Management Leadership

Module :
Management & Leadership
1
Objectifs du cours
 Comprendre les concepts de base du management

 Proposer une réflexion sur les activités du manager et du leader
 Fournir un cadre d’apprentissage facilitant le développement d’une vision de
l’entreprise
Former de futurs managers aptes à agir et décider

dans un contexte de globalisation.
• Ouvrage de référence :
Robbins et al. (2006), Comportement organisationnel,, Pearson, 736 pages
2
Déroulement des séances
• Eléments de synthèse présentés et discutés en

classe
• Des études de cas fournies et rendues de manière

régulière
• Des lectures pour aller plus loin
3
Modalités d’évaluation
• Une note de contrôle continu (présence assiduité,

participation, rendus, exposés etc.) : 30%
• Une note d’examen : 70%
4
Chapitre introductif
Management : définitions, dimensions

et grands défis
5
I. Délimitation sémantique et définitions du
management
…. Qu’est ce que le management ?

.... Son origine ?
• Concept clé aux USA vers la fin des années 60 : l’art d’obtenir des gens
que les choses soient faites
• Difficultés dans la définition du Management à cause des divergences

autour de son origine : anglo-saxonne vs francophone (manus/
maneggiare)
(Hamoumi, 2005)
6
management
- Manager : ……… ?
- diriger, gérer, organiser, administrer, mener, conduire, maîtriser,
gouverner, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer,
gestion et administrer, administration.
- Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie,
conduire (au sens large de mener ou mener à bien), diriger et même
gouverner.
- Administrer et administration, proviennent du verbe administrare
qu’on peut définir comme gérer un bien, gérer en défendant les
intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.
la maîtrise de compétences, de techniques et des outils

7
management
Plusieurs définitions du management :
1.Ensemble de méthodes permettant aux managers de transformer les
conduites individuelles en actions collectives permettant à l’organisation
d’atteindre un niveau de performance satisfaisant (Aubert, Gruere, Jabes,
Laroche, Michelle; 1991)
2.Activités destinées à ce qu’une combinaison de moyens puisse générer une
production de biens et de services économiquement et socialement utiles
(Aktouf, 1994)
3.Action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son développement, de le contrôler (Hermel, 1990)
4.« Une activité sociale qui vise à stimuler les comportements et à organiser
les relations entre les personnes » (Soutenain & Farcet, 2004)
5.…………
6.………..
8
management
…. En synthèse
Le management est un agencement

dynamique des ressources pour faire face à
l’environnement et atteindre des objectifs
communs (Souterain & Farcet, 2006)
9
II. Management : Art vs Science?
Art ? Science ?
Créativité, innovation, Ensemble de connaissances

intuition, génie… ayant un objet reconnu et une
(connaissance appliquée) méthode propre (connaissance
abstraite)
(Le petit Robert, 1996)
10
II. Management : Art vs Science ?
Management… une Science ?
• Le management fait appel à des connaissances

• Le management présente des concepts bien définis et des théories développées
à partir d’hypothèses, d’expériences et d’analyses
• Les sciences de gestion ne sont pas aussi complètes et exactes qu’une science
physique comme les mathématiques ou la chimie
Le management n’est pas une science pure
11
II. Management : Art VS Science ?
Management… un Art ?
• Le management nécessite une aptitude créatrice à obtenir des résultats
• Le praticien doit savoir aussi comment utiliser ces connaissances
• Le management suppose une perception globale et ordonnée de

l’environnement, l’aptitude à communiquer cette perception et à
atteindre des objectifs précis
• Le management est un art parce qu’il organise et exploite les talents des
Hommes
12
II. Management : Art vs Science ?
Management… Art & Science
Pour conclure…
• Le management à la fois une science et un art:
• La gestion comme profession est un art mais la connaissance sur

laquelle elle s’appuie est scientifique.
• La science enseigne les connaissances alors que l’art enseigne la

pratique. Le dirigeant est alors un homme de science et un artiste qui
agit
13
III. Les dimensions du Management
Management
Opérationnel Stratégique
? ?
14
Management opérationnel
 Approche à CT : Optimiser la gestion des ressources
 Gestion des ressources

humaines et coordination des
actions
Management
opérationnel Gestion de la production
Gestion financière
Décisions courantes prises Développement des

quotidiennement pour atteindre compétences par la formation
les objectifs fixés (hiérarchie 15
intermédiaire)
Management stratégique
 Approche à LT : orienter l’avenir de l’entreprise
 Définition des orientations à LT:

missions, domaines d’activités ,…
Management  Définition de projets

stratégique
 Mise en place d’une politique de

communication
Actions de la DG pour la survie et
le développement de  Gestion des changements 16
l’organisation
IV. Les grands défis du Management
…… 5 défis majeurs: Evolution et changement

environnemental ?
 population vieillissante
 + grande mixité homme/femme dans les organisations
 diversité ethnique
 accroissement de la concurrence mondiale
Affronter la globalisation
 Manager la diversité
 Améliorer la qualité et la productivité
 Améliorer les compétences des collaborateurs
 Stimuler l’innovation et le changement
(Robbins et al., 2006)
17
a- Affronter la globalisation (1/2)
…. Les organisations :
• ne sont plus soumises aux frontières nationales
• Réalisent le plus important CA en dehors du
pays d’origine (Exp: Mc Donald’s)
Constats • Recrutent de plus en plus dans des pays
émergents (Exp: Nokia)
• Fabriquent en dehors de ses frontières (Exp:
Ford, Renault)
18
a- Affronter la globalisation (2/2)
 Travailler avec des gens issus d’autres cultures

Gérer un effectif très différent en termes de besoins, d’aspirations et d’attitudes
• Comprendre de quelle manière leur culture, leur pays et leur religion les ont façonnés
• Apprendre à adapter les méthodes et le style de management afin de refléter les
valeurs spécifiques des différents pays dans lesquels l’organisation opère
 Superviser les transferts d’emplois vers les pays à faibles coûts de main
d’œuvre
Partir là où les coûts de main d’œuvre offrent un avantage sur la concurrence
• Mettre en balance les intérêts de l’organisation (abaisser les coûts pour rester
compétitifs) et les responsabilités à l’égard des communautés locales (subir les critiques
des syndicats, des responsables politiques et des leaders d’opinion)
19
b- Manager la diversité (1/3)
• Préoccupation : s’adapter et gérer la diversité des effectifs
Hétérogénéité
du personnel Les différences
(sexe, âge,
nationalité,
au sein d’un
appartenance même pays
ethnique
• N.B: La globalisation se concentre sur les différences entre les personnes

originaires de différents pays
20
Les organisations doivent … ?

 Vérifier que les méthodes d’embauche et les politiques internes assurent un
même accès à l’emploi et des perspectives de carrière identiques à tous les
employés quel que soit le sexe et l’origine ethnique
 S’assurer que les emplois et les lieux de travail soient accessibles aux
handicapés mentaux et physiques, ainsi qu’aux personnes à la santé fragile
 Respecter les coutumes, les fêtes religieuses, l’apparence (musulmans,
chrétiens, juifs, bouddhistes, …)
 Accepter et mettre en valeur les différences car les employés n’abandonnent
pas leurs valeurs culturelles, leur mode de vie et leur particularisme à la porte du
bureau
21
Une gestion positive de la diversité et une prise en compte des

différences sans aucune discrimination
……. Quel avantage ?

