Crs Supply Chain Management E Part1 - 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Part 1.
Le management industriel et logistique
Cabinet TANOUS
Études, Conseil & Formation
© 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management

 Sommaire
Part 1. Le management industriel et logistique
Introduction : Définition, composantes de base
1. Le management de la Supply Chain

- Les trois niveaux d’évolution de la Supply Chain.
- La planification et le pilotage des flux.
2. Synchronisation des flux et collaboration

- Les effets pervers des optimisations locales
- Les initiatives de collaboration et de coordination
3. Les réseaux de distribution et d’approvisionnement.

- Contraintes, coûts et effets d’échelle.
- Réseaux de distribution
- Réseaux d’approvisionnement.
Ex. : La Supply Chain de YOPLAIT

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

 Sommaire
Part 2. Les cinq leviers de performance d’une supply chain
Introduction : Les enjeux.
1. Mettre en place une stratégie performante de services.
2. Développer des processus transversaux de fonctionnement.
3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le changement.
4. Choisir le bon modèle de collaboration.
5. Mesurer la performance de votre supply chain.


 Sommaire
Part 3. La logistique au cœur des enjeux économiques et territoriaux
Introduction : La logistique une variable stratégique
1. Le développement des plateformes

- Les plateformes enjeux stratégiques
2. L’externalisation des opérations logistiques

- L’émergence de grands groupes spécialisés.
- Le développement des prestataires logistiques locaux
3. Les grands axes d’évolution et les tendances

- Au niveau de la logistique industrielle
- Au niveau de la logistique de distribution


 Sommaire
Part 4. Les tendances de la logistique en Espagne

Introduction : La différentiation de la demande logistique.
1. Les implantations
- En Europe
- En Espagne
2. La structure du commerce et de la distribution

- En France.
- En Espagne
3. Les prestataires logistiques

- Caractéristiques du marché
- L’offre logistique
Conclusions : Force et Faiblesse de la logistique en Espagne

Ouvertures et perspectives

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
 Introduction - La supply chain de la filière marée / 1

 Introduction - La supply chain de la filière marée / 2

 Introduction.
 Définitions
La logistique globale ou Supply Chain Management
Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les
fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise.
Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser

et d’optimiser les flux d’informations.

 Introduction.
 Définitions
Système industriel
Flux Flux Flux

d’approvisionnement physique dans l’usine transporté et distribué
Logistique des Logistique Logistique

approvisionnements industrielle transport / distribution
Logistique globale / Supply Chain Management

 Introduction.
 La fonction Supply Chain.
Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent
possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au
clients, et ceci sur cinq axes :
 Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients
 Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.
 Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.
 La recherche d’un coût global minimum.
 La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.

 Introduction.
 La relation avec les fonctions de l’entreprise

 Introduction.
 La mutation de la logistique
Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines

Fonction d’intendance vers les marchés
A partir des années 90 Ajustement des flux

Fonction d’ajustement entre l’offre poussés par la prévision
et la demande et tirés par la demande
Actuellement Différenciation
par les coûts
Fonction d’anticipation et par les services
d’intégration par l’efficience des organisations

 Introduction.
 Les six mutations des stratégies industrielles
1- des réponses plus personnalisées : la différenciation
2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation
3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps
4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations
5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ».
6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel

1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN

 Périmètre couvert par la supply chain
Achats/Approvis.
Production
La gestion de la supply chain est complexe
Les stocks ont permis à chaque boucle

Gestion
de travailler de façon indépendante. Stocks
Distribution
Avec le JAT et la réduction des stocks,
les différents maillons sont devenus
dépendants.

 Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation fonctionnelle. (Niv. I)

Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales.
Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts.
Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur

la productivité et la technologie.

Organisation interne intégrée. (Niv. II)

Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client.
La focalisation est le service client et non les optimisations locales.
L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients
Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain.

Organisation externe intégrée. (Niv. III)
La supply chain étendue.

Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches
coopératives.
L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management
collaboratif de la supply chain.

 La planification et le pilotage des flux

Le manque de visibilité lié à l’absence de commandes fermes anticipées,

contraint les IAA à s’organiser pour mieux anticiper et planifier
leurs besoins matières et ressources afin de mieux satisfaire la demande des clients,
c'est-à-dire à mettre en place :
un système de planification et d’ordonnancement.
et assurer ainsi le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui

rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers
depuis les fournisseurs jusqu’au clients.


 Particularités des industries agroalimentaires
 au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,
 au niveau technique : . diversité des systèmes industriels (Désassemb.)

. Processus complexes et fortement automatisés
(Modélisation)
 au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande

distribution (promotions, logistique, coûts), …


1. La modélisation.
Des processus complexes de désassemblage
L’automatisation des lignes et des ateliers
La production en flux tiré par les commandes
Abat. Ress. Atel. Dec Atel. Cdt Atel. Compost.
Appros Vif
Atel. Fabricat.


2. Quatre typologies de système logistique
Type 1 - Flux tirés.

Type 2 - Flux poussés.
Type 3- Flux poussés / tirés avec régulation.
Type 4 - Flux poussés / tirés sans régulation.

 Typologies de système logistique IAA

 Type 1 - FLUX TIRES ..
Biscuiteries , alcools ...
MP PF
Flux tirés par reconstitution stock PF

 Type 2 - FLUX POUSSES . .

Fruits et légumes .
MP PF
Flux poussés par appros, subits et périssables.

 Type 3 - FLUX POUSSES-TIRES AVEC REGUL..

Salaisons , saumoneries ...
MP PF
Flux poussés Stock SF Flux tirés
base prévisions. sur commande

 Type 4 - FLUX POUSSES-TIRES SANS REGUL. .

Industries laitières , volailles ...
MP PF
Flux poussés par appros Flux tirés
. ORDO sur commande


3. La gestion des cessions internes et de la sous traitance Entrepôt
Site Dinde Atel. Cdt Atel. Cpt
Atel. Abat Atel. Dec Atel. Fab. Atel. Cdt Atel. Cpt
Site Produits élaborés
Atel. Fab. Atel. Cdt Atel. Cpt
Site Poulet
Abat Dec Atel. Fab. Atel. Cdt Atel. Cpt


3. La gestion des cessions internes et de la sous-traitance
PF1 PF2
1e niveau
de
traitement
Site PE1 Site PE2
PF3 PF4
SF1 SF2
2e niveau
Site Dinde Site Poulet
de
traitement


 La planification hiérarchisée ou système MRP2
Plan stratégique
P.I.C Long terme

Plan Industriel &
Commercial
Demande Clients
P.D.P Moyen terme

Programme Directeur de
Production
PDP
CBN Court terme

Calcul Besoins Nets
Gestion d’atelier


Plan stratégique
Planification
Planification
Main d’œuvre et
Matière
Machine
P.I.C Planification
Plan Industriel & des
Commercial Ressources
Demande
Clients
P.D.P Calcul
Programme Directeur Charges
de Production globales
CBN Calcul
Calcul Besoins Nets Charges
détaillées
Gestion d’atelier


Long terme
- Contrôle
Contrôleglobal
global
Gestion
Gestiondes
desprévisions
prévisions
Famille de des
des charges(PIC)
charges (PIC)
produits
Long terme Calcul

Calculdes
desbesoins
besoinsnets
nets
(C.B.N.) Contrôle
Contrôleglobal
global
- (C.B.N.)
ààmailles des
des charges(PDP)
charges (PDP)
Produits finis maillesvariables
variables
Moyen Planification
terme Planificationdes
des
Charges Détaillée
Charges Détaillée
-
(P.C.D..)
(P.C.D..)
Tous articles
Court
terme Ordonnancement
Ordonnancement
- Approvisionnements
Approvisionnements Lancement
Lancement
Suivi
Suivid’atelier
d’atelier

