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Projet de renforcement des capacits dintervention des organisations de base pour la prservation des cosystmes oasiens au Maroc

2. Module de formation : Suivi&Evaluation des projets et capitalisation de bonnes pratiques


- Document dappui -

Ralis par Olinda Paesano Formatrice CISS Maroc

Liminaire
Suite aux exigences issues dun travail danalyse des capacits ralis travers des questionnaires dautodiagnostic auprs dune trentaine dassociations locales, CISS a valu opportune la mise en place dune formation pour combler aux majeures faiblesse ressenties. Parmi les options de renforcement rvles, des formations en la matire du cycle de projet et techniques de montage, de gestion, de suivi et valuation des projets apparaissaient prioritaires. La possibilit de fournir des comptences et connaissances de base leur permettant daccder aux canaux de financement local, rgional ou national, et leur facilitant la recherche et lindividuation de ce type de canaux et de partenariats utiles pour leur mise en uvre, allait complter le cadre. Les modalits didactiques prnes dans le droulement des activits de formation ont prvu 20 heures de leons frontales dont la moiti de leons actives (travaux de groupe, problem solving) et deux actions de terrain. Cinque associations ont bnfici de cette formation pour un total de 11 personnes dont 6 hommes et 5 femmes dge comprise entre 21 et 26 ans. Ce document a t ralis en appui au cycle de formations en Montage, Gestion, Suivi-valuation et Capitalisation des projets de dveloppement organises dans la cadre du projet Renforcement des capacits dintervention des organisation de base pour la prservation des cosystmes oasiens au Maroc mise en uvre par CISS et financ par lUnion Europenne.

Les modules de formation servent douvrage de rfrence pour lapplication des techniques et des mthodes apprises durant la formation et sont conues pour tre aisment reproductibles. Mme si les contenus diffrent dune module lautre, ils sont troitement lis. Par consquent, les concepts cls seront voqus plusieurs reprises. Nanmoins, pour cohrence propdeutique, leur lecture selon lordre donn chaque module est conseille. Plus spcifiquement, au del dune description dtaille des principales fonctions du suivi, de lvaluation et de la capitalisation au sien des projets de dveloppement, dans ce module seront proposs les procds conseills servant accompagner les utilisateurs dans la construction dun dispositif de S&E alors que les techniques et mthodes suggres en Annexe serviront pour en faciliter lapplication. Ce guide sadresse principalement aux cadres associatifs mais intressera toute autre personne implique dans la mise en uvre de projets de dveloppement et dinterventions pour le renforcement des capacits. Ce document ne prtend pas tre exhaustive de tout le champ du suivi, de lvaluation et de la capitalisation mais il donne sans doute quelques points de repre essentielles sur le thme. A noter que le contenu de ces matriaux est sous la responsabilit de CISS et ne peut, en aucun cas, tre considr comme refltant la position de lUnion Europenne. Bonne session!

SOMMAIRE

1.

Introduction

2.

Le suivi

3.

Lvaluation

4.

Procds pour mettre en place un dispositif de S&E

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5.

La capitalisation

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I.

Annexe I Techniques et mthodes de S&E Mthodes de base Mthodes danimation Mthodes de suivi spatial et temporel Mthodes danalyse relationnelle Mthodes de classification

38 39 51 55 60 63

II.

Annexe II Elaboration des TDR

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1. Introduction

Le suivi, lvaluation et la capitalisation sont trs importants dans le cycle de vie du projet parce quils nous disent si le projet va bien (suivi), quels ont t les problmes et comment ont t rsolus (valuation), et quelles sont les choses rpliquer et partager avec les autres (capitalisation). Le suivi est un processus continu de collecte et de traitement des informations. Il est galement une dmarche de gestion et de connaissance approfondie, systmatique, volutive et critique de laction en cours de ralisation. Il nous permet dapprhender le dcalage entre les rsultats attendus et les rsultats obtenus. Lvaluation est aussi bien une analyse des vnements par diffrents points dobservation et observateurs, une apprciation argumente des vnements faisant attention aux points de force et de faiblesse et une proposition et un conseil pour mieux faire dans le future. Capitaliser est valoriser ce quon sait faire pour ne pas le perdre. Cest une faon pour codifier les savoirs et les connaissances qui ont eu des bons rsultats, afin de les rendre utilisables pour soi et pour les autres.