• Conserver les employés et minimiser le turnover
• Accroître les créativité et l’innovation
• Améliorer la prise de décision en ayant différents points de vue
22
c-Améliorer la qualité et la productivité (1/3)
• Surabondance de l’offre
• Intensification de la concurrence
Constats • Nécessité de réduire les coûts tout en
améliorant la productivité et la qualité des
produits et des services proposés
Il faut …
• Mettre en œuvre des programmes de gestion de la qualité (Total Quality
Management)
• Mettre en œuvre des programmes de réingénierie des procédés (Le
reengineering)
23
 Gestion de la qualité: quête permanente de la satisfaction client basée sur

le perfectionnement continu de l’ensemble des procédés organisationnels
• Priorité au client, satisfaction, engagement, orientation client ( le client peut être
à la fois celui qui achète le produit ou service ou l’employé au service de la
clientèle dans l’organisation)
• Recherche du perfectionnement continu, la qualité peut toujours être améliorée
• Amélioration de la qualité dans toutes les activités de l’organisation, produit
fini, livraisons, rapidité de réponse aux plaintes, politesse au téléphone, …
• Evaluations précises, s’appuyer sur des techniques statistiques pour mesurer
chaque variable relative au fonctionnement de l’organisation
• Responsabilisation du personnel, travail d’équipe et implication des employés
dans le processus d’amélioration
24
 Réingénierie des procédés: réorganisation des processus opérationnels :

imaginer les méthodes de travail et la structure organisationnelle que l’on
appliquerait si l’on devait repartir de zéro
….. De quelle manière ?

• Évaluer chaque procédé en regard de sa contribution aux buts de
l’organisation
• Abandonner les procédés inefficaces et mettre en place de nouveaux
systèmes
• Redéfinition des postes
• Obliger les employés à suivre une formation pour acquérir les nouvelles
compétences requises
25
d-Améliorer les compétences des collaborateurs
• Postulat : Les compétences humaines sont importantes pour assurer

l’efficacité du management
• Que faire ? : afin de motiver, inciter, retenir…. les collaborateurs ?
1. Conception des postes motivants

2. Amélioration des capacités d’écoute
3. Délégation, responsabilisation etc…
4. Former des équipes plus efficaces
26
e-Stimuler l’innovation et le changement
Innovation ?
Processus qui apporte quelque chose de nouveau, d'encore inconnu ou qui
utilise une technologie nouvelle issue de la recherche fondamentale (le petit
robert).
L'innovation résulte à la fois d'une nouvelle idée, faisant appel à la créativité,

d'une réalisation concrète et de la réponse aux attentes des consommateurs.
Elle vise à obtenir un avantage compétitif en satisfaisant les besoins
du marché.
Pourquoi ... Innover ?

• Eviter le risque de disparaitre
• Améliorer la Flexibilité & la qualité
• Devancer la concurrence par la création de nouveaux produits (Exp:
Domino’s, Amazon.com, Dell)
• Stimuler la créativité des employés et leur faire accepter les évolutions.
27
CHAPITRE 1.
Dimensions individuelles et collectives
du management
1. Les métiers du manager

2. La dynamique de groupe
3. Leadership : les dimensions fondamentales
28
1. Les métiers du Manager
29
… Un Manager ?
• Le manager fait en sorte d’obtenir des résultats de manière efficace

et performante via et avec autrui.
• Un manager travaille au sein d’une organisation.
• Les personnes qui supervisent l’activité d’autres membres et

prennent la responsabilité d’atteindre les buts fixés portent le titre
de managers, quel que soit son niveau dans la hiérarchie (agent de
maitrise, cadre intermédiaire ou cadre dirigeant)

30
1.1. Les fonctions du manager
Le travail du manager repose sur quatre fonctions fondamentales:

planifier, organiser, diriger et contrôler: c’est le processus managérial.
31
1.1. Les fonctions du manager
• Planification: fonction managériale englobant la définition des buts,

l’élaboration d’une stratégie et la mise au point de plans visant à coordonner
les activités.
• Organisation: fonction managériale consistant à définir les tâches à

accomplir, les personnes qui doivent s’en acquitter, la façon dont les tâches
seront regroupées, qui devra rendre compte à qui, et à quel niveau les
décisions sont prises.
• Direction: Fonction managériale englobant la motivation des employés,

l’administration de leurs activités, le choix des canaux de communication les
plus efficaces et la résolution des conflits.
• Contrôle: fonction managériale consistant à suivre les performances, à les

comparer aux objectifs et à corriger les écarts éventuels.
32
1.2. Les rôles du manager
Dix rôles ont été identifiés par H. Mintzberg
•Rôles interpersonnels:
• Symbole,
• Leader,
• Agent de liaison
•Rôles informationnels:
• Observateur,
• Diffuseur,
• Porte-parole
•Rôles décisionnels:
• Entrepreneur
• Régulateur
• Répartiteur de ressources
• Négociateur
33
Symbole Le manager représente l'organisation dans
toutes sortes de cérémonies, vis-à-vis des
sollicitations externes, relevant de son statut de
dirigeant et relatives à l'image de l'entreprise.
Les rôles Leader il est celui qui motive ses troupes, qui les guide,
interpersonnels qui galvanise ses collaborateurs, qui donne
l'exemple.
Agent de Il crée et entretient des réseaux d'informateurs,
liaison participe à des conseils d'administration
d'autres compagnies, est membre de différents
clubs, assure la continuité et le développement
de contacts nécessaires au meilleur
fonctionnement de l'entreprise
34
Observateur Le manager recherche et reçoit toute
information pertinente à la conduite de
l'entreprise, à la meilleure connaissance de son
environnement ou de l'impact de ses activités.
Les rôles Diffuseur Il diffuse, à l'intérieur de l'organisation, les
informationnels éléments pertinents de l'information reçue,
s'assure que la bonne information va au bon
destinataire, provoque les actes nécessaires à la
meilleure exploitation des données en main.
Porte Parole Il représente sur le plan de l'information, son
organisation, ses collaborateurs et ses
subordonnés vis-à-vis de l'extérieur, du conseil
d'administration, de la compagnie mère, s'il y a
lieu.
35
Entrepreneur Le manager est à l'affût, dans et hors de
l'entreprise, des occasions d'expansion,
d'amélioration et de lancement de projets
nouveaux.
Les rôles Régulateur Il fait face à toute situation nouvelle, s'assure, à
décisionnels chaque fois où c'est nécessaire que des correctifs
sont apportés et vérifie que les réactions aux
situations de crise ou de perturbations sont
appropriées.
Répartisseur Il veille à ce que chacun dispose, au moment voulu
de ressources des moyens voulus pour réaliser sa part d'activité
dans l'organisation. Il délivre les autorisations
requises et approuve les programmes de travail.
Négociateur Il prend part à toutes sortes de discussions devant
engager son institution, la représenter,
notamment vis-à-vis des partenaires et
interlocuteurs externes.
36
1.3. Les compétences managériales
• Compétences techniques:
Elles désignent la capacité à appliquer un savoir spécialisé ou une
expertise particulière.
• Compétences humaines:
Elles désignent la capacité de travailler en équipe, de comprendre autrui
et de motiver, tant au niveau individuel qu’en groupe.
• Compétences conceptuelles:
Elles désignent la capacité mentale d’analyser et de diagnostiquer les
situations les plus complexes.
37
1.4. Manager versus Leader
Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un manager, d’autant
que ces deux termes – tout comme leadership et management – sont
souvent utilisés l’un pour l’autre.
La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine

de l’autorité que chacun exerce au sein d’une entreprise :
• Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à
une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout
un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans
l’organisation hiérarchique de l’entreprise.
• Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres
d’une équipe. Être un leader dans une entreprise est
une reconnaissance, non un statut. Le leader tire son pouvoir
des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.
38
Manager Leader
Désigné par la hiérarchie et Reconnu comme tel par les
imposé à l’équipe membres de son équipe
Statut officiel Fonction
Pouvoir organisationnel Pouvoir relationnel
Autorité formelle Autorité d’influence
Focalisation sur les tâches Focalisation sur les relations
39
40
Manager Leader
Un manager est un organisateur Un leader est un visionnaire
Un manager tient son autorité de la Un leader tient son autorité des membres
Hiérarchie, qui le désigne comme tel du groupe, qui le reconnaissent comme tel
Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation Son pouvoir est avant tout lié aux relations
hiérarchique de l’entreprise qu’il noue avec les membres d’un groupe
Il est centré sur la tâche Il est centré sur les personnes
Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle Il est au centre d’un groupe, qui lui
il exerce son autorité reconnaît une autorité informelle
Il organise, coordonne et contrôle Il propose, influence et est moteur au sein
l’activité de son équipe de son groupe
Il a des objectifs et cherche à les atteindre Il a une vision et cherche à la réaliser
Il peut être perçu comme source de rigidité et Il peut être perçu comme source de
de complexité dispersion et de désorganisation
41
Remplir le tableau avec les termes ci-dessous :
Fait bien les choses, innove, imite, développe, combien et quand?, gère les
personnes, agit à court terme, confiance, contrôle, agit à long terme, gère les
systèmes et structures, quoi et pourquoi?, maintient, crée, administre, fait les
bonnes choses.
Un gestionnaire Un leader
Un Manager Un leader
- Administre - Innove
- ……………. - …………….
- Maintient - Développe
- ……………. - …………….
- Gère les Systèmes et les - Gère les Personnes
- ……………. - …………….
structures
- ……………. - …………….
- Contrôle - Confiance
- ……………. - …………….
- Agit a Court terme - Agit a Long terme
- ……………. - …………….
- Combien et quand ? - Quoi et pourquoi ?
- ……………. - …………….
- Imite - Crée
- Fait bien les choses - Fait les bonnes choses
42
…. Leader et manager, les deux faces d’une même pièce
• Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un manager, ni un manager
qu’un leader. Ils sont les deux faces d’une même pièce, et
sont indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise. De bons
managers sont nécessaires, afin d’organiser efficacement l’activité, mais
également de bons leaders, afin d’entraîner et de motiver les équipes.
• Si un manager peut parfaitement être un leader au sein de son équipe, on

peut être un manager sans être un leader, et on peut être un leader sans
être un manager.
• Source: http://www.antonin-gaunand.com/leadership/leader-ou-manager/
43
2. La dynamique de
groupe
44
2. La dynamique de groupe
2.1. Groupe : définitions et typologies
2.2. La prise de décision collective
2.3. Groupe VS Equipe
2.4. La motivation du groupe
45
2.1. Qu’est ce qu’un groupe
…. Définitions & typologies
• « Un groupe se définit comme la réunion d’au moins 2

individus qui, de façon interactive et interdépendante,
s’unissent en vue de réaliser des objectifs précis ».
46
Les groupes formels sont déterminés par la structure de l’entreprise

et leurs tâches sont établies en vue d’une mission spécifique
Un groupe hiérarchique est Un groupe de travail (task

un groupe composé group) est un groupe composé
d’individus qui réfèrent de personnes travaillant
directement à un ensemble en vue de réaliser une
responsable déterminé (Ex. tâche ou un projet spécifique
chef de ventes et ses (Ex. comité de pilotage, conseil
commerciaux). de discipline).
47
Les groupes informels sont des alliances sans structure strictement

définie et n’est pas établi au niveau organisationnel. Il se forme en
réponse à un besoin de contact social.
Un groupe d’intérêt est un Un groupe d’affinité est un

groupe composé de personnes groupe de personnes se
travaillant ensemble pour réunissant pour partager un ou
atteindre un objectif spécifique plusieurs points communs
qui les concerne toutes (Ex. (passions). (Ex. Club de
groupe de soutien à un collègue supporters).
licencié).
48
…. Pourquoi constituer un groupe
Pourquoi les individus se rassemblent- ils en groupe?
Sécurité Statut Réalisation

Estime de soi Appartenance Pouvoir
d’objectifs

49
…. Pourquoi constituer un groupe
Sécurité : en se regroupant, les gens atténuent l’insécurité, ils

se sentent plus forts, résistent mieux
Le statut : l’appartenance procure reconnaissance et statut

social à ses membres
Pourquoi les individus
Estime de soi : En groupe, les membres valorisent leur propre
se rassemblent- ils en
image
groupe?
Appartenance : satisfactions de besoins sociaux à travers les
interactions entre membres
Pouvoir: L’union fait la forme
Réalisation d’objectifs : l’exécution d’une activité nécessite

parfois plusieurs personnes, plusieurs compétences
50
…. Avantages
Les atouts de la décision collective
51
…. Faiblisses
Les faiblesses de la décision collective
52
…. Efficacité VS efficience
De l’efficacité…..
53
…. Efficacité VS efficience
… à l’efficience
Le groupe met plus de temps à prendre une

décision qu’un individu isolé….
Une exception: lorsqu’il s’agit de ressembler un grand

nombre de données ou de contacter beaucoup de
personnes, un individu qui opère seul passe plus de
temps qu’un groupe
Avant de décider de constituer un groupe, les dirigeants

doivent évaluer si le gain en efficacité compensera la
perte d’efficience.
54
2.3. Groupe ou Equipe?
…. Distinction
Un groupe de travail Une Equipe de travail
est un groupe qui est un groupe aux
interagit essentiellement compétences complémentaires
pour échanger des dont les performances
informations et prendre vs dépassent la simple somme des
des décisions, afin que apports individuels ; groupe
chacun de ses membres dont les membres collaborent
donne le meilleur de lui- activement à l’atteinte d’un
même dans son domaine objectif dont ils se considèrent
de responsabilité. collectivement responsables.

55
…. L’aveugle et l’éléphant
…. COMMENT SONT LES ÉLÉPHANTS ?

•Il était une fois six femmes aveugles. Elles avaient écouté parler fréquemment des
éléphants, mais n’en avaient jamais vus. Un jour elles décidèrent de vérifier à quoi
ressemble un éléphant. Pour cela, elles explorèrent chacune de leur côté, en touchant
avec leurs mains différentes parties de l’animal. A partir de leurs expériences
individuelles, chacune des femmes aveugles se fit une idée propre sur ce que c’était
qu’un éléphant.
•Une d’elles, qui avait exploré le flanc de l’animal, crut qu’un éléphant devait être
comme un mur. La deuxième, qui avait touché la trompe, crut que c’était comme un
serpent. La troisième, qui avait touché une défense, crut que c’était comme une
lance. La quatrième, qui avait touché une patte, crut que c’était comme un arbre. La
cinquième, qui avait touché une oreille, crut que c’était comme un éventail, et la
sixième, qui avait touché la queue, cru que c’était comme une corde.
•Après avoir touché l’éléphant, chaque aveugle essaya de convaincre les autres que
sa description était la correcte. Mais elles se rendirent vite compte que chaque idée
était si différente de celle des autres qu’il ne valait pas la peine d’essayer de les
convaincre et de se mettre d’accord avec elles.
Ces femmes constituent-elles une équipe ou un groupe ?
56
…. Morale de l’histoire
• Dans une équipe il faut de la synergie
• 2+2=5 : La Synergie : Les personnes qui se rencontrent et

interagissent vraiment se fortifient l’une l’autre, de manière à ce
qu’elles se rendent plus fortes que la somme des deux personnes
séparément.
57
…. Distinction
Groupes de travail vs Equipes de travail
Echange d’informations Objectif Performance collective

Neutre (parfois négative) Synergie Positive
 Individuelle Responsabilité  Individuelle et commune
 Diverses et variées Compétences Complémentaires
• Pour qu’on puisse dire qu’un groupe s’est transformé en équipe, il faut
qu’une coopération existe entre tous ses membres.
• Sans un but commun, il n’y a pas de sens d’équipe, juste un de
groupe.
58
…. Du groupe…. À l’équipe
59
…. En synthèse
1 Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand
que la somme des parties.
.
Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but
2 commun. Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque
. les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes.
Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe.

