X.
Vous incitez probablement les gens à atteindre de grandes
performances en les accompagnant pas à pas et en leur expliquant
22
www.numilog.com/package/extraitspdf
28
quoi faire et comment le faire. Vous les avez à l’oeil, chose qu’ils
n’apprécient pas ; ils réagissent négativement à votre direction et
contrôles constants. Cela conforte bien évidemment votre conviction
selon laquelle pour obtenir un résultat satisfaisant, les collaborateurs
ont besoin d’un micro management.
En d’autres termes, les hypothèses de la théorie X deviennent
réalité. Peut-être ne vous en rendez-vous même pas compte, mais vous
créez un environnement typique de la théorie X, un environnement
auquel vos collaborateurs s’adaptent. C’est pourquoi la
compréhension de ces théories est capitale pour devenir un manager
efficace.
Il n’y aurait en effet pas grande logique à créer un environnement
qui donnerait des niveaux de performance inférieurs à vos attentes.
23
Section2 : la motivation des hommes dans la théorie x :
"La carotte et le bâton», théorie de la motivation associée a la
théorie X, "marche" assez bien dans certaines circonstances. La
direction peut procurer ou retirer les moyens de satisfaire les besoins
23
29
physiologiques et, certaines limites, les besoins de garantie. L'emploi
lui-même est un de ces moyens, ainsi que le salaire, les conditions de
travail et autres avantages. Aussi longtemps que l'individu luttera pour
sa subsistance, ces moyens permettront de le contrôler. L'homme tend
à vivre seulement pour gagner son pain quand il y en a peu. Mais la
théorie de "La carotte et du bâton " ne "marche" plus du tout une fois
que l'homme a atteint un niveau de subsistance convenable et est
motivé principalement par des besoins supérieurs. La direction ne peut
pas donner à l'homme le respect de soi, le respect de ses camardes, ni
satisfaire ses besoins de plénitude. On peut créer des conditions qui
encouragent l'homme à chercher par lui-même de telles satisfactions,
ou on ne s'y prête pas et on le frustre.
Mais la création de ces conditions ne veut pas dire "contrôle" au
sens habituel du mot; ce ne semble pas être une manière spécialement
bonne pour diriger le comportement. La direction se trouve donc dans
une position bizarre. Le niveau de vie élevé crée par nos
connaissances technologiques modernes satisfait tout à fait les besoins
24
physiologiques et de garantie. La seule exception importante se
rencontre lorsque les pratiques directoriales ne permettent pas d'avoir
confiance en l'existence "d'une situation loyale", frustrant ainsi les
25
besoins élémentaires, la direction s'est privée de la possibilité
d'employer des moyens de contrôle sur lesquels les assomptions
traditionnelles de la théorie X nous ont appris a compter :
24
25
30
récompenses, promesses, stimulants, menaces ou autres moyens de
contraintes.
La philosophie de commandement par direction et contrôle –qu’il
soit rigide ou souple- n’est pas propre à fournir des motivations parce
que les besoins humains sur lesquels elle s’appuie sont des moteurs de
peu d’importance dans notre société contemporaine. La direction et le
contrôle sont de valeur limitée pour motiver les hommes dont les
besoins importants se rapportent au social à l’ego.
Les individus qui ne trouvent pas dans leur travail les moyens de
satisfaire les besoins qui maintenant sont essentiels pour eux, se
conduisent exactement comme nous pouvions le prévoir -avec
indolence, passivité, avec répugnance face aux responsabilités a
assumer ; ils résistent aux changements, sont tentés de suivre les
démagogues, demandent des avantages économiques peu
raisonnables. Il semble que nous soyons pris à notre propre piège.
31
Ce type de management est totalement directif, et de moins en
moins adapté en raison :
• De l'élévation générale du niveau culturel donc du savoir
(technique...) de l'individu
• Du sentiment de "droits acquis" à la satisfaction des besoins
physiologiques dans les sociétés développées.
Pour être motivant, le travail doit permettre de satisfaire des besoins
supérieurs de la Pyramide de Maslow.
La "théorie Y" qui va à contre pied de la première et insiste sur

les notions de participation, responsabilité ; motivation.
On peut nous rétorquer que Mac Gregor décrit une évolution de