2. Le suivi
Le suivi est un systme de control visant le bon droulement des activits du projet. Pour cette raison, la mise en place dun systme de suivi est indispensable ds le dbut du projet. Il facilite la mise en uvre des activits et leur gestion rgulire, tant le fil conducteur durant tout le cycle de vie du projet. Un dispositif de suivi est constitu dune combinaison:
q q q

Le systme de suivi doit activer un processus participatif qui soit le plus reprsentatif possible des sujets impliqus dans la planification, le droulement et lavancement de laction afin den garantir une majeure efficacit et accroitre la durabilit et limpact du projet. Les techniques varient selon les moments et les comptences des sujets impliqus, ainsi que du besoin dinformation. Les indicateurs sont le factotum dans un dispositif de suivi (ainsi que dans lvaluation) et aident mesurer diffrents aspects qui sont susceptibles dinciser sur la performance dun projet. Ils sont utiliss pour suivre son volution dans le temps (et successivement, pour valuer son impact) et peuvent tre quantitatives (font rfrence des donns ou des pourcentages dans le cas denqutes ou llaboration de statistiques par exemple) et qualitatives (donnent des aperus descriptifs et clarifient les caractristiques propres lobjet dtude).

dacteurs doutils dindicateurs

Le suivi est entam durant la phase de mise en uvre et termine une fois termines les activits. Le suivi se base sur la collecte des informations relatives aux indicateurs correspondant aux objectifs et aux rsultats et vrifie lvolution des activits. Toutefois, mme si dans la pratique le suivi ne commence que lors du dbut des activits, llaboration du dispositif de suivi et des indicateurs correspondants commence bien avant lexcution. Cest pour cette raison que la mise en uvre dune systme de suivi doit tre prvue d j d a n s l e s p h a s e didentification et instruction, alors que la collecte des informations va commencer paralllement au dmarrage du projet et procde tout au long de son excution ce qui permet daccumuler de faon progressive les donnes ncessaires. Les infor mations recueillies au fil du temps vont devenir la base pour toute analyse postrieure. Pour cette raison, le suivi est galement une des principales sources pour lvaluation in itinere, finale et expost quon verra plus tard (cap.3). Les informations et les donns proviennent de sources diffrentes, peuvent tre recueillies plusieurs reprises et travers multiples techniques. Dans les capitules suivants on verra qui sont les acteurs impliquer, les indicateurs choisir et les mthodes employer pour mettre en place un systme de suivivaluation (cap.4).

Le suivi doit nous permettre de rpondre la question Nous faisons les choses telles quelles avaient t planifies?

Notes :

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3. Lvaluation
Alors que le suivi nous permet davoir un control ponctuel de chaque composante dans lexcution dun projet, lvaluation sintresse davantage lanalyse des rsultats et aux enseignements, en considrant de faon conjointe toutes les tapes de son ralisation : ds les conditions pralablement requises pour la mise en uvre aux rsultats obtenus, ds effets attendus et inattendus limpact gnr, ce qui permet danalyser le pass et programmer le future. Nanmoins, il nexiste pas une distinction nette entre suivi et valuation, tant dans la pratique lments dun mme processus de rflexion et de capitalisation participative. Si durant un suivi, par exemple, lvaluateur se rend compte que le projet rencontre des difficults, il peut toujours dcider dentamer une valuation des aspects jugs critiques afin den comprendre les motivations et avancer des propositions de correction. Par consquent, un dispositif de suivi-valuation devrait toujours tre orient en direction dune maximalisation de limpact. Limpact dun projet concerne les changements en positif que laction a produit.

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En ce qui concerne limpact final,

on ne peut lvaluer que quelques annes aprs la fin dun projet. Toutefois, avant de son complet achvement, cest dj possible de parler dimpact intermdiaire. Nous savons que pour atteindre les objectifs, laction ralise des activits. Toutefois, les activits en soi ne produisent pas un impact direct. Dautres phases sont ncessaires pour quon puisse parler vritablement dimpact : les ralisations et leurs effets, ce quon dfinie communment rsultats . Les premires, sont les produits des activits, alors que les effets sont les premiers changements ou modifications que les ralisations ont gnrs. Dans lensemble, cela reprsente les premiers signes dimpact. Lvaluation intervient donc plusieurs reprises dans le cycle de vie dun projet et vise surtout amliorer la programmation, lidentification et la formulation des projets au del de fournir un jugement global sur la valeur dune intervention partir de diffrents critres dvaluation (indicateurs).

Lvaluation doit nous permettre de rpondre aux questions Nous allons faire la chose la plus juste? Nous la faisons dans la faon la plus approprie?

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Les critres que lvaluation doit toujours prendre en compte sont la pertinence, lefficience, lefficacit, limpact et la durabilit. Ces critres sont adopts pour faciliter les questionnements et donc le jugement de diffrents lments constituant la stratgie dintervention. Ils nous aident comprendre:
q

q q

q q

si la stratgie choisie est opportune par rapport aux besoins des bnficiaires et leurs aspirations (pertinence); si elle est susceptible de crer des effets bnfiques long terme (impact); si son droulement est performant en termes de couts dinvestissement/de gestion-bnfices (efficience); si elle est raliste en termes dobjectifs atteindre/ atteints (efficacit); si est en mesure dassurer le maintien des ressources et des rsultats (durabilit).

La finalit de lvaluation est donc rpondre des questions. Les questions correspondent toujours des indicateurs qui dfinissent et spcifient lobjet de lvaluation. Le questionnement part du gnral (pertinence, efficience, efficacit, durabilit, impact) pour aller au plus spcifique (valorisation du territoire, renforcement des capacits, utilisation ressources en eau)1; jusqu prendre en compte des aspect plus transversaux (participation, quit de genre, approche territoriale, pauvret, etc.).

tant trs diversifis selon les projets, on ne peut pas dresser une liste exhaustive dindicateurs spcifiques. Par consquent, les exemples cits sont titre indicatif.

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Fig.1 Le schma montre la relation dans les tapes essentielle qui marquent la vie dun projet entre les lments constituant une logique dintervention et les critres dvaluation. Il faut souligner que les rponses ces critres seront diffrentes selon les moments o lvaluation intervient.

Problmes

pertinence

Planification

Objectifs gnraux Objectifs spcifiques Moyens

valuation

efficience

efficacit

durabilit

impact

Excution

Activits

Rsultats Effets intrmediaires Aboutissement Effets long terme

Nouvelle Programmation Identification Formulation

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Sur la base des moments o lvaluation est entame on peut donc parler dvaluation ex-ante, in itinere, mi-parcours, finale ou dachvement, et ex-post.
Fig.2 Le suivi et lvaluation dans le cycle de projet

valuation

Phase du projet Programmation

Suivi

Identification

Ex-ante

Formulation

Financement

In-itinere Mise en uvre Finale Suivi

Ex-post

valuation

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Comme nous voyons dans le schma, lvaluation ex-ante est ralise dans les phases prliminaires didentification, formulation/instruction et financement.
Possibles questions : Quelle est la stratgie la plus apte rsoudre les problmes? Quelle est, bnfice gal, la plus a v a n t a g e u s e conomiquement? Les objectifs sont ralistes, peuvent tre aisment atteints? Quel niveau de faisabilit technique, financire et organisationnel pour la mise en uvre? Est-ce laction et les r e s s o u r c e s employes sont susceptibles de perdurer dans le temps et de produire des effets long terme?

A la fin de la phase didentification, lanalyse aboutit la rdaction de ltude de prfaisabilit. Cela atteste que tous les problmes ont t identifis, ainsi que les parties prenantes et les principaux groupes cibles, que diffrents options ont t examines et que lune delles a t retenue sur la base de facteurs de qualit (conformit a v e c l e p ro g r a m m e e t l e s politiques de dveloppement, faisabilit technique). A la fin de la phase de formulation/instruction, lanalyse conduit la rdaction de ltude de faisabilit. La stratgie dintervention est alors soumise une analyse plus approfondie concernant une apprciation dtaille des facteurs assurant la viabilit du projet : financiersconomiques, institutionnels, techniques-rglementaires et oprationnels, environnementales et socio-culturels. De mme, lanalyse devra identifier les indicateurs cls et la mthodologie permettant de suivre lavancement du projet, les rsultats, les activits et les

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hypothses, au del de spcifier les mthodes pour la collecte de linformation (voir Cap. 4). Ce dernier reprsente dsormais le document base de linitiative, cest--dire la proposition de projet. Alors que dans ltude de pr-faisabilit, la tache consiste tablir sil existe des solutions techniques aux problmes que le projet vise rsoudre et identifier leur degr de faisabilit, dans ltude de faisabilit le but est cerner lide qui, bnfice gal, rsulte la plus efficiente en terme de couts dinvestissementavantages, la plus pertinente par rapport aux bnfices que laction est susceptible dapporter aux groupe cible, la plus efficace en terme datteinte des objectifs, la plus durable prenant en compte les contraints environnementaux et socioculturels, ainsi que les aspects rglementaire et organisationnel. Les ides inadquates sont donc cartes dans le premier tude et la stratgie choisie est labore sous forme de proposition prte tre mise en uvre dans le deuxime.

Possibles questions : Quelle est la stratgie la plus apte rsoudre les problmes? Quelle est, bnfice gal, la plus a v a n t a g e u s e conomiquement? Les objectifs sont ralistes, peuvent tre aisment atteints? Quel niveau de faisabilit technique, financire et organisationnel pour la mise en uvre? Est-ce laction et les r e s s o u r c e s employes sont susceptibles de perdurer dans le temps et de produire des effets long terme?

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Possibles questions : Est-ce que la stratgie choisie par le projet est a p p r o p r i e ( h i r a r c h i e dobjectifs, moyens et modalits de mise e n u v r e ) ? L e s hypothses ont t vigiles de prs ? Laction sest d m o n t r e p e r f o r m a n t e ( p e r t i n e n t e , efficiente, efficace) ?

Les rsultats de ltude de prfaisabilit et de ltude de faisabilit sont le rsultat de lvaluation ex-ante. La dcision de financement du projet dpend donc de la fiabilit de ces rsultats et de leur pertinence avec le programme dans lequel le projet sinscrit, ce qui permet de lui attribuer des scores, dont le total exprime le jugement densemble de linitiative. Ce jugement dtermine la financiabilit ou pas du projet. Lvaluation in-itinere reprsente un outil de vrification de lexcution du projet. Elle value si la stratgie gnrale est approprie et savre extrmement importante dans le cas o le suivi, entam avec le dmarrage du projet, souligne des retards dans les ralisations ou de dcalages entre les rsultats prvus et ceux rellement obtenus. Dans ce cas l, lvaluation doit permettre ladaptation de la stratgie du projet en cours de mise en uvre, tre en mesure den expliquer les causes et

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formuler des possibles solutions qui aident sur monter les criticits (mme des rvisions la conception du projet, si ncessaire), ainsi que des recommandations qui aident les viter dans les phases suivantes. Lvaluation finale est ralise immdiatement aprs lachvement des activits prvues par le projet. Cela synthtise tous les lments inhrents la ralisation de laction. En particulier, elle devra illustrer les rsultats obtenus et examiner la stratgie gnrale du projet la lumire de lexprience acquise pendant la mise en uvre en laborant galement des prvisions relatives lattente des objectifs gnrales et spcifiques. Il sagit dune sorte de synthse des effets produits par le projet vrifies selon les cinq critres dvaluation mettant en lumire les aspects plus significatifs et utiles pour les programmations futures. Lvaluation finale remplit une importance cruciale tant un outil oprant un bilan global de linitiative mais aussi de rfrence

Possibles questions: Est-ce que laction a produit les effets attendus ? Il y a des effets inattendus ? Lobjectif spcifique a t atteint? Questce quon peut retenir d e c e t t e exprience?

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pour dautres interventions tant ses conclusions un impulsion pour les programmations futures servant aux sujets impliqus la possibilit de partager et utiliser les informations cls sorties de lexprience. A ce point l la capitalisation, comme on verra, devient stratgique (voir Cap.5).
Possibles questions: Est-ce que laction a marqu une diffrence dans la vie des bnficiaires ? Les rsultats que laction a produits ont continu avoir les effets souhaits aprs laboutissement du projet et/ou une fois que le soutien extrieur a cess ( d u r a b i l i t , prennit) ? Est-ce que laction a eu un impact positif sur lobjectif global?

Lvaluation ex-post est ralise seulement aprs une certaine priode, mme plusieurs annes aprs la clture du projet et consiste dans la vrification de limpact de laction par rapport aux objectifs gnraux et spcifiques. Il sagit dvaluer les effets long terme que laction a gnrs afin dassurer une analyse objective visant fournir des informations pour dautres programmations. Enfin, lvaluation peut tre interne (autovaluation), externe et participative. Lvaluation interne est ralise par le metteur en uvre, celle externe est faite par un sujet externe qui na pas de liens avec lexcution du projet alors que lvaluation participative implique diffrentes parties prenantes dans llaboration, lanalyse et la ngociation (voir cap. 