Les équipes ont normalement des membres avec des
3 qualifications complémentaires, et produisent de la synergie par
. un effort coordonné, qui permet à chaque membre de maximiser
ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.
60
2.4. Motivation du groupe
…. Plusieurs définitions !
•La motivation est «… une force intérieure, poussant l’individu à

agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit.
Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non
d’une simple dépense d’énergie.» (Louis BERGERON)
•La motivation au travail peut se définir comme un processus qui

active, oriente, dynamise et maintient le comportement des
individus vers la réalisation d'objectifs attendus.
61
Motivation pécuniaire : "l'homme est un

Taylor être rationnel" dont le but est d'avoir un
salaire pour satisfaire ses besoins.
Une organisation du travail permettant aux

travailleurs de nouer des relations
Mayo personnelles et des groupes, les rend plus
motivés.
Motivation : tenir compte des besoins

physiologiques du personnel, mais aussi de
Maslow ses besoins de sécurité, d'appartenance,
d'estime, de considération et de réalisation.
62
Mc Gregor
63
Herzberg
Je suis insatisfait Je suis satisfait
Insatisfaction Satisfaction
Facteurs extrinsèques : Facteurs Facteurs intrinsèques au travail

d ’hygiène : •L’accomplissement ou la
•Les conditions de travail réalisation
•Les relations avec les • La reconnaissance des
collègues, les subordonnés, les réalisations
supérieurs •La responsabilité
•Surveillance et contrôle • La promotion ou l ’avancement
• Politique de personnel • Les possibilités de croissance
répressive personnelle 64
Murray
Murray a listé 20 besoins qui peuvent être

synthétisés en 4
-Influencer les -Assumer des
RE
autres
V O IR R
US
SI
responsabilités
-les diriger U -Affronter des
PO
-contrôler risques
l’environnement
extérieur
BESOINS
IE AF
M FI L -être accepté
-Travailler N O IAT
O N IO par un groupe
sans être gêné UT
A
par des règles
trop
contraignante 65
Mc Clelland
66
3. Le Leadership
67
3. Leadership: les dimensions fondamentales
3.1. Qu’est ce que leadership

3.2. Les traits de personnalité du leader
3.3. Les sources du pouvoir du leader
3.4. les styles de leadership
3.5. Le leadership: les nouvelles tendances
3.6. Fabriquer des leaders efficaces
68
3.1. Qu’est ce que le leadership ?
….. Plusieurs définitions !
C’est la capacité d’orienter et de mobiliser

durablement un groupe d’individus vers
l’accomplissement de buts précis (Robbins et al.,
2006)
Management VS Leadership ?
1. Le management assure l’ordre et la cohérence par le biais d’une
planification formelle, conçoit les structures organisationnelles
rigoureuses et contrôle les résultat en vue des plans.
2. Le leadership s’occupe de gérer le changement. Les leaders
impriment une direction en élaborant une vision du futur; ils la
communiquent ensuite aux autres et les poussent à surmonter les
obstacles
69
Les 7 traits qui distinguent les leaders des non-leaders :

1. L’ambition et l’énergie
2. Le désir de diriger
3. L’honnêteté et l’intégrité
4. L’assurance
5. L’intelligence
6. L’adaptabilité
7. La compétence professionnelle

70
Fiche de réflexion
• Identifiez une personnalité leader qui vous inspire en tant que

modèle …(voir page suivante)
71
Richard Branson Steve Job
BERNARD
ARNAULT :
Chef de meute PDG
de LVMH
WARREN BUFFET :
LA STRATÉGIE DE LI KA-SHING :leader mondial de la 72
L'INVESTISSEUR gestion portuaire.
Qui est votre leader?
Tony Blair
De Gaulle John F.Kennedy
Woody Allen
Mère Teresa
Nelson Mandela Gandhi
Princess Diana
73
Les caractéristiques du leader
• Quelles sont les caractéristiques spécifiques dont cette personne

fait preuve en tant que leader ? Qu’a-t-elle de spécial?
1. -----------------------------------------------------------------------------------
2. ---------------------------------------------------------------------------------------
3. --------------------------------------------------------------------------------------
74
Les comportements clé du leader
• Quelles sont pour vous les 3 comportements « clé » pour être

leader ?
1. ------------------------------------
2. ------------------------------------
3. ------------------------------------
75
Les compétences associées
• Quels compétences faut-il y associer ?
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------
76
Questionnaire d’autoévaluation :
Tester votre style de leadership !
77
….. Votre leadership : auto évaluation
Plutôt oui Plutôt non

Je communique avec conviction
Je donne du sens à mes actes
J’imagine et je mets en place des solutions nouvelles, je me

montre positif au changement
Je partage et je défends mes idées
Je prends des risques
Je me montre intéressé par les autres, je fais preuve d’empathie
Je suis un facteur de motivation pour mon équipe
Je fais confiance à mon intuition
Je suis charismatique
Je fais preuve d’enthousiasme
Je modélise mes convictions et je les rends accessibles aux autres

Plutôt oui Plutôt non

J’organise mon travail et celui de mes collaborateurs
Je communique efficacement
J’évalue les risques
J’analyse les solutions
Je défends la stratégie de l’entreprise
Je fais preuve d’intégrité
Je donne l’exemple
Je suis rigoureux et fiable
Je respecte les règles et procédures de l’entreprise

Mon plan d’action pour améliorer mon leadership et mon management
• Ce que je veux améliorer

1. …………………………………………………………………………………
2. …………………………………………………………………………………
3. …………………………………………………………………………………
4. ………………………………………………………………………………...
5. ………………………………………………………………………………..
80
Pouvoir de la fonction Pouvoir personnel
Légitimité Récompense Compétence Charisme
Cœrcition
Source : French & Raven (1959)
81
Provient de la position du dirigeant et de sa

légitimité, = le manager est en droit de
Légitimité
demander, l’employé a l’obligation d’obéir
Provient de l’aptitude manifestée par le

Pouvoir de la manager à fournir « quelque chose » que
Récompense désirent des exécutants, en contrepartie
Fonction des comportements qu’il souhaite de ces
exécutants
Désigne la capacité de punir les individus

ou lde es menacer. Il s’exerce aussi d’une
Coercitif manière: Tangible (licenciement,
/sanction attribution de tâches déplaisantes,…) Ou
psychologique (humiliation, évitement
volontaire,…)

82
Les subordonnés font certaines choses

parce qu’ils ont « foi » dans les
Compétence
connaissances et les compétences
personnelles de leur manager et sont
convaincus qu’il sait comment il faut
Pouvoir accomplir la tâche
personnel
Ce type de pouvoir est généralement

présent chez des managers que l’on
Charisme « admire » pour certains traits de leur
caractère, leur charisme, leur intégrité,
leur courage…

83
3.4. Les styles de leadership
Leadership
Charismatique Transformationnel
? ?
84
…. Définition
Max Weber a défini le charisme comme « la

qualité extraordinaire d’un personnage qui est
doué de forces ou de caractères surnaturels ou
surhumains, ou tout au moins des communs des
mortels. Ces pouvoirs ou qualités d’origine divine
Leadership ou magique établissent le leadership de la
charismatique personne concernée ».
Selon la théorie du leadership charismatique les

subordonnées, face à certains comportements,
attribuent au leader des compétences
extraordinaires ou héroïque.
(influence, séduction, mobilisation, don,
transcendance etc.
85
…. Caractéristiques
1. Vision : un objectif idéal, un avenir

meilleur
2. Prise de risque : sacrifice
3. Sensibilité environnementale : évaluer les
Leadership
contraintes
charismatique
4. Sensibilité aux besoins des subordonnés :
écouter, sentir, percevoir leurs besoins
5. Comportement non conformiste : non
conforme aux règles préétablies.
86
…. Distinction
Leadership VS Leadership
transactionnel transformationnel
Le leader transformationnel
Le leader transactionnel
incite les subordonnées à
oriente et stimule ses
transcender leurs intérêts
subordonnés en clarifiant les
personnels pour le bien de
rôles et les tâches qui leurs
l’entreprise et possède la
sont assignés afin de les
capacité d’exercer sur eux une
pousser à atteindre les
influence durable et profonde.
objectifs fixés.
Contexte d’application :
Contexte d’application :
gestion de crise, de
Gestion routinière
changement 87
…. Caractéristiques
Leadership VS Leadership
transactionnel transformationnel
1. Récompenses contingentes :
récompense en contrepartie de 1. Charisme : fournit une vision, fait
l’effort fourni. naitre la fierté, suscite le respect
2. Management par exception 2. Inspiration : fait partager ses
(actif) : surveille et recherche les attentes, explique de façon
écarts par rapport aux règles simple les objectifs importants
fixées, entreprend des actions 3. Stimulation intellectuelle :
correctives. favorise la rationalité,
3. Management par exception l’intelligence, la résolution
(passif): intervient seulement si méticuleuse de problèmes
les critères ne sont pas remplis. 4. Considération individuelle:
4. Laisser faire : abdique toute bienveillant, accorde de
responsabilité, évite de prendre l’attention à chacun, apporte
des décisions. soutien et conseils
88
3.5. Le leadership: Les nouvelles tendances
1. Le leadership d’équipe
2. Le mentoring
3. L’autoleadership

89
Le leadership d’équipe
Quoi ?
- Tout simplement…. devenir un chef d’équipe efficace.
Comment ?
- Il faut apprendre à partager l’information, à faire confiance aux
autres, à déléguer leur autorité et à intervenir qu’aux moments
opportuns.
- Les leaders efficaces sont ceux qui sont parvenus à maitriser
l’art difficile de l’équilibre (intervention & contrôle
/autonomie)
90
Le leadership d’équipe
Quatre rôles spécifiques d’un leader d’équipe:
1. Gérer les rapports avec des entités externes (porte parole

vis à vis des parties prenantes)
2. Résoudre les problèmes
3. Gérer les conflits
4. Fait office d’animateur (clarifier les objectifs et les rôles
de chacun)
91
Le mentoring (ou mentorat) ?
Quoi ?
Mentor: employé expérimenté qui se charge de parrainer et de
soutenir un autre employé moins aguerri.
Rôle du mentor ?
Le rôle de mentor englobe des activités de coaching, de conseil et de
parrainage.
Comment ?
Les mentors sont d’excellents pédagogues :
•Ils présentent bien leurs idées
•Ils procèdent une grande capacité d’écoute et comprennent bien les
problèmes de leurs protégés.
•Ils partagent leurs expériences, font office de modèle se portent
garant de leur protégé.
92
L’autoleadership ?
Quoi ?
-Devenir son propre leader, un leader autonome
-Ensemble de processus permettant aux individus de contrôler
leur propre comportement.
-Les leaders efficaces aident leurs subordonnés à se prendre
en main
Comment créer des leaders autonomes?

- Incarner l’autoleadership
- Inciter les employés à fixer leurs objectifs
- Amener les gens à se récompenser eux-mêmes pour
renforcer les comportements souhaitables
- Créer des schémas de pensée positifs
- Créer un climat propice à l’autoleadership
- Encourager l’autocritique 93
3.6. Comment fabriquer des leaders efficaces?
Où les trouver?
-La quête des individus susceptibles de faire de bons leaders commence
par un inventaire des exigences spécifiques du poste à pourvoir
-L’identification et la sélection des leaders passeront par une étape de test
-Les entretiens offrent une occasion supplémentaire d’évaluer l’aptitude
au leadership des postulants
Comment les former?

-une formation au leadership réussira mieux avec des individus dotés
d’une forte capacité d’autorégulation et capable de modifier rapidement
leur comportement
-On enseigne au leader le renforcement de la confiance, le mentoring ou
l’analyse des situations et l’identification des comportement les plus
appropriés
94
CHAPITRE 2.
Dimensions organisationnelles
du management
1. La culture organisationnelle
2. La gestion du changement
3. La gestion du stress
4. La gestion des conflits
95
1.La culture organisationnelle
1. Qu’est ce que la culture organisationnelle
2. La culture organisationnelle : un outil de
management
3. Comment s’impreigne t-on de la culture
organisationnelle
96
…. Pourquoi étudier la culture organisationnelle?
…. Témoignage
97
1. Qu’est-ce que la culture
organisationnelle?
Robbins et al., 2014: « La culture d’organisation désigne les normes, valeurs

et croyances, ainsi que les principes, traditions et pratiques partagés au sein
d’une organisation qui influencent le comportement de ses membres. Dans la
plupart des cas, ces valeurs et ces pratiques partagées ont évolué dans le
temps et conditionnent en grande partie « comment les choses se font ici ».
Apprise Partagée
(Connaissances, (Par une
expérience) société)
Transgénération
(Cumulative)
CARACTÉRISTIQUES
Structurée Adaptative 98
(Forme un tout)
organisationnelle?
Maurice Thevenet, la culture d’entreprise est « un ensemble de références partagées dans

l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes
rencontrés dans l’entreprise ».
99
organisationnelle?
100
organisationnelle?
…. Les 7 dimensions de la culture
•La culture organisationnelle est un système distinctif de significations
communes établi entre les membres d’une organisation.
•Le système de significations correspond à sept caractéristiques clés
distinguant les organisations.
Culture organisationnelle
Robbins et al., 2014
101
organisationnelle? …. Les 7 dimensions de la culture
Robbins et al., 2014, p. 237

102
organisationnelle?
… Les trois niveaux de la culture
Artefacts — Manifestations concrètes et

Partie visible visibles de la culture d’organisation.
Valeurs — Ensemble de normes qui constituent

le deuxième niveau de la culture d’organisation
et guident les comportements des membres
d’une organisation.
Partie invisible
Hypothèses de bases — Croyances profondes

considérées par les membres d’une organisation
comme allant de soi et qui constituent le
paradigme culturel d’une organisation.
Schein, 1984 103

organisationnelle?
Exemple : les valeurs de Hewlett-Packard
1. Clientèle : Offrir à notre clientèle des produits et des services de la

plus grande valeur qui soit, afin qu’elle respecte l’entreprise et la
trouve loyale.
2. Ressources humaines : Aider notre personnel à profiter de la
réussite dont il est en partie la cause.
3. Direction : Encourager l’initiative et la créativité en laissant à
l’individu une grande liberté d’action pour atteindre des buts
parfaitement définis.
4. Civisme : Être responsable envers la société en fournissant un
soutien intellectuel et social aux nations et aux communautés avec
lesquelles on travaille.
104/17
organisationnelle?
… La culture est-elle uniforme?
Les valeurs fondamentales partagées par
une majorité des membres : la acro-culture
qui confère à l’org une personnalité
distinctive.
Mini-cultures apparaissant au sein de

l’organisation et qui correspondent
généralement à une différenciation
départementale ou géographique.
Une culture organisationnelle qui s’appuie uniquement sur des sous-

cultures:
 N’a pas la capacité d’orienter et de façonner les comportements des
membres de l’organisation.
Perd sa capacité de former un système de significations communes
donnant à l’organisation une personnalité unique.
105
2. La CO : un outil de Management
…. Cultures fortes vs cultures faibles
106
… Exemple: Décisions managériales affectées par la culture.
–Planification
• Quel degré de risque les plans doivent-ils contenir ?

• Les plans doivent-il être développés par des individus ou des équipes ?
• Quel est le degré d’analyse de l’environnement dans lequel le management s’engage ?
Organisation
• Quel est le degré d’autonomie qui doit être intégré au travail des employés ?
• Les tâches doivent-elles être effectuées par des individus ou des équipes ?
• Quel est le degré d’interaction entre les managers de département ?
Direction
• À quel degré les managers sont-ils concernés par l’augmentation de la satisfaction au travail
des employés ?
• Quels sont les styles de leadership appropriés ?
• Tous les désaccords – même constructifs – doivent-ils être éliminés ?
Contrôle
• Faut-il imposer des contrôles externes ou permettre aux employés de contrôler leurs propres
actions ?
• Quels sont les critères à mettre en avant dans les évaluations de performance des employés ?
• Quelles seront les répercussions d’un dépassement de budget ?
107
… Les avantages : à quoi sert la culture?
Les fonctions
de la CO

108
… Illustration : Etude de cas
109
… Les limites de la culture
•Une organisation avec une culture forte finit par

croire qu’elle est invulnérable, devient arrogante et
favorise les méthodes éprouvées en freinant
l’évolution.
110
3. Comment s’imprègne-t-on d’une culture?
… Naissance de la culture

111
… La diffusion de la culture
112
… Le maintien de la culture : la socialisation
1. L’étape préliminaire reprend tout ce que l’individu connaît déjà, sa socialisation antérieure.
Cette socialisation vient en partie de l’école et de la formation professionnelle, ce qui aidera
l’entreprise à choisir des personnes qui ont des compétences adéquates et des valeurs
proches de celles de l’entreprise.
2. L’étape rencontre, l’individu découvre la réalité de l’organisation. Il confronte alors ses

attentes à cette réalité. Si les attentes sont vérifiées, cela confirme ce qui a été perçu
précédemment. Si, par contre, elles sont différentes, l’employé va subir une socialisation
pour substituer à ses attentes de nouvelles attentes respectant les souhaits de l’organisation.
3. La métaphore est l’étape du processus de socialisation dans laquelle le nouvel employé

modifie son comportement afin de s’adapter à l’organisation. Une métaphore réussie aura
une influence positive sur la productivité et l’implication des nouveaux employés et réduira le
turn-over. 113
2. Le changement organisationnel
2.1. Définition et objectifs

2.2. Les sources du changement
2.2. La démarche de gestion du changement
2.3. La résistance au changement
114
…. Pourquoi étudier la gestion du changement ?
Aujourd’hui, de plus en plus d’organisations font face à un environnement

dynamique et mouvant , qui les contraint à s’adapter.
« Change ou disparait ! » semble être devenu, aux quatre coins du monde, le

cri de ralliement des managers.
Exemple : les chaines de vente de disques

Jusqu’à la fin des années 1990, les grandes chaines de vente de disques
( Wherehouse Entertainement ou Tower Recors) affichaient une croissance et
une rentabilité exemplaires.
Mais le marché a changé (téléchargement et concurrence d’amazon.com ou de

certains discounters) provoquant une forte chute des ventes de CD.
En janvier 2003, Wherehouse s’est mise en faillite, suivie par Tower en février
2004.
115
…. Pourquoi étudier la gestion du changement ?
…. Définition et objectifs
Le changement est une modification durable apporté à l’environnement, à la
structure, à la technologie ou au personnel d’une organisation en vue d’une
amélioration significative de son fonctionnement et de sa performance
Cependant, il est bien une réalité organisationnelle et sa gestion constitue
une tâche à part entière pour les managers et dirigeants.
Accroissement Assurance
de la compétitivité du plein emploi
OBJECTIFS
Diversification et Amélioration des processus

développement de l’organisation de décisions et des performances
116
2.1. Les sources du changement
Sources Exemples
Nature de la main Accroissement de la diversité culturelle, Vieillissement de la

d’oeuvre population, Beaucoup de nouveaux travailleurs aux
compétences inappropriées
Technologie Ordinateurs plus rapides, moins chers et portables, Echanges
de musique en ligne, Déchiffrage du génome humain
Chocs Avènement et effondrement des valeurs technologiques, Crise
économiques boursière des années 2000-2002, Taux d’intérêt au plus bas
Concurrence Concurrence mondialisée, Fusions et regroupements,
Croissance du commerce électronique
Tendances Sociales Forums de discussion sur internet, Départ à la retraite des
baby-boomers, Percée du hard-discount et des magasins
d’usines
Politique Guerre en Irak, ouverture des marchés chinois, lutte contre le
terrorisme après le 11 septembre 2001
117
Au sein d’une organisation, nombre de changements se produisent d’une

manière volontaire et concerté. Le changement est considéré comme une
activité intentionnelle, dotée d’un but précis (Robbins et al., 2006).
Exemple :
Un grand constructeur automobile a dépensé plusieurs milliards de dollars pour
s’équiper de robots dernier cri.
Ces instruments contrôlés par ordinateur doivent permettre d’améliorer la
détection des défauts de fabrication. Ces nouveaux outillages vont modifier le
travail des agents et le manager s’attend à une forte résistance de leur part
Élaboration d’un programme destiné à familiariser les employés

avec le maniement de ces appareils et à calmer leurs inquiétudes.
Changement planifié
118
Changement planifié: activité de changement intentionnelle et dotée d’un

but précis, qui résulte des efforts délibérés d’un agent de changement , en
réaction à un écart de rendement perçu (Robbins et al., 2006).
119
Qui s’occupe de gérer les activités de changement?
Ce sont tout simplement les agents de changements.

Ce rôle peut être assuré tout autant par un manager que par un autre salarié,
ou encore confié à un consultant externe.
Agent de changement: individu ou groupe qui sert de déclencheur, prend en

charge la modification des processus et des comportements et assume les
responsabilités de gestion du processus de changement (Robbins et al.,
2006).
Intervenants externes: obtenir des conseils, une assistance et un point de vue

objectif que les membres de l’organisation ne possèdent pas toujours.
L’agent du changement devrait disposer d’un profil approprié (KSA) pour

incarner le changement et mobiliser la masse : l’importance du leadership
120
3. La résistance au changement
 Thème largement étudié dans le cadre de la réflexion sur le comportement
individuel et organisationnel
Phénomène prévisible puisqu’il s’agit d’une réaction naturelle pouvant être à

l’origine de conflits
 Exemples de changement qui induisent une résistance :

restructuration, réorganisation,
modification de gammes de produits…
121
…. Caractéristiques de la résistance au changement
Explicite : plus facile à identifier et à combattre

EX: refus par objection, grève…
 Implicite : plus délicate à gérer car il y des difficultés à identifier le lien

direct
EX: perte de fidélité, baisse de la motivation, absentéisme…
Immédiate : imminente, directe
 Différée: délicate car elle obscurcit le lien entre la cause et ses

conséquences
EX: opposition évolutive (jours, mois ou années..), cumul jusqu’à
explosion
122
Avantages ? Inconvénients ?
 Provoquer des
discussions autour du  progrès limité
nouveau projet
inadadaptation
 évaluer objectivement
l’intérêt du changement
Proposer une meilleure alternative

123
….. Sources de la résistance au changement
Sources Sources
individuelles organisationnelles
Inertie structurelle :
Habitude/ réflexe mécanismes
Internes et règles formelles
assurant la stabilité
Besoin de sécurité Focalisation limitée :
inter-dépendance des sous-
Facteurs économiques: systèmes
inquiétudes sur l’avenir, Inertie des groupes
salaire et performance
Menace pour l’expertise
Peur de l’inconnu
Traitement informationnel sélectif: Menace pour le pouvoir

Ignorer tout ce qui remet en cause Menace pour la répartition
notre compréhension des ressources
124
3.1. Comment surmonter la résistance au changement
 Education et communication: aider les employés à comprendre la logique
du changement (rencontre, notes de services, présentation… ) et éviter les
malentendus
Participation: intégrer les résistants au processus décisionnel
Avantage: engagement et réduction de tension

Inconvénient: ralentissement et risque de solutions
médiocres.
Soutien et facilitation: proposer des conseils, de l’écoute, des formations
tactique coûteuse, nécessitant beaucoup de temps

réussite non assurée
125
Négociation: offrir une compensation en échange d’un affaiblissement de la
résistance
stratégie coûteuse
risque de favoriser l’émergence de comportement similaire
 Manipulation et cooptation:
Manipulation: déformer / dissimuler les faits pour inciter l’acceptation
(ex: menace de fermeture de l’usine)
Cooptation: combine manipulation et participation (ex: « acheter » les
leaders en leur offrant des postes clés)
Avantage: tactique simple et peu coûteuse

Inconvénient: réaction violente et perte de crédibilité en cas de prise
de conscience
126
 Sélection des personnalités adaptées :

capacité à accepter le changement,
ouverture aux expériences nouvelles
Prise de risque
Flexibilité
 Coercition: usage de la force, annonce de menaces (mutation, annulation de

promotion, évaluation négative des performances…)
solution ultime…
127
3.2. La dimension politique du changement
Le changement remet en cause le statu quo : certains ont beaucoup à

perdre (agents internes): position d’autorité acquise grâce aux
comportements routiniers
frein
 Le changement induit des tensions politiques liées au pouvoir :

• L’impulsion favorisée par les nouvelles recrues (agents externes)
ou de managers laissés à l’écart du pouvoir
• Une guerre d’un clan contre un autre
• Les rivalités politiques déterminent la rapidité et l’importance du
changement.
128
3. La gestion du stress
1. Qu’est ce que le stress organisationnel
2. Les sources du stress
3. Les conséquences du stress
4. Comment gérer le stress au travail
129
…. Pourquoi étudier le stress organisationnel ?
Situation: En me rendant au travail, un matin, en

sachant le nombre épouvantable de rendez-vous
& de réunions stressante. Et je me dis...
Monologue typique:
Quelle journée épouvantable!!!!
J ’en sortirai pas vivant!!!!
Je vais être brulé!!!!
Je ne serai jamais capable de tout faire!!!!
Monologue constructif:
La journée va être très productive!!!!
Je vais réaliser plein de choses aujourd ’hui!!!
Je vais avoir mérité une bonne
nuit de sommeil!!!!
130
…. Pourquoi étudier le stress organisationnel ?
Une enquête auprès de 1340 cadres français a révélé que :
23% se sentent crispés ou tendus à cause de leur travail

33% craignent de perdre leur emploi
35% pensent à quitter leur travail à cause du stress
50% se sentent découragés à cause de leur travail
56% ont des difficultés à concilier travail et vie privée
45% se sentent fréquemment interrompus
….. La gestion du stress s’avère plus que nécessaire !

131
Source : CFE-CGC, Baromètre Stress Vague 5, Sept 2005
1. Qu’est-ce que le stress ?
…. Plusieurs définitions ! !
• Robbins et al., 2006: « État dynamique dans lequel l'individu se

trouve confronté à une opportunité, à une contrainte ou à une
exigence faisant référence à ses désirs, et dont l'issue paraît aussi
incertaine qu'importante ».
l’Agence européenne pour la santé sécurité au travail : « Un état

de stress survient quand il y a un déséquilibre entre la perception
qu’une personne a des contraintes que lui impose son
environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources
pour y faire face »
132
…. Catégories
le stress n’est pas nécessairement mauvais….. !
Le Bon stress : se manifeste lorsque la situation offre à l’individu
l’opportunité de gagner quelque chose (Ex. athlète, artiste en
concours etc.)
Deux catégories de stress
Le stress de défit : challenge Stress d’entrave (ou d’inhibition) :

proposé par l’environnement du l’impossibilité d’atteindre des objectifs
travail (projet, mission (pressions politiques, confusions de
responsabilités) responsabilités)
133
1. Qu’est-ce que le stress ? La loi de Yerkes-Dodson
(1908)
r
e
n Eustress
d
e
m
e Déstresse Déstresse
n
t
faible Niveau de stress élevé

(sous-stimulation) (optimal) (sur-stimulation)
134
Le stress est associé à :

Des ressources : ensemble d’éléments

contrôlés par l’individu et pouvant
Des exigences : responsabilités, être utilisés pour faire face aux
pressions, obligations et exigences.
incertitudes rencontrées par
l’individu dans son travail.
Stress = Plus d’exigences & Moins de ressources

…. Il faut trouver le juste équilibre 135
…. Les phases du stress
1
…. Le modèle de stress
Particularités individuelles
•Perception
Sources potentielles •Expériences Conséquences
•Soutien social
Facteurs environnementaux •Lieu de contrôle Symptômes physiologiques
•Incertitude économique •Sentiment d’efficacité •Maux de tête
•Incertitude politique •Hostilité •Hyper-tension
•Incertitude technologique •Problèmes cardiaques
Symptômes psychologiques
Facteurs organisationnels •Anxiété
•Obligation de la tâche •Dépression
•Obligation du rôle Stress ressenti •Baisse de satisfaction
•Tensions interpersonnelles
Symptômes
comportementaux
Facteurs individuels
•Productivité
•Problèmes familiaux
•Absentéisme
•Problèmes économiques
•Turn-over
•Personnalité
137
2. Les sources de stress ?
Incertitude
politique
Facteurs
environnement Exemple
aux • instabilité
•Grèves récurrentes
•Menaces et tensions
•Terrorisme
Incertitude
économique
Incertitude
Exemple technologique Exemple
•Innovation rendant
:Crise économique
obsolète les
compétences de
l’employé 138
Obligation de la
tâche
Facteurs
Exemple
organisationnels
•Exigences
quantitatives /qualitativ
•Peur de l’erreur
Tensions • Caractéristiques de la
tâche
interperson
nels Obligation de
Exemple rôle Exemple
• Conflits de rôle
• Manque de soutien
• Surcharge du rôle
des collègues
• Ambiguïté du rôle
• conflits
139
Problèmes
familiaux
Facteurs
Exemple
individuels •Problèmes conjugaux
•Ruptures
•Ennuis des enfants
Personnalité
Problèmes
Exemple économiques Exemple
• Dépenses
• Tempérament
• Précarité
• Caractère
140
…. Les facteurs de stress s’additionnent !
141
3. Les conséquences du stress ?
Maux de tête
Symptômes
physiologiques Exemple
•Migraine
•Vertiges
Problèmes
cardiaques
Hyper-tension Exemple
Exemple •Accélération de pouls
:Accident cardio
vasculaire
142
Anxiété
Symptômes
psychologiques Exemple
•Irritabilité
•Ennui
Baisse de
satisfaction
Dépression Exemple
Exemple •Déprime
• Procrastination •Mélancolie
• Baisse de •Agitaion
concentration 143
Absentéisme
Symptômes
comportementaux Exemple
•Conflits
•Troubles de sommeil
Turn-over
Productivité Exemple
Exemple •Démotivation
• Insatisfaction •Lassitude
• Rotation
144
4. Comment gérer le stress organisationnel
…. Deux niveaux de gestion de stress !
Techniques de Gestion du stress
Individuelles Organisationnelles
? ?
145
…. Les techniques individuelles
Dresser chaque jour une liste des tâches,
La gestion du
trier les tâches selon l’importance ,
temps programmer les tâches selon la priorité
etc…
L’exercice Aérobic, marche à pied, jogging, nation

Techniques physique vélo etc.
individuelles
La relaxation Méditation, hypnose, excursion etc.
Le réseau de L’entourage familier, les amis, les

soutien collègues à qui parler, se confier etc.
146
…. Les techniques organisationnelles
Amélioration des procédures de sélection et d’affectation du
personnel (embaucher les individus aguerris, dotés de
capacités d’adaptation)
La formulation d’objectifs précis et stimulants (réalistes,

motivants)
Techniques La redéfinition des postes et l’enrichissement des tâches

organisation (pour mieux maitriser les activités et les dépendances des
nelles autres)
Accroitre l’implication des employés (leur donner la

possibilité de participer à la prise de décisions les concernant)
Les congés sabbatiques (voyager, se relaxer, etc.)
La mise en place de programmes de bien-être (lutte contre le

tabagisme, l’alcoolisme, conseils nutritionnels etc.) 147
147
Références
- Robbins et al. (2006), Chapitre 1 : qu’est ce que le comportement
organisationnel ? , Comportement organisationnel, Pearson, pp. 17-25.
- Warren Bennis (1993), « Les managers savent ce qu’ils doivent faire, les
leaders savent ce qu’il faut faire », in Toutes les théories du management,
C.Kennedy, Maxima.
- Robbins et DeCenzo (2008), Management. L’essentiel des concepts et des
pratiques, Pearson Education. 7édition. pp315.
- Dessler et al. (2004), Influencer le comportement et la motivation, Gestion des
organisations, p.382.
- Robbins et al. (2006), Chapitre 12 : leadership : les fondamentaux,
Comportement organisationnel, Pearson, pp. 411-467.
- Fiol , M. ET Mangin, N. (2008), Dirigeants : Leaders, managers ou simplement
exécutants, L’art du management, Les Echos, mai.
- Robbins et al. (2006), Chapitre12 : leadership : les fondamentaux, Le leadeship
est-il aussi important qu’on le dit ?, Comportement organisationnel, Pearson, p.
434.
148
Références
- Robbins et al. (2006), Chapitre 17 : la culture organisationnelle, Comportement
organisationnel, Pearson, pp. 587-603.
- Hellriegel & al., (2001), L’esprit Hewlett-Packard, Management des
organisations, NOUVEAUX HORIONS.
- Robbins et al. (2006), Chapitre 18 : changement organisationnel et gestion du
stress, Comportement organisationnel, pp. 617-626.
- Robbins et al. (2006), François Madinier, patron pompier, Comportement
organisationnel, pp. 660-661.
- Robbins et al. (2006), Chapitre 18 : changement organisationnel et gestion du
stress, Comportement organisationnel, Pearson, pp. 643-651.
- Hellriegel & al., (2001), Management des organisations, NOUVEAUX HORIONS,
pp. 496-514.
- Henrietta Schultz (2001), in Hellriegel & al., Management des organisations,
NOUVEAUX HORIONS, pp. 497.
- Deming, La clé de la qualité : réduire les variations, in Toutes les théories du
management, C.Kennedy, Maxima, 1993.
- Le Loarne et Blanco (2011), Management de l’innovation, Pearson.
Hassid (2011), Le management des risques et des crises, Dunod.
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Management & Leadership

 Comprendre les concepts de base du management

Former de futurs managers aptes à agir et décider

• Eléments de synthèse présentés et discutés en

• Des études de cas fournies et rendues de manière

• Des lectures pour aller plus loin

• Une note de contrôle continu (présence assiduité,

• Une note d’examen : 70%

Management : définitions, dimensions

…. Qu’est ce que le management ?

• Difficultés dans la définition du Management à cause des divergences

la maîtrise de compétences, de techniques et des outils

Le management est un agencement

Créativité, innovation, Ensemble de connaissances

(Le petit Robert, 1996)

Management… une Science ?

• Le management fait appel à des connaissances

Le management n’est pas une science pure

• Le management nécessite une aptitude créatrice à obtenir des résultats

• Le praticien doit savoir aussi comment utiliser ces connaissances

• Le management suppose une perception globale et ordonnée de

Management… Art & Science

• La gestion comme profession est un art mais la connaissance sur

• La science enseigne les connaissances alors que l’art enseigne la

 Approche à CT : Optimiser la gestion des ressources

 Gestion des ressources

Décisions courantes prises Développement des

 Approche à LT : orienter l’avenir de l’entreprise

 Définition des orientations à LT:

Management  Définition de projets

 Mise en place d’une politique de

…… 5 défis majeurs: Evolution et changement

a- Affronter la globalisation (1/2)

 Travailler avec des gens issus d’autres cultures

• Préoccupation : s’adapter et gérer la diversité des effectifs

• N.B: La globalisation se concentre sur les différences entre les personnes

Les organisations doivent … ?

Une gestion positive de la diversité et une prise en compte des

……. Quel avantage ?

 Gestion de la qualité: quête permanente de la satisfaction client basée sur

c-Améliorer la qualité et la productivité (3/3)

 Réingénierie des procédés: réorganisation des processus opérationnels :

….. De quelle manière ?

d-Améliorer les compétences des collaborateurs

• Postulat : Les compétences humaines sont importantes pour assurer

• Que faire ? : afin de motiver, inciter, retenir…. les collaborateurs ?

1. Conception des postes motivants

L'innovation résulte à la fois d'une nouvelle idée, faisant appel à la créativité,

Pourquoi ... Innover ?

1. Les métiers du manager

• Le manager fait en sorte d’obtenir des résultats de manière efficace

• Un manager travaille au sein d’une organisation.

• Les personnes qui supervisent l’activité d’autres membres et

(Robbins et al., 2006)

Le travail du manager repose sur quatre fonctions fondamentales:

• Planification: fonction managériale englobant la définition des buts,

• Organisation: fonction managériale consistant à définir les tâches à

• Direction: Fonction managériale englobant la motivation des employés,

• Contrôle: fonction managériale consistant à suivre les performances, à les

Dix rôles ont été identifiés par H. Mintzberg

La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine

Statut officiel Fonction

Pouvoir organisationnel Pouvoir relationnel