Management Du Suivi Et de L'évaluation Des Programmes Et Projets de Développement (Octobre 1999)

GOUVERNANCE ET POLITIQUES WASHINGTON INTERNATIONAL
PUBLIQUES POUR UN MANAGEMENT INSTITUTE

DEVELOPPEMENT HUMAIN
DURABLE
PROGRAMME PNUD MAG/97/007 –
DAP1
MANAGEMENT DU SUIVI ET DE
L’EVALUATION DES
PROGRAMMES ET PROJETS DE
DEVELOPPEMENT
T. Bruno Mukendi
Madagascar, Octobre 1999
SOMMAIRE
PRÉFACE
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE: LA MÉTHODOLOGIE DE SUIVI
CHAPITRE I: LES ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI

Section 1: Le concept de suivi
Section 2: La finalité du suivi
Section 3: Les formes de suivi
Section 4: La distinction entre suivi et évaluation
Section 5: Le champ d’application du suivi
CHAPITRE II: LA FONCTION SUIVI-ÉVALUATION DANS LE CYCLE DES PROJETS
CHAPITRE III: LA PLANIFICATION ET LA CONDUITE DU SUIVI
Tâches préparatoires
Section 1: Identification des objectifs du programme/projet
Section 2: Identification des bénéficiaires
Section 3: Identification de la stratégie du projet
Section 4: Détermination de la structure organisationnelle et de gestion
Section 5: Détermination des besoins en information
A. Le suivi des inputs/ressources
• Le suivi du personnel
• Le suivi financier
• Le suivi physique
B. Le suivi des outputs/résultats
Section 6: Les indicateurs de suivi
CHAPITRE IV: LES MÉTHODES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNÉES
Section 1: Les méthodes de collecte des données
• Les interviews
• L’observation sur terrain
• L’analyse documentaire
• Les réunions
Section 2: L’approche à l’analyse des données du suivi
CHAPITRE V: LA STRUCTURE DE PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DE SUIVI
3 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES
PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMENT
Section 1: Les critères de présentation du rapport de suivi
Section 2: Les éléments principaux d’un rapport de suivi
CHAPITRE VI: LA DISSÉMINATION ET L’UTILISATION DES RÉSULTATS DE SUIVI: LA PROBLÉMATIQUE DE LA RÉTRO-INFORMATION
Section 1: Les approches de dissémination des informations
Section 2: L’utilisation des informations de suivi
CHAPITRE VII: LES INSTRUMENTS DE SUIVI
Section 1: Les expériences dans l’implantation des systèmes de suivi
Section 2: Les fiches et banques informatisées des données
Section 3: Les autres instruments de suivi: le cadre logique, le chronogramme, les tableaux indicatifs
ANNEXES
1. Revue des tâches principales de suivi
2. Exemple d’un questionnaire général de suivi
3. Exercice de suivi
DEUXIÈME PARTIE: LA FONCTION D’EVALUATION
CHAPITRE I: LES ÉLÉMENTS ESSENTIELS DE L’ÉVALUATION

Section 1: L’évaluation et sa finalité
Section 2: Les formes d’évaluation
Section 3: Les conditions d’efficacité de l’évaluation
Section 4: Le champ d’application de l’évaluation
Section 5: Les parties prenantes à l’évaluation
CHAPITRE II: LES OUTILS DE L’ÉVALUATION
Section 1: Le cadre logique
Section 2: Les indicateurs de performance
• Le concept d’indicateur
• Les types d’indicateurs
• Le processus de sélection des indicateurs
• Les caractéristiques de bons indicateurs
• Les critères principaux de succès d’un projet
CHAPITRE III: LES MÉTHODES DE L’ÉVALUATION
Section 1: La méthode de comparaison avant et après le projet
Section 2: La méthode avec et sans projet
Section 3: Le questionnaire fermé et ouvert
Section 4: Le tableau du bilan global du programme/projet
Section 5: L’analyse des coûts et bénéfices
Section 6: L’analyse économique et financière
Section 7: L’évaluation participative
CHAPITRE IV: LA PLANIFICATION ET GESTION DE L’ÉVALUATION
Section 1: Le processus de mise en oeuvre de l’évaluation
Section 2: La préparation des termes de référence
Section 3: L’établissement des rapports et la rétro information
BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE
ANNEXES
1. 1.Programme de travail de suivi-évaluation
2. 2.Dispositions à prendre pour mettre en place un système de suivi-évaluation
3. 3.L’évaluation participative

PREFACE
La préoccupation principale du planificateur et gestionnaire du développement est d’assurer une

allocation et utilisation des ressources qui optimise le développement économique et social. Cela est
d’autant vrai aujourd’hui à Madagascar où les ressources financières disponibles sont largement
insuffisantes par rapport aux besoins à satisfaire. Dans ce contexte, la question fondamentale est de
savoir comment rentabiliser au maximum les investissements réalisés de manière à atteindre les
objectifs prévus de développement? C’est là que le suivi et l’évaluation prennent leur importance en
tant qu’instruments de gestion essentiels à l’exécution efficiente et efficace des politiques et
programmes de développement.
L’objectif de ce module est de proposer aux participants des concepts, des méthodes et des
techniques pour mieux assumer les fonctions de suivi et évaluation des programmes et projets. Il
considère le suivi et l’évaluation comme un système intégré d’information afin de fournir des bases de
justification dans l’utilisation et l’allocation des ressources et des éléments d’appréciation des impacts
des efforts de développement.
Après avoir terminé ce Module, les participants devraient être en mesure de mieux planifier et
conduire les activités de suivi et évaluation, élaborer des indicateurs pertinents de performance, mener
des évaluations participatives et d’impact et préparer des rapports qui incitent à l’action. La formation
devrait également permettre aux participants d’élaborer et de mettre en place des politiques cohérentes
de suivi et évaluation au sein de leurs institutions respectives.
Etant donné la diversité des niveaux de formation des participants, nous avons essayé dans la
mesure du possible de simplifier le langage.
Nous osons croire que les données de ce Module, les discussions qu’elles vont susciter, les
études de cas en groupe ainsi que la documentation d’appui vous fourniront des éléments et outils
nécessaires pour organiser, exécuter et gérer efficacement le suivi et l’évaluation des interventions de
développement.
INTRODUCTION
JUSTIFICATION DE LA FONCTION
SUIVI EVALUATION A MADAGASCAR

Quatre raisons principales militent en faveur de la consolidation de la fonction suivi-évaluation et de son
institutionnalisation à Madagascar:
I- Le gouvernement de Madagascar s’est engagé à mettre en oeuvre depuis 1994 une stratégie globale
d’ajustement structurel et de stabilisation financière visant à créer un environnement favorable à la reprise de
la croissance économique et la réduction de la pauvreté. Cette stratégie a été concrétisée par un ensemble
de mesures des réformes économiques, financières et institutionnelles que le gouvernement a arrêté avec
l’appui de la communauté internationale, notamment la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire
International. La réalisation des objectifs économiques et sociaux du gouvernement, tels que définis dans le
Document-cadre de politique économique conclu avec les institutions de Bretton Woods dépend ainsi de la
mise en oeuvre effective de ces mesures macroéconomiques et sectorielles conformément au calendrier
d’exécution pré-établi. L’application de ces mesures peut avoir des effets importants, non seulement sur les
secteurs public, para étatique, privé, mais également sur les populations pour lesquelles l’Etat assure des
prestations.
Dans ce contexte, une politique efficace de suivi et évaluation permettrait au gouvernement de se doter d’un
système d’information pour documenter l’état d’avancement dans l’exécution des réformes auxquelles il a
souscrit, de détecter les dérapages éventuels et les difficultés non prévues, d’identifier des mesures
correctives, de déterminer les impacts des projets sur les populations et d’en tirer des enseignements afin
d’éclairer des décisions futures.
II- Plus de 80 % des ressources d’investissements publics proviennent de la coopération externe. Les
perspectives de développement de Madagascar pour les dix prochaines années seront vraisemblablement
influencées par le niveau de mobilisation et d’utilisation des ressources externes. Or, les bailleurs de fonds,
tant multilatéraux que bilatéraux insistent que leurs programmes et projets de coopération doivent désormais
se justifier par des résultats concrets en termes de renforcement réel des capacités et d’amélioration des
conditions d’existence des populations. Cette nouvelle philosophie de la coopération centrée sur les résultats
implique au niveau du gouvernement des mécanismes efficaces de suivi et évaluation capables de fournir
des preuves tangibles des progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de développement.
III- Le contexte de développement à Madagascar a connu des profondes mutations depuis ces dix dernières
années. L’Etat s’est lancé dans un processus irréversible de libéralisation politique et économique. De
nouveaux acteurs sociaux et économiques ont émergé sur la scène politique: les organisations de la société
civile, le secteur privé veulent être considérés comme des partenaires effectifs de l’Etat. Ils exigent tous que
la gestion de la chose publique soit désormais transparente, efficace et participative et que les gouvernants
puissent rendre compte de leur gestion à ceux dont ils sont censés servir les intérêts. Dans la mesure où le
suivi et l’évaluation prétendent instaurer des mécanismes d’identification et de détermination des résultats,
ils contribueront certainement à cette obligation de reddition de compte, la transparence et la
responsabilisation que le gouvernement et ses nouveaux partenaires cherchent à développer.

Dans l’optique de la modernisation administrative décrétée par le gouvernement malgache, un accent
particulier a été mis sur une nouvelle administration publique orientée vers des résultats. S’il est vrai que la
finalité première de la nouvelle administration est de satisfaire les besoins des populations, il devient alors
évident qu’un programme de modernisation de celle-ci digne de son nom ne peut être envisagée sans tenir
compte des voies et moyens qui lui permettraient de s’assurer de la qualité des services rendus aux citoyens
et de leur pertinence par rapports aux besoins exprimés. Cette nouvelle gouvernance administrative au
service des administrés implique en effet une nouvelle conception des objectifs, des tâches et des mesures de
performance que le suivi et l’évaluation en tant que système d’information aux fins de la bonne gestion
peuvent contribuer à mettre en place.
IV- Enfin, l’efficacité à répondre aux événements imprévus, tout comme l’amélioration dans l’affectation et
l’utilisation des ressources financières et humaines présupposent une capacité technique adéquate pour
maîtriser ce qui se passe dans l’économie, identifier et anticiper les sources potentielles des problèmes afin
de les résoudre avant qu’ils n’entravent la bonne marche des activités. Un meilleur système de suivi-
évaluation peut en effet contribuer à accroître la capacité de contrôle du développement.
La fonction suivi-évaluation s’insère dès lors dans une logique rationnelle qui relie les choix stratégiques du
pays aux programmes et projets sectoriels. Elle permet d’une part de s’assurer de la réalisation des objectifs
particuliers des projets mis en oeuvre par les différents partenaires et de leur cohérence avec les objectifs
globaux du développement, et d’autre part de l’utilisation efficiente et de l’incidence des ressources investies
en terme de développement. Sous ce rapport, une politique cohérente de suivi et évaluation peut en réalité
renforcer la capacité d’un pays à gérer son propre développement.

PREMIERE PARTIE
LA METHODOLOGIE DU SUIVI

CHAPITRE I: LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI
Les termes suivi et évaluation sont souvent utilisés de manière interchangeable sans considération des
nuances importantes à faire et des implications de ces nuances sur la méthodologie à utiliser. Ce premier chapitre
explicite le concept et la finalité du suivi, ses formes, la distinction entre le suivi et l'évaluation et le champ
d’application du suivi.
Section 1: Le concept de suivi
Le suivi permet de s'assurer de l'emploi approprié des ressources, d'alerter les niveaux appropriés des
décisions des dysfonctionnements et des déviations par rapport aux plans afin que des décisions nécessaires
soient prises en temps opportun.
Le suivi est un processus qui consiste à collecter, analyser et faire des rapports sur des informations
spécifiques concernant les activités d'un projet ou programme. Un système de suivi permet de:
a) Documenter les inputs et les outputs d'une activité

b) Conduire des analyses pour déterminer si les activités et les résultats obtenus sont conformes aux
prévisions
c)Analyser les écarts éventuels entre les prévisions et les niveaux de réalisation atteints en termes de
leurs causes
d) Déterminer des actions nécessaires à entreprendre pour corriger les écarts constatés
e)Faire un rapport des actions retenues à transmettre aux niveaux appropriés de décision où les
informations ont été demandées.
f) Surveiller l’application des recommandations proposées.
Notez déjà que le système de suivi fournit des informations aussi bien sur le projet que sur son
environnement.
Un bon suivi doit être léger (en termes de temps et de l’argent) et participatif (intéresser toutes les parties
prenantes au programme ou projet dans la collecte et le traitement des données afin de garantir la compréhension
et l’application des recommandations). Il doit permettre une connaissance exhaustive et continue des
performances et des difficultés d’exécution d’un programme et projet.
Section 2: La finalité du suivi
Le suivi n'est pas une fin en soi. Le but de l'exercice est de fournir des données pertinentes permettant de
prendre des décisions informées et de réagir rapidement aux problèmes susceptibles d'entraver l'exécution
harmonieuse des objectifs. Le suivi d’un programme ou projet peut avoir au moins quatre finalités:la réduction
des incertitudes, le réajustement et l’adaptation des activités, la mise en évidence des performances atteintes, et la
mise en place d’une gestion proactive du développement.
1. La réduction des incertitudes
L’exécution d’un programme se heurte à certains aléas (climatiques, socio-économiques, financiers, etc.)
qui peuvent freiner le rythme de son exécution ou remettre en cause sa mise en oeuvre efficace. De ce point de
vue, les informations issues du suivi permettront de mettre en évidence les contraintes ou facteurs de blocages à
l’exécution effective du programme et de prendre des mesures correctives.
2. Le réajustement et l’adaptation des activités
Le suivi permet de vérifier les prévisions et peut conduire à un redimensionnement des activités du
programme ou projet pour qu’il puisse mieux répondre aux besoins de fonctionnement et les exigences de
l’environnement du projet.
3. La mise en évidence des performances réalisées
Le suivi sert d’outil de gestion au manager, bénéficiaires et autres parties prenantes au programme parce
qu’il fait ressortir ses performances de réalisation par rapport aux prévisions chronologiques, financières et
physiques.
4. La mise en place d’une gestion proactive
Le suivi permet également d'éviter une gestion réactive ou le management par crise. Certains projets
échouent d'atteindre leurs objectifs tout simplement parce qu'ils ont été obnubilés par des problèmes d'exécution
qui n'ont pas pu être identifiés et résolus à temps. Un système organisé de suivi aidera à remédier à cette situation
en disposant régulièrement et à temps des données critiques sur le déroulement des activités et à agir avant que le
problème ne surgisse ou ne devienne insurmontable.
Il découle de cette discussion que le suivi vise deux buts principaux à savoir :
(1) la recherche de l'efficacité : assurer la réalisation des objectifs particuliers du projet et leur cohérence
avec les objectifs sectoriels et généraux du développement et
(2) la recherche de l'efficience : assurer l'utilisation optimale des ressources mobilisées. Les données de
suivi devraient dès lors constituer les supports d'informations pour la planification et la programmation des
ressources.
Section 3: Les formes de suivi
On distingue généralement deux types de suivi:
a) Le suivi interne: qui est assuré par une cellule permanente de suivi et évaluation et qui joue le rôle
d’état-major auprès du manager du projet. Sa mission principale est de faire un rapport régulier de
données et informations pertinentes, qualitatives et quantitatives sur le projet, et d’analyser tous les
renseignements utiles réunis pour vérifier si le projet s’exécute comme prévu, s’il n’ y a pas de retards
ou contraintes à éliminer d’urgence.
b) Le suivi externe: est assuré par une unité or organisation extérieure au projet, se trouvant au niveau du
ministère ou de la direction centrale ou régionale du projet, ou même du bureau de l’organisme de
financement ou d’exécution du projet qui est chargée de la coordination de ses activités. Les missions de
revue des projets organisées par certains donateurs font partie des mécanismes de suivi externe.
Section 4: La distinction entre suivi et évaluation
Il y a souvent tendance à confondre le suivi et l'évaluation si bien qu'il s'agit de deux outils de
management ayant une même finalité, c.à.d. l'amélioration de la performance organisationnelle, mais avec des
objectifs spécifiques, des orientations et méthodologies pas toujours similaires.
Le suivi est principalement concerné par l'amélioration de l'efficience technique des opérations
d'un programme ou projet (relation entre les inputs et les outputs). Il s'agit d'une documentation régulière
des progrès réalisés afin de s'assurer que les activités sont exécutées dans les contraintes prévues de temps et de
coûts.
Voici à titre d'exemple quelques questions à soulever au cours d'un exercice de suivi :
1. Dans quelle mesure les objectifs du projet ont-ils été atteints ?

2. Qui tire les bénéfices du projet ?
3. Les inputs du projet sont-ils utilisés rationnellement ?
4. Les activités du projet et la production des outputs sont- elles en avance, en retard ou conformes aux
prévisions?
5. Les coûts du projet sont-ils en-déça, au-délà des prévisions, ou comme prévus ?
6. Est-ce-que les résultats obtenus justifient les moyens mis en oeuvre ?
7. Quelles sont les causes d'écarts (internes et externes) entre les prévisions et les réalisations ?
8. Quelles actions alternatives peuvent être entreprises pour corriger la déviation éventuelle entre les
prévisions et les performances actuelles.
Le suivi focalise l'attention sur l'utilisation optimale des ressources. Cela ne veut pas dire que les
questions d'efficacité sont négligées, car la référence principale reste l'atteinte des objectifs fixés au moyen des
ressources prévues. Quand on dit par exemple que les dépenses sont bien effectuées, c'est par rapport :
a) Au secteur d'affectation prévu (par exemple l'achat des équipements, les salaires du personnel).
b) A l'impact de la dépense : la réalisation des résultats attendus, c.à.d. l'atteinte des objectifs fixés.
De ce point de vue, la mission de suivi doit s'intéresser non seulement aux questions de gestion financière
(suivi financier), mais aussi à l'impact des dépenses réalisées (suivi physique et d’impact). Ceci revêt une
importance cruciale dans la mesure où les informations issues du suivi servent souvent dans la prise de décision
concernant les aspects importants du projet (par exemple: réorienter les objectifs du projet, étendre la portée du
projet). En l’absence des données d’évaluation, les décideurs s’appuient sur le suivi pour faire des arbitrages
nécessaires.

Alors que le suivi se consacre principalement aux questions d'efficience, l'évaluation quant à elle,
met l'accent sur l'efficacité de l'activité du développement, c.à.d. la relation entre les outputs produits,
leurs effets et leur impact sur la communauté. Dans une évaluation, le planificateur ou le manager cherche à
déterminer le pourquoi des choses, pourquoi les objectifs sont ou ne sont pas accomplis en examinant
systématiquement tous les aspects du projet et de son environnement.
Les résultats de suivi peuvent donner lieu à des ajustements dans la conception du projet ou apporter des
informations utiles pour la re-programmation des ressources. Par contre, les résultats de l'évaluation entraînent
souvent des changements de fond dans la conception et voire-même dans la politique générale du projet.
Généralement, les données de suivi servent de support à l'évaluation en profondeur des opérations.
Le suivi n'est pas à confondre avec l'audit financier

qui revêt un caractère contraignant, l'intention étant en principe de repérer les déficiences de gestion en vue de
blâmer la personne qui en est responsable. L'opposition camouflée contre un suivi organisé des opérations de
développement provient d'une conception erronée du rôle de cet instrument de management et de l'idée que les
résultats négatifs qui pourraient en découler risquent de remettre en question l'intégrité et la réputation présumées
de certaines institutions et de leurs dirigeants. Du point de vue du management, le suivi est un outil d'information
au service du planificateur et manager pour les aider à prendre des décisions rationnelles, basées non sur des
intentions, mais sur les faits. L'objectif poursuivi n'est pas de punir, mais d'apprendre et d'agir promptement sur le
problème.
Le suivi n'est pas non plus à confondre avec le contrôle dans le sens classique et juridique de ce
terme. Le contrôle vise à:
♦ Vérifier le respect des procédures légales.
♦ Etablir la sincérité des opérations comptables et financières.
♦ Attester la légalité des actes de gestion. (A. Giscard D'Estaing, 1991).
Ce type de contrôle est généralement exercé par des corps particuliers comme l'Inspection Générale des
Finances, la Cour des comptes et des inspections ministérielles spécialisées. Il reste entendu que dans le sens plus
large, le contrôle se confond avec le suivi.
Le contrôle est une forme d'évaluation, mais qui se fait sur un champ très limité, c'est le cas du contrôle
budgétaire qui consiste à vérifier si les dépenses dans le budget ont été exécutées conformément aux prévisions et
instructions en la matière. Il s'agit d'une évaluation au niveau des opérations. Par contre, le suivi porte sur un
domaine beaucoup plus large, à savoir: un projet, un programme ou un plan. Il se sert des informations fournies
par le contrôle pour déterminer leur impact sur le fonctionnement et la production du projet.
Toutefois, l'évaluation, le suivi et le contrôle partagent des préalables communes au bon fonctionnement
de tout système d'information aux fins de management, à savoir:
• la détermination des objectifs

• l'identification des points d'information et de décision
• la sélection des indicateurs de performance
• la détermination des zones de variation des performances (des limites tolérables
• la détermination des mécanismes de communication et de reporting.
Section 5. Le champ d’application du suivi
Le suivi est un processus continu de gestion qui vise à améliorer l’efficience dans les programmes et
projets de développement. Il permet de surveiller continuellement le projet pour détecter les problèmes
éventuels et identifier les actions correctives nécessaires pour résoudre ces problèmes avant qu’ils n’affectent
la bonne réalisation des objectifs des programmes et projets. Le suivi concourt donc à une gestion proactive
(et non par crise) du développement.
Ainsi, tous les programmes et projets, quels que soient leur montant et leur durée doivent faire l’objet
d’un suivi conformément aux instructions contenues dans ce module.

CHAPITRE II: LA FONCTION SUIVI-EVALUATION DANS LE CYCLE DES
PROJETS
Un projet est un ensemble d'activités organisées, qui par une combinaison optimale des ressources, vise à
atteindre des objectifs déterminés dans le temps et dans l'espace. Une fois ses objectifs atteints, le projet cesse sa
raison d'être et ses activités, structures et ressources peuvent être récupérées par l'administration régulière.
En tant que système organisé, un projet possède une logique interne propre dont les éléments constitutifs
sont repérables. Nous pouvons distinguer 6 phases au cours desquelles des dispositions et des actions sont prises
concernant le suivi et l’évaluation.
1. La phase d'identification du programme/projet correspondant à l’identification des leçons

d’expériences passées et en cours
Il s’agit comme le terme l’indique, d’identifier les idées du projet en définissant les problèmes qui
nécessitent sa mise en oeuvre, leur envergure, les groupes sociaux concernés et leurs caractéristiques.
L’expérience acquise dans le développement ( suivi et évaluation passés) peut servir des sources
d’information pour les idées des projets.
Ainsi, au cours de cette étape, le manager peut chercher à obtenir le plus d’information possible sur
les leçons tirées des actions passées et en cours susceptibles de fournir des idées des projets. Souvent des
rapports résumés de suivi et évaluation(archivés dans les centres d’information des certains ministères ou des
agences de coopération) et des banques de données facilitent la recherche des informations pertinentes de
suivi et évaluation. Les leçons identifiées sont analysées et intégrées dans la formulation du projet dans la
phase suivante.
2. La phase de préparation de projet ou d’intégration des expériences passées et de formulation des

cadres de référence du suivi et évaluation
Cette phase est cruciale pour le suivi et l’évaluation ultérieurs dans la mesure où elle met en place tous les
éléments clés qui vont servir de cadre de référence pour le suivi et l’évaluation. En effet, la préparation
proprement dite du projet consiste à définir avec précision le problème auquel le projet va s'attaquer, ses objectifs
précis et ses résultats, les indicateurs de performance, les activités à entreprendre, les moyens à mettre en oeuvre
et leurs sources et de préparer les différents dossiers qui vont aider à évaluer sa viabilité économique et sociale.
C’est à l'appui de ces informations qu’il sera possible de préparer le cadre logique du projet ( résumant
les intrants et activités principaux, les résultats attendus, les objectifs et but du projet ainsi que les indicateurs
vérifiable de succès pour chaque composante du projet). Un plan de suivi et évaluation devrait se dégager de ce
cadre logique.
Le Plan définit avec précision les éléments suivants:

les données de base sur les problèmes à résoudre
les objectifs précis du projet
les groupes cibles
les principaux résultats attendus
les principaux indicateurs de succès
les responsabilités organisationnelles
le budget de suivi et évaluation
le calendrier des activités
3. La phase d' évaluation ex-ante ou de vérification de la cohérence et pertinence des cadres de

référence de suivi et évaluation
Cette phase permet aux institutions compétentes de se rassurer que le projet a bel et bien intégré les
enseignements passés et est conçu de façon à faciliter son suivi régulier et son évaluation. L’évaluation ex-
ante ou l’appréciation permet de déterminer la cohérence et la pertinence du plan d’évaluation et des
indicateurs de succès du projet .
4. La phase de décision ou approbation du plan de suivi-évaluation
L’autorité décisionnelle entérine le plan de suivi et évaluation ainsi que le budget y afférant.
5. La phase d'exécution du projet ou la mise en oeuvre du plan de suivi et évaluation
Durant cette phase, le système de suivi et évaluation fournit périodiquement des informations sur le projet
et les problèmes liés à son exécution. Ces derniers sont examinés et des actions correctives rapidement
introduites avant que ces problèmes ne prennent de gravité. Des évaluations formatives peuvent également
intervenir pour déterminer les signes précoces d’impact du projet ou pour adapter le projet aux nouvelles
exigences et besoins de son environnement.
6. La phase d'évaluation ou d’appréciation de l’efficacité du projet et d’identification des leçons pour

l’avenir
L'évaluation finale intervient quelques temps après la fin des activités. Selon la nature du projet, elle peut
se faire immédiatement ou plusieurs mois après la fin des travaux.
Il s’agira en effet de rapprocher et comparer les informations fournies au niveau d’identification

(besoins et aspirations) et qui ont été filtré dans le processus de préparation du projet (indicateurs de succès
et de vérification de sa réussite tel qu’ils apparaissent sur le cadre logique) aux résultats atteints et à leurs
effets sur les bénéficiaires.
L’évaluation peut avoir plusieurs buts:
a) déterminer le degré de réalisation des objectifs du projet;

b) déterminer l’impact du projet sur les bénéficiaires; identifier les besoins à considérer dans les
projets ou phases futures;
d) tirer des enseignements pour l’amélioration de la planification, la budgétisation et la gestion des
projets futurs.
L’évaluation cherche à documenter ou ressortir ce qui a marché et ce qui ne l’a pas et à expliquer
pourquoi (la recherche des causes). L’objectif principal de cette étape est de faire un inventaire de
l’expérience acquise en termes des points forts et points faibles dans l’exécution du projet (voir Tableau de
Bilan Global dans la Partie II) de manière à améliorer les interventions futures. Les leçons d’évaluation
permettent d’éclairer la planification, l’exécution et l’évaluation des projets futurs.
Il ressort de cette présentation que les activités de suivi et évaluation ne s’improvisent pas dans
l’exécution d’un programme ou projet. Au contraire, elles sont planifiées, organisées et exécutées à chaque étape
du cycle de projet ou programme.

CHAPITRE III. PLANIFICATION ET CONDUITE DU SUIVI
Un système efficace de suivi doit être capable de fournir des données et analyses systématiques et
régulières sur des indicateurs techniques et d’avancement des activités afin de permettre aux responsables
d’identifier les domaines dans lesquels des décisions doivent être prises.
Le succès d’un système de suivi dépend de l’exécution performante d’un certain nombre des tâches
représentant des catégories spécifiques de données dont il faut disposer et des exigences des procédures qui
doivent être satisfaites. Le processus du suivi implique des tâches suivantes:
• déterminer les composantes principales du projet (objectifs, stratégie, activités, produits,
bénéficiaires, structure de gestion);
• identifier les besoins en information(justification de la mission de suivi);
• identifier les indicateurs de performance
• développer des procédures de collecte et d’analyse des données;
• déterminer la manière dont les informations seront présentées au management et la périodicité du
reportage;
• distribuer le rapport de suivi et surveiller l’application de ses recommandations.
Les trois premiers points sont d’une importante cruciale dans la mesure où ils se réfèrent à la maîtrise
des composantes essentielles du projet et de sa stratégie d’intervention. Dans ce contexte, il y a des
éléments d’informations que le système de suivi doit impérativement disposer pour mener à bien sa mission.
Ces éléments d’informations figurent au Tableau suivant.
Tableau 4
Eléments d'informations pour le suivi
- les objectifs du projet/programme.
- les tâches nécessaires pour les atteindre.

- les dates auxquelles elles doivent commencer et se terminer.
- les montants approuvés et autorisés, le budget de chaque activité et le calendrier des décaissements.
- les compétences et le niveau d'expérience requis à chaque poste prévu.
- le système de gestion, d'information et de motivation du personnel.
- les équipements et technologies à utiliser et leurs spécifications techniques.
- les procédures d'acquisition des biens et services, de justification des ressources, des arrangements contractuels.
- les documents d'autorisation des travaux.
- les plans et horaires de travail.
- les produits à réaliser et le calendrier de réalisation.
- les indicateurs de performance.
Les tâches ci-dessus décrites sont présentées séparément pour des raisons pédagogiques. En réalité, elles
sont interdépendantes, c.à.d. la réalisation d'une tâche affecte l'autre et toutes doivent être accomplies d'une
manière systématique et complémentaire. Nous examinerons en détail chaque tâche dans les sections et chapitres
qui suivent.
Section 1: Identification des objectifs du projet
Il faut d'abord noter qu'avant d'effectuer une visite de suivi, vous devez vous familiariser avec les aspects
techniques du projet en question. Ces aspects couvrent les caractéristiques sectorielles et sous-sectorielles (p. ex.
agriculture, pêche). Les informations peuvent être obtenues grâce à une lecture attentive des documents du projet,
des rapports d'évaluation (s'il y en a) ou à partir des discussions avec les superviseurs du projet.
Il est souhaitable de consulter des manuels introductifs en la matière si l'agent ne dispose pas de
connaissances de base dans le domaine du projet.
Ce processus de familiarisation avec les caractéristiques essentielles du secteur du projet revêt une
importance particulière pour au moins trois raisons. Il vous permettra de :
a) communiquer effectivement avec le personnel technique et si possible de remettre en question

leurs avis.
b) faire une évaluation exacte des capacités du projet.
c) proposer des recommandations solides.
Le domaine le plus important de suivi porte sur l'utilisation efficiente des moyens en vue d'atteindre les
objectifs donnés. La référence principale demeure donc les objectifs à réaliser. Qu'est-ce-que le projet entend
réaliser, en quelle quantité, quelle qualité, où et dans combien de temps?
Du point de vue du management, il existe une différence entre un but et un objectif. Un but est un énoncé
général d'intention sur le problème de développement auquel le projet contribue à satisfaire. Par exemple : fournir
l'éducation de base à tous les enfants d'ici l'an 2000. Le but se réfère à un programme ou plan plus vaste auquel
le projet se rattache (Voir le Cadre Logique, Partie II).
Par contre, un objectif est concret et précis. Il contient des références de quantité, de qualité, de lieu et de
délais d'exécution. Par exemple : dans le but susmentionné, l'objectif serait de construire dix salles de classes de
type moderne à Kota entre 1999 et 2000. Un objectif bien formulé possède des indicateurs qui permettent de
suivre son évolution.
Malheureusement, la plupart des documents de projet font état des objectifs mal définis et vagues. Les
objectifs sont parfois formulés sans indicateurs quantitatifs et qualitatifs pouvant faciliter le suivi de leur
exécution. Dans ce contexte, l'agent chargé de suivi devra se mettre d'accord avec le management sur ce que le
projet est sensé réaliser et de déterminer ensemble les mesures nécessaires pour évaluer sa performance.
Section 2: Identification des bénéficiaires du projet
Un projet de développement est mis en oeuvre pour répondre aux besoins d'un groupe ou d'une catégorie
de gens. Son succès ou son échec dépend de la manière dont ce groupe a été affecté par ses résultats ou la
manière dont cette population réagit aux activités du projet. Dans beaucoup de projets, le niveau de participation
de la population cible constitue la mesure de la vitalité et de l'efficacité du projet.
La population cible varie selon le projet. Il peut s'agir des petits fermiers, des femmes enceintes, des
enfants scolarisables âgés de 10 à 12 ans, des fonctionnaires de l'Etat, ect. Renseignez-vous sur les
caractéristiques des bénéficiaires présumés de votre projet (p. ex. leurs perceptions et valeurs culturelles, la
distribution saisonnière de travail et emploi, le mode d'utilisation des terres) dans la mesure où ces dernières
peuvent avoir un impact décisif sur la performance du projet. Il est important de préciser avec les benéficiaires si
les services prévus ont été oui ou non fournis et s'ils sont utilisés comme prévus.
Section 3: Identification de la stratégie du projet
Comment le projet envisage-t-il d'apporter le changement désiré ? Par exemple, un projet d'éducation
peut viser la création d'une capacité institutionnelle auto-entretenue (développement institutionnel) au lieu de
fournir un support direct et continu au Ministère de l'Education. Un projet de santé peut envisager d'améliorer la
santé d'un groupe de paysans à travers une stratégie de prévention qui est opposée au développement des services
hospitaliers. Un projet d'agriculture - animation rurale - peut chercher à améliorer les pratiques des prévisions en
s'inspirant des connaissances et pratiques locales plutôt qu'en imposant des formulations sophistiquées avec les
agents extérieurs d'animation.
L'expérience dans la planification et l'exécution des projets de développement démontre que beaucoup de
projets échouent d'atteindre les objectifs qui leur sont assignés à cause, notamment d'une mauvaise stratégie ou de
l’inefficacité dans l’application de la stratégie arrêtée. Par conséquent, l'examen de la stratégie du projet requiert
une attention particulière au cours de la mission de suivi. L'agent chargé du suivi devra spécialement examiner
les mécanismes utilisés pour se conformer à la stratégie d'exécution et documenter les déficiences éventuelles.
Section 4: Identification de la structure organisationnelle et de gestion
La plupart des problèmes qui paralysent l'exécution des projets sont d'ordre organisationnel et de
management. Il peut s'agir des conflits accentués par une mauvaise allocation des tâches et responsabilités,
l'incompétence des agents, un style de direction autoritaire et inapproprié, le manque de communication entre le
personnel, ou entre le projet et les organes de supervision ou entre le projet et son environnement. Le manque de
motivation pour des raisons financières et organisationnelles peut être aussi une source potentielle de
démobilisation du personnel.
L'agent de suivi doit être sensibilisé sur les comportements et attributs organisationnels susceptibles
d'entraver la bonne exécution du projet.
Section 5: Détermination des besoins en information
Pour le besoin de suivi d'un projet, les informations peuvent être demandées sur les composantes
suivantes :
• les inputs ou les intrants (leur disponibilité, coûts, qualité, utilisation, compétence du personnel)
• les activités (date de démarrage, date d'achèvement, coûts, pertinence, nombre)
• les outputs ou résultats (coûts, qualité, quantité, impact)
• l'utilisation des résultats (degré d'accessibilité, taux d'utilisation)
• les conditions externes (les prix, le climat, l'engagement des autorités) affectant les opérations du
projet.
Les types des données varient selon les exigences en information du management et la nature de chaque
projet. Voyons rapidement chacun de ces éléments informationnels.
A. LE SUIVI DES INPUTS
Les inputs sont des ressources qui sont déployées dans l'exécution d'une activité. La combinaison inputs
et activités donne lieu à un produit appelé output ou résultat. Il y a 3 types essentiels d'inputs: le personnel, les
finances et les matériels/équipements.
A.1. Le suivi du personnel
Il est admis que la qualité de la gestion du personnel est un facteur déterminant dans la performance des
organisations. La qualité des hommes, leur niveau d'engagement et de disponibilité au service d'une institution
conditionnent la mesure de succès en termes d'achèvement des objectifs et missions essentiels.
Le suivi du personnel exige de porter l'attention sur les aspects suivants :
a) Productivité de service
♦ volume d'outputs produits par rapport aux moyens fournis (nombre d'hectares du riz ou des rapports
techniques produits, nombre de constructions nouvelles réalisées ou dossiers brûlants traités).
♦ activités accomplies par rapport aux missions et moyens disponibles.
b) Satisfaction individuelle : peut être mesurée par :

♦ le taux de rotation des effectifs par service (études détaillées des causes des départs).
♦ l'adéquation entre les fonctions réelles exercées et l'emploi sensé être occupé.
♦ les perspectives de promotion.
♦ les opportunités de formation
c) Climat de travail : une atmosphère de dialogue et d'entente sociale pouvant être déterminée grâce :
♦ aux rencontres avec les agents ou leurs représentants.
♦ à la lecture des procès-verbaux des réunions.
♦ à l'observation sur terrain.
d) Conditions matérielles de travail

e) Les horaires et les plans de travail et de gestion
L'incompatibilité des horaires et plans de travail peut être une source de conflits entre le personnel. De
même que les tâches non clairement délimitées peuvent donner lieu à des confusions et engendrer des conflits.
Enfin, le directeur du projet doit être le seul point de responsabilité pour le contrôle et la coordination de ses
activités. La dualité de commandement est une source potentielle de conflits.
A.2. Le suivi financier
Le but du suivi financier est de s'assurer qu'il existe une transparence dans la gestion comptable et
financière et que les règles et procédures d'allocation et d'utilisation des ressources sont scrupuleusement
respectées.
Les inspecteurs des finances (auditeurs) sont souvent intéressés à déterminer si le projet ou l'institution
respecte les principes élémentaires de gestion financière et budgétaire, à savoir:
a) L'engagement et l'autorisation préalable de toute dépense par l'autorité compétente;

b) Le non-dépassement des montants engagés et autorisés;
c) L'utilisation des crédits seulement prévus pour l'exercice en cours (le principe d'annualité
budgétaire) notamment en cas des dépenses d'investissement;
d) Le contrôle des disponibilités des fonds et l'imputation exacte des dépenses (le respect des lignes
budgétaires).
La gestion des dépenses d'investissement devra également suivre le circuit de la dépense publique:
1. L'engagement des dépenses: les ministères sectoriels ou les services dépensiers préparent leur état
des besoins et les transmettent au Ministère du Plan;
2. L'ordonnancement des dépenses: les besoins sont examinés par le Plan qui ordonne la réalisation
de la dépense conformément au budget;
3. La liquidation des dépenses: est faite par le Ministère des Finances ( souvent la Direction
Générale de la Comptabilité Publique) après vérification de la légalité de la dépense;
4. Le paiement: est effectué par le Ministère des Finances (la Direction Générale du Trésor).
Le contrôle des ressources financières constitue un domaine crucial en raison des limitations budgétaires
et de la nécessité de réaliser au mieux les objectifs fixés avec les ressources disponibles. Il porte sur l'utilisation
du budget conformément aux plans des dépenses, instructions et normes financières en la matière. Il convient de
s'interroger par exemple si les coûts sont au-délà ou en-déça des prévisions ou comme prévu; s'ils sont oui ou non
en adéquation avec les résultats atteints; si les livres comptables sont proprement tenus. Le suivi financier porte
aussi bien sur les coûts que sur les recettes réalisées, si cela est applicable.
Les opérations relatives au contrôle budgétaire peuvent être réalisées sous forme:
1. Des tableaux comparatifs des opérations prévues et celles qui ont été réalisées.
2. Des tableaux d’analyse des écarts en quantités, en évaluer et en coût unitaire.
3. Des tableaux de mesure des responsabilités de chaque centre et dans chacun des origines
particulières des différences entre les prévisions et les réalisations.
Le contrôle budgétaire porte généralement sur les engagements et les dépenses effectives.
Le contrôle des engagements
Il permet de vérifier la date d’engagement des dépenses et le montant qui a été autorisé à cette date. La date
réelle peut être différente de la date prévue par décision de la direction en vue d’un ordre d’urgence ou par un
retard dans l’exécution de la tranche précédente des travaux. Le montant réel peut être différent des montants
prévus par suite:
• des modifications apportées au programme ou projet

• des variations des prix
Tableau 5
Tableau de contrôle d’engagements
Nature de l’investissement Prévisions Réalisations

--------------- -------------- Ecarts
-------------
Date Montant Date Montant Date Montant
Transformation du magasin 15-3 6500 5-4 6 700 + 16j + 200
Le contrôle des dépenses
Il permet de déceler les écarts et de réajuster les prévisions. Les résultats du contrôle permettent de:
• décider d’avancer l’achèvement de certains travaux urgents ou d’en retarder d’autres qui
sont devenus moins utiles ou moins prioritaires;
• de situer les responsabilités: architecte, entrepreneur, chef de service;
• de prendre des mesures relatives au paiement des dépenses faites et restant à faire, c’est-à-
dire s’assurer que les ressources de trésorerie sont suffisantes et disponibles aux dates
voulues.
Tableau 6
Le contrôle des dépenses
Date de fin des travaux Dépenses Prévues
Prévue Actuelle
15-4 30-4 9850 10200 350

La mesure couramment utilisée dans le contrôle et le suivi des projets est le taux d'exécution financière
qui n'est qu'une mesure d'utilisation des fonds (et pas d'efficacité).
En l'absence des critères préalables d'appréciation et d'avancement des projets ou face à des difficultés
d'application de tels critères quand ils existent, les gouvernements et les bailleurs de fonds ont tendance à
rechercher à maximiser le flux des dépenses avec un souci insuffisant de l'impact économique et social. Cette
approche est déconseillée parce qu'elle considère les dépenses comme la finalité du développement alors qu'elles
n'en sont qu'un moyen. Les éléments quantitatifs doivent être complétés avec une appréciation qualitative des
investissements afin de se faire une idée globale sur leur efficacité.
Retenez les remarques suivantes dans l'exercice de suivi financier :

1. Toutes les modifications au budget doivent être argumentées. Par exemple, une augmentation sur la ligne
budgétaire "Formation" doit justifier les activités de formation à entreprendre.
2. Examinez attentivement l'authenticité des pièces justificatives et factures.
3. Déterminez si les lignes budgétaires ont été mieux définies et évaluées en tenant compte des besoins
prioritaires du projet.
4. Dans le cas d'un projet qui réalise des recettes, déterminez dans quelle mesure les revenus du projet lui
permettent d'assurer son autonomie financière.
Le suivi financier ne doit pas se limiter à l'audit des chiffres ou à l'analyse de mouvements de fonds. Il
faudrait aussi procéder à un inventaire des réalisations : le comptage physique et la constatation de l'état des biens
et faire des observations sur la qualité de l'investissement et sur son impact. Ainsi pour déterminer la qualité
de gestion d'un hôpital par exemple, on peut aller au-délà des indicateurs financiers comme les résultats
d'exploitation et la capacité d'auto-financement pour mesurer le degré de satisfaction de la clientèle (taux
d'occupation des salles, nombres d'entrées, etc.).
A.3. Le suivi physique
Le suivi physique comprend l'inventaire physique des réalisations, matériaux et équipements; l'examen de
leur état et leur adéquation par rapport aux besoins. La meilleure façon de se rendre compte des réalisations et de
l'état des ressources physiques consiste à effectuer un déplacement sur le site du projet afin de visiter ses
installations.
La visite sur terrain peut comporter plusieurs types de contrôle :
- le contrôle des constructions.

- des acquisitions sur pièces justificatives
- du respect des termes de référence du projet dans l'utilisation des biens
- le contrôle de la structure et des moyens mis en place pour le fonctionnement du projet.
Ce qui justifie en dernière analyse la valeur d'un projet, ce n'est pas l'équipement qu'il permet à
l'administration d'obtenir, mais ses réalisations, c.à.d. les produits qui contribuent à améliorer l'état ancien des
choses: l'achèvement des objectifs du développement. Le suivi physique permet de s'assurer que ces objectifs
sont effectivement en passe d'être accomplis au moyen des ressources disponibles.
Des visites de terrain organisées constituent une garantie contre l'exagération des performances sur papier et la
mauvaise allocation des ressources qui peut en découler. Les techniques de l'interview, l'analyse des documents
et rapports techniques et d'observation qui sont décrits au chapitre s'appliquent au suivi physique. Un exemple du
suivi des inputs figure au Tableau 7.
Tableau 7
Exemple du suivi des inputs/ activités
Type d'inputs et Sources de données

Eléments de suivi
activités (méthodes)
rapports techniques
-productivité Archives
-profil/compétences interviews, actes du personnel
-satisfaction observation, interviews
Personnel -disponibilité réunions
-climat de travail taux d'absentéisme
-coûts taux de rotation
-horaires et plans budget
archives
-allocation
-autorisation budget
Finances -décaissement comptes-archives
-recettes
-dépenses
-date d'arrivée archives

-état opérationnel contrôle technique
-coût observations interviews
Equipement et matériels -fréquence d'entre- comptes
tien rapports
-stock en dépôt observation
-adéquation
-dates d'exécution
rapports
-nombre des gens formés
archives
Formation (activité) -aptitudes apprises
interviews
-pertinence du programme
budgets
-qualification des animateurs
-coûts de la formation
B. SUIVI DES OUTPUTS
Les outputs (les extrants) sont des résultats atteints grâce à la combinaison des inputs et activités. Le
contrôle des résultats constitue une phase critique du suivi dans la mesure où il se rapporte directement à ce qui
est attendu du projet.
Le suivi des outputs comporte deux aspects distincts :
1. Les réalisations sont identifiées et comparées aux prévisions (voir illustration au Tableau 8 ).
Tableau 8
Les outputs du projet jusqu'à la période de suivi
Résultats prévus Résultats atteints Remarques
15 centres de santé construits 8 centres de santé construits les travaux ont débuté avec 9 mois
de retard.
10 assistants médicaux formés 5 assistants médicaux formés Plus de gens à former.
Par exemple, dans le cas d'une activité de formation en cours d'emploi, l'agent de suivi peut chercher à
connaître le nombre du personnel formé, la qualité de la documentation produite par rapport aux problèmes réels
de travail. Il peut aussi chercher à savoir si les agents formés sont capables de s'attaquer aux problèmes autrefois
difficiles en interviewant un échantillon de participants.
2. L'agent de suivi doit également déterminer comment les outputs sont utilisés par les présumés bénéficiaires
(Tableau 9). A quoi bon construire un dispensaire ou une école dans un village si ces derniers ne seront pas
utilisés par les villageois ? Les fermiers exploitent-ils réellement les conseils et recommandations du personnel
d'animation rurale ? A quoi utilisent-ils leurs crédits agricoles ? Tout en soulevant ces questions, vous devez en
même temps chercher à savoir pourquoi un output donné est ou n'est pas utilisé comme prévu. Utilisez la colonne
des remarques (Tableau 8) pour des explications appropriées. Des signes précoces d’impacts sont relevés et
discutés.

Tableau 9
Utilisation des outputs
TYPE D’OUTPUTS L’OUTPUT EST UTILISE REMARQUES
PLEINEMENT PARTIELLEMENT PAS DU TOUT
1. CENTRE DE X GRANDE PARTIE

SANTE DE POPULATION
RECOURT A LA
MEDECINE
TRADITIONNELLE
NECESSITE D'UNE
GRANDE
SENSIBILISATION
1.SCHEMA
DIRECTEUR DU X BEAUCOUP
DEVELOPPEMENT D’ETUDES MAIS
AGRICOLE PAS DE MOYENS
NECESSAIRES
POUR LEUR
APPLICATION
Section 6. Les indicateurs clés de performance
Un projet de développement déploie généralement beaucoup d'activités. Compte tenu des limitations des
ressources et du temps, vous ne pouvez pas être en mesure d'examiner toutes les activités. Vous devriez dès lors
décider sur les activités dont il faut contrôler l'exécution.
Pour ce faire, vous devriez consulter le cadre logique du projet (les pré - suppositions reliant le
déploiement des ressources, les activités et les résultats), le programme de travail du projet et les besoins en
information ayant nécessité l'envoi d'une mission de suivi. Tous les éléments référés vont permettre d'isoler les
activités critiques pour une réalisation satisfaisante des objectifs du projet (la méthode de chemin critique est
utilisée sur le terrain pour identifier et suivre l'évolution des activités critiques).
Une fois que les activités critiques ont été définies, il faudra spécifier les mesures ou les indicateurs
pouvant démontrer la réalisation ou l'avancement de chaque activité. Les indicateurs montrent les résultats. Ils
définissent les conditions devant signaler la réussite dans l'achèvement de la mission du projet (Voir Partie II sur
les Indicateurs).
Après avoir identifié les principaux types d'informations pour le suivi y compris les inputs, les outputs et
les indicateurs de contrôle, vous devriez à présent déterminer où et comment obtenir les données sur chaque
catégorie d'informations et analyser les informations collectées en vue d'évaluer le statut des inputs, activités,
outputs et le niveau de performance atteint par le projet. Nous allons dans le chapitre suivant examiner les
sources et les méthodes de collecte et d'analyse des données.
CHAPITRE IV: LES METHODES DE COLLECTE ET D'ANALYSE DES DONNEES
DE SUIVI
Nous examinons dans les deux sections de ce chapitre les méthodes de collecte et d'analyse des données
de suivi. Une attention particulière sera accordée à la technique de l'interview qui devra être combinée avec les
autres techniques discutées.
Section 1: Les méthodes de collecte des données
Il y a plusieurs manières d'obtenir des données pour se rendre compte de l'état d'avancement des travaux
et du statut des objectifs du projet. Les quatre méthodes les plus utilisées sont décrites ci-dessous : l'interview,
l'analyse des documents, l'observation/inspection sur le site du projet et les réunions.
a) La méthode de l'interview
Les interviews, surtout quand elles sont ouvertes - permettent aux gens de s'exprimer librement sur les
opérations et réalisations du projet. Elles donnent lieu à une masse d'informations susceptibles de faire de la
lumière sur la mise en oeuvre du projet, les problèmes rencontrés dans la fourniture/production des biens et
services, leurs causes et des actions à initier pour les corriger.
Dans le suivi des projets, les interviews sont menées auprès des informateurs clés (des gens qui
participent directement au projet et ceux qui sont principalement affectés par ses résultats)
au lieu de s'appuyer sur un échantillon représentatif des répondants comme c'est le cas dans des enquêtes
statistiques.
Interviewer ne consiste pas seulement à poser des questions au personnel du projet ou à ses bénéficiaires.
C'est un processus de collecte d'informations qui doit être minutieusement préparé et conduit avec beaucoup de
tact. Voici quelques atouts pour améliorer l'efficacité de l'interview.
1. Préparez la liste des questions à poser, de préférence par ordre d'importance. Soyez bref et clair. La
liste des questions peut être discutée avec les collègues de service avant sa finalisation.
2. Commencez l'interview par une introduction (par exemple avec une information d'ordre général).
N'abordez pas directement les questions de fond. Il faut créer le temps d'ajustement et de familiarité. Soyez
progressif.
3. Posez les questions de manière à encourager votre interlocuteur à vous dire ce qu'il connaît de la
situation ou du problème plutôt qu'à étaler vos propres connaissances.
4. Eviter des questions fermées (oui ou non ) qui appauvrissent les échanges en laissant peu de choix à
votre interlocuteur.

5. Eviter la forme interro-négative où la réponse est induite: “ne pensez-vous pas qu’il faudrait un
comité de gestion”? Vous aurez certainement la réponse “oui”. En plus, dans certaines société, il n’est
pas poli de répondre “ non” aux personnes étrangères.
6. Eviter des questions trop personnelles ou indiscrètes (surtout dès le début de l’interview).
7. Soyez simple et compréhensible. Evitez d'être perçu comme omniscient et autocrate. En faisant
semblant d'ignorer des choses parfois banales, vous pouvez acquérir des informations jusque là
inconnues.
8. N'écoutez pas seulement un groupe au détriment des autres (par exemple le management versus les
travailleurs, les hommes versus les femmes). Encouragez toutes les personnes concernées à
émettre librement leurs avis.
9. Soyez prêt à répondre aux questions éventuelles de votre interlocuteur de manière à susciter d'autres
réactions. Chercher à vous adapter à la logique de votre interlocuteur. Ce n’est pas à lui de s’adapter à
vous. S’il commence par exemple à répondre à la question 3 au lieu de 1, il vaut mieux le laisser
continuer.
10. Prenez note de toutes les réponses pertinentes. Ne comptez pas sur votre mémoire. Toutefois,
l’interlocuteur peut devenir suspicieux et réservé dès l’instant qu’il vous voit prendre des notes.
Utilisez votre jugement à ce sujet.
b) L'observation sur terrain
Il est parfois préférable de voir comment les gens agissent dans des situations concrètes au lieu de se
limiter à lire leurs rapports ou à les écouter. Il y a souvent une marge entre l'impression qu'on essaye de projeter
et le comportement réel.
L'observation implique passer quelques temps sur le site du projet pour observer le comportement dans
l'exécution des tâches, les relations interpersonnelles ou les réalisations physiques. Les gens ont tendance à agir
différemment lorsqu'ils sont conscients d'être observés ou suivis dans leur mouvement surtout par une personne
étrangère au groupe. Il pourrait être utile pour l'observateur de s'impliquer dans la réalité qu'il observe. Dans tous
les cas, il est important de préparer un plan pour noter systématiquement toutes les observations (par exemple,
noter les faits comme ils se faufilent, ou noter des éléments qui vous paraissent importants sur base d'un guide de
données).Faites attention à la remarque concernant la suspicion des gens face à quelqu’un qui enregistre ou prend
note de leur réponses!
c) L'analyse des documents
L'analyse des comptes, des documents financiers et administratifs est fréquemment utilisée dans le suivi.
Les documents budgétaires (qui donnent des informations sur les prévisions des dépenses et recettes en général et
par secteur d'activité), les documents comptables et financiers (fichier de la paie qui permettra de connaître le
nombre du personnel effectivement payé), les états de service du personnel (ventilation des agents par service,
taux d'absentéisme, évaluations) peuvent permettre de formuler un jugement argumenté sur le niveau de
disponibilité des agents et leur efficacité face aux tâches qui leur sont confiés. Des bons rapports techniques sont
un exemple marquant de la qualité de l'assistance technique.
Examinez les documents écrits avec un esprit ouvert et critique. N'acceptez pas les choses à première vue,
tout simplement parce que le texte est bien imprimé, ou à cause du statut ou l’origine de son auteur. Lisez
attentivement les documents et là où vous entretenez des doutes, n'hésitez pas de poser des questions et d'insister
pour avoir des réponses appropriées. La confrontation des documents peut élucider des informations nouvelles
plus fiables. Les techniques d'audit financier peuvent aider dans l'analyse des états financiers.
d) Les réunions
Pour que les réunions aboutissent à des informations utiles, elles doivent être organisées. L'ordre du jour
et les personnes devant participer à la réunion doivent être minutieusement étudiés. Il est préférable que les
participants soient informés de l'ordre du jour de la réunion au moins une semaine avant sa tenue et qu'ils soient
avisés de la contribution attendue d'un chacun. Canalisez la discussion autour des points sur lesquels vous désirez
avoir le plus d'informations.
La combinaison des méthodes
La question de savoir laquelle des méthodes ci-dessus décrites utiliser dépend de la nature du projet, des
ressources et du temps disponibles et des besoins en information du management. Dans tous les cas, il est
souhaitable de combiner plusieurs approches pour réunir le plus d'informations possibles et pour augmenter le
niveau de fiabilité des résultats.
Les interviews des informants clés peuvent être conduites pour élucider les obstacles à l'exécution, les
sources potentielles des problèmes et les alternatives des solutions. L'observation sur le site du projet pourrait
dégager si les outputs (par exemple les centres de santé, les écoles, les agents formés) sont effectivement utilisés
et pour se rendre compte de l'état opérationnel des inputs. L'analyse des transactions financières peut donner des
indications sur la situation financière du projet en même temps qu'elle permet de se rendre compte du niveau de
régularité et conformité des livres comptables.
Dans la collecte des données, la distinction doit toujours être faite entre ce que les gens racontent (vue
subjective de l'individu) et la situation réelle (réalité objective). La combinaison des méthodes permet d'accèder
aux informations sur les deux revers de la médaille.
Section 2. L'analyse des données de suivi
Les données collectées doivent être analysées pour tirer des conclusions sur l'état d'avancement du projet.
L'analyse des données de suivi requiert des tâches ci-après:
♦ examiner le déroulement des activités critiques et déterminer leur état opérationnel.

♦ déterminer la manière dont les ressources sont utilisées et le statut opérationnel des inputs.
♦ comparer les prévisions aux résultats.
♦ déterminer si les résultats se situent dans des limites tolérables.
♦ chercher à identifier et expliquer les sources réelles et potentielles de déviation des performances.
Il est important de se demander si le projet tel qu'exécuté ressemble dans les détails critiques ce qui a été
prévu. Pour ce faire, il est nécessaire d'examiner soigneusement le plan de travail et les activités déployées.
Un autre aspect important de l'analyse concerne la comparaison des performances. En général, l'analyse
implique une simple comparaison arithmétique entre les performances prévues et les mesures actuelles de
réalisation afin de déterminer si le niveau prévu de résultat a été atteint dans des limites tolérables, s'il a été
dépassé, ou s'il n'a pas été atteint du tout.
Deux remarques s'imposent ici. Primo, l'analyste doit déterminer si les performances réalisées se situent
dans des limites acceptables. Ceci suppose une connaissance préalable des zones de variation des performances
et des limites acceptables. Secundo, toute déviation des performances par rapport aux standards pré-établis doit
être suffisamment justifiée. La recherche des causes est essentielle à ce niveau. L'analyse des données requiert
non seulement la maîtrise des méthodes et techniques dans un domaine donné du savoir, mais aussi la capacité à
visualiser et expliquer les relations et les interrelations sous-tendant les phénomènes économiques et sociaux.
L'agent de suivi doit être capable d'identifier le problème en question, dissocier ses symptômes (ses
manifestations ou situation problématique) des causes profondes. Evitez de confondre les causes d'un problème
avec ses conséquences. Une compréhension claire et logique de ces éléments : le problème, ses manifestations,
ses causes et ses conséquences devra permettre d'articuler des stratégies d'action conséquentes et réalistes. Nous
échouons souvent parce que nous avons tendance à recommander des bonnes solutions aux problèmes mal
définis!

CHAPITRE V: LA STRUCTURE DE PRESENTATION DES RESULTATS DU SUIVI
De manière générale, chaque institution possède sa propre formule quant à la façon de présenter les
résultats de suivi. Par exemple, le système des Nations unies recours à la méthode des examens tripartites des
projets dont le rapport est préparé selon un schéma standardisé. La Banque Mondiale organise des missions de
supervision de ses activités dont les résultats sont moulus dans une forme agrée par la Banque. Il n'y a pas donc
un modèle unique de présentation qui soit d'application universelle. Toutefois, la structure de présentation des
résultats de suivi ayant une influence déterminante sur la prise de décision, certains conseils pratiques méritent
d'être rappelés. Nous parlerons successivement des critères de présentation et des éléments constitutifs du rapport
de suivi.
Section 1: Les critères de présentation du rapport de suivi
Exposer brièvement les faits sur le déroulement des activités de manière à attirer l'attention sur les
performances atteintes, les sources potentielles de conflit, les arbitrages à rendre et la nécessité des actions
correctives immédiates requièrent des qualités de synthèse et de rédaction hors commun. Un bon rapport doit
répondre aux critères ci-après:
1. Pertinence: le rapport doit fournir des informations essentielles par rapport aux objectifs
poursuivis. Evitez le superflu en centrant le rapport sur les éléments
d'information qui permettent de démontrer de manière convaincante que
les activités en cours d'exécution concurrent effectivement à la réalisation
des missions du projet et que les ressources mobilisées sont utilisées au
mieux.
2. Concision: soyez le plus bref que possible. Limitez-vous aux aspects essentiels. Un rapport
long et compliqué risque de dérouter vos lecteurs et de détourner leur
attention à d'autres occupations. Le management est souvent effrayé par
des rapports volumineux. Renvoyez le cas échéant à des annexes des
tableaux, des graphiques et des analyses économiques et financières
nécessaires.
3. Simplicité: le rapport doit être rédigé dans un langage simple et compréhensible. Evitez des
tournures floues et le jargon technique. Ayez à l'esprit les lecteurs
potentiels du document.
4. Praticabilité: l'exercice de suivi est une tâche assez compliquée qui exige de la flexibilité et du
jugement personnel. Les conclusions et les recommandations doivent tenir
compte des intérêts en présence, des réalités et contraintes politiques,
financières et organisationnelles. Un rapport qui commence par remettre
en question le cadre juridique ou politique externe a peu de chance d'être
suivi.
5. Objectivité: les conclusions et les recommandations ainsi que les informations appuyant le
rapport doivent être présentées tant que possible sans biais. Justifiez les
options recommandées par des arguments techniques dûment validés en
recourant si possible à une démonstration quantitative et qualitative des
faits. Séparez toujours l'évidence du jugement personnel.
6. Fiabilité: les conclusions et les recommandations ne doivent pas être principalement basées
sur une appréciation subjective de l'auteur, mais sur la base d'une
application rigoureuse des méthodes et procédures acceptables de collecte
et d'analyse des données.
7. Validité: le rapport doit fournir une description convaincante et équilibrée des résultats
exacts du projet.
8. Promptitude: le rapport doit être disponible au bon moment quand des décisions doivent être
prises.
Section 2: Les éléments du rapport
Le contenu du rapport doit ressortir les 3 préoccupations suivantes: les mesures de progression vers la
réalisation des objectifs, les sources potentielles et réelles des conflits et problèmes, des actions recommandées
pour remédier aux problèmes potentiels ou réels. De ce fait, le rapport doit comprendre au moins 3 parties
essentielles.
I. Introduction
* rappel du contexte historique du projet
* ses objectifs
* les coûts et sources de financement
* les décisions antérieures prises
II. La description de l'état d'avancement des travaux

• recenser les principales réalisations par rapport au plan de travail et à l'égard des objectifs principaux.
• Identifier les effets éventuels directs et indirects des réalisations.
• identifier les problèmes réels et potentiels en indiquant chaque fois la convergence/la divergence d'opinion
sur l'ampleur de chaque problème.
III. Recommandations
• identifier et développer les actions à entreprendre pour remédier à la situation tout en précisant chaque fois
qui doit prendre l'action et dans quels délais.
• •présenter les propositions dans une optique coût- avantage de façon à ressortir les implications financières,
économiques, organisationnelles et sociales des choix arrêtés.
Etant donné que le rapport de suivi peut servir dans certains cas de base de jugement pour continuer,
interrompre ou réorienter le support financier et technique à un projet, il est utile de mettre en évidence les
résultats réalisés par rapport aux moyens disponibles et les impacts découlant des activités en cours. Un exemple
des éléments principaux du rapport de synthèse figure au Tableau 10.
Tableau 10
Rapport de synthèse de la performance du projet
- Titre du Projet -------------------------------------------

- Numéro de codification ------------------------------------
- Lieu du projet --------------------------------------------
- Nom de l'agent de suivi -----------------------------------
- Date de suivi ---------------------------------------------
- Donateur (s) ----------------------------------------------
- Agence d'exécution ----------------------------------------
- Statut du projet ------------------------------------------
- Statut financier ------------------------------------------
- montants approuvés -------------------------------------
Gouvernement -------------------------------------------
Donateur -----------------------------------------------
. montants autorisés -------------------------------------
Gouvernement -------------------------------------------
Donateur -----------------------------------------------
. montants décaissés -------------------------------------
Gouvernement -------------------------------------------
Donateur -----------------------------------------------
. montant décaissés (au cours de l'année de révision) ----
Gouvernement -------------------------------------------
Donateur -----------------------------------------------
1. Résumé du Projet (objectifs, résultats attendus, bénéficiaires, décisions antérieures)
2. Performances du Projet
- Statut des inputs (équipement, matériaux, personnel)
- Statut financier (comparer les décaissements avec les dépenses effectives, comparer dépenses
et réalisations, vérifier la régularité et conformité dans la tenue des livres comptables.
- Statut des activités
- Statut des produits (lister les produits)
- Niveau d'utilisation des produits.
- Signes éventuels d’impact
3. Problèmes saillants d'exécution (lister les problèmes et expliquer leurs sources éventuelles)
4. Conclusions et recommandations
Spécifier qui doit faire quoi et quand?

CHAPITRE VI: LA DISSEMINATION ET L'UTILISATION DES RESULTATS DE
SUIVI- LA RETRO-ACTION
Les rapports de suivi ne sont pas destinés aux tiroirs ou archives et rayons des centres d'information et
bibliothèques. La production des rapports implique des coûts en termes de temps et énergie du personnel ainsi
que des ressources financières de l'institution. Un rapport de suivi doit avoir une valeur utilitaire c'est-à-dire, les
coûts de sa production sont estimés inférieurs par rapport aux avantages et bénéfices qui découlent de
l'application de ses résultats.
Comme nous l'avons déjà souligné, le suivi permet au management de prendre des décisions basées sur
des informations fiables et exactes et non sur des opinions afin d'optimiser les moyens mis à la disposition des
projets et de satisfaire aux objectifs du développement. Cela exige qu'une fois le rapport de suivi terminé, il doit
être transmis aux autorités compétentes ou groupes d'intérêt concernés pour action.
Ce chapitre résume les approches de dissémination des informations et des voies et moyens pour
améliorer l'utilisation des rapports.
Section 1: Approches de dissémination des informations
Il y a 4 façons de disséminer les informations :
1. Vous distribuez le rapport complet contenant toutes les données collectées.

2. Vous distribuez seulement un rapport résumé focalisé sur les faits essentiels et recommandations.
3. Vous distribuez une partie d'informations en fonction des besoins spécifiques de chaque utilisateur.
4. Vous gardez les informations dans le dossier pour distribuer sur demande.
Il y a tendance dans certaines administrations à privilégier l'approche n1, c'est-à-dire à produire des
rapports détaillés sur l'avancement des travaux. Tout dépend de l'importance financière et socio-économique du
projet et des besoins en information du management. Toutefois, il faut reconnaître que des rapports complexes où
l'information est traitée d'une façon non discriminatoire laissant à chaque lecteur le choix de ce qui lui plaît
risquent de ne pas susciter une prise de décision rapide.
L'information devra être présentée en tenant compte des attentes des personnalités influentes sur la vie du projet.
Adressez clairement les questions sur lesquelles les décisions doivent être prises avec des justifications
nécessaires fondées sur les données du terrain. Tout en combinant les mérites des approches 1 et 2, restez ouvert
à d'autres approches auxquelles vous pouvez recourir en cas de besoin.
Section 2: L'utilisation des données de suivi
L'utilisation se réfère à l'aspect instrumental du suivi, c'est-à-dire à la mise en application des

recommandations de la mission de suivi. Le test ultime de l'efficacité d'un système de suivi demeure sa capacité
de contribuer à la solution des problèmes. Beaucoup de frustrations autour des exercices de suivi et évaluation
des projets ont pour toile de fond l'utilisation limitée ou nulle des résultats de ces exercices. Un certain nombre
de facteurs contribuent à cette situation, à savoir:
a) Les données sont à caractère général
Les informations présentées doivent répondre aux besoins spécifiques des utilisateurs potentiels. Sinon,
les résultats vont manquer de support nécessaire et pourront être négligés.
b) Le rapport est mal présenté
Le rapport est très long, très technique ou est présenté dans une forme qui ne le rend pas accessible aux
décideurs.
c) Le rapport est déposé en retard
Les informations peuvent être pertinentes, mais si elles ne sont pas disponibles quand les décisions
doivent être prises, elles ne pourront pas aider au processus décisionnel.
d) Les services d'exécution manquent des moyens
Le système de suivi peut détecter les problèmes et identifier des remèdes, mais si les services d'exécution
manque des ressources financières et humaines pour mettre en oeuvre les recommandations prescrites, on ne
pourrait s'attendre qu'à la passivité.
e) Les utilisateurs des données ne sont pas engagés
Les utilisateurs doivent s'identifier avec les recommandations proposées. Ils doivent être convaincus de
l'utilité pratique de l'exercice par la mise en application effective de ces recommandations.
Tous les éléments de blocages précités justifient la nécessité de suivre les instructions données dans ce
manuel dans la recherche d'une plus grande efficience et efficacité.

CHAPITRE VII: LES INSTRUMENTS DE SUIVI
Dans les chapitres précédents, nous avons présenté les concepts de base et l'approche méthodologique
pour conduire le suivi. Ces concepts généraux et le raisonnement qui les sous-tend restent d'application dans
toute opération de contrôle de gestion des actions du développement. Nous nous tournons maintenant à l'analyse
de quelques instruments en usage dans le suivi. Nous parlerons d'abord des quelques expériences dans
l'implantation des systèmes de suivi.
Section 1: Expériences dans l'implantation des systèmes de suivi
Les expériences de vingt dernières années dans le renforcement du contrôle et suivi des actions du
développement révèlent des tendances suivantes :
la création des unités de suivi et évaluation des projets au niveau central (généralement au Plan) et des
unités à base sectorielle;
la création des unités de suivi sur des questions spécialisées (dette extérieure);
sur le plan des modalités, on remarque deux approches dominantes. D'une part, le suivi est basé sur des
fiches des projets - généralement deux - l'un portant des informations sur les caractéristiques financières
(coûts, flux des fonds selon les sources de financement), et l'autre sur les résultats physiques. En
principe, les données sont générées par les ministères sectoriels avant d'être transmises à l'organisme
central chargé de la planification. En pratique, le Plan organise son propre suivi en fonction des
manquements des ministères sectoriels. Cette approche a été d'application au Sénégal, République
Démocratique du Congo et Libéria.
D'autre part, certains pays ont procédé à la mise en place d'un inventaire national des projets au moyen
des fiches de contrôle par lesquelles ils essayent de mettre ensemble les données (souvent à caractère financier)
de certains projets en vue d'améliorer le processus de programmation des investissements publics. C'est le cas du
Bénin.
Dans tous les deux cas, l'attention reste marquée sur les aspects financiers avec moins d'efforts pour
organiser le suivi des effets économiques et sociaux des actions du développement ou le suivi physique. Le suivi
apparaît comme un phénomène extérieur, étant lié aux projets financés sur les aides extérieures (le PIP) sous
l'impulsion des donateurs. On enregistre également des faiblesses d'intégration des informations générées par les
diverses unités sectorielles de suivi. En conséquence, les systèmes de suivi mis en place fournissent des inputs
négligeables au processus budgétaire et de la planification économique.
Toutefois, les fiches et banques informatisées des données constituent encore des moyens privilégiés pour
organiser les données sur l'évolution des programmes et projets.

Section 2: Les fiches et banques informatisées des données
Comme souligné plus haut, il y a des systèmes de contrôle et suivi des projets qui dépendent entièrement
de la production manuelle des fiches standardisées au moyen desquelles sont captées les informations essentielles
sur un projet. Ces fiches sont conçues en fonction des besoins spécifiques en information de chaque organisation.
C'est pourquoi, avant de préparer une fiche, il convient de se poser des questions suivantes :
1. Quels types d'information avons-nous besoin (p.ex. données sur les dépenses totales du programme
alimentaire)?
2. Quel est le niveau recherché de précision dans chaque type d'informations (p.ex. les dépenses par
secteur, par donateur et par an)?
3. Quelle est la fréquence ou la périodicité de l'information (2 fois par an)?
La réponse à ces questions déterminera le contenu et la forme de la fiche.
Par ailleurs, un dossier de suivi devra contenir :
1. des fiches d'identification du projet qui présente en détail l'identité du projet (titre, code, secteur, lieu,
etc.); son statut (phase de faisabilité, en cours d'exécution...) sa nature (investissement, renforcement
institutionnel...) ses caractéristiques financières, techniques et administratives et les impacts attendus
(économiques, sociaux et financiers).
2. des fiches d'exécution ou de suivi élaborées sur base des fiches d'identification, elles mettent en
évidence les sources de financement, les flux des fonds au projet par source et secteur d'affectation et
les résultats accomplis y compris les difficultés d'exécution et les mesures correctives proposées.
3. des fiches d'évaluation: basées sur les fiches d'identification, elles mettent l'accent sur les indicateurs
des effets et impacts, causes des problèmes et recommandations.
Ces fiches sont actualisées au fur et à mesure que des changements interviennent dans la vie du projet.
Dans un système informatisé, toutes les fiches sont automatiquement générées par l'ordinateur sur la base
des instructions données. En effet, l'ordinateur reste d'une grande utilité compte tenu de la masse importante des
informations qu'il peut manier et des facilités qu'il offre pour le traitement, la standardisation, l'actualisation et
l'accessibilité des données. C'est l'outil le plus couramment utilisé aujourd'hui dans le contrôle et suivi des projets.
Une banque informatisée des données capte toutes les informations pertinentes sur un projet sur un
dossier contenant les caractéristiques essentielles de ce projet. Les informations sont enregistrées régulièrement
durant toute la vie du projet, chaque nouvel événement faisant l'objet d'inscription sur une fiche appropriée. Un
dossier complet et actualisé de chaque projet est alors maintenu. Ce qui permet de suivre le projet durant son
cycle de vie et d'initier des mesures correctives nécessaires en cas d'observation d'écarts entre les prévisions et
l'exécution.
La valeur d'une banque de données se mesure par la fiabilité de ses données et la manière dont celles-ci
sont organisées. Si les informations sont de mauvaise qualité, il va de soi que les décisions qui en résulteront
seront médiocres. Cela exige de la rigueur dans les opérations de collecte et la validation des données, le maintien
d'une base solide et mieux structurée de pré-investissement (identification et études de factibilité) et
l'actualisation permanente de la base des données.
Section 3: Les autres instruments de suivi
De manière générale, les outils suivants peuvent faciliter le suivi:

le cadre logique du programme ou projet (voir Partie II)
un planning général d’activités, avec entrée par rubrique thématique (la décomposition des activités
en les répartissant dans le temps- )
un chronogramme (Tableau de Gantt, calendrier d’exécution des activités avec le temps de leur
déroulement)
un budget prévisionnel( dépenses prévues: fonctionnement, investissements, diverses)et réalisé
un compte d’exploitation établi par nature des charges (fixes et variables)
un tableau de suivi des activités prévues et réalisées par semaine et par mois
un plan de financement faisant apparaître les différentes participations
une fiche de suivi des contributions financières, en main d’oeuvre ou en nature.

ANNEXE 1
Revue des tâches principales du suivi

A. Avant la visite sur le terrain
Obtenir toutes les informations pertinentes: document du projet, programme des travaux, rapports
d’avancement. Identifier les objectifs, les résultats attendus, les bénéficiaires, les indicateurs de
performance, la stratégie et la structure organisationnelle du projet. Cette information peut être obtenue
auprès des agences d’exécution, les donateurs ou dans vos dossiers.
Déterminer les types d’informations qui sont nécessaires pour vote visite et comment vous comptez les
obtenir (observation directe, réunions, questions)?
Obtenir les données financières sur le projet par catégories de dépenses. Ces données seront comparées
avec les données du terrain.
Informer le ministère sectoriel, le donateur concerné, le directeur du projet et les autorités locales de
votre visite en indiquant l’objectif et le calendrier de la mission.
B. Sur le terrain
• Expliquer la raison d’être de votre mission aux structures concernées.

• Préparer l’agenda avec le staff du projet et d’autres parties prenantes au projet.
• Collecter les données ( réunions, interviews, analyse documentaire, observation directe, etc. ).
• Discuter vos conclusions préliminaires avec les parties prenantes sur le terrain pour avoir leurs
commentaires et suggestions. Cette consultation avec les parties prenantes est essentielle pour obtenir leur
support nécessaire pour l’application effective de vos recommandations.
C. Après le travail du terrain
Analyser les données.

Ecrire un rapport préliminaire.
Discuter le rapport avec les supérieurs hiérarchiques et collègues.
Finaliser le rapport en tenant compte des suggestions faites.
Transmettre le rapport aux structures compétentes.
Surveiller l’application de ses recommandations.

ANNEXE 2
Un exemple de questionnaire de suivi
1. Les objectifs du projet
Déterminez le progrès accompli dans la réalisation des objectifs du projet. Donnez des indications
quantitatives dans la mesure du possible.
Le plan de travail est-il réaliste? Quelles sont des révisions éventuelles à introduire?
Quelles sont des raisons possibles de déviation entre les performances projetées et les réalisations.
Quelles sont les mesures envisagées pour remédier à la situation.
2. Les aspects techniques
Le projet a-t-il connu des difficultés techniques? Veuillez spécifier.

Les équipements, matériels et fournitures sont-ils délivrés dans les délais requis? Si non, pourquoi?
Les équipements fournis sont-ils différents de ceux qui ont été prévus?
L'assistance technique extérieure a-t-elle été nécessaire? Si oui, spécifiez les domaines.
3. Les aspects administratifs et de gestion
Les activités du projet avancent-elles selon le calendrier ou plan de travail? Si non, quels sont les
aménagements à faire pour se conformer aux horaires et programme de travail?
Le gestionnaire du projet est-il à la hauteur de tâches lui confiées? Est-il en mesure de créer un climat de
travail favorable à la poursuite et l'achèvement des objectifs du projet?
Le personnel technique du projet a-t-il des compétences requises (compétences techniques, qualités
humaines, pédagogiques et communicatives)?
Déterminez la nature des relations entre le projet et son environnement.
Dans quelle mesure le flux des informations du projet a-t-il un impact positif sur le public visé?
Les politiques du personnel sont-elles incitatives (promotion, formation, recrutement des gens capables)?
4. Les aspects budgétaires et financiers
Quelles sont les sources de financement du projet? Décrivez par donateur les décaissements ou projet par
année et par catégorie de dépenses si possible.
Comparez les décaissements aux dépenses actuellement encourues sur base des factures et autres documents
comptables dûment validés.
Comparez les coûts financiers aux performances en terme d'avancement vers la réalisation des objectifs.
L'argent est-il décaissé à temps ? Si non, pourquoi ?
Les montants prévus au budget sont-ils sous-utilisés (p.ex. formation)?
Toutes les dépenses sont-elles dûment justifiées et conformes à la mission du projet?
Le projet a-t-il une comptabilité organisée et fiable des dépenses et procède-t-il au bon classement des
documents financiers et comptables?
Si le projet génère des revenus, combien de profits ont été déjà réalisés ? Comparez le niveau moyen atteint
au niveau anticipé. Justifiez toute déviation.
5. Les aspects économiques
Identifiez les bénéfices ou coûts tangibles du projet sur le plan économique.

Quels sont les groupes ou individus qui bénéficient des produits du Projet ? Sont-ils différents des cibles
prévues? Pourquoi?
Les populations bénéficiaires contribuent-elles au Projet? Déterminez la nature des contributions, p.ex.
argent, participation bénévole aux travaux, etc.
Le projet peut-il continuer à fonctionner normalement sans contributions extérieures?
Dans quelle mesure les profits générés par le projet peuvent-ils supporter ses charges récurrentes ?
6. Les aspects environnementaux et sociaux
Y-a-t-il un problème écologique ou physique qui affecte les activités du projet (p.ex. érosion, sécheresse,
composition du sol, climat) ?
Le projet utilise-t-il des produits chimiques ou des fertilisants ? Ont-ils un impact nocif sur la vie animale
végétale ou humaine ? Quelles sont les solutions envisagées, s'il y en a?
Quel est l'impact direct et indirect du projet sur la communauté ou l'institution (p.ex. amélioration des
conditions de santé et nutrition, changement notable dans les attitudes et comportement)?
Le projet jouit-il d'un vaste soutien de la population et des autorités compétentes?
La réalisation des objectifs pourrait-elle contribuer à accroître la participation de la population et son intérêt
aux activités prescrites?
Le projet a-t-il des effets non-prévus. Expliquez.

ANNEXE 3
Exercice de suivi
Instruction: Ne cochez qu'une seule réponse qui convient le mieux.
1. Le suivi a pour but principal de:
1. détecter les déficiences de gestion

2. attester la légalité des actes de gestion
3. déterminer l'impact du projet
4. favoriser l'utilisation optimale des ressources mobilisées
5. punir ceux qui sont responsables des retards dans l'exécution des tâches.
2. Le suivi porte sur:
1. le programme d'investissement public

2. les dossiers sous votre responsabilité
3. l'évolution des variables économiques et financières
4. les programmes et projets d'assistance
5. toutes les activités du développement, y compris celles mentionnées ci-dessus
3. Au niveau central, le suivi des projets de développement relève de la responsabilité de:
1. la Présidence de la République
2. le Ministère des Affaires Etrangères
3. le Ministère des Affaires Sociales
4. l'institution nationale chargée de la Planification du Développement
5. toutes les institutions de l'Etat
4. Le contrôle de gestion permet de :
1. mieux coordonner les activités

2. maintenir la cohérence entre objectifs nationaux et activités sectorielles
3. assurer la meilleure utilisation des ressources
4. déterminer ce qui marche et ce qui ne marche pas
5. toutes les réponses sont correctes
5. Pour faciliter le suivi, les objectifs doivent être:
1. pertinents
2. réalistes
3. ambitieux
4. mesurables
5. simples
6. Le suivi ne peut pas être mieux assuré sans:
1. la collaboration des bailleurs de fonds

2. la maîtrise du flux des données et informations sur les programmes et projets
3. la participation de la population
4. la compréhension de la structure de gestion du projet
5. l'application de la méthode des réseaux
7. Pour le suivi d'un projet, vous avez besoin des informations sur:
1. les décaissements
2. les résultats prévus
3. les activités prescrites
4. les objectifs
8. Dans le suivi des projets, les informations sont exigées sur:
1. la qualité des résultats

2. la pertinence des activités
3. l'adéquation entre la formation et les besoins
4. l'utilisation des ressources financières, humaines et matérielles
9. Un système viable d'information doit répondre aux conditions suivantes:
1. identifier les objectifs

2. identifier les besoins en information
3. identifier les indicateurs de performance
4. déterminer les zones de variation de performance
10. Le suivi préssupose:
1. des capacités techniques

2. connaissance des conditions initiales
3. connaissance des conditions souhaitées
4. connaissance du milieu
5. les réponses 1,2 et 3 sont correctes

11. Le suivi financier a pour but principal de:
1. faire un inventaire des réalisation physiques

2. assurer la transparence dans la gestion comptable et financière
3. s'interroger sur l'utilisation des résultats du projet
4. déterminer les besoins financiers du projet
5. fournir les données pour les bailleurs de fonds
12. Le suivi financier porte sur:
1. les sources de financement

2. les besoins du personnel
3. les mouvements de fonds
4. les réponses 2 et 3 sont correctes
5. les activités pertinentes
13. L'inspection sur le site du projet comporte le contrôle:
1. des réalisations
2. des acquisitions sur pièces justificatives
3. des ressources du projet
4. des équipements et matériaux
14. Le contrôle de gestion diffère de l'audit financier parce que:
1. il audite les chiffres

2. il atteste la légalité des actes de gestion
3. il assure la cohérence entre les stratégies, priorités et actions du développement
4. il vérifie l'utilisation des fonds
5. il détermine la conformité des documents comptables
15. L'évaluation en profondeur d'un programme ou projet porte sur:
1. les ressources et activités

2. les résultats accomplis
3. l'utilisation et l'impact des résultats
4. les causes profondes des problèmes
5. tous les éléments cités ci-hauts
16. La programmation des aides s'appuie sur:
1. les engagements pris avec les donateurs

2. les priorités du gouvernement
3. les données d'exécution financière
4. l'impact économique et social du projet
17. Avant une réunion de suivi, le responsable du dossier doit:
1. connaître l'état d'avancement des activités et les progrès accomplis

2. les difficultés du projet
3. les décisions des réunions antérieures
4. l'état financier du projet
5. toutes les réponses ci-dessus sont exactes
18. L'analyse des données de suivi implique:
1. l'examen du déroulement et de l'état des activités critiques

2. la détermination de la manière dont les ressources sont utilisées et du statut opérationnel des inputs
3. la comparaison entre les prévisions et les résultats
4. la détermination de la variation des performances dans les limites tolérables
5. toutes les réponses ci-dessus sont correctes
19. Après une rencontre avec un donateur, les informations importantes issues de la réunion sont:
1. enregistrées sur une fiche appropriée, et classées proprement ou informatisées

2. gardées au tiroir
3. transmises au Directeur Général pour archives
4. discutées avec les collègues de service
5. réponses 2 et 4 sont correctes
20. Le suivi est réalisé au moyen de:
1. réunions de travail avec les parties concernées

2. inspection sur le site du projet
3. fiches ou banque des données actualisées
4. rapports techniques, administratifs et financiers
5. toutes les réponses sont exactes
21. Un bon cadre logique du projet facilite son suivi et évaluation parce que il fournit:
1. des preuves de réalisation des objectifs

2. les objectifs du projet
3. les moyens de vérification
4. les éléments externes susceptibles d'affecter la performance du projet et qu'il faut surveiller

22. Dans le processus de collecte des informations, il faut:
1. interviewer seulement les groupes qui contrôlent le projet

2. improviser les questions importantes
3. montrer que vous connaissez tout ce qui se passe dans le projet
4. entrer directement dans le vif de la matière pour épargner le temps
5. Aucune réponse n'est correcte
23. Un bon rapport de suivi doit:
1. être long pour montrer que vous avez beaucoup travaillé

2. être rédigé dans un langage hautement technique pour exhiber vos qualifications
3. s'attaquer violemment aux intérêts en présence dans le projet
4. être basé sur votre opinion personnelle sur le projet
5. Aucune réponse donnée n'est correcte
24. Une fois l'exercice de suivi conclu, le rapport y afférant doit être immédiatement:
1. envoyé à la bibliothèque
2. distribué aux collègues de service
3. gardé soigneusement sur votre bureau
4. transmis aux autorités et services compétents pour décision
5. envoyé à la presse locale
25. Pour être en mesure de prendre des décisions adaptées aux réalités, il est nécessaire de disposer:
1. de beaucoup de cadres techniques pour contrôler les opérations

2. des véhicules tout terrain
3. d'un système fiable d'informations
4. des économistes nationaux
5. des ordinateurs.

DEUXIEME PARTIE
LA FONCTION D’EVALUATION

CHAPITRE I: LES ELEMENTS ESSENTIELS DE L’EVALUATION
Ce chapitre résume les concepts de base de l’évaluation. Nous parlerons successivement de la notion de
l’évaluation et de sa finalité, ses différentes formes, les conditions d’efficacité de l’évaluation, son champ
d’application ainsi que les parties prenantes à l’évaluation.
Section 1. Le concept d’évaluation et sa finalité
Alors que le suivi est une opération continue, l’évaluation, quant à elle, intervient de manière
ponctuelle dans la vie d’un projet pour juger de sa pertinence, son efficacité, son efficience et son succès
dans la réalisation de ses objectifs.
L’évaluation se place dans le contexte de l’appréciation des résultats et des impacts en vue de justifier
les actions menées auprès des fournisseurs des ressources, des décideurs et du public. Les résultats de
l’évaluation visent principalement à améliorer les interventions futures à partir des enseignements tirés des
actions en cours ou passées.
L’évaluation attire aussi l’attention des décideurs sur les contraintes réelles et potentielles au
développement et des voies et moyens pour les contourner.
Section 2. Les formes d’évaluation
(i) Evaluation ex-ante
Elle intervient avant la mise en oeuvre du programme ou projet et permet d’apprécier sa cohérence par
rapport aux objectifs et politiques de développement sur le plan global, sectoriel ou régional et d’en
déterminer les contributions en termes économique, financier, social, institutionnel et autres.
ii) Evaluation à mi- parcours (formative)
Elle intervient en cours d’exécution des activités du projet pour en déterminer les contraintes majeures et le
niveau de réalisation des objectifs sur le plan de résultats et de leurs impacts sur les
bénéficiaires. Elle peut entraîner des changements importants dans les objectifs, activités, résultats ainsi que
dans la dimension du programme ou projet.
iii)Evaluation finale
Elle intervient à la fin du projet pour en déterminer à la fois le niveau d’efficience et d’efficacité et tirer des
leçons initiales pour les projets futurs. Il peut aussi s’agir de la détermination des résultats du projet en
termes de leur impact
potentiel.
iv) Evaluation à posteriori
Elle intervient deux ans au moins après la fermeture du projet pour apprécier son impact et la durabilité de
ses résultats. L’évaluation d’impact concerne essentiellement la détermination des effets directs et indirects
des interventions et leurs conséquences sur les bénéficiaires. Bien que ce type d’évaluation présente
beaucoup de difficultés sur le plan méthodologique (voir chapitre sur les méthodes d’évaluation), il offre
aussi beaucoup d’avantages:
fournit des preuves tangibles de changement sur le plan social, économique, financier, institutionnel,
politique et autres découlant d’un programme ou projet en montrant dans quelle mesure ces interventions
ont contribué à résoudre les problèmes qu’elles se sont proposées d’ attaquer et l’étendue du changement
apporté en termes d’amélioration de la qualité de vie.
améliore la compréhension des facteurs positifs et négatifs résultant d’une intervention donnée.
fournit une base solide de prise de décision.
Section 3: les conditions d’efficacité de l’évaluation
a) L’impartialité et l’indépendance
Le processus d’évaluation doit être indépendant des mécanismes d’élaboration des politiques et de la
gestion des aides. L’impartialité et l’indépendance s’imposent à toutes les étapes du processus de
planification et programmation de l’évaluation, y compris la sélection des évaluateurs. L’indépendance
donne la crédibilité et confère la légitimité à l’évaluation.
b) La crédibilité
Elle est fonction de:

la compétence et l’indépendance des évaluateurs.
l’examen aussi bien des cas d’échec que de réussite.
la participation de toutes les parties prenantes (bénéficiaires, promoteurs, bailleurs de fonds, etc.).
la transparence du processus et communication des résultats.
l’objectivité dans les résultats (voir critères de présentation des rapports de suivi-évaluation)
c) L’utilité
L’évaluation doit refléter les intérêts des parties prenantes principales au projet et ses résultats doivent
être disponibles lorsque les décisions doivent être prises.
4. LE CHAMP D’APPLICATION DE L’EVALUATION
L’évaluation est une fonction de gestion qui permet de déterminer le degré d’efficacité d’un projet en
termes d’utilisation des ressources, de réalisation des objectifs et d’impacts sur les bénéficiaires dans la
perspective d’apprendre à mieux faire dans les interventions à venir. En tant que telle, l’évaluation est un
instrument d’apprentissage et d’aide à l’obligation de reddition de comptes.
L’évaluation entraîne généralement plus des coûts que le suivi. Elle doit être ainsi menée d’une façon
sélective en tenant compte d’un certain nombre de critères, à savoir : le volume des ressources engagées, la
nature et le caractère stratégique du programme ou projet. Il peut être établi que l’évaluation soit obligatoire
pour tous les projets d’un montant égal ou supérieur à un million des dollars. Il peut l’être aussi sur des
projets pour lesquels le gouvernement veut tirer des leçons en vue d’une généralisation éventuelle de
l’expérience dans d’autres parties du pays. Le gouvernement peut également décider de conduire l’évaluation
sur des programmes et projets stratégiques susceptibles d’avoir des répercussions sur les politiques et
stratégies de développement. C’est le cas par exemple du programme de privatisation, programme de réforme
du secteur public, etc.
5. LES PARTIES PRENANTES A L’EVALUATION
Les parties prenantes concernent tous les acteurs qui ont un intérêt dans la réalisation d’un
programme ou projet. Comme pour le suivi, le succès ou l’échec d’un projet dépend de la manière dont ses
parties prenantes ont été impliqué dans toutes les étapes du projet (pas seulement le suivi et l’évaluation ) et
ont été affecté par ses résultats ou la manière dont elles réagissent face à ses résultats. En ce qui concerne
l’évaluation, il est préférable que les parties prenantes principales participent non seulement à l’exécution de
l’évaluation, mais aussi à la définition des indicateurs qui vont servir d’apprécier le succès des interventions
(Evaluation Participative).
Dans l’optique d’un programme ou projet de coopération internationale, les parties prenantes
principales sont constituées des populations qui tirent en dernier ressort profit des résultats du programme ou
projet, le gouvernement (récipiendaire direct de la coopération), l’ agence d’exécution (qui veille à la
réalisation des activités et résultats), l’organisme de financement (qui fournit des ressources et autres
institutions susceptibles d’être affectées par les résultats du projet ou de profiter de ses effets. Encore une
fois, toutes les parties prenantes principales doivent être associées à l’évaluation pour augmenter la
probabilité d’application de ses recommandations. Il est important que toutes les tâches de suivi et de
l’évaluation qui sont discutées dans ce module soient réalisées en collaboration étroite avec les utilisateurs de
l’information et bénéficiaires. La dimension “participation” devrait être intégrée à toutes les étapes du
processus d’évaluation.

CHAPITRE II. LES OUTILS DE L’EVALUATION
Nous traiterons dans ce chapitre du cadre logique et des indicateurs d’évaluation.
Section 1: Le cadre logique
Le cadre logique est l’outil le plus utilisé dans la planification, gestion, suivi et évaluation des projets.
Cet instrument oblige le planificateur ou manager des projets à raisonner de manière stratégique en opérant
des choix sur les objectifs, les priorités, les domaines clés d’activité, les ressources et les compétences
distinctives sur la base d’une étude de l’environnement ou du marché.
Le cadre logique permet d’organiser sur un tableau les informations pertinentes relatives au but,
objectifs, résultats attendus, activités et ressources du projet ainsi que ses critères et les moyens de
vérification du succès et des hypothèses de base sur l’environnement du projet. En tant que tel, le cadre
logique explicite les éléments critiques du projet et fournit des indicateurs vérifiables pour son suivi et
évaluation.
Le cadre logique possède une logique verticale et une logique horizontale. La structure verticale du
cadre logique comporte 5 éléments:
a) Le but ou l’objectif supérieur de développement
C’est l’objectif général de développement auquel les résultats du projet vont contribuer en fin de
réalisation. Il peut s’agir de l’objectif (ou des objectifs) du programme du secteur ou sous-secteur dont
l’achèvement dépend d’une série de projets, y compris le projet en question. Donc, le but relie le projet au
programme sectoriel ou sous-sectoriel dont il fait partie, et par conséquent connecte les résultats du projet à
l’accomplissement des objectifs plus larges de la société.
b) L’objectif immédiat du projet ( ou objectifs immédiats)
C’est le motif pour lequel le projet a été conçu; ce que le projet entend réaliser en fin d’exécution. Un
projet peut avoir un ou plusieurs objectifs immédiats.
c) Les résultats ou extrants du projet
Ce sont les produits à réaliser ou les services à fournir par le projet à travers la combinaison d’inputs
et activités. Les extrants du projet vont concourir à la réalisation de ses objectifs immédiats. Si un projet
contient plusieurs objectifs immédiats, chacun d’eux devra montrer des extrants à produire et des activités à
mener dans la poursuite de chaque objectif.

d) Les activités
Les activités sont des actions spécifiques qu’il faut entreprendre avec des moyens disponibles pour
produire des extrants en vue d’atteindre les objectifs immédiats du projet et contribuer à la réalisation de son
but. Toutes les activités essentielles au déroulement du projet doivent être précisées avec des indications
sur le calendrier d’exécution.
e) Les intrants, ressources ou apports
Ce sont les ressources dont le manager a besoin pour mener à bien les activités du projet. Tous les
apports nécessaires pour conduire à bon terme les activités doivent être listés avec des références de quantité,
qualité et prix pour permettre de faire un jugement sur leur adéquation, pertinence et coût. Dans les apports,
on distingue:
le budget (contribution nationale, contribution extérieure)

le personnel (local et international)
les matériels (locaux et équipements)
Le cadre logique a aussi une structure horizontale qui consiste à indiquer en relation avec chaque
rubrique verticale, les preuves de réalisation (ou indicateurs de performance ou de succès), les sources ou
moyens de vérification et les facteurs extérieurs au projet pouvant empêcher l’exécution normale des
activités et dont il faut surveiller l’évolution (hypothèses, risques).
Alors que la structure verticale identifie les composantes fondamentales du projet, la structure
horizontale fournit des instruments pour vérifier ou surveiller l’évolution dans l’avancement et la réalisation
de chaque composante verticale. Ces instruments sont critiques pour le suivi et l’évaluation.
Dans l’exemple du cadre logique du projet d’assistance à la gestion des aides extérieures au Tableau
12, vous noterez que l’objectif immédiat du projet (renforcement de la capacité technique du Ministère de la
Coopération dans la gestion, mobilisation et programmation des aides extérieures) est suivi des critères de
réalisation de l’objectif, des moyens pour vérifier cette réalisation et enfin des facteurs de l’environnement
politique et économique (politique nationale d’utilisation et motivation des cadres, disponibilité des fonds)
qui peuvent influer sur la capacité du gouvernement à renforcer son dispositif d’aides et de coopération..
Un cadre logique bien préparé permet d’assurer la cohérence entre les inputs, activités, résultats,
objectifs immédiats et l’objectif du développement auquel le projet contribue. Ce qui accroît l’efficacité du
projet et diminue les risques de gaspillage dans sa gestion. Le suivi et l’évaluation sont amplement facilités
par la clarté et précision dans les composantes du projet et la mise à disposition des indicateurs de
performance.
Section 2: Les indicateurs

L’efficacité d’un système de suivi-évaluation du développement dépend de l’existence d’un ensemble
d’indicateurs fiables qui fournissent des preuves de progrès. Un tel système repose avant tout sur l’énoncé
des grands objectifs de développement économique et social du pays et sur la disponibilité des indicateurs de
la situation à l’origine, d’abord au niveau national, mais également au niveau régional et sectoriel. Ces
objectifs et ces indicateurs de base de développement servent ensuite à définir les objectifs spécifiques des
projets et programmes.
Le suivi-évaluation des programmes et projets dépend alors de l’existence d’un appareil statistique
mesurant l’évolution des indicateurs au niveau national ou de la mise en place d’un système de collecte
d’information complémentaire au niveau des projets. Afin de mobiliser la population, la société civile, le
secteur privé, les administrations décentralisées, les ministères techniques, les bailleurs de fonds et tous les
partenaires au développement, le gouvernement devra chercher un consensus autour de grands objectifs de
développement, mesurés de façon précise par les indicateurs de base, qui permettront de suivre à tous les
niveaux les progrès de développement (Latraverse, 1998).
A. La définition d’un indicateur
Un indicateur est une preuve de résultat. C’est un signe qui montre q’un changement est intervenu dans
une situation donnée. Sans indicateurs de contrôle, il n'y a pas moyen de savoir si le progrès est en train d'être
réalisé et si les objectifs sont en voie d'être atteints conformément aux plans. Les indicateurs constituent le point
focal dans le contrôle et le suivi des plans, programmes et projets de développement.
B. Les types d’indicateurs
On distingue des indicateurs qualitatifs des indicateurs quantifiables.
Exemples des indicateurs qualitatifs
Catégorie : Déterminer votre degré de satisfaction par rapport à l’animation du Séminaire (Très Satisfait,
Satisfait, Moyennement Satisfait)
Existence (oui/non) : La loi sur la privatisation a été voté oui/non
Exemples des indicateurs quantifiables
Nombre : nombre d’unités produites par service

Pourcentage : pourcentage de la population sans l’eau potable
Ratio : 1 médecin pour 1000 habitants
Nota Bene:
L'utilisation des indicateurs indirects. Les indicateurs indirects (ou proxies en anglais) peuvent être utilisés là où
des mesures directes ne sont pas possibles pour des raisons techniques ou des coûts. Par exemple : le niveau
d'habitat et les dépenses de consommation peuvent être utilisés à la place de niveau de revenu pour lequel les
données peuvent être difficilement accessibles. Il en est de même pour la mesure de l'état de santé de la
population qui peut être déterminée avec des indicateurs indirects comme le taux médecin/habitant, hôpital ou
centre de santé/habitant à la place de l'indicateur de taux de mortalité infantile qui n'est pas souvent disponible à
l'échelle provinciale ou locale. Il faut des références tangibles pour servir des preuves d'avancement des
opérations.
C. La sélection des indicateurs
Le indicateurs sont établis dans la phase de formulation du programme ou projet en concertation avec
toutes les parties prenantes. Ils ne peuvent être arrêtés qu’à partir du moment où les éléments suivants ont été
définis :
- les objectifs du programme/projet sont précisés ;

- les groupes cibles ou les bénéficiaires
- les types de changement attendu dans l’environnement du programme
- les critères d’appréciation du succès du programme
Mais le choix des indicateurs pose de multiples problèmes aux managers. Il faut d'une part identifier les
indicateurs qui soient désirables et d'autre part ceux qui sont utilisables compte tenu des contraintes
organisationnelles et financières. Il n'y a pas des recettes magiques à recommander. Tout dépend de l'expérience
et de l'expertise des personnes impliquées dans l'exercice d’évaluation et des objectifs spécifiques de chaque
projets.

Tableau 12
Processus d’élaboration des indicateurs dans un programme d’appui à la coordination des aides
extérieures
Objectif du Programme Renforcer les mécanismes internes de coordination de l’aide extérieure
Groupes cibles/bénéficiaires directs (qui doivent Ministère des Finances et de l’Economie

participer à cet exercice) Direction Générale du Plan
Direction Générale du Trésor
Ministères sectoriels
Banque Centrale de Madagascar
Attentes/Besoins des groupes cibles Mettre en place un système d’information sur le flux des aides
extérieures réparties selon le secteur, l’origine, la nature et le type de
l’aide (aide remboursable et non-remboursable)
Améliorer les compétences techniques dans le suivi des projets et la
négociation avec les partenaires au développement.
Développer une politique de négociation internationale.
Résultats attendus et changements escomptés dans Le Ministère des Finances et de l’Economie sera doté:
l’environnement du Programme d’un système cohérent d’information sur les aides extérieures
des cadres formés en suivi des projets et négociation
d’une politique de négociation.
A la fin du Programme, le Ministère devrait être capable de rendre
périodiquement compte au gouvernement de toutes les aides qui entrent dans
le pays
et de négocier efficacement avec les partenaires pour obtenir le financement
du programme social du gouvernement. Les institutions macroéconomiques et
les ministères techniques seront en mesure de fournir des informations
nécessaires sur les ressources externes sous leur gestion.
Existence d’une banque de données sur les aides extérieures

Indicateurs des résultats Existence d’une politique de négociation
50 cadres formés en suivi et négociation
Indicateurs d’impact Pourcentage de nouveaux financements

Nombre des projets réalisant leurs objectifs

D. Les caractéristiques de bons indicateurs
1. La pertinence
Les indicateurs doivent mesurer ce qui est crucial dans l'objectif du projet. Si l'objectif du projet est
d'augmenter les revenus de petits fermiers, l'indicateur devra refléter l'intérêt dans ce groupe et ne devra pas
mesurer le revenu en général.
2.La plausibilité
Les indicateurs doivent être intimement liés à ce qu'on cherche à mesurer de façon que les résultats
observés soient attribués de manière significative au projet. Par exemple, prétendre que le fait
que les fermiers enregistrent beaucoup de profits démontre que le système de crédit installé par le
projet fonctionne bien n'est pas plausible. Il y a beaucoup d'autres facteurs qui peuvent expliquer
pourquoi les fermiers sont en train de réaliser de grands profits: l'augmentation des superficies
cultivables, des bonnes conditions agro - météorologiques, l'évacuation des produits sur le marché
noir, etc. Pour démontrer qu'un système fonctionnel de crédit existe, vous devriez examiner les
indicateurs qui sont étroitement liés à ce que signifie un système fonctionnel de crédit; par
exemple, le nombre de prêts actuellement accordés aux fermiers, la rapidité et l'efficacité dans la
gestion et l'octroi des prêts.
3.La mesurabilité
Les indicateurs doivent être formulés de manière que même une personne sceptique acceptera que le
résultat prévu a été en effet atteint. Ainsi, les indicateurs doivent être objectivement vérifiables. Si un projet vise à
accroître la production du riz, l'indicateur mesurable de ce but serait 10.000 petits fermiers augmentent la récolte
du riz de 60% entre 1992 et 1993, 89% des fermiers achètent de bonnes semences pour la saison agricole 1993.
4. La praticabilité
Les indicateurs doivent répondre au critère de coût-efficacité:les résultats doivent correspondre au temps
et à l'argent investis dans leur développement et application.
E. Critères principaux de succès d’un programme/projet
Le succès d’un programme/projet peut être apprécié en combinant divers critères/indicateurs :
1- La pertinence: mesure la corrélation entre les objectifs du programme ou projet et les objectifs et
priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du programme
par rapport aux besoins réels des groupes cibles.
- Les objectifs du programme sont-ils pertinents par rapport aux besoins et attentes des bénéficiaires ?

2- L’efficience : se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultats. Elle
se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère à l’ utilisation optimale des
ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs. Voici
quelques questions qui relèvent de l’efficience :
- Comment le projet utilise-t-il les ressources mises à sa disposition ?

- Les intrants du projet sont-ils adéquats sur le plan de la qualité, quantité et au vu des résultats produits ?
- Dans quelle mesure le projet recourt-il aux ressources disponibles localement (compétences,
équipements) ?
- Les intrants et les extrants sont-ils disponibles dans les délais requis?
3- L’ efficacité: s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre ce qui était
prévu et les réalisations). C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. Voici quelques
questions d’efficacité :
- Quel est le degré de réalisation des objectifs du programme/projet (qualité, quantité, respect des délais
d’exécution)
- Ces produits contribuent-ils à la réalisation des objectifs du projet ?
4- L’impact : analyse des effets directs et indirects du programme et projet.
- Quels sont les effets du programme/projet sur les bénéficiaires ?

- Quels sont les effets inattendus du programme/projet (sur les bénéficiaires et au-delà d’eux) ?
5- L durabilité ou viabilité : vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de

façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la
viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.
Dans quelle mesure les bénéficiaires peuvent-ils gérer et faire fonctionner le programme sans l’assistance
extérieure?
Dans quelle mesure le programme s’intègre dans le fonctionnement normal de l’institution?
Les bénéficiaires peuvent-ils supporter les charges de fonctionnement du programme après l’aide
extérieure?
Quelle est la capacité d’autofinancement et d’autogestion du programme?
N.B. Dans certains programmes ou projets, on met un accent particulier dans l’évaluation sur le critère de
portée de l’intervention. Par exemple, le nombre d’individus, d’entreprises et d’organisations touchés par une
intervention.

Tableau 13
Que faut-il mesurer dans un projet d’appui à la
Création d’emploi?
Critères Signification Indicateur possible
Pertinence Rapport programme/projet et Indice du développement

besoins/attentes humain
Coût par unité d’output

Efficience produit
Rapport coût-efficacité en
comparaison avec d’autres coût par emploi crée
programmes similaires
Nombre d’unités produites Nombre d’emplois crées

Efficacité
Contribution d’unités
Impact produites à la réalisation des
objectifs du développement Augmentation en % des
Degré de satisfaction des revenus dûs aux emplois crées
besoins/attentes par les
résultats
Durabilité Degré de viabilité et Augmentation en % du

profitabilité continues des nombre de micro-entreprises
résultats qui sont viables et profitables
Degré d’autonomie des

groupes cibles

CHAPITRE III : LES METHODES D’EVALUATION
Des méthodes diverses ont été développées pour faciliter l’évaluation des programmes et projets de
développement. Mais en dépit de cette diversité, il existe seulement quelques méthodes qui sont couramment
utilisées dans les évaluations d’impact. Nous parlerons de la méthode de comparaison de la situation avant et
après le projet, la méthode de questionnaire, l’analyse des coûts et bénéfices et l’analyse économique et
financière. Nous avons également intégré dans ce chapitre le tableau de bilan global qui utilise la logique de
l’analyse stratégique et qui est de plus en plus utilisé dans les évaluations.
Section 1 : La méthode de comparaison de la situation avant et après le projet
Cette méthode consiste à comparer la situation avant le projet avec les résultats issus des activités du
projet. Le changement positif par rapport à la situation initiale sera attribuée au projet. Cette méthode
suppose que le responsable du projet ait des informations sur la situation avant le déploiement des activités
du projet (les données de base), lesquelles devront être comparées par la suite à la situation avec le projet.
Par exemple :
A. Situation avant le projet 60 % des crimes enregistrés par an dans la commune B.

B. Un projet de recrutement et formation de 150 policiers est initié avec l’objectif de réduire la criminalité au
point 0 dans la commune B d’ici l’an 2005. 150 policiers ont été en effet recrutés et formés.
C. En 2002, la criminalité passe à 40%. Cette diminution peut être attribuée au Projet.
Pour une meilleure présentation, on peut accompagner l’analyse par un tableau d’impact comme
indiqué ci-dessous. La situation avant le projet peut être saisie en recourant aux données de base ou
indicateurs de base de développement lorsqu’ils existent.
Tableau 14
Tableau d’impact
Situation Avant Situation Après Changement (%)
Taux de criminalité 60% 40% 20%
Impact économique Manque à gagner par Augmentation des Plus grande sécurité
les commerçants ne profits des biens et des
pouvant pas vendre personnes favorisant
au-delà de certaines la croissance
heures économique

Toutefois, nous ne pouvons pas être à 100/100 sûrs que la baisse de la criminalité est due seulement
aux activités du Projet. Il est possible que pendant la même période le pays a enregistré une croissance
économique sensible qui a eu des répercutions sur la création d’emplois et la réduction du chômage, qui était
l’un des facteurs responsables de la criminalité. Ou encore les habitants de la commune se sont organisés
pour identifier les malfaiteurs et les traduire en justice. En outre, un projet d’une Organisation Non-
Gouvernementale pour la promotion de la Démocratie était en train d’éduquer et sensibiliser la population
sur les conséquences néfastes de la criminalité sur le développement. Ses campagnes ont été reconnues
comme positives dans toutes les communes.
En d’autres termes, la baisse des crimes peut résulter d’une conjonction de plusieurs facteurs, y
compris le projet. Dans ce cas, le responsable de l’évaluation devra déterminer que l’impact en présence
provient essentiellement du projet et non d’autres variables intervenantes. Des analyses multifactorielles
complexes nécessitant des données quantitatives considérables sont souvent conduites à cet effet.
En ce qui nous concerne, nous avons besoin d’établir que les actions initiées ne sont pas seulement
consommatrices des crédits, mais se concrétisent par des résultats qui ont des
effets significatifs sur l’environnement du projet. La logique de l’analyse selon la méthode avant et après le
projet permet d’identifier la contribution du projet, tout en essayant de contrôler dans la mesure du possible
d’autres explications alternatives.
Section 2: La méthode avec et sans projet
Cette méthode est similaire à la première. Elle implique la comparaison de la situation sans projet à la
situation avec le projet. On peut par exemple comparer dans le cadre d’un projet de vulgarisation agricole, le
groupe des fermiers qui a reçu des semences améliorées du groupe de fermiers qui n’a pas bénéficié de cette
intervention. La différence de productivité entre les deux groupes pourra être attribuée au projet.
Cette méthode présuppose que l’initiation du projet apporte nécessairement des bénéfices à la
communauté qui ne seraient pas disponibles sans les activités du projet. Comme dans le premier cas, il se
pose encore ici la question d’explications concurrentes. Il peut se faire que les fermiers qui ont reçu les
semences améliorées soient en même temps des fermiers bien formés et riches dotés d’équipements
modernes. Ce n’est pas seulement les semences améliorées introduites par le projet qui influe sur la
productivité, mais également d’autres attributs du groupe qui n’ont pas pu être contrôlés au moment de la
planification de l’évaluation et du choix des groupes. Dans ce cas, on peut parler d’un biais dans la sélection
des membres de groupes qui affecte par conséquent la validité des conclusions de l’évaluation.
Dans la littérature sur l’évaluation d’impact, on rencontre aussi d’autres facteurs qui constituent des
menaces à la validité des conclusions des évaluations. C’est le cas par exemple de l’occurrence d’un
événement historique important, la maturation du groupe et le changement dans les méthodes ou instruments
d’évaluation. Il est conseillé de répéter les mesures à des intervalles différentes dans le temps et d’utiliser les
mêmes méthodes d’évaluation.

Section 3 : La méthode de questionnaire
Cette méthode consiste à préparer et administrer un questionnaire aux bénéficiaires et autres parties
prenantes au programme ou projet afin d’obtenir leur opinion sur le degré de succès des interventions du
programme. Le questionnaire peut être une combinaison des questions sous forme d’un système de notation
(à choix multiples) et des questions ouvertes.
Pour que le questionnaire puisse valablement servir dans l’évaluation, les questions posées doivent
refléter les critères spécifiques de succès du projet. Elles doivent chercher à obtenir des informations sur la
pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la durabilité du programme. Dans le cas d’un système de
notation, il faudra que le système de notation reflète ce qu’on veut réellement apprécier et que des valeurs
soient attribuées à chaque catégorie du système.
Exemples (utilisant des questions fermées)
Question pour mesurer la pertinence d’un projet
Quel est le degré de pertinence du programme ou projet par rapport aux besoins du groupe cible ?
- Très pertinent
- Pertinent
- Moins pertinent
- Pas du tout pertinent
Questions pour mesurer l’efficience du projet
1. Les ressources du programme sont-elles utilisées efficacement pour produire les résultats prévus ?
- Très bien utilisées
- Mieux utilisées
- Passablement utilisées
- Pas bien utilisées du tout
2. Les ressources financières du programme sont-elles adéquates à l’égard des tâches à exécuter ?
- Très adéquates
- Adéquates
- Moyennement adéquates
- Pas du tout adéquates
3. La fourniture des intrants et la production des extrants se font-elles dans les délais prescrits par le plan
de travail ?
- Très ponctuelles
- Ponctuelles
- Passable
- Pas du tout ponctuelles
Questions pour mesurer l’efficacité d’un projet
1. Faites une appréciation de la contribution des produits du programme à la réalisation de ses objectifs
- Très satisfaisante
- Satisfaisante
- Moyennement satisfaisante
- Pas du tout satisfaisante
2. Quelle est votre appréciation de l’impact du programme ou projet sur ses bénéficiaires directs ?
- Très satisfaisant
- Satisfaisant
- Moyennement satisfaisant
- Pas du tout satisfaisant
La première catégorie des réponses reflètent des performances excellentes (très satisfaisant 80%+), la
deuxième catégorie présente une performance satisfaisante ( 65%+), la troisième catégorie correspond à des
performances acceptables ou passables(55%+), tandis que la dernière catégorie réflète des performances
médiocres. Il faudra que les critères et les catégories soient bien compris par les personnes répondant aux
questionnaires.
A côté des questions fermées, il convient de prévoir des questions ouvertes qui permettent aux gens
de fournir le plus de détails sur leurs jugement vis-à-vis des résultats et impacts du programme et projet.
Votre but est d’avoir une idée sur le degré de succès ou d’échec du programme et les raisons justifiant cette
situation. Les questions portent sur les réalisations principales du programme, l’opinion des groupes cibles
sur ces réalisations, leurs effets directs et indirects, les facteurs ayant affecté la réalisation du programme, les
domaines où le programme semble avoir connaître le succès et/ou l’échec, et les leçons qui peuvent être
tirées de l’exécution du programme.
Section 4: le tableau de bilan global
La confection du tableau de bilan global part de la logique de la démarche de l’analyse stratégique

qui examine l’environnement du projet en termes des forces, des faiblesses, des potentiels et risques. Cette
approche a l’avantage de faire ressortir d’une façon schématique les atouts sur lesquels on peut capitaliser
dans le futur et les contraintes majeures sur lesquelles le management devrait porter attention pour une mise
en oeuvre satisfaisante du projet.

Tableau 15
Tableau de bilan global
POINTS FORTS POINTS FAIBLES

P
R
Technologie simple et appropriée
E Personnel technique compétent insuffisant
Un bon esprit d’équipe
S Moyens matériels et financiers inadéquats
Un leadership engagé
E Démotivation du personnel
N
T
POTENTIELS RISQUES
A
V Cadres de direction bien formés Changement brusque des responsables du projet
E Autorités avec une large expérience des affaires Saturation des marchés
N Stabilité des agents
I Enclavement de la zone
R
Section 5: l’analyse des coûts et bénéfices
De nombreuses méthodes ont été développées pour faciliter l’étude des impacts économiques des
investissements dans les pays en développement. On peut distinguer dans la littérature deux grandes familles
de méthodes qui servent d’appui dans l’évaluation de la viabilité des projets. Il s’agit de la méthode des
effets et des méthodes qui utilisent des prix de référence (ou prix fictifs ).
La méthode des effets a été développée en France par les Experts du Ministère Français de la
Coopération dans les années 1970. Elle permet d’évaluer la viabilité et l’impact des investissements en tenant
compte de la valeur ajoutée sur la croissance économique et la répartition des revenus. L’analyste commence
d’abord par identifier et évaluer les effets qu’entraînent la mise en oeuvre d’un projet sur l’économie et
autres objectifs socio-économiques du Gouvernement. Les effets directs et secondaires qui dérivent de
l’implantation du projet sont analysés et comparés par rapport aux objectifs poursuivis.
La mise en application de cette méthode s’est avérée très ardue dans la programmation des
investissements en Afrique suite à l’insuffisance des données comptables et des coefficients techniques
permettant de déterminer les divers secteurs de l’économie.
Par contre, les méthodes des prix de référence essayent d’intégrer les paramètres macro-économiques
définissant les objectifs de la collectivité nationale dans l’évaluation des projets et permettent ainsi de lier
l’analyse des projets à la planification macro-économique. Parmi les auteurs qui ont fait une contribution
décisive aux méthodes des prix de référence, on peut retenir les Experts de l’Organisation pour la
coopération et le développement économique (OCDE): Little et Mirrrlees (1974); les Experts de
l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel (ONUDI): Dasgupta, Sen et Marglin
(1975) et les Experts de la Banque Mondiale: Squire et Van der Tak (1975).
L’utilisation de ces méthodes exige la maîtrise des techniques avancées des coûts-avantages et la
manipulation d’une masse importante des données quantitatives, pas souvent accessibles. C’est ainsi qu’en
partant des concepts et de la logique de ces méthodes , certaines institutions ont réussi à retenir et développer
une série de principes et procédures pour guider le processus d’analyse d’impact des investissements. Nous
allons présenter ci-dessous quelques éléments liés à l’évaluation d’impact économique des projets.
A. L’EVALUATION DES COUTS
L’exécution d’un projet entraîne des coûts ou des dépenses qui peuvent être, soit des coûts
d’investissement, des coûts de fonctionnement, ou des coûts récurrents (coûts engagés dans la phase
d’exploitation après la réalisation de l’investissement). Les coûts peuvent être constitués des coûts physiques
(bâtiments, équipements, fournitures, véhicules, etc.); la main d’oeuvre (spécialisée et non spécialisée) et la
terre.
Les coûts doivent être estimés avec exactitude pour que l’agrégation annuelle des coûts réels des
projets s’approche le plus que possible des enveloppes globales. Les estimations initiales des coûts doivent
être aussi suffisamment détaillées pour faciliter le contrôle et le suivi: les causes des déviations ultérieures
entre les coûts réels et le budget peuvent être facilement documentées et des corrections nécessaires
introduites.
Plus la présentation des coûts d’un projet est détaillée, plus il est facile de l’analyser et contrôler et
plus le projet lui-même est crédible. La transparence des hypothèses adoptées sur les quantités et les coûts
unitaires peut par exemple faciliter des comparaisons avec d’autres projets. L’analyse des coûts doit être
accompagnée par des tableaux de synthèse qui en facilite la compréhension. Dans le cadre du programme
d’investissement, il est mieux d’avoir un tableau principal des coûts d’investissement, ventilés par postes
principaux ou par secteur et projetés annuellement sur la durée du projet, avec le détail des hypothèses et des
calculs renvoyés en annexe.
Le dossier doit également contenir des indications sur les coûts récurrents, c’est-à-dire ceux qu’il sera
nécessaire d’engager en phase d’exploitation du projet pour le maintenir en état de marche, une fois la phase
de réalisation terminée. Ces coûts seront présentés sur une base annuelle, ventilés par postes principaux, avec
si possible des indications claires sur les hypothèses qui sous-tendent leurs estimations. Les dispositions
prévues pour assurer le financement de ces coûts seront également indiquées.
Il convient d’opérer la distinction entre les coûts en monnaie locale et les coûts en devises. L’analyse
des coûts devra tenir compte de l’inflation et indiquer clairement les hypothèses qui sont faites à ce sujet.
Les coûts non-quantifiables doivent être identifiés et évalués. Par exemple, une usine de fabrication
des pneus peut avoir comme coûts:la pollution avec des effets néfastes sur les espèces humaines, végétales et
aquatiques; la perte des espèces médicinales rares suite à l’aménagement du lieu; le risque d’abandon des
activités agricoles et la prolétarisation des populations environnantes.

B. L’EVALUATON DES BENEFICES
Les bénéfices sont des recettes, produits ou avantages tangibles ou non du projet. Il peut s’agir de
l’accroissement de la production, la création des emplois, la prévention des maladies, l’amélioration dans la
qualité des produits ou services, la réduction des coûts, etc.
Il est théoriquement facile de déterminer les bénéfices des projets à caractère productif comme ceux
du secteur agricole, énergétique, industriel ou d’infrastructure. Les bénéfices ou les recettes sont facilement
quantifiables et discernables. Dans le cas des projets à caractère social et administratif, on se contente
souvent des mesures qualitatives des avantages, soulignant de quelle façon le projet correspond à des besoins
réels et montrant comment il s’insère dans les politiques et programmes de développement sur le plan
sectoriel, régional ou national.
On peut recourir aussi aux indicateurs indirects là où des mesures directes ne sont pas possibles pour
des raisons techniques ou des coûts. Par exemple, l’amélioration dans l’état de santé est déterminée avec des
indicateurs indirects comme le nombre des médecins ou lits par habitant à la place de l’indicateur de taux de
mortalité qui n’est pas souvent accessible à l’échelle provinciale ou locale. Il faut trouver des références
précises et tangibles pour servir des preuves de réalisation des objectifs.
Dans le cas des projets donnant lieu aux recettes, on distinguera des bénéfices financiers des
bénéfices économiques. Les bénéfices financiers sont des recettes qui bénéficient directement à l’opérateur
du projet: propriétaire de l’usine qui sera construite, paysan dont la production augmentera suite au projet,
etc. Ce sont des recettes nettes de taxes et impôts. Ces recettes seront calculées sur la base d’un compte
d’exploitation prévisionnel du projet développé à partir de l’étude du marché, des prévisions de production et
des hypothèses sur les prix de vente.
Les bénéfices économiques sont calculés du point de vue de la collectivité publique plutôt que des
intérêts individuels qui bénéficient du projet. Ils ne tiennent pas compte des paiements de transfert tels que
impôts et taxes et sont basés sur des prix de référence. Etant donné les distorsions des prix existants sur le
marché, on recourt aux prix fictifs (de référence) reflétant la rareté relative des biens et des services du
projet.
Dans le cas où les bénéfices du projet ne sont pas quantifiables, les coûts des différentes alternatives
pour réaliser ces bénéfices peuvent être identifiés et comparés. Il s’agit de l’application de la méthode de
coût-efficacité. L’utilisation de cette méthode est conseillée s’il existe d’autres alternatives pour réaliser les
objectifs du projet et leurs coûts peuvent être déterminés en vue de faciliter la comparaison. Dans un projet
de construction d’une école pour accroître les possibilités de formation de base, on peut comparer les coûts
de construction du projet proposé aux coûts des constructions similaires dans le même village ou des villages
voisins, considération faite de l’inflation.
Après avoir procédé aux analyses quantitatives là où l’état des données le permet, il convient de
recenser les bénéfices qui n’ont pas été captés par l’évaluation quantitative et de les lister selon l’importance
que chacun dénote pour l’analyste. Dans un projet d’implantation d’une usine de fabrication des pneus, les
effets positifs non quantifiables peuvent être: la monétarisation de l’économie, l’implantation d’une école
primaire et mécanique et d’une clinique pour le personnel devant aussi être accessibles aux populations,
l’ouverture et l’urbanisation de la zone d’implantation.
Section 6: l’analyse économique et financière
L’analyse économique permet de déterminer la contribution ou l’impact du projet du point de vue de

la collectivité publique tandis que l’analyse financière essaye de dégager la rentabilité financière du projet
pour ses opérateurs. L’analyse consiste à identifier et évaluer les coûts et les bénéfices du projet, et à les
exprimer en des termes comparables (valeurs monétaires). Si les bénéfices sont plus élevés que les coûts, le
projet a un impact positif. Dans le cas contraire, il doit être rejeté (évaluation ex-ante). Les principales étapes
de l’analyse sont:
• La projection des coûts et des bénéfices du projet sur un horizon adéquat, correspondant à la vie
utile de ses installations;
• Le calcul du taux de rentabilité du projet, taux d’actualisation auquel les valeurs actualisées des flux
des bénéfices et des coûts sont égales;
• L’analyse de sensibilité qui explore les variations du taux interne de rentabilité en réponse à des
variations dans les principaux paramètres du projet: coûts d’investissement, coûts de production, coûts
d’exploitation, recettes, etc.
Dans l’analyse économique, on évalue le flux des coûts et des bénéfices du projet sur la base des
prix de référence, en faisant abstraction des paiements de transfert qui ne constituent ni des coûts, ni des
bénéfices pour l’économie nationale. Cette analyse donne lieu au taux de rentabilité interne du projet, ou taux
de rentabilité économique. Si ce taux de rentabilité est inférieur au coût d’opportunité du capital dans le pays,
le projet doit être rejeté. Le taux d’opportunité du capital est le rendement du capital investi dans le projet qui
constitue la meilleure alternative à celui qui est étudié. En pratique, et sauf exception, aucun projet dont le
taux de rentabilité économique est inférieur à 10-12 % ne devrait pas être accepté.
Quant à l’analyse financière, elle est basée sur les flux des coûts et des bénéfices financiers, c’est-à-
dire correspondant aux valeurs comptables telles qu’elles apparaissent dans les livres des opérateurs
bénéficiant du projet. Elles sont calculées grâce au compte d’exploitation prévisionnel. Le taux de rentabilité
financière mesure l’intérêt du projet du point de vue de l’investisseur. Il arrive souvent que le taux de
rentabilité financière soit inférieur au taux de rentabilité économique: la collectivité nationale bénéficie de
retombées plus importantes que le retour financier sur le capital obtenu par des opérateurs du projet. Les
projets dont le taux de rentabilité financière est trop faible pour intéresser un opérateur privé, mais dont le
taux de rentabilité économique est satisfaisant, sont ceux qui doivent faire l’objet d’un investissement public.

QUELQUES MESURES D’EVALUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE
A. LE CASH FLOW
Le concept de l’analyse du cash flow
L’estimation du cash flow (CF) est dérivée de la soustraction des coûts annuels prévus des bénéfices
annuels prévus. Dans l’exemple du Tableau 16, la valeur du cash flow est de 2.810.000 dollars, soit
$5.360.000-$2.550.000.
Le calcul du cash flow permettra de calculer la valeur actuelle nette ainsi que du ratio bénéfices-coûts
une fois que les flux des coûts et des bénéfices auront été escomptés séparément. L’analyse du CF suppose
que les coûts et les bénéfices sont identifiables et susceptibles d’être quantifiés en termes monétaires.
Le cash flow est utilisé dans l’analyse financière des projets d’investissement si le flux des bénéfices
revient à une entreprise ou un particulier. Par contre, si le projet est évalué pour déterminer son bénéfice par
rapport à l’économie nationale, le CF est alors vu comme un investissement des bénéfices pour l’entière
société et comme faisant partie d’une analyse économique du projet. Dans l’analyse économique, les intérêts,
la dépréciation, les impôts et les droits sont exclus en tant que coûts car ils sont considérés comme des
paiements de transfert au sein de la société.
Les étapes de l’analyse du cash flow
1. Identifier les composantes coûts et bénéfices du projet en cataloguant les coûts associés au après avoir
déterminer s’il s’agit d’une analyse économique ou d’une analyse financière. Cataloguer ensuite les
bénéfices du projet.
2. Déterminer la vie du projet ou la durée temporelle de d’analyse. Estimer la durée de vie de l’équipement
principal, c’est-à-dire machines, immeubles, équipement mobile. Estimer le temps nécessaire pour
complètement réaliser les bénéfices du projet. Sélectionner une durée de vie pour le projet. Les coûts et
les bénéfices qui auront lieu dans 20 ans ou plus auront peu d’effet sur les critères de la valeur du projet,
c’est-à-dire sur le valeur actuelle nette. Estimer les coûts et les bénéfices bruts pour chaque année du
projet.
3. Calculer le cash flow annuel en soustrayant les coûts annuels bruts estimés des bénéfices annuels bruts
estimés. Les sommes négatives sont indiquées entre parenthèses.
4. Calculer le cash flow global pour la vie du projet en effectuant la somme des cash flow annuels. Le calcul
des étapes 4 et 5 seront illustrés par des tableaux.
5. Exprimer les coûts et les bénéfices annuels sous forme de tableau.
Une illustration de l’application de l’analyse de cash flow figure au Tableau 16.

B. LA VALEUR ACTUELLE NETTE
Le concept de la valeur actuelle nette
La valeur actuelle nette d’un projet est la valeur actuelle du flux de cash flow d’un projet. Elle est
dégagée des cash flows escomptés d’un projet. La valeur actuelle nette est calculée en déterminant la
différence entre les bénéfices annuels escomptés et coûts annuels escomptés. Dans l’exemple au Tableau 16,
la VAN est de 1.032.000 dollars, soit $2.602.000-$1.570.000.
La valeur actuelle nette permet de mesurer la viabilité économique et financière d’un projet en
considérant les bénéfices estimés et la préférence temporelle de l’argent.
L’analyse de la valeur actuelle nette peut être utilisée pour déterminer si un seul projet doit être
financé; pour choisir parmi les projets qui s’excluent mutuellement (les projets qui proposent des alternatives
pour leur exécution qui s’avèrent incompatibles, c’est-à-dire, si une alternative est poursuivie, elle empêche
l’exécution d’une autre alternative, parce que les ressources ne sont pas disponibles pour les deux); fournir
des calculs intermédiaires qui s’imposent pour calculer le taux de rentabilité interne du projet.
Les étapes de l’analyse de la valeur actuelle nette
1. Estimer les revenus et les coûts annuels bruts du projet.
2. Déterminer le taux d’escompte. Le taux d’escompte est exprimé en pourcentage et indique le taux de
profit si les fonds du projet étaient investis dans le meilleur investissement alternatif.
3. Déterminer le facteur d’escompte devant être utilisés pour chaque année de la durée de vie du projet.
Ceci est effectué en recourant aux tables d’escompte. Appliquer le facteur d’escompte de chaque année
aux coûts bruts de la même année afin d’arriver à la valeur actuelle des coûts bruts. Appliquer le facteur
d’escompte de chaque année aux recettes brutes de la même année pour arriver à la valeur actuelle nette
des recettes brutes.
4. Faire la somme de tous les coûts et recettes escomptés et soustraire la somme de ces coûts de la somme
des recettes. Le résultat est la valeur actuelle nette. Si la VAN est supérieure à 0, le projet est
financièrement acceptable. Si elle est inférieure à 0, il ne l’est pas. Lorsque la VAN est égale à 0, le taux
de rentabilité interne du projet est égal au taux d’escompte.
5. Lorsque les projets s’excluent mutuellement, le projet qui aura la VAN la plus positive doit être choisi.
La VAN doit être alors le seul critère de sélection.

Contraintes dans l’utilisation de la valeur actuelle nette
Une grande prudence doit être exercée dans le choix du taux d’escompte. La sélection d’un taux
d’escompte trop bas aura comme résultat l’acceptation d’un projet dont les bénéfices nets s’avèrent inférieurs
à ceux que l’on aurait pu obtenir en investissant les fonds dans d’autres projets.
Aucune méthode de classement des alternatives de projet n’est possible lorsque la valeur actuelle nette
est utilisée comme critère d’évaluation. La VAN est une mesure absolue et non relative. Si l’on devait choisir
entre deux ou plusieurs projets qui aient des valeurs actuelles nettes acceptables, opter pour celui qui aurait
une VAN plus élevée n’est pas fiable sans avoir préalablement utilisé d’autres mesures pour évaluer la
valeur du projet.
Une illustration de la VAN figure au Tableau 16.
C. LES RATIOS BENEFICES-COUTS
Le concept de l’analyse des ratios bénéfices-coûts
L’efficacité de l’utilisation des ressources par le projet peut être évaluée à l’aide de de la technique
des ratios bénéfices-coûts. Elle consiste à peser les bénéfices produits par un projet contre les coûts
engendrés par ce même projet produisant ainsi une mesure de l’efficacité du projet à utiliser ses ressources.
La façon dont les coûts et les bénéfices sont répartis parmi les bénéficiaires prévus n’est pas indiquée par le
ratio bénéfices-coûts (RBC).
Le calcul du RBC d’un projet exige que l’on compare les bénéfices et les coûts dudit projet. Les
valeurs temporelles des flux coûts et bénéfices sont pondérés dans le calcul en les escomptant. Le RBC est la
somme des bénéfices escomptes divisée par la somme des coûts escomptés du même projet, soit:
Flux du total des bénéfices escomptés = RBC

Flux du total des coûts escomptés
Dans l’exemple au Tableau 16, le RCB= 1,66 soit 2.602:1.570

Si le calcul produit un RBC supérieur à 1,0, ceci signifie que les bénéfices du projet sont supérieurs
aux coûts lorsque tous deux ont été escomptés au taux d’escompte estimé du capital. La grandeur du RBC
reflète l’efficacité du projet.
Le RBC constitue critère de l’évaluation des projets qui permet aux décideurs de déterminer si le
projet doit être financé et d’établir suivant cette mesure l’ordre de priorité des projets en ce qui concerne leur
financement.

L’ordre de classement des projets est effectué par le biais du RBC. Ce dernier est utilisé par les
décideurs comme mesure de la valeur du projet pour déterminer s’il doit ou non être lancé. L’ordre de
classement des projets est la pondération des projets les uns par uns rapport aux ordres et leur classement sur
une liste de priorité selon les résultats des mesures utilisées auxquelles sont ajoutées d’autre mesures non
quantitatives.
Les étapes de l’analyse des ratios bénéfices-coûts
1. Identifier les bénéfices annuels bruts du projet. Les prix du marché ou les prix fictifs peuvent être utilisés
pour calculer les bénéfices estimés qui reviendront au projet. Les prix fictifs sont préférables aux prix du
marché dans le case des projets de longue durée.
2. Déterminer les coûts annuels bruts prévus pour chaque année du projet.
3. Escompter les coûts et les bénéfices annuels bruts afin d’en déterminer la valeur actuelle nette. Le taux
d’escompte utilisée doit correspondre au taux maximum prévalent de rendement de projets similaires,
c’est-à-dire au coûts de substitution des fonds investis.
4. Calculer le RBC en divisant la somme de la valeur actuelle annuelle des bénéfices par la somme de la
valeur actuelle annuelle des coûts, soit
VANB =
VANC
5. S’il s’agit d’un seul projet, l’évaluer en tenant compte des principes suivants: si le RBC est égal ou
supérieur à 1, le projet doit être considéré pour financement. Si le RBC est inférieur à 1, son financement
ne doit pas être envisagé.
6. Utiliser le RBC pour le classement des projets en plaçant les projet au taux RBC le plus bas au rang
numérique le plus bas, celui au taux RBC le plus élevé au dessus.
Limites de la méthode des ratios
1. Tous les bénéfices ne peuvent être quantifiés en termes monétaires. Le RBC constitue une mesure
financière de l’efficacité du projet. Tout aspect non financier que pourrait produire un projet n’est pas
inclus alors qu’il pourrait être important pour l’appréciation de l’efficacité du projet.
2. Une autre limitation du RBC en tant que critère de mesure de la valeur d’un projet est son utilisation pour
le classement des projets qui s’ excluent mutuellement. Le critère de la valeur actuelle nette est un meilleur
outil de sélection entre les projets qui s’excluent mutuellement. Puisqu’une ou plusieurs limitations sont liées
à chaque mesure, il vaut combiner plusieurs mesurer la valeur d’un projet et le comparer à d’autres.

D. LE TAUX DE RENTABILITE INTERNE
Le concept de taux de rentabilité interne
Le taux de rentabilité interne (TRI) est une mesure couramment utilisée pour déterminer le taux de
rendement du capital investi. Il est exprimé en un pourcentage des dépenses qui sont consacrées au projet. Il
est donc un taux d’escompte qui, lorsqu’utilisé, produit un bénéfice actuel net de zéro. Ce pourcentage peut
être ainsi utilisé pour apprécier la valeur du projet, soit isolément, soit par rapport à d’autres projets. Si les
projets sont classés par ordre numérique et financés dans le même ordre, celui ayant le TRI le plus élevé sera
financé le premier, le deuxième TRI le plus élevé au-dessous sera financé le second et ainsi de suite. Si un
projet ne peut pas atteindre le TRI exigé, il devra être en principe déconsidérer pour le financement.
Il n’y a pas de formule pour calculer le TRI. Il est obtenu en essayant un taux d’escompte inférieur ou
encore supérieur, pour ensuite faire une interpolation entre les deux afin de déterminer lequel des taux
d’escompte produira une valeur actuelle nette de zéro. Afin de déterminer si le projet est acceptable, les
décideurs doivent comparer le TRI du projet aux coûts de substitution du projet pour ensuite comparer ce
dernier aux autres possibilités d’investissement. L’organisme de financement du projet devra déterminer le
TRI suffisant pour le projet.
Le TRI d’un projet ne peut pas être déterminé s’il n’y a pas au moins un cash flow annuel négatif.
Pour certains projets, plus d’un taux d’escompte peuvent produire une valeur actuelle nette égale à zéro
(bénéfices actuels nets moins coûts annuels nets= valeur actuelle nette). Ceci se produit si des cash flow
négatifs importants se présentent relativement tard dans la vie du projet. Mais la plupart des projets auront un
cash flow négatif tôt dans le projet suivi par un flux de bénéfices ascendant.
Les étapes du calcul du TRI
1. Faire l’analyse du cash flow du projet.

2. Spécifier le TRI acceptable. La décision doit être basée sur le taux de rentabilité minimum que
l’organisme de financement estime acceptable ou sur le coût de substitution du capital sur la base d’une
certaine connaissance quant aux taux de rentabilité réalisés sur d’autres projets.
3. Utiliser soit la méthode par tâtonnement, soit l’interpolation entre les valeurs actuelles nettes pour
estimer le TRI.
La méthode par tâtonnement
1. Déterminer les bénéfices et les coûts annuels bruts sur la vie du projet.
2. Déterminer le taux d’escompte d’essai pour le premier jeu d’essai des calculs. Sélectionner le taux
d’escompte d’essai en examinant la tendance du cash flow. S’il existe des cash flow négatifs importants
pendant les premières années et un retard dans le flux de bénéfices, un TRI relativement bas est alors
indiqué. Le taux d’escompte initial d’essai choisi doit se placer entre 10 et 15%. Si le projet présente des
cash flows positifs immédiats et que les bénéfices ne sont retardés que d’un an ou deux, choisir un taux
d’escompte d’essai élevé de 40 à 50 %. Si le cash flow n’est jamais négatif durant la vie du projet, le
TRI sera infini et ne peut pas être utilisé comme une mesure de la valeur financière du projet.
3. En utilisant le taux d’escompte sélectionné à l’étape 2, calculer la VAN du projet au moyen du taux
d’escompte d’essai. Si la VAN est égale à zéro, le taux d’escompte utilisé dans le calcul d’essai est le
taux de rentabilité interne du projet. Il est peu probable que ceci se produise et un autre taux d’escompte
devra être choisi. Le processus est alors répété.
4. Si le calcul de l’étape 3 résulte en une VAN inférieure à zéro, un taux d’escompte inférieur doit être
choisi pour l’essai suivant. Si la VAN est plus petite, mais de très peu, choisir un taux d’escompte qui
soit de 10% inférieur à celui utilisé pour le premier essai (étape 3). Lorsque les résultats du premier essai
résulte en une VAN supérieure à zéro, le taux d’escompte utilisé pour le deuxième essai doit alors être
augmenté de 10% ou plus suivant la grandeur de l’écart entre la VAN de l’essai et zéro.
5. Répéter les calculs pour arriver à la VAN du projet en utilisant le taux d’escompte du deuxième essai.
6. Continuer de calculer la VAN du projet en utilisant des taux d’escompte plus élevés ou plus fiables
jusqu’à ce qu’une VAN négative et positive soient obtenues. Le TRI se situe entre le taux d’escompte le
plus élevé et le taux d’escompte le plus bas qui résultant en une VAN positive et une VAN négative du
projet.
7. Lorsqu’une VAN négative et une VAN positive auront été calculées en recourant au taux d’escompte
supérieur et au taux d’escompte inférieur, la prochaine étape consiste à effectuer une interpolation entre
les deux afin d’arriver au TRI du projet.
INTERPOLATION
TRI= Taux d’escompte inférieur+Ecart entre les taux d’escompte X

Valeur actuelle du cash flow au taux d’escompte inférieur
Différence absolue entre les valeurs actuelles du cash flow des taux d’escompte
Exemple:
Disons que le taux d’escompte inférieur est de 12% et le supérieur de 17%. La différence est de 5%. En
outre, les calculs antérieurs utilisant le taux d’escompte de 12% ont produit comme résultat une valeur
actuelle du flux de cah flow de + 765 et le taux supérieur de 17% a produit une valeur actuelle du flux de
cash flow de –340. L’écart absolu entre la valeur actuelle des cash flows est de : 765+340=1105. (L’écart
absolu entre les valeurs actuelles des deux cash flows ignore les signes plus et moins. Le résultat est la
somme des deux chiffres).
TRI= 12+5 (765)= 12+3,46= 15%

(1105)
Le TRI est arrondi au pourcentage le plus proche, car les coûts et les bénéfices estimés ne peuvent
justifier l’implication d’une plus grande précision.
Section 7: L’évaluation participative
D’autres approches ont été développées pour faciliter l’évaluation dans la perspective du
développement communautaire. C’est le cas notamment de l’évaluation participative qui est une approche
eccléctique (empruntant des méthodes de diverses disciplines scientifiques) pour faire participer activement
et de manière créatrice les acteurs primaires dans le processus de gestion et évaluation des programmes et
projets de développement.
Une documentation séparée vous sera fournie sur ce sujet. Une autre apparaît en annexe. Nous allons
évoquer brièvement les contours principaux et les caractéristiques de cette approche.
1. Le concept de l’évaluation participative

L’évaluation participative est un processus de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information qui
associe les bénéficiaires à toutes les étapes d’évaluation dans une prise de décision collective pour
améliorer l’efficience et l’efficacité des actions. L’évaluation participative est fondée sur l’idée du
parternariat avec les utilisateurs et bénéficiaires dans la conception et l’élaboration du système d’évaluation,
la collecte et le traitement des données et le règlement des problèmes d’exécution dans le but de renforcer
leur capacité de résolution des problèmes, d’action et de contrôle du développement.
Elle part de l’idée selon laquelle si les membres de la communauté assume un rôle direct dans
l’évaluation des projets, ils peuvent devenir des sources, des analystes et des utilisateurs de l’information sur
l’état d’avancement des travaux et les difficultés d’exécution rencontrés. Ils peuvent également jouer un rôle
de premier plan dans la solution des problèmes et dans l’application des leçons tirées d’expérience.
2. Les caractéristiques de l’évaluation participative

L’évaluation participative diffère de l’évaluation traditionnelle à plusieurs égards:
Sa finalité: renforcer les capacités de gestion autonome au niveau de la communauté. L’élément

essentiel n’est pas de rendre compte à des autorités extérieures, mais d’assurer le développement
et l’épanouissement de la population au niveau local. La participation communautaire fait appel
au génie créateur de la communauté et aux connaissances des individus et renforce leur capacité
de gérer leur propre développement.
Ses méthodes: puisque le développement doit se faire avec les populations concernées, les
méthodes à utiliser doivent être comprises et négociées avec elles. Des méthodes standardisées et
sophistiquées sont alors rejetées à la faveur des approches contingentes (appropriées au contexte)
et simples. Des auto-évaluations fréquentes sont recommandées.
Ses moyens: les experts impliqués dans l’évaluation ne cherchent pas à piloter et contrôler le
processus, mais à le faciliter avec leurs connaissances, expériences et idées. Ils jouent le rôle de
catalyseur et d’animateur. Les indicateurs d’évaluation ne sont pas un produit d’experts, mais le
résultat des échanges et de collaboration entre bénéficiaires et experts.
Sa périodicité: l’évaluation classique intervient souvent à la fin ou au milieu des opérations (à mi-
parcours)pour apprécier l’impact des actions ou tirer des enseignements qui s’imposent.
L’évaluation participative est continue, intégrant les activités de suivi et d’évaluation, car la
diffusion de l’information se fait régulièrement tout au long du projet, information qui est
analysée et utiliser pour résoudre les problèmes d’exécution, adapter les plans et tirer des leçons
nécessaires.
Ses conducteurs: l’évaluation n’est pas un processus extérieur dirigé par des consultants étrangers
(nationaux ou internationaux), mais un processus interne géré par les acteurs primaires du projet
et facilité par des experts externes.

CHAPITRE IV. LA PLANIFICATION ET GESTION DE L’EVALUATION
L’évaluation est une activité de gestion dont les recommandations et les résultats peuvent avoir des
implications énormes sur la manière dont un programme ou un projet est conçu, organisé, financé et géré. Si
les résultats du suivi peuvent donner lieu à des ajustements dans le projet, les recommandations d’une
évaluation peuvent au contraire entraîner des changements de fond dans la conception et le fonctionnement
du projet. C’est pour cette raison que l’évaluation doit être minutieusement préparée par les responsables du
programme/projet.
♦ Formuler les termes de référence de l’évaluation (voir Tableau )

♦ Déterminer le calendrier de l’évaluation (nombre de jours, activités)
♦ S’assurer de la disponibilité d’un budget et d’une logistique suffisante pour faciliter le bon
déroulement des travaux
♦ Recruter des consultants (nationaux et/ou internationaux)
♦ Indiquer si les consultants doivent être briefés, où et par qui avant de se rendre sur le site du projet.
Section 1. Le processus de mise en oeuvre de l’évaluation
1. Définir l’objet et la portée de l’évaluation et identifier les destinataires de ses résultats. Pourquoi doit-on
procéder à l’évaluation?
• Améliorer des politiques, procédures ou techniques?

• Décider de poursuivre ou d’arrêter une activité?
2. Définir l’objet sur lequel va porter l’évaluation. S’agit-il de l’évaluation d’un projet, un programme, une
institution ou d’un secteur?.
3. Définir les caractéristiques de l’objet. Décrivez brièvement l’origine, les objectifs, les activités
pertinentes, le budget et les effets escomptés du programme ou projet.
4. Enoncer les questions d’évaluation
• Raison d’être du programme ou projet (le projet est- il justifié, ses objectifs sont-ils pertinents et
réalistes ?
• Réalisation des objectifs (Dans quelle mesure les objectifs initiaux ont- ils été atteints ? Ont-ils des
chances de l’être ? Quels ont été les principaux facteurs affectant la réalisation ou la non-réalisation des
objectifs ?)
• Impacts et effets (quels ont été les résultats directs ? Quels ont été les impacts sur les indicateurs
sociaux, économiques et environnementaux ? Quels sont les effets inattendus ? Quels ont été les
impacts des facteurs extérieurs sur le projet?).

5.Formuler des conclusions et recommandations
• Résultats globaux (degré de réussite et réalisation des objectifs dans les délais et les budgets prévus ?
Impacts et effets versus coûts, insuffisances et réalisations notables).
• Viabilité des résultats (facteurs de viabilité)
• Solutions alternatives (existe-il des meilleurs moyens d’atteindre les objectifs ?
• Enseignements tirés (enseignements généraux et spécifiques pour les types de projets).
Section 2: La préparation des termes de référence de l’évaluation
Une fois que la nécessité d’une évaluation a été justifiée et que les questions principales qu’elle va
aider à répondre ont été précisées, il est à présent nécessaire de prendre des dispositions formelles et
pratiques pour initier et organiser la mission. Une des dispositions importantes concerne la mise au point des
termes de référence de la mission d’évaluation.
Les termes de référence donnent le sens de direction et fournissent les éléments de base de
l’évaluation. Leur préparation mérite dès lors un grand soin. Les éléments des termes de référence sont
présentés au Tableau 17.

TABLEAU 17
MODELE DES TERMES DE REFERENCE DE L’EVALUATION
1. Introduction
Préciser les objectifs poursuivis par le programme ou le projet
2. Objectifs de l’évaluation
III- Définir la raison d’être de l’évaluation. Qu’est ce que l’évaluation va tenter
d’accomplir?
IV- Préciser qui a pris l’initiative de l’évaluation et pourquoi?
V- Déterminer les parties prenantes à l’évaluation.
3. Champ d’application de l’évaluation

VI- Préciser s’il s’agira d’une évaluation d’un projet, d’un programme, des projets d’un secteur,
d’une évaluation thématique ou des politiques.
4. Problèmes que l’évaluation va aborder

VII- Préciser aussi clairement que possible les questions que l’évaluation va soulever. Ces questions
sont relatives à la pertinence, l’efficience et l’efficacité du projet en termes de ses impacts et de la
durabilité de ses résultats.
5. Produits attendus de l’évaluation

VIII- Définir les résultats qu’on attend de l’évaluation, par exemple des recommandations pour changer
des politiques en matière de recrutement de l’assistance technique, des recommandations sur les
meilleures pratiques dans le secteur de l’élevage, etc.
6. Méthodologie de l’évaluation
IX- Etude documentaire
X- Interviews
XI- Visites sur terrain
XII- Sondages
XIII- Questionnaires
7. Equipe d’évaluation
XIV- Préciser le nombre d’évaluateurs (nationaux et/ou internationaux) et les compétences exigées.
XV- Définir les responsabilités des évaluateurs
8. Modalités d’exécution de l’évaluation

XVI- Préciser le lieu de l’évaluation
XVII- Préciser si les évaluateurs auront des briefings et débriefings et leur lieu
XVIII- Préciser le format du rapport et les délais de sa soumission.

Section 3: L’établissement des rapports et la rétro-information
La préparation du rapport d’évaluation répond aux mêmes exigences techniques que le rapport de
suivi. Nous présenterons successivement le format du rapport, les critères de présentation et la rétro-
information.
A. Format du rapport
• Résumé analytique
• Profil de l’activité évaluée
• Description des méthodes d’évaluation
• Résultats principaux
• Enseignements tirés
• Principales conclusions et recommandations
Généralement, il est annexé au rapport toutes les données et informations pertinentes, y compris des
tables et des calculs éventuels dont les chiffres finals apparaissent dans le rapport. L’annexe comprend aussi
la liste nominale des personnes rencontrées et les termes de référence de l’évaluation.
Il sied de noter que le rapport d’évaluation doit inclure le jugement sur l’efficience, l’efficacité et
l’impact des résultats. Il devra particulièrement adresser les questions suivantes:
1) Les objectifs du projet ont été pertinents par rapport aux besoins réels des populations?
2) Dans quelle mesure ces objectifs ont-ils -été atteints?
3) Dans quelle mesure les préssuposition sous tendant les études de faisabilité ont été confirmées ou
infirmées par la mise en oeuvre du projet?.
4) Y-a-t-il des écarts entre les prévisions et les réalisation et quelles sont les causes de ces écarts?
5) Quel est l’impact du projet sur le développement en général et sur les bénéficiaires en particulier, en
soulignant les effets désirés et non désirés?
6) Quelles sont les opportunités qui s’offrent pour d’autres investissements?
7) Conclusions et recommandations pour continuer, répliquer, étendre ou stopper les activités du projet.
B. Critères de présentation du rapport d’évaluation
Les critères de présentation des rapports d’évaluation sont les mêmes que ceux que nous avons déjà
discutés dans la première partie sur le suivi. Veuillez vous en référer.
C. La rétro-information
Comme nous l’avons dit dans la première partie sur le suivi, les informations produites à travers les
activités de suivi et évaluation ne sont pas destinés aux tiroirs des bureaux ou aux archives des centres de
documentation. L’information est générée pour aider à améliorer les interventions présentes et futures. C’est
pourquoi l’information pertinente doit être organisée et communiquée aux parties prenantes pour que les
décisions nécessaires soient prises.
La rétro-information issues des activités d’évaluation peut servir soit à adapter les projets aux
nouvelles exigences de son environnement et remédier aux difficultés d’exécution (évaluation formative),
soit de tirer des leçons sur ce qui marche, et ce qui ne marche pas dans certaines situations et pourquoi en vue
d’orienter les politiques de développement. L’évaluation joue donc un rôle important d’apprentissage
institutionnel.
Comment tirer profit des leçons l’expérience de la mise en oeuvre des programmes et projets?
Organiser des évaluations thématiques: regrouper les projets abordant un thème commun comme le
renforcement des capacités, l’amélioration des conditions des mères et des enfants, la création des
emplois.
Organiser des évaluations sectorielles: projets/programmes regroupés par secteurs pour déterminer les
points forts et faibles des approches, stratégies et modalités utilisées pour résoudre certains problèmes
sectoriels et l’impact collectif des programmes ou projets du secteur sur l’achèvement des objectifs du
secteur sur le plan national, régional ou local.
Organiser des évaluations de politiques: regrouper les programmes ou projets abordant les problèmes des
politiques au niveau sectoriel ou thématique afin de recommander de nouvelles politiques beaucoup plus
efficaces. C’est le cas par exemple des projets liés à la restructuration des entreprises publiques. L’accent
est placé sur la pertinence, l’efficience et l’efficacité des politiques en vigueur pour relancer le secteur
productif national.
Mais pour que les informations issues des évaluations puissent être utiles à la prise de décision et à
l’apprentissage institutionnel, les rapports d’évaluation doivent répondre aux exigences techniques que nous
avons discutées au cours de la première partie (pertinence, concision, objectivité, simplicité, fiabilité, validité
et promptitude). Il est vrai que les informations qui ne répondent pas aux besoins réels des gens ou des
institutions ne peuvent connaître qu’une application douteuse. Aussi les informations doivent-elles être
présentées sous une forme qui les rendent utilisables pour la prise de décision.

BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE
Fondation pour le développement en Afrique. Manuel d’évaluation

participative, Washington, DC: ADF, 1996.
Mukendi, T. Bruno, Lawrence Howard, Jerome McKinney. “Qualitative

Methodology and Organization Theory”. In. Administrative
Theory, Fourth Edition, University of Pittsburgh,
College of General Studies, 1993, Chapitre 13.
Mukendi, T. Bruno. La méthodologie et les instruments de suivi

des actions du développement. Ministère du Plan et de la
Coopération, Bissau, Guinée-Bissau, 1993.
_________________ Guide for Monitoring and Evaluating Investment

Projects. Ministry of Planning and Economic Affairs,
Monrovia, Liberia, 1989
Narayan Deepa. Evaluation participative: outils pour gérer le

changement dans l’approvisionnement en eau et
l’assainissement.Banque Mondiale, 1994.
Patton, Michael, Practical Evaluation. Beverly Hills: Sage, 1982.
Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD). Suivi

et évaluation dans une perspective de résultats. Bureau
de l’évaluation et de la planification stratégique, PNUD:
New York, 1997.
Salmen, Lawrence. Listen to the People: Participant-Observer

Evaluation of Development Projects. Banque Mondiale,
Washington, DC, 1987.
Taschereau, Suzanne. Evaluating the Impact of Training and

Institutional Development Programs. EDI Learning
Resources Series, The World Bank, 1998.

ANNEXE 1
Programme de Travail pour le Suivi et l’Evaluation
Composantes Tâches Responsabilités

1. Déterminer les besoins en 1. Vérifier les programmes et projets pour lesquels
information et sources des données les rapports de suivi ou évaluation sont prévus
2. Déterminer les besoins en information
3. Déterminer les sources d’information
B. Identifier les indicateurs clés de Déterminer comment le progrès ou le succès du
performance programme ou projet sera mesuré
C. Collecter les données 1.Déterminer les méthodes de collecte de donnés

2. Conduire le suivi/l’évaluation
D. Analyser les données ( suivi) Isoler les faits pertinents, comparer les
prévisions aux réalisations
Analyser les écarts
Identifier les problèmes majeurs/
leurs sources
Identifier des actions correctives
E. Préparer le rapport Préparer la 1ère ébauche du rapport

Discuter l’ébauche avec les supérieurs
hiérarchiques et collègues
Finaliser le rapport
F. Disseminer l’information Transmettre le rapport sur l’état d’avancement et
le progrès réalisé par le Projet aux Sponsors et
parties concernées
Surveiller l’exécution de ses recommandations

ANNEXE 2
Les dispositions à prendre pour la mise en place d’un système de suivi et évaluation
Rassurez- vous que vous avez des réponses satisfaisantes aux questions ci-dessous.
1. Quel est l’objectif du système de suivi-évaluation?

• Qui a besoin de l’information?
• Pourquoi faire?
2. Quels types d’information avez-vous besoin (informations sur les dépenses, les recettes, les réalisations,
les impacts, etc.)?
3. Quel est le niveau de précision et de fréquence de l’information?
4. Comment l’information sera collectée et par qui?
5. Quelle sera la forme de présentation du rapport de suivi-évaluation?
6. Quelle sera la fréquence des transmissions des rapports et à qui?
7. Comment assurer l’exécution effective des recommandations du rapport et qui devra le faire?
8. Comment mieux organiser le système de suivi et évaluation. Où localiser l’unité de suivi et évaluation.
Qui doit faire partie de cette unité ( expertise et expérience requises)?
9. Quels sont les équipements nécessaires pour rendre opérationnelle le système et quels sont leurs coûts.


Management Du Suivi Et de L'évaluation Des Programmes Et Projets de Développement (Octobre 1999)

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GOUVERNANCE ET POLITIQUES WASHINGTON INTERNATIONAL

PUBLIQUES POUR UN MANAGEMENT INSTITUTE

PREMIÈRE PARTIE: LA MÉTHODOLOGIE DE SUIVI

CHAPITRE I: LES ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI

DEUXIÈME PARTIE: LA FONCTION D’EVALUATION

CHAPITRE I: LES ÉLÉMENTS ESSENTIELS DE L’ÉVALUATION

5 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

La préoccupation principale du planificateur et gestionnaire du développement est d’assurer une

7 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

8 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

9 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

10 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

Section 1: Le concept de suivi

a) Documenter les inputs et les outputs d'une activité

Section 2: La finalité du suivi

2. Le réajustement et l’adaptation des activités

3. La mise en évidence des performances réalisées

4. La mise en place d’une gestion proactive

Section 3: Les formes de suivi

On distingue généralement deux types de suivi:

Section 4: La distinction entre suivi et évaluation

1. Dans quelle mesure les objectifs du projet ont-ils été atteints ?

13 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

Le suivi n'est pas à confondre avec l'audit financier

• la détermination des objectifs

15 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

1. La phase d'identification du programme/projet correspondant à l’identification des leçons

2. La phase de préparation de projet ou d’intégration des expériences passées et de formulation des

Le Plan définit avec précision les éléments suivants:

3. La phase d' évaluation ex-ante ou de vérification de la cohérence et pertinence des cadres de

4. La phase de décision ou approbation du plan de suivi-évaluation

5. La phase d'exécution du projet ou la mise en oeuvre du plan de suivi et évaluation

6. La phase d'évaluation ou d’appréciation de l’efficacité du projet et d’identification des leçons pour

Il s’agira en effet de rapprocher et comparer les informations fournies au niveau d’identification

L’évaluation peut avoir plusieurs buts:

a) déterminer le degré de réalisation des objectifs du projet;

18 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

- les objectifs du projet/programme.

- les tâches nécessaires pour les atteindre.

Section 1: Identification des objectifs du projet

a) communiquer effectivement avec le personnel technique et si possible de remettre en question

Section 2: Identification des bénéficiaires du projet

Section 3: Identification de la stratégie du projet

Section 4: Identification de la structure organisationnelle et de gestion

Section 5: Détermination des besoins en information

A. LE SUIVI DES INPUTS

A.1. Le suivi du personnel

Le suivi du personnel exige de porter l'attention sur les aspects suivants :

b) Satisfaction individuelle : peut être mesurée par :

d) Conditions matérielles de travail

22 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

A.2. Le suivi financier

a) L'engagement et l'autorisation préalable de toute dépense par l'autorité compétente;

Le contrôle des engagements

• des modifications apportées au programme ou projet

Nature de l’investissement Prévisions Réalisations

Date Montant Date Montant Date Montant

Transformation du magasin 15-3 6500 5-4 6 700 + 16j + 200

Le contrôle des dépenses

Date de fin des travaux Dépenses Prévues

15-4 30-4 9850 10200 350

24 MANAGEMENT DU SUIVI ET DE L’EVALUATION DES

Retenez les remarques suivantes dans l'exercice de suivi financier :

Analyser les données.

Le projet a-t-il connu des difficultés techniques? Veuillez spécifier.

Identifiez les bénéfices ou coûts tangibles du projet sur le plan économique.