la nature humaine de X en Y qui, en tant que telle, est censée
correspondre peu ou prou à une réalité. Mais il ne s'agit en fait que
d'un élément théorique, dont le rôle est de conférer une cohérence
interne aux différentes affirmations produites. Examinons comment
fonctionne ce critère d'évolution. Nous avons lu plus haut, à propos de
la théorie de la carotte et du bâton "Aussi longtemps que l'individu
luttera pour sa subsistance, ces moyens permettront de le contrôler.
L'homme tend à vivre seulement pour gagner son pain quand il y en a
peu. Mais la théorie "de la carotte et du bâton" ne marche plus du tout,
une fois que l'homme a atteint un niveau de subsistance convenable et
est motivé principalement par des besoins supérieurs
32
Enfin, Mac Gregor a commencé à élaborer une théorie Z mais
une mort prématurée l'a empêché de la finaliser. William Ouchi
reprend la théorie Z dans son livre publié en 1981 a proposé une
variante qui combinait les procédures de gestion américaines et
japonaises pour former ensemble la Théorie Z, ayant les
caractéristiques suivantes : emploi à long terme - prise de décisions
collective - responsabilité individuelle - évaluation et promotion lentes
- implicite, contrôle implicite avec des mesures formalisées explicites
- circuits modérément spécialisés de carrière - et une préoccupation
globale de l'employé, y compris de sa famille.
BIBLIOGRAPHIE
33
*Ouvrages :
 Douglass Mac Gregor ; la dimension humaine de l’entreprise

new york mac Graw hill 1960
 Abraham Maslow, Motivation and persononnality (Harper)
WEBOGRAPHIE
http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article210
http://fr.wikipedia.org/wiki/organisationscientifiquedutravail
http://www.icres.org/article-4552520.html
http://www.numilog.com/package/extraits
34

534 D 7 C 4 D 3 F 84 e

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INTRODUCTION ……………………………………....

Chapitre I: l’émergence de management autoritaire…………..5

Section 1 : l’école classique des

Section 2 : le passage de l’école classique vers les postulas de Mr

Section 1: les principes de la théorie x ………………………19

Section2: les limites de la théorie x…………………………..23

Chapitre III : Les pratiques de la théorie X………………..27

Section1 : les comportements des managers dans la théorie x ……..27

Section2 : la motivation des hommes dans la théorie x…………..29

Les auteurs de l’école classique n’ignoraient pas l’existence du

Parmi les auteurs de l’école des relations humaines on trouve

 La plupart des gens manquent d’initiative, de créativité ou de

 Les récompenses monétaires et la sécurité financière sont les

Au cours de notre exposée on va parler dans le premier chapitre

Ensuite dans le deuxième chapitre on mettra l’accent sur les

Enfin on traitera les pratiques de la théorie X par le traitement de

Chapitre I : l’1émergence de management autoritaire

Section 1 : l’école classique des organisations 1900-1930.

Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.

b. La gestion de la production est inefficace.

Le rôle de l’encadrement est mal rempli du fait d’un encadrement

Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un

a. L’organisation scientifique du travail.

Cela consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances

"Le principal objectif du management doit être d’assurer le

 Séparation du travail de conception et d’exécution, il faut

 couplage de 3l’étude scientifique du travail et de la sélection

b. Système de sélection et de motivation.

Des hommes de qualité sont sélectionnés, les salariés sont formés.

On décompose la tâche standards l’ouvrier le plus rapide a un salaire

c. Encadrement et structure fonctionnelle.

 il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction

La4 structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation,

Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la

 La communication est rapide.

 On a recours à des spécialistes.

 Dilution de l’autorité et de la responsabilité.

 Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.

 Faible mobilité du personnel.

Risque de5 conflit d’autorité

B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE

Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de

Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière

L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du

L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents

L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus

Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un

1916 : Administration industrielle et générale.

Objectif : créer une science de gestion des entreprises qui serait

C’est un praticien qui a exercé comme dirigeant.

Il tente d’établir une énumération complète de toutes les

1. Les six fonctions de Fayol.

 Technique (production, transformation).

 Sécurité (protection des hommes et des biens).

 Financière (recherche et usage optimaux de capitaux).

 Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander,

Fonction administration = fonction essentielle, d’elle dépend le bon

fonctionnement de l’organisation. Toute activité administrative ou

Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme

Organiser, cad, construire une structure avec une définition claire

Commander = assurer le fonctionnement de l’organisation

Coordonner tous les actes de l’entreprise.

Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux