OPTIMISATION DES ACTIVITÉ

D’APPROVISIONNEMENT ET DE DISTRIBUTION

SANDU Catalina Georgiana

Faculté d'Ingénierie et le Management des Systèmes Technologiques, programme

d'études Conception Integree des Systemes Technologiques, Année d'étude V

Coordinateur scientifique: Prof.dr.ing. Cristina MOHORA

 Sommaire

Depuis plusieurs années, un nombre d’entreprises reconnaissent les bénéfices

d’une bonne gestion de la chaîne logistique. L’importance stratégique de la
fonction logistique n’est plus une foction à démontrer et se traduit d’ailleurs par un
rattachement croissant de cette fonction à la direction générale, et non plus à la
direction production et/ou industrielle Plusieurs enquêtes académiques ou
professionnelles concluent que la gestion de la chaîne logistique a un impact positif
sur la performance de l’entreprise. Plus spécifiquement, de ces études, il se dégage
que les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance
opérationnelle de l’organisation (service à la clientèle, temps de réponse, niveau
des stocks, délais, etc.).
„Supply Chain Opération modèle de référence (SCOR) est l'organisation des
produits du Conseil de la chaîne d'approvisionnement une société mondiale sans
but lucratif ouverte à l'adhésion de toutes les entreprises et organisations
intéressées par la recherche et la normalisation dans le domaine des chaînes
d'approvisionnement de gestion.”[1]
Cette procédure consiste à définir sept étapes:
1.Définition des unités d'affaires pour la configuration;
2.La localisation géographique des entités impliquées dans les processus
d'approvisionnement, de fabrication, de livraison et de retour. Non seulement
l'emplacement d'une entreprise, mais aussi les emplacements des fournisseurs et
des clients;
3.Introduction des principaux flux de matières en tant que liens entre les
emplacements des entités faisant partie de la chaîne d'approvisionnement;
4.Assigner et relier les processus d'approvisionnement, de fabrication, de livraison
et de retour les plus importants;
5.Définition de processus de chaîne d'approvisionnement partiels. Une chaîne de
processus partielle est une séquence de processus planifiés par une seule catégorie
de planification de processus;
6.Insérer des calendriers de catégorie de processus en utilisant des pointillés pour
illustrer l'association de l'exécution avec la planification des catégories de
processus;
7.Définir si possible la planification de processus de haut niveau, c'est-à-dire une
catégorie pour coordonner deux ou plusieurs processus partiels de la chaîne
d'approvisionnement.

Pour simplifier, seules les quatre premières catégories d'opérations du modèle

SCOR seront conservées, comme on peut le constater dans la plupart des
références:
1. Planification
2. Achats de matières premières
3. Production
4. Livraison
 Content

pag
e
1. Introduction 01
2. Etude de l’art 03
3. Edute de cas avec des possibilities 09
4. Conclusions 15
5. Bibliographie 16
 1.Introduction

Les chaînes d'approvisionnement comprennent les entreprises et les activités

commerciales nécessaires pour concevoir, fabriquer, livrer et utiliser un produit ou
un service. Les entreprises dépendent de leurs chaînes d'approvisionnement pour
leur fournir ce dont elles ont besoin pour survivre et prospérer. Chaque entreprise
s'intègre dans une ou plusieurs chaînes d'approvisionnement et a un rôle à jouer
dans chacune d'entre elles.
Le rythme du changement et l'incertitude quant à l'évolution des marchés ont
rendu, de plus en plus, important pour les entreprises de connaître les chaînes
d'approvisionnement auxquelles elles participent et de comprendre les rôles qu'elles
jouent. Les entreprises qui apprendront à construire et à participer à des chaînes
d'approvisionnement solides auront un avantage concurrentiel important sur leurs
marchés.
Une chaîne d'approvisionnement se compose de toutes les étapes, directes ou
indirectes, pour répondre à une demande par le client. La chaîne
d'approvisionnement comprend non seulement les fabricants et les fournisseurs,
mais aussi les transporteurs, les entrepôts, les détaillants et les clients eux-mêmes.
Sur la base de la définition de la chaîne d'approvisionnement, nous pouvons
définir le concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement que nous faisons
pour influencer le comportement de celle-ci et d'obtenir les résultats que nous
souhaitons. Diverses définitions de la gestion de la chaîne d'alimentation sont les
suivants:
• « coordination stratégique des activités commerciales traditionnelles au sein
d'une entreprise et au long de la chaîne d'approvisionnement afin d'améliorer la
performance à long terme des entreprises individuelles et la chaîne
d'approvisionnement dans son ensemble »[5].
• « gestion de la chaîne d'approvisionnement est la coordination de la
production, l'inventaire, l'emplacement et transporté aux participants dans une
chaîne d'approvisionnement pour obtenir sur le marché qui sera désigné le meilleur
mélange de réactivité et d'efficacité »[5].

Figure 1 - Schématisation de la chaîne logistique[1]

1
 Les objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de la chaîne logistique
sont multiples :
• Pour le distributeur, les bénéfices attendus sont l’augmentation de la
disponibilité des produits (le taux de service) pour le consommateur, qui est associé
à une diminution du niveau de stock (et ce d’autant plus que le cycle de vie des
produits est court, avec un risque d’obsolescence et de décote des produits).
• Pour le fournisseur, les gains se concrétisent autour de trois axes : une
meilleure gestion de son propre stock de produits finis ; la possibilité
d’optimisation de son processus de fabrication (grâce à une logistique en flux
tendus permettant de minimiser les stocks tampons); enfin la possibilité
d’optimiser ses coûts de distribution, à travers une meilleure composition et
planning des expéditions.

2.Etude de l’art
2
 Une chaîne d'approvisionnement se compose de toutes les étapes, impliquées
directement ou indirectement, pour répondre à la demande d'un client. La chaîne
d'approvisionnement comprend non seulement les fabricants et les fournisseurs,
mais aussi les transporteurs, les entrepôts, les détaillants et les clients eux-mêmes.
Sur la base de la définition de la chaîne d'approvisionnement, nous pouvons
définir le concept de la gestion de la chaîne d'approvisionnement par les choses que
nous faisons pour influencer le comportement de la chaîne d'approvisionnement et
d'obtenir les résultats que nous souhaietons. Diverses définitions de la gestion de la
chaîne d'alimentation sont les suivants:
• « coordination stratégique des activités commerciales traditionnelles au sein
d'une entreprise et au long de la chaîne d'approvisionnement afin d'améliorer la
performance à long terme des entreprises individuelles et la chaîne
d'approvisionnement dans son ensemble ».[5]
• « gestion de la chaîne d'approvisionnement est la coordination de la
production, l'inventaire, l'emplacement et le transport entre les participants dans
une chaîne d'approvisionnement pour obtenir sur le marché le meilleur mélange de
réactivité et d'efficacité ».[5]
Il existe un modèle de base pour la pratique de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement. Chaque chaîne d'approvisionnement a son propre ensemble
unique de demandes du marché et des défis opérationnels, et pourtant les
problèmes demeurent essentiellement les mêmes dans chaque cas. Les entreprises
de toute chaîne d'approvisionnement, doivent prendre des décisions individuelles et
collectives en fonction de leurs actions dans cinq domaines:
Production - Quels produits le marché veut-il? Quelle quantité de chaque
produit devrait-il être fabriquée et quand? Cette activité comprend la création de
programmes de production qui prennent en compte les capacités de fabrication,
l'équilibrage de la charge de travail, le contrôle de la qualité et la maintenance de
l'équipement.
Inventaire - Quel inventaire devrait être stocké à chaque étape d'une chaîne
d'approvisionnement? Quels pourcentages d'inventaire devraient être détenus par
les matières premières, les produits semi-finis ou les produits finis? L'objectif
principal de l'inventaire est d'agir comme une force contre l'incertitude dans la
chaîne d'approvisionnement.
Emplacement - Où les bâtiments devraient-ils être situés? Où les stocks sont-ils
entreposés ? Où sont les endroits les plus efficaces pour la production et le
stockage des stocks? Faut-il utiliser des installations existantes ou construire de
nouvelles? Une fois ces décisions prises, les moyens possibles pour que le produit
atteigne le consommateur sont déterminés.
Transport - Comment l'inventaire doit-il être déplacé d'un site de chaîne
d'approvisionnement à un autre? Le fret aérien et la livraison par camion sont
rapides et fiables, mais ils sont chers. Le transport maritime ou ferroviaire est
beaucoup moins cher, mais implique généralement des temps de transit plus élevés
et plus d'incertitude. Cette incertitude doit être compensée en stockant des niveaux
d'inventaire plus élevés. Quand est-il préférable d'utiliser chaque mode de
transport?
Information - Combien de données devraient être collectées et combien
devraient être partagées? Avec une bonne information, les gens peuvent prendre
des décisions efficaces sur ce qu'il faut produire et combien, où trouver l'inventaire
et comment le transporter.
Toutes ces décisions définiront les capacités et l'efficacité de la chaîne
d'approvisionnement. Les choses qu'une entreprise peut faire et la façon dont elle
peut être compétitive sur ses marchés dépendent tous beaucoup du niveau
d'efficacité de la chaîne d'approvisionnement. Si la stratégie d'une entreprise est de
servir un marché de masse et de rivaliser sur la base des prix, il est préférable
d'avoir une chaîne d'approvisionnement optimisée pour un coût réduit. Si la
stratégie d'une entreprise est de desservir un segment de marché et d'être

3
compétitive sur une base de produits, il est préférable d'avoir une chaîne
d'approvisionnement optimisée pour la réaction.
L'objectif ou la mission de la gestion de la chaîne d'approvisionnement peut être
défini comme «Augmenter le transfert, en réduisant à la fois les dépenses
d'inventaire et d'exploitation». Cette définition se réfère au rythme dans lequel les
ventes se produisent au client final. Selon le marché actuel, la vente ou le transfert
se produit pour diverses raisons. Sur certains marchés, les clients paieront pour un
niveau de service élevé. Dans d'autres marchés, les clients recherchent simplement
le prix le plus bas pour un article.

Production
La production fait référence à la capacité d'une chaîne d'approvisionnement à
fabriquer et à stocker des produits. Les installations de production sont des usines
et des entrepôts. La décision fondamentale que les gestionnaires doivent prendre
lorsqu'ils prennent des décisions en matière de production est de savoir comment
résoudre le compromis entre la réaction et l'efficacité. Dans le cas où les usines et
les entrepôts sont construits avec beaucoup de capacité excédentaire, ils peuvent
être très flexibles et répondre rapidement aux fortes oscillations de la demande de
produits. Les installations dans lesquelles la totalité ou la quasi-totalité de la
capacité est utilisée ne sont pas en mesure de répondre facilement aux fluctuations
de la demande. D'autre part, les coûts de surcapacité sont des capacités inutilisées
dans la production et non génératrices de revenus.
Les usines peuvent être construites pour s'adapter à l'une des deux approches de
production:
Accent de produit - une usine qui met l'accent sur le produit effectue la gamme
complète des différentes opérations requises pour fabriquer un produit particulier.
Mettre l'accent sur la fonctionnalité - Une approche fonctionnelle se concentre
sur quelques opérations, comme la création d'un groupe de pièces ou simplement
l'assemblage. Ces fonctions peuvent être appliquées pour fabriquer de nombreux
types de produits différents.
Une approche axée sur les produits tend à conduire au développement d'une
expertise sur un ensemble de produits particulier au détriment de l'expertise sur une
fonction particulière. Une approche mettant l'accent sur la fonctionnalité entraîne
l'expertise dans certaines fonctions plutot que sur un produit particulier. Les
entreprises doivent décider quelle approche ou combinaison de ces deux approches
leur donnera la capacité et l'expertise dont elles ont besoin pour répondre au mieux
aux exigences des clients.
Comme dans les usines, les entrepôts peuvent également être construits pour
s'adapter à différentes approches.
Il y a trois approches:
Stock Unit (SKU) - Dans cette approche traditionnelle, tous les produits d'un
certain type sont stockés ensemble. C'est un moyen efficace et facile de
comprendre comment stocker des produits;
Lot d'actions - Dans cette approche, divers produits liés aux besoins d'un type
particulier des besoins des clients ou connexes d'un emploi particulier sont stockés
ensemble;
Crossdocking - Une approche qui a été mise au point par Wal-Mart, dans le but
d'accroître l'efficacité de sa chaîne d'approvisionnement. Dans cette approche, le
produit n'est pas réellement stocké dans l'unité. Au lieu de cela, l'unité est utilisée
pour héberger un processus où les vendeurs de camions arrivent et déchargent de
grandes quantités de produits différents. Ces grands lots sont divisés en lots plus
petits. Des lots plus petits de produits différents sont recombinés en fonction des
besoins de la journée et rapidement chargés dans des camions à l'étranger, les
livrant à leur destination finale.

Inventaire
L'inventaire est répandu dans toute la chaîne d'approvisionnement et comprend
tout, des matières premières aux produits finis, qui appartiennent aux fabricants,
4
distributeurs, détaillants. De grandes quantités d'inventaire permet à une entreprise
ou une chaîne d'approvisionnement entier pour être très sensible aux fluctuations
de la demande des clients. Cependant, ils sont chers.
Il y a trois décisions fondamentales concernant la création et la propriété de
l'inventaire:
Inventaire de cycle - Celui-ci est nécessaire pour répondre à la demande des stocks
produits au cours de la période des achats de produits. Les entreprises ont tendance
à produire et à acheter dans les grands lots pour réaliser des économies
d'économies d'échelle qui peuvent apporter. Cependant, avec de grands lots
viennent également d'augmenter les coûts de transport. Les coûts de transport du
coût pour stocker, manipuler, et garantir l'inventaire;
Inventaire de sécurité - L'inventaire est tenu comme une force contre l'incertitude.
Si prévision de la demande pourrait être réalisée avec une précision parfaite, et
seulement comme le cycle des stocks nécessaires. Mais puisque chaque prédiction
a un certain degré d'incertitude, nous couvrons cette incertitude à un degré plus ou
moins élevé , en organisant un inventaire supplémentaire si la demande nettement
plus élevé que prévu;
Iventaire de saison- Cet inventaire est construit en prévision de l'augmentation
prévisible de la demande qui se produisent à certaines périodes de l'année. Par
exemple, il est probable que la demande augmentera pour le liquide de
refroidissement en hiver. Si une entreprise qui fait ce produit a un taux fixe de
production, ce qui est coûteux de le changer, alors il essaie de produire un produit à
un rythme constant tout au long de l'année et de construire des stocks pendant les
périodes de faible demande pour couvrir les périodes avec une demande qui
dépassera son taux de production.

Emplacement
Celui-ci fait référence à la situation géographique de la chaîne
d'approvisionnement. Cela comprend également les décisions sur les activités qui
devraient être effectuées dans chaque unité.
Lors de la prise de décisions relatives à la localisation, les gestionnaires
devraient envisager un certain nombre de facteurs qui se rapportent à un
emplacement, y compris le coût de l'installation, le coût de la main-d'œuvre, les
compétences de la main-d'œuvre, les conditions d'infrastructure, les frais et charges
ainsi et la proximité des fournisseurs et des clients.
Les décisions de localisation ont un fort impact sur les performances et les
caractéristiques d'une chaîne d'approvisionnement. Une fois que la taille, le nombre
et l'emplacement des installations est déterminé, il définit également le nombre de
façons possibles dont les produits peuvent passer par le consommateur final.

Transport
Il existe six modes de transport qu'une entreprise peut choisir:
Navires - le transport est très rentable, mais aussi le plus lent. Il est limité à
l'utilisation entre les emplacements situés près des cours d'eau et les installations
telles que les ports et les canaux.
Le chemin de fer, qui est également très rentable, mais peut être lent. Ce mode est
également limité à l'utilisation entre des emplacements desservis par des voies
ferrées.
Les pipelines peuvent être très efficaces, mais ils sont limités aux biens liquides ou
gazeux comme l'eau, le pétrole et le gaz naturel.
Les camions sont un moyen de transport très rapide et flexible.
Les avions sont un moyen de transport très rapide.
L'électronique est le moyen de transport le plus rapide et est très flexible et
rentable. Cependant, ils ne peuvent être utilisés que pour le deplacement de certains
types de produits, tels que l'électricité, les données et les produits basés sur des
données tels que la musique, les images et le texte.

5
Prise en compte de ces différents modes de transport et localisation des
installations Dans une chaîne d'approvisionnement, les gestionnaires doivent
concevoir des itinéraires pour le mouvement des produits.

Information
L'information est la base sur laquelle les décisions sont prises par rapport aux
quatre autres éléments de la chaîne d'approvisionnement. C'est le lien entre toutes
ces activités et opérations dans une chaîne d'approvisionnement. Dans la mesure où
l'élément est plus fort (par exemple, les données sont exactes, en temps opportun et
complet), la société dans une chaîne d'approvisionnement sera en mesure de réagir
efficacement. Cela aura également tendance à maximiser la rentabilité de la chaîne
d'approvisionnement dans son ensemble.
L'information est utilisée à deux fins:
Coordonner les activités quotidiennes liées à l'exploitation d'autres éléments de la
chaîne d'approvisionnement.
Pronostic et planification pour anticiper et répondre aux demandes futures. Les
informations disponibles sont utilisées pour faire des prédictions tactiques afin de
guider l'établissement de programmes de production trimestriels et mensuels.

La structure d'une chaîne d'approvisionnement

Les participants dans une chaîne d'approvisionnement, ils prennent
constamment des décisions qui affectent la façon dont ils gèrent la chaîne
d'approvisionnement. Chaque organisation tente de maximiser la performance
grâce à une combinaison d'externalisation, de partenariat et d'expertise.
Habituellement, une entreprise se concentre sur ce qu'elle considère être le cœur de
ses compétences en gestion de la chaîne d'approvisionnement et sous-traite le reste.
La mondialisation, des marchés hautement concurrentiels et la rapidité de la
gestion du changement technologique sont maintenant la clé du développement des
chaînes d'approvisionnement: lorsque plusieurs entreprises travaillent ensemble,
chaque entreprise se concentre sur les activités qu'elle réalise le mieux. Par
exemple, les sociétés minières se concentrent sur l'exploitation minière, les
entreprises de menuiserie se concentrent sur l'exploitation forestière et la
production de bois, les entreprises manufacturières se concentrent sur différents
types de fabrication, des composants à l'assemblage final, etc.
Les entreprises peuvent déterminer si les opérations sont vraiment une
compétence de base ou s'il est plus rentable d'externaliser ces opérations à d'autres
entreprises. Pour atteindre un haut niveau d'efficacité opérationnelle et pour rester
en phase avec les changements continus de la technologie, les entreprises doivent
se concentrer sur leurs compétences de base. Il faut ce genre de concentration pour
rester compétitif. Les entreprises peuvent trouver d'autres sociétés avec lesquelles
elles peuvent travailler pour mener à bien les activités requises dans leurs chaînes
d'approvisionnement. La manière dont une entreprise définit les compétences de
base et la manière dont elle est positionnée au sein des chaînes
d'approvisionnement qu'elle dessert est l'une des décisions les plus importantes.

Producteurs
Les producteurs ou les fabricants sont des organisations qui fabriquent un
produit. Cela inclut les entreprises qui produisent des matières premières et les
entreprises qui produisent des produits finis. Les fabricants de matières premières
sont l'extraction minière, le forage pétrolier et gazier, la coupe du bois. Les
producteurs de produits finis utilisent des matières premières et des sous-ensembles
fabriqués par d'autres fabricants pour créer leurs produits.
Les producteurs peuvent créer des produits qui sont des éléments intangibles
tels que la musique, les divertissements, les logiciels ou les dessins. Un produit
peut aussi être un service, comme tondre une pelouse, nettoyer un bureau, effectuer
une chirurgie ou enseigner une compétence. Dans de nombreux cas, les fabricants
de matériaux, les produits industriels se déplacent vers des régions du monde où le
travail est moins cher.
6
 Distributeurs
Les distributeurs sont des sociétés qui effectuent des inventaires en vrac auprès
des fabricants et proposent un ensemble de lignes de produits liées aux clients. Les
distributeurs sont également connus en tant que grossistes. Ils vendent
habituellement à d'autres entreprises et les vendent en plus grandes quantités que ce
que les consommateurs achèteraient normalement. Les distributeurs sont un
tampon pour les fabricants des fluctuations de la demande de produits en stock et
font une grande partie de leurs ventes pour trouver des clients de service.
Un distributeur est généralement une organisation qui possède un stock
important de produits qu'ils achètent auprès des fabricants et les vend aux
consommateurs. En plus de la promotion des produits et des ventes d'un
distributeur d'autres fonctions telles que la gestion des stocks, les opérations
d'entreposage, le transport et les produits, et le soutien à la clientèle et service
après-vente. Un distributeur peut également être une organisation qui agit comme
un intermédiaire entre un producteur et un client et ne prend jamais possession d'un
produit. Ce type de distributeur principal rencontre les fonctions de promotion et de
vente de produits.

Détaillants
Les détaillants vendent en plus petites quantités pour le grand public. Les
remises en magasin attirent les clients couteux pour faire un large choix de
produits. Les boutiques spécialisées offrent une gamme unique de produits et un
haut niveau de service. Les restaurants de restauration rapide utilisent la
commodité et les prix bas pour attirer les clients.
clientèle
Les clients ou les consommateurs sont des organisations qui achètent et utilisent
un produit. Une organisation cliente peut acheter un produit pour l'incorporer dans
un autre produit qu'elle vend à d'autres clients. Ou un client peut être l'utilisateur
final d'un produit qui achète le produit afin de le consommer.

Fournisseurs de services
Ce sont des organisations qui fournissent des services aux fabricants, aux
distributeurs, aux détaillants et aux clients. Les fournisseurs de services ont
développé une expertise et des compétences spéciales qui mettent l'accent sur une
activité particulière dans une chaîne d'approvisionnement. Pour cette raison, ils
sont en mesure d'effectuer ces services plus efficacement et à un meilleur prix que
les fabricants, les distributeurs, les détaillants ou les consommateurs.
Certains fournisseurs de services communs, quelle que soit la chaîne
d'approvisionnement, sont des fournisseurs de services de transport et de stockage,
qui fournissent des services tels que l'octroi de prêts, l'analyse de crédit et le
recouvrement de créances.
Ce sont les banques, les agences de notation et les agences de recouvrement.
Tous ces fournisseurs de services sont plus ou moins intégrés aux activités
courantes des fabricants, des distributeurs, des détaillants ou des consommateurs au
sein de la chaîne d'approvisionnement.

Comprendre les marchés / clients que l'entreprise sert

Une entreprise commence par l'analyse de la clientèle (par exemple par des
enquêtes directes, des études de marché, etc.). Quel genre de clients votre
entreprise sert-elle? Quel genre de chaîne d'approvisionnement est votre entreprise?
Les réponses à ces questions vous diront quelles chaînes d'approvisionnement votre
entreprise sert et si la chaîne d'approvisionnement a besoin de réaction ou
d'efficacité. Certains attributs peuvent clarifier ces exigences:
Quantité Dans quel produit est-il nécessaire? Dans chaque lot, que veulent les
clients, de petites quantités de produits ou de grandes quantités? Un client dans un

7
dépanneur achète de petites quantités. Un client d'un entrepôt avec des réductions
achète en grandes quantités;
Le temps de réponse que les clients sont prêts à tolérer
Variété de produits nécessaires
Niveau de service requis
Prix du produit
Le taux souhaité de l'innovation

Développer les capacités nécessaires de la chaîne d'approvisionnement

Une fois que vous savez quel genre de services sont proposés par l'entreprise et
son rôle dans les chaînes d'approvisionnement, ces marchés peuvent développer
les capacités de la chaîne d'approvisionnement. Ce développement est guidé par les
décisions prises sur les cinq éléments de la chaîne d'approvisionnement Chacun de
ces éléments peut être développé.
Production - Cet élément peut être très réactif par construction d'usines ont une
surcapacité et en utilisant des techniques de fabrication flexibles pour produire une
large gamme de produits. Pour être plus réactif, une entreprise peut faire des
ensembles de baisse de la production dans de nombreuses usines qui sont proches
de grands groupes de clients, donc le temps de livraison est plus court. Si
l'efficacité est souhaitable, alors une entreprise peut construire des usines avec une
capacité très peu en excès et optimisé pour les usines qui produisent une gamme
limitée de produits;
Inventaire - Il peut y avoir un niveau d'inventaire élevé pour un large éventail de
produits. La gestion efficace des stocks signifie que l'appel à réduire les niveaux
d'inventaire de tous les éléments et en particulier les articles qui ne se vendent pas
aussi souvent. En outre, les économies d'échelle et de coûts pourraient être en
stockant l'inventaire dans quelques endroits centraux;
Emplacement - Une approche qui met l'accent sur la réactivité comme celle
dans laquelle une société ouverte à plusieurs endroits pour être physiquement près
de la base de clientèle. Par exemple, les emplacements utilisés McDonald pour être
très réactif à ses clients. L'efficacité peut être obtenue en opérant à partir de
quelques endroits seulement;
Transport - Il peut être réalisé par un mode de transport partagé rapide et
flexible. De nombreuses entreprises qui vendent des produits par le biais de
catalogues et Internet sont en mesure d'avoir un haut niveau de réactivité en
utilisant le transport pour livrer leurs produits, souvent dans les 24 heures. FedEx et
UPS sont deux entreprises capables de fournir des services de transport très
réactifs.
Informations - La puissance de cet élément devient plus forte chaque année que
la technologie pour la collecte et l'échange d'informations se généralise, plus facile
à utiliser et moins coûteux. L'information, comme l'argent, est très utile, car elle
peut être appliquée directement à améliorer les performances des quatre autres
éléments de la chaîne d'approvisionnement. Des niveaux élevés de réaction peuvent
être obtenus lorsque les entreprises recueillent et transmettent des données précises
en temps opportun générées par les opérations des quatre autres éléments.

3.Edute de cas avec des possibilities d’optimisation – Le modèle SCOR

pour optimiser la Supply Chain

Supply Chain Opération modèle de référence (SCOR) est l'organisation des

produits du Conseil de la chaîne d'approvisionnement (www.supply-chain.org), une
société mondiale sans but lucratif ouverte à l'adhésion de toutes les entreprises et
organisations intéressées par la recherche et la normalisation dans le domaine des
chaînes d'approvisionnement de gestion.
8
(figure 2 ).

Figure 2 - Supply Chain Opération modèle de référence[9]

La communication est facilitée à travers l'utilisation d’un vocabulaire commun

maîtrisé par l'ensemble des acteurs. Elle fournit un cadre pour élaborer un
référentiel. La méthode ne s'arrêtent pas là. Cet outil permet à partir de
la modélisation des différents maillons constituant une Supply Chain de déterminer
des indicateurs clés de performance. Il classifie ces derniers en indicateurs orientés
client et d'autre orientés interne (efficacité opérationnelle).
SCOR est un outil de gestion qui va du fournisseur au client. Le modèle a été
développé par des conseillers bénévoles pour décrire les activités commerciales
associées à toutes les phases de satisfaction de la clientèle.

Le modèle est basé sur trois élémentes :

Le processus de modélisation
Mesures de performance
Meilleures pratiques

Le processus de modélisation
En décrivant les chaînes d'approvisionnement à l'aide de processus de
modélisation de bloc, le modèle peut être utilisé pour décrire les chaînes
d'approvisionnement allant d'un très simple à l'aide de très complexe d'un ensemble
de définitions communes.
SCOR s'appuie sur 5 processus de gestion distincts: Planification, Achats,
Fabrication, Livraison et Retour.
Planification - Processus qui équilibre la demande et l'offre pour créer l'action qui
convient le mieux aux demandes d'approvisionnement, de production et de
livraison.
Achats - Processus qui procure des biens et des services pour répondre aux
demandes actuelles ou planifiées.
Fabrication - Processus qui transforme le produit en un état fini pour répondre aux
demandes actuelles ou planifiées.
Livraison - Processus de livraison de produits finis et de services pour répondre
aux demandes actuelles ou planifiées, intégrant généralement la gestion des
commandes, le transport et la distribution.
Retour - Processus qui intègre les retours et la réception de produits en arrière pour
une raison quelconque. Ces processus s'étendent dans le domaine du support client.
Les objectifs cibles du modèle de référence SCOR sont:
 Modélisation des interactions clients, de la saisie des commandes au
paiement;
9
 Les opérations de modélisation impliquant des produits (matériaux et
services) du fournisseur au client du client, y compris l'équipement, les
consommables, les pièces de rechange, les produits en vrac et les applications
logicielles;
 Modéliser toutes les interactions entre les composants de la compréhension
de la demande globale à l'exécution de la commande.
SCOR propose trois niveaux de détail pour l'environnement des affaires:
 Niveau 1: définir la portée;
 Niveau 2: Configuration du type de chaîne d'approvisionnement;
 Niveau 3: Détaille des éléments de processus, y compris les attributs de
performance.
Sous le niveau 3, les entreprises décomposent les éléments de processus et
commencent à mettre en œuvre des pratiques de gestion spécifiques. À ce stade, les
entreprises définissent des pratiques afin d'acquérir un avantage concurrentiel et de
s'adapter à l'évolution des conditions commerciales.

Mesures de performance
Le modèle SCOR contient plus de 150 indicateurs clés qui mesurent la
performance des opérations de la chaîne d'approvisionnement. Ces valeurs de
performance découlent de l'expérience et de la contribution des membres du Cosili.
Comme le processus de modélisation du système, les indicateurs SCOR sont
organisés selon une structure hiérarchique. Les indicateurs de niveau 1 sont au plus
haut niveau et sont utilisés dans les décideurs de haut niveau pour mesurer la
performance de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise.
Les indicateurs de niveau 1 représentent les calculs par lesquels une entreprise
peut mesurerson performance pour atteindre la position souhaitée sur le marché
concurrentiel. Les attributs de performance sont caractéristiques qui permettent
d'analyser et d'évaluer une chaîne d'approvisionnement Comparé à d'autres chaînes
d'approvisionnement avec des stratégies compétitives.

Meilleures pratiques
Une fois que la performance des opérations de la chaîne d'approvisionnement
spécifiques ont été mesurées et défauts de performance identifiés, il devient
important d'identifier les activités qui doivent être effectuées pour éliminer les
défauts détectés.
Le modèle SCOR définit le terme «bonne pratique» en utilisant les termes
«habituel, structuré, éprouvé et répété» pour avoir un impact positif sur les résultats
des opérations.
Habituellement: Il ne devrait pas être développé et il ne devrait pas être périmé.
Structure: Objet, portée, processus et procédure clairement énoncés
Prouvé: le succès a été démontré dans un environnement de travail
Répétable: la méthode utilisée a été démontrée dans plusieurs environnements
Hiérarchie de SCOR
Le modèle SCOR est divisé en quatre niveaux hiérarchiques pyramidaux,
représentant un plan d'amélioration de la performance de la chaîne
d'approvisionnement. Le modèle SCOR traite de trois niveaux de processus, les
niveaux augmentant progressivement dans les détails du processus. Le niveau 4
vise à résoudre les problèmes organisationnels et fonctionnels. Au niveau 4,
l'organisation met en œuvre les modifications de la chaîne d'approvisionnement en
fonction de la conception créée par le SCOR.
Le niveau 1 est le niveau le plus élevé et définit le but et le contenu du modèle
SCOR. Ce niveau définit les 5 processus de gestion, à savoir: la planification,
l'approvisionnement, la fabrication, la livraison et le retour. Ceux-ci définissent le
but et les paramètres de tous les sous-processus impliqués dans la chaîne
d'approvisionnement.

10
 Planification
La planification de l'offre et de la demande est l'action sous-jacente à la
longueur de la chaîne d'approvisionnement: une organisation crée et communique
des plans pour la chaîne logistique, sur la base de l'analyse du modèle SCOR. La
clé est l'équilibre des ressources en fonction des besoins. Une organisation combine
les ressources de la chaîne d'approvisionnement et les demandes d'élaboration d'un
plan de synchronisation et d'optimisation de la production, de l'inventaire, de la
distribution et de la planification initiale de la capacité. Cela aide à construire un
plan qui répond à toutes les demandes.
Achat
Lorsque les stocks sont stockés, à la demande , une organisation gère ses
activités liées aux sources et fournit des matières premières et des services pour
respecter les calendriers et les applications prévus.
fabrication
La production pour le Stock, le Commandement et la Conception de
Commande, a trait à la conduite et à la fabrication, à l'essai, à l'estampage, à la
tenue et à la fabrication de produits. Il s'occupe également de la conception des
changements et de la fabrication des produits pour répondre aux demandes
planifiées et anticipées.Après ce processus, une organisation se concentre sur la
gestion des infrastructures, l'état de la production, la qualité et la capacité est de
courte durée.
Livraison
La fourniture d'actions concerne le développement et la maintenance des
données de base de données pour les produits, les produits et les prix. Ce processus
vise à livrer les produits et services finaux pour répondre aux demandes planifiées
et anticipées.
Retour
Le retour des matières premières et la réception des retours de produits finis
comprend l'identification des conditions dans lesquelles se trouve le produit et
l'écoulement du produit à la source.

Les organisations peuvent utiliser les indicateurs de niveau 1 pour mesurer si elles
ont atteint les objectifs souhaités dans leur secteur et, en même temps, ils peuvent
voir à quel point elles sont bonnes. La clé du succès n'est pas d'atteindre une
performance maximale à tous les niveaux, mais de se concentrer sur les besoins et
les besoins des clients.
Le niveau 1(figure 3) est le niveau le plus élevé et définit le but et le contenu du
modèle SCOR. Ce niveau définit les 5 processus de gestion, à savoir: la
planification, l'approvisionnement, la fabrication, la livraison et le retour. Ceux-ci
définissent le but et les paramètres de tous les sous-processus impliqués dans la
chaîne d'approvisionnement.

Figure 3 – Modele SCOR[7]

11
 Le niveau 2 est également connu sous le nom de niveau de configuration À ce
niveau, les organisations analysent le mouvement des matériaux à travers la chaîne
d'approvisionnement d'un bout à l'autre. Ils ajustent les processus avec
l'infrastructure organisationnelle basée sur la stratégie de l'entreprise. Par exemple,
le type de produits qu'une entreprise fabrique et la manière dont elle fournit ces
produits ont une influence sur la configuration de la chaîne d'approvisionnement.
Le modèle SCOR identifie les catégories de processus principaux que les
organisations peuvent configurer pour leurs propres opérations. À ce niveau, les
organisations peuvent effectuer une analyse appelée «jeu de guerre» pour évaluer
l'impact que les améliorations de performance peuvent avoir sur l'amélioration des
performances. Certains indicateurs à ce niveau sont connectés à des processus
inférieurs au niveau 1, et de nombreux indicateurs de niveau 2 sont liés par des
indicateurs de niveau 1.
À ce niveau, les processus de planification qui se chevauchent et les processus
d'achat en double peuvent être identifiés. Les commandes client différées indiquent
un besoin d'intégration des fournisseurs et des clients. Chaque catégorie de
processus est attribuée à la planification, l'exécution ou l'activation.
Planification. Catégories de processus affectés à la planification dans le but de
soutenir l'allocation des ressources pour les demandes attendues. Ils intègrent
l'équilibrage de l'offre et de la demande dans un horizon de planification approprié,
généralement ces processus sont exécutés périodiquement. Ils influencent
directement la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement en fonction des
changements intervenant dans les demandes.
Exécution. Procédé d'exécution de la catégorie est déclenchée par une demande
prévue, modèle curs.In SCOR intègre généralement en programer de mode normal
et les étapes de transformation et / ou le transport des procédés de type de
produit.Source, fabrication et de livraison sont maintenant le cassé compte de la
nature des commandes clients La catégorie des processus d'exécution décrit les
processus de base de la chaîne d'approvisionnement.
Les catégories de processus sont affectées à d'autres catégories de processus et
préparent, conservent et contrôlent le flux d'informations et les relations entre les
processus.
Exemples de processus de niveau 2: fabrication sur stock, fabrication sur
commande, ingénierie sur commande
Le niveau 3 est également connu sous le nom de niveau d'élément de processus
(Figure 8). Ce niveau entre profondément dans l'organisation pour détailler
comment cela fonctionne et comment l'information se déplace le long de la chaîne
d'approvisionnement. Il se concentre sur les transactions clés, y compris les intrants
et les extrants, et observe les objectifs, les indicateurs de performance, les
meilleures pratiques, les infrastructures et les capacités du système. À ce niveau,
les organisations peuvent valider l'impact des améliorations apportées à la chaîne
d'approvisionnement.
Le niveau 4 est le domaine où les pratiques de gestion de l'évaluation sont
appliquées. Les activités à ce niveau sont spécifiques à une organisation et sont
axées sur la mise en œuvre des objectifs. Ces activités comprennent la
concentration sur la conception, le traitement et le système.

Appliquer le modèle SCOR

Dans l'étape suivante, nous décrirons une procédure d'application du modèle
SCOR qui peut être appliquée à des chaînes d'approvisionnement distinctes. Cette
procédure consiste à définir sept étapes:
1. Définition des unités d'affaires pour la configuration;
2. La localisation géographique des entités impliquées dans les processus
d'approvisionnement, de fabrication, de livraison et de retour. Non seulement
l'emplacement d'une entreprise, mais aussi les emplacements des fournisseurs et
des clients;
3. Introduction des principaux flux de matières en tant que liens entre les
emplacements des entités faisant partie de la chaîne d'approvisionnement;
12
4. Assigner et relier les processus d'approvisionnement, de fabrication, de livraison
et de retour les plus importants;
5. Définition de processus de chaîne d'approvisionnement partiels Une chaîne de
processus partielle est une séquence de processus planifiés par une seule catégorie
de planification de processus;
6. Insérer des calendriers de catégorie de processus en utilisant des pointillés pour
illustrer l'association de l'exécution avec la planification des catégories de
processus;
7. Définir si possible la planification de processus de haut niveau, c'est-à-dire une
catégorie pour coordonner deux ou plusieurs processus partiels de la chaîne
d'approvisionnement.
Pour simplifier, seules les quatre premières catégories d'opérations du modèle
SCOR seront conservées, comme on peut le constater dans la plupart des
références (figure 4):
1. Planification: désigne toutes les opérations nécessaires pour planifier et
organiser les opérations dans les trois autres catégories;
2. Achats de matières premières: opérations Cette catégorie comprend les activités
nécessaires à l'achat de matières premières pour créer des produits ou des services;
3. Production: Cette catégorie comprend les opérations nécessaires pour développer
et construire des produits et services;
4. Livraison: Ces opérations comprennent des activités qui livrent des produits au
client

13
Figure 4 -Les opérations d'une chaîne d'approvisionnement[5]

14
 4.Conclusions

En conclusion de cette partie du rapport, l'analyse comparative de la littérature

spécialisée a révélé les principaux services d'une chaîne d'approvisionnement: la
planification de la demande et de l'approvisionnement, l'achat (achat) de matières
premières, la production souvent le service central de la chaîne
d'approvisionnement à laquelle la société d'intérêt participe), le stockage des
articles.
La communication est facilitée à travers l'utilisation d’un vocabulaire commun
maîtrisé par l'ensemble des acteurs. Elle fournit un cadre pour élaborer un
référentiel. La méthode ne s'arrêtent pas là. Cet outil permet à partir de
la modélisation des différents maillons constituant une Supply Chain de déterminer
des indicateurs clés de performance. Il classifie ces derniers en indicateurs orientés
client et d'autre orientés interne (efficacité opérationnelle).
SCOR s'appuie sur 5 processus de gestion distincts: Planification, Achats,
Fabrication, Livraison et Retour.
Planification - Processus qui équilibre la demande et l'offre pour créer l'action qui
convient le mieux aux demandes d'approvisionnement, de production et de
livraison.
Achats - Processus qui procure des biens et des services pour répondre aux
demandes actuelles ou planifiées.
Fabrication - Processus qui transforme le produit en un état fini pour répondre aux
demandes actuelles ou planifiées.
Livraison - Processus de livraison de produits finis et de services pour répondre
aux demandes actuelles ou planifiées, intégrant généralement la gestion des
commandes, le transport et la distribution.
Retour - Processus qui intègre les retours et la réception de produits en arrière pour
une raison quelconque. Ces processus s'étendent dans le domaine du support client.

5.Bibliographie
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1.Michael Comelli,2012,Modélisation, optimisation et simulation pour la
planification tactique des chaînes logistiques,HALL
2.Carol Taylor Fitz-Gibbon,"Indicatori de performanta" , Dialogurile Bera (2),
ISBN 9781853590924, 1990;
3.Mentzer, John T.,William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W.
Nix, Carlo D. Smith, and Zach G. Zacharia, “Defining Supply Chain
Management”, 2001, ISBN 0-072-81947-2.
4.Satyaveer Singh Chauhan, Cyril Duron, Jean-Marie Proth, Les chaines
d’approvisionnement. Conception,contrôle et outils, 2003
5.*** http://inseed.cimr.pub.ro/documents/Cerere_rambursare_2/WP1-
2%20RA_2_%20Anexa%202.pdf
6.*** http://archive.supply-chain.org/galleries/public-
gallery/SCM0763teams_ic.pdf
7.*** http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/g510-3790-supply-chain-
management-operations-servicesimproved-supply-chain-visibility-capabilities.pdf
8.*** https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/insights-and-
issues/ca-fr-perspectives-et-enjeux-daffaires-optimiser-la-chaine-
dpprovisionnement-des-banques-de-detail.pdf
9.*** https://www.google.fr/search?
biw=929&bih=892&tbm=isch&sa=1&ei=ORPwWt7WNcSkUZLzp9AE&q=Mode
lul+Supply+Chain+Operation+Reference&oq=Modelul+Supply+Chain+Operation
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10.*** http://www.tecnoali.com/files/emensa/D11/Report%20Ilim.pdf

16