 La planification hiérarchisée MRP2 / IAA et la modélisation OBM/ABE
Planification
Matière, Main d’œuvre et Machine
P.I.C Long terme
Plan Industriel &
Commercial
Demande
Clients
(Prévisions) P.I.D Moyen terme
Programme Industriel
Directeur
C.E.P Court terme

Contrôle et Exécution
de la Production
Pilotage des flux Jour J


 La modélisation OBM/ABE


Processus Abat/Déc.
Abatt. Déc.
Ailes
Poulet
Poulet Vif Abatt Std Découp.
PC : LIGABAT PC : LIGDEC
Cuisses
Poulet Label Filet


D3a Cuisse bas
Haut de cuisse
D3b
Cuisse Pilon
D1M Filet D3c Cuisse

Dindes ss Peau
males
Ailes
As1 PF Pilon
Pilon
Haut de
cuisse
Dindes D1F Filet
femelles
Ailes
As3 PF y

Abat. Déc Fab.

Site1 PF1
Site2 Site3 PF2
Planification Entrepôt PF3
Fab. PF4
Globale Site4
SCM
PF3 PF4 SF1 PF1

SF2 SF3
Site1 Site2 Site3 Site4


Ex. : • Modélisation : Barquette de quatre ailes de poulet
Abatt. Déc. Cdt/Compost.

Poulet Std
Ailes Barq. X4 Ailes
Poulet
Abatt Découp. Condit. Compost.
Vif
Barq.
PC : LIGABAT PC : LIGDEC Etiq. PC : PCT11 PC : PCT12
Cuisses
Poulet Label Filet
Processus Abat/Déc. Processus Cdt/Cpt


 Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)

3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.

Prod. Élaborés à MP pour cuisson

composter
Site P.E Site Poulet

Bret 1 Bret 3
MP pour Gamme été
Fumé El. Dinde à composter J.D./C.A.T. à composter
MP pour cuisson Site Dinde Dinde à composter Clients

Bret 2 Dinde à conditionner France
Dinde à composter
Poulet à composter
Dinde à conditionner
Gamme été à conditionner / Poulet à conditionner
composter
PEV à composter
Site
Clients Sud Est
Sud Est

Fonctions Organisation
Réunions Animation
Niveau Central
Resp. Planif./Ordo
Long terme P.I.C ORDO/Mensuel Branche
Plan Industriel Commercial
Moyen terme
Court terme


 La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
P.I.C
Plan Industriel et Commercial
Horizon : M+1 à M+4, ventilé par semaine
Contrat entre le Commerce, la Production,

les Achats, les Appros, la logistique et la Direction.
Il permet de prévoir les dispositions en terme de ressources (Capacités machines, main

d’œuvre, disponibilité matière,..) afin que le scénario prévu soit réalisable.
Les différents responsables

Commerce, Production, Pôle Amont, Appros, Logistique et Direction
s’engagent à respecter un contrat accepté par tous.

P.I.C
Plan Industriel et Commercial
Résultats du PIC : A partir de prévisions de ventes par famille de produits

et de Données Techniques simplifiées (macros)
Planification de l’activité industrielle

- Validation des mises en place de Dindes et de Poulets
- Arbitrage global de l’affectation des produits et des cessions internes
- Équilibrage de la Matière (Désassemblage)
- Détermination des prévisions d’Achats MP et Semis Finis
- Équilibrage des Charges/Capacités (Ateliers)


Fonctions Organisation
Réunions Animation
Niveau Central
Resp. Planif./Ordo
Niveau Site
P.I.D ORDO/Hebdo
Resp. Planif./Ordo
Site
Moyen terme Programme Industriel Directeur


P.I.D
Programme Industriel Directeur
Horizon S à S+5
Gestion des Ajustements matière et ressources

fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du PIC.

P.I.D
Programme Industriel Directeur
Résultats du PID : A partir de prévisions par référence produit

et de Données Techniques détaillées
- Équilibrage de la Matière (Désassemblage)

- Validation - des Achats MP et de Semis Finis
- des cessions internes
- Ajustement des Charges/Capacités (Ateliers, ressources critiques)
- Calcul des besoins en consommable


Organisation
 La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA Réunions Animation
Niveau Central
Resp. Planif./Ordo
Niveau Site
P.I.D ORDO/Hebdo
Resp. Planif./Ordo
Site
Moyen terme Programme Industriel Directeur
C.E.P
Court terme ORDO/Jour Resp. Ordo
Contrôle et Exécution ¨Production
Pilotage des flux Ordo/Ateliers Resp. Atelier


C.E.P
Contrôle et Exécution de la Production
Horizon J-2 à J+5
La gestion des aléas

en fonction de prévisions établies par référence produit et
dans le respect du P.I.D.


C.E.P
Contrôle et Exécution de la Production
Résultats du CEP : A partir de prévisions par référence

et de Données Techniques détaillées
- Reporting des fabrications

- Contrôle et ajustement : des Capacités (Atelier, Postes)
des Consommables, ingréd.,…
- Établissement des plannings des ateliers.

2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION

Achats/Approvis.
Production
Gestion
Stocks
Distribution

 Les effets pervers des optimisations locales.

A partir d’une commande client, observation du comportement
de chaque acteur du système,
« Quelle quantité commander pour recompléter le stock et
assurer un taux de service de 100% ? »
Un système de production et de distribution, simplifié
Flux d’information
Commandes
Usine Magasin Entrepôt Grossiste Détaillant Clients

Usine Magasin Entrepôt Grossiste Détaillant Clients
(ateliers) central régional finaux
(ateliers) central régional finaux
Livraisons
Flux physiques


 L’effet « Bullwhip »
Plus on remonte vers l’amont d’un système
de production et de distribution, plus
l’amplitude de la demande client augmente
Origine de ces dysfonctionnements ?

 Origine de ces dysfonctionnements ?
- Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client

- Règles d’optimisations locales
- Anticipation de situations de pénurie
- Incidences des opérations promotionnelles
- Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)
 Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?


Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?
- Connaissance de la demande
- Accélération des prises de décision
- Accélération des transports
- Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne
Usine Entrepôt Plateforme Détaillant Clients

Usine Entrepôt Plateforme Détaillant Clients
(ateliers) central finaux
(ateliers) central finaux
Livraisons


PF1 Poulet
Planification Globale PF2
Planification PF3 Dinde
Globale PF3 PF4
PF4
SCM SF2 SF3 SF1 PF1
Sites Poulet Sites Dinde Site P.E Entrepôt
Cette planification a pour objectif de déterminer sous contrainte

Charges/Capacités:
- Les affectations des produits pour chaque filière
- La production à réaliser, pour chaque site.
- Les Mouvements Inter-Sites (Cdes-Récept./Achats)
 Initiatives de collaboration et de coordination.

 Introduction
L’optimisation de la Supply Chain alimentaire passe par un principe :
« Travailler ensemble pour mieux collaborer »
La pression sur les prix et sur les coûts nécessite

une collaboration plus forte entre industriels et distributeurs.


 Collaborative Planning, Forecasting and Replenisment (CPFR)
Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande.

Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent ensemble
les écarts éventuels.
Cette collaboration utilise les nouvelles technologies, Internet et EDI.
Objectifs à long terme de CPFR :

- Augmentation de la disponibilité des produits en rayon.
- Amélioration du service client
- Augmentation des ventes.
- Augmentation de la marge brute
- Réduction des stocks
- Stabilisation de la production des fournisseurs.


 Efficient Consumer Response (ECR)
Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le
consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.
Les principes de l’ECR.

Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier
de la concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur
demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments attractifs, promotions et
innovations permanentes.
Les avantages de l’ECR.

- Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la
planification, diminution des ruptures.
- Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures,
- Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits

 Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou
Vendor Managed Inventory (VMI)
Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de
service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du
distributeur.


 Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en
camions complets les centres de distribution.
Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels :

Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion.
Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient
proches et que les points de livraisons soient identiques
Baisse des stocks de 15% à 35%


 Le cross-docking.
 Le Quick Response.
Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs.
Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,…
Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées.
Adaptation du système de planification.

Ex. Zara, Benetton

Initiatives de collaboration Description
Collaborative Planning Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente.
Forecasting and Un système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles
Replenishment (CPFR) et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale.
Efficient Customer L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et
Response détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon
(ECR) produit, au bon endroit et au bon prix.
Gestion partagée des

approvisionnements (GPA) Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients
ou Vendor Managed suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération.
Inventory (VMI)
Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et

Continuous Replenishment distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande
Planning réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les
prévisions sont établies en commun par le distributeur et le fournisseur.


Initiatives de collaboration Description
C’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en
Cross-docking faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en
préservant la disponibilité du produit en linéaire.
L’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux
Category Management connaître la demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle
repose sur un mode de gestion par catégorie de produits et non plus par produits.
Les fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les
Management des promotions effets pervers des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés
mais stables sur l’année.
Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour
capturer la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à
Quick Response travers les centres de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les
fournisseurs.

Ex. : Mutualisation des moyens logistiques

En 2004, CARREFOUR demande à ses principaux fournisseurs de s’organiser pour
réduire ses stocks à 10 jours de vente. Reckitt-Benchiser estime à 35% le coût logistique
supplémentaire pour augmenter les fréquences de livraison (+10% en préparation de
commandes et + 25% en transport).
En 2005, Henkel, Reckitt-Benchiser et Colgate lancent le programme « HECORE » de

mutualisation de leurs livraisons par le biais du Logisticien Kuehne + Nagel.
De même, Bénédicta et Banania sous l’égide du prestataire logistique « FM Logistic »
réunissent leurs expéditions.
Après six mois de rodage le bilan est édifiant : ils mesurent une augmentation de 12%
des fréquences de livraison, une diminution des stocks de 10,5% et un maintien du taux
de service à 99,8%.
Devant ce succès Lustucru se joint à eux.


Ex. : Plan, prévisions et approvisionnements concertés
« CPFR »
LE PLAN ANTI-RUPTURE

Le périmètre du pilote :
Centrale régionale OUEST
Les promotions de l’année 2001
Les objectifs de SU Ouest-Lesieur :
- Atteindre 100% de taux de service en livraison aux points de

vente (quantités, délais)
- Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne de commercialisation
- Réduire les coûts de dysfonctionnements


Le pilote s’est focalisé sur les étapes suivantes :
- La mise en place d’un support d’échanges
- L’analyse et l’optimisation des échéances
- L’échange et la concertation de prévisions
- Le test d’une organisation et d’outil de collaboration


La première nécessité:
échanger l’information
Opérations Lesieur
retenues
Planning publi-promo
SU
Critères pour prévisions

TABLEUR
Info ventes magasins
Concertation prévisions

L’analyse des échéances
Le rétro planning publi-promotionnel était caractérisé par :
- Un délai trop court entre la commande et la livraison entrepôt.

(2 semaines en moyenne)
• Avancer le planning promotionnel national de SU pour
obtenir un délai d’approvisionnement de 6 semaines
- Aucune étape de prévision concertée


Opérations
Le rétro planning national a été adapté en magasin
Livraisons entrepôts
et magasins
Cde 2 2
2 AVANT
Cde 6 2
APRES
2
-9 -5 -3 -2 0


Une méthode d’échange et de concertation des prévisions
a été testée
Critères
prépondérants
Base historique
Concertées dès confirmation

OP en S -18
Prévisions
Durée de l’opération
Evolution des marchés SU et Lesieur
Saisonnalité


Les prévisions ont été améliorées Avant
Nombre de références : 26 Après
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Prev < 20% de 20% à 40% prev > 40%

(bonne) (moyen) (mauvais)

Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne
Avant pilote Après pilote

Janvier – août 2001 Janvier – août 2002
Lesieur 20 jours 15 jours
Système U 15 jours 15 jours

Enseignement : Aborder le CPFR avec pragmatisme
Promotions complexes à délai d’obtention long

• Elaborer la prévision au plus tôt avec analyse importante des critères
• Réviser la prévision en fonction d’informations complémentaires
Promotion simple à délai d’obtention court

• Elaborer des prévisions base historique
• Réagir à partir des demandes magasins
Produit standard
• Suivre la consommation ( GPA, autre…)

Enseignement : Adapter l’outil d’échange
L’échange d’information est profitable si les partenaires

savent utiliser cette information
- industriel: intégration pour la planification,
réservation des quantités
La généralisation du processus CPFR nécessite l’automatisation de

la transmission de l’information du fait de la volumétrie.
- En priorité pour le distributeur



 Ex. Étude de la distribution
Prod. Élaborés à MP pour cuisson
composter
Site Poulet
Bret 3
MP pour Gamme été
Fumé El. Dinde à composter J.D./C.A.T. à composter
Site P.E
Bret 1
MP pour cuisson Site Dinde Dinde à composter Clients
Bret 2 Dinde à conditionner France
Dinde à composter
Poulet à composter
Dinde à conditionner
Gamme été à conditionner / Poulet à conditionner
composter
PEV à composter
Site
Clients Sud Est
Sud Est


• Distribution sur les bases des enseignes nationales
Période d’observation : d’avril à juin 2007
- Volumes distribués.(Par région et par jour)

- Distances parcourues et les coûts de transport (€/tonne).
- Rythme de distribution
- Plans de transport.

• Distribution sur les plateformes des enseignes
- Où sont les plateformes des enseignes ?
Etude des livraisons des mois d’avril à juin 2007

4 Livraison A/B
Livraison A/A 2 3
2 6 2 2
9
2 2
2 3
4 2
3
3 2
Les plateformes des enseignes

• Stratégie de distribution
- Quels sont les volumes distribués ?
Etude des livraisons des mois de janvier et février 2007


Distribution nationale
14% poids
volumes / régions
9% livraisons
6% poids
8% livraisons
16% poids 34 % poids
27% livrais..
21% livraisons
4% poids
3% livraisons
10% poids
16% poids 18 % livraisons
21% livraisons

12 tonnes
Distribution nationale
7 livraisons
livr moy = 1700 kg
moyenne jour / régions
13 tonnes
18 livraisons
28 tonnes
Par jour
livr moy = 700 kg 5 tonnes
23 livraisons
7 livraisons
livr moy =1200 kg
livr moy = 700 kg
3 tonnes
2 livraisons
livr moy =1500 kg
8 tonnes
13 tonnes
16 livraisons
12 livraisons
livr moy = 500 kg
livr moy = 1100 kg

• Plateformes des enseignes
- Quels sont les distances et les coûts de transport ?


700 km
Coûts transports € / tonne
133,00 €/ t
Plateformes enseignes
300 km 850 km distances / régions
117,00 €/ t 500 km 224,00 €/ t
138,00 €/ t
650 km
122,00 €/ t
500 km
193,00 €/ t
1000 km
335,00 €/ t
700 km
Sud Est 307,00 €/ t
dont
Transferts 137,00 €/t
233,00 €/ t
Trp/ventes 170,00 €/t

Relations distances / tonnages et distances / coûts de transport

relations km / tonnages livrés
4500
4000
3500
3000 tonnes cumulées
2500
2000
1500
1000
500
0
transport
coûts de
relations km / coûts de transport
700000
600000
500000
400000 coûts transports cumulés
300000
200000
100000
0
km

Variations de la tarification des transports
relations km / coûts transport par tonne livrée

600
500
€/tonne
400
300
€ / tonne
200
100
0
km

Deux paramètres permettent de réduire les coûts de transport :
- la massification des flux d’approche jusqu’à un centre d’éclatement

plus près des zones,
- une baisse tarifaire due à la consolidation des trafics confiés à un transporteur.

Constat :
Les 3 usines sont excentrées de leurs zones de chalandise.
Les axes de travail possibles :

- Où déporter le stock ?
Doit-il être placé au barycentre de la zone de chalandise ou ailleurs?
- Quelles prestations seront couvertes à distance ?
- Quels nouveaux clients pourra-t-on séduire et pour quels volumes ?
- Quelles économies pourra-t-on réaliser sur les transports sur ventes ?
- Qui assurera ces prestations et pour quels coûts ?
- Quel sera le bilan commercial ?
- Quel sera le bilan économique global ?

 La problématique des réseaux.

 Les contraintes.
- Le délai de livraison (exigé par les clients)
- Le mode de gestion des flux associé au produit
(fab. à la commande ou standard, stocké sur anticipation des commandes).
 Les trois arbitrages fondamentaux :

- La concentration de l’activité.
(Baisse des coûts de fabr. lorsque les volumes produits sont plus importants)
- La proximité géographique des clients.
(Organisation à moindre coût de la distribution)
- Massification des volumes d’un entrepôt
(Baisse des coûts des stocks et de l’entreposage lorsque les volumes sont plus
importants.)


 Trois types de structure de base :
Le réseau de base


Le réseau d’usine proche des marchés


Le réseau d’entrepôts proche des marchés

 La problématique des réseaux

Ex. : Soit une Ste alimentaire qui fabrique les produits A et B dans deux usines U1 et U2.
Les marchés de chacun des produits s’élèvent à 50 000 t. deux organisations possibles :
Solution 1 Solution 2


Ex. : Solution 1 Solution 2
Coût de Production U1 9 000 k€ 7 500 k€
Coût de Production U2 9 000 k€ 7 500 k€
Distance moyenne des livraisons 125 km 500 km

depuis l’U1
Distance moyenne des livraisons 125 km 500 km
depuis l’U2
Coût de distribution depuis l’U1 312,5 k€ 1 250 k€
Coût de distribution depuis l’U2 312,5 k€ 1 250 k€
Total 18 625 k€ 17 500 k€


Ex. :
La solution 2 est plus efficace tant que les surcoûts de distribution seront inférieurs à ces
montants. ( Démarche adaptée lorsque les coûts de transport sont bas)
A l’inverse lorsque les coûts de distribution sont trop élevés, il devient nécessaire de
privilégier des réseaux à plusieurs usines.

 Les réseaux de distribution et massification des transport.

Trois types de structure de base :
Sources Sources Sources
Dépôts Entrepôt
locaux central
CLIENTS CLIENTS CLIENTS
Plusieurs Un seul entrepôt

Livraison
dépôts locaux central
directe
 La livraison directe.
Nécessité d’un client important au niveau volume transporté.
 Les systèmes à un niveau d’entreposage.

1. Entrepôt central.
Avantages : Proximité du marché, Globalisation des transports, Garantie d’une
bonne qualité de service (Stock de sécurité).
Inconvénients : Rupture de charge, coûts supplémentaires, distances transports
terminaux importants.
2. Réseau de dépôts locaux.

Livraisons plus rapides, mais moindre massification des transports.

 Les systèmes à deux niveaux d’entreposage.

Avantages : massification Sources
Inconvénients : Accroissement des coûts de stockage
Entrepôt central
Dépôts locaux
CLIENTS

 La supply chain de YOPLAIT

 Les produits.
- 550 références commerciales soit 400 000 tonnes. DLC 28 jours
- Un produit bon marché (-2€ le Kg aux distributeurs)
- Une demande très aléatoire (Une promo = x3 les ventes)
- Prévoir et ordonnancer les 550 réf. deux à trois fois par semaine
- Le groupe dispose de 4 usines et de 4 plates-formes.


 La chaîne logistique.
- Des flux poussés par les approvisionnement de lait imposés par la vache
de l’agriculteur (Traitement du lait dans les 48hrs) et des flux tirés
par la distribution.
- 15000 points de ventes en Europe avec des attentes : une DLC la plus
longue dans les rayons.
- Des usines le plus près des vaches pour réduire les coûts logistiques.
- Des plateformes le plus près des distributeurs.


 La gestion d’une commande.
 9hr Niveau magasins :
- Le chef de rayon, passe commande à l’entrepôt du distributeur
 11hr Niveau distributeurs :
- Consolidation, au pot de yaourt près, des commandes des magasins.
- Passe une commande consolidée à la plateforme Yoplait
 12hr Niveau plate-formes :
- Réception et préparation de la commande
- Livraison du distributeur au cours de l’après midi du même jour .
 18hr Niveau distributeurs :
- Éclatement des livraisons
 J+1- 7hr Niveau magasins :
- Livraison des magasins
15000 magasins sont livrés à J+1, 6 jrs sur 7.
Tous les produits laitiers frais doivent être présents dans le stock plate-forme Yoplait.
Que se passe t il à 11hr chez Yoplait ?
 La planification.
 Niveau plates-formes
- J-10 pour des livraisons sans rupture,
les plates-formes passent à l’usine une commande ferme.
- J-2 départ de l’usine de la commande plate-forme
- J-1 livraison de la plateforme.
 Niveau usines et Siège

1. Un système de prévisions très développé.
Elles s’élaborent sur deux niveaux :
- Au siège : définitions de profils d’écoulement des produits à promotion
- Sur les plates-formes : à partir de prévisions fournies par le siège
Ils établissent un DRP (3 à 20 semaines)

 La planification.
2. Une planification sur 6 à 20 semaines .
- PIC horizon 20 semaines.
Objectifs : programmation du personnel,
besoins prévisionnel en lait.
calcul des besoins SF
lissages des promos.
- Planification à 6 semaines
Objectifs : affectation produits/Usines/plates-formes
programmes usines pour les deux semaines
calcul des besoins en consommables
ajustements industriels

Cabinet TANOUS
Études, Conseil & Formation
© 2009 Bernard TANOUS

Crs Supply Chain Management E Part1 - 2

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Part 1. Le management industriel et logistique

Introduction : Définition, composantes de base

1. Le management de la Supply Chain

2. Synchronisation des flux et collaboration

3. Les réseaux de distribution et d’approvisionnement.

Ex. : La Supply Chain de YOPLAIT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1. Mettre en place une stratégie performante de services.

2. Développer des processus transversaux de fonctionnement.

3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le changement.

4. Choisir le bon modèle de collaboration.

5. Mesurer la performance de votre supply chain.

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Part 3. La logistique au cœur des enjeux économiques et territoriaux

Introduction : La logistique une variable stratégique

1. Le développement des plateformes

2. L’externalisation des opérations logistiques

3. Les grands axes d’évolution et les tendances

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Part 4. Les tendances de la logistique en Espagne

2. La structure du commerce et de la distribution

3. Les prestataires logistiques

Conclusions : Force et Faiblesse de la logistique en Espagne

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Part 1. Le management industriel et logistique

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

 Introduction - La supply chain de la filière marée / 1

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

 Introduction - La supply chain de la filière marée / 2

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La logistique globale ou Supply Chain Management

Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Flux Flux Flux

Logistique des Logistique Logistique

Logistique globale / Supply Chain Management

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

 Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.

 Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.

 La recherche d’un coût global minimum.

 La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines

A partir des années 90 Ajustement des flux

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1- des réponses plus personnalisées : la différenciation

2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation

3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps

4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations

5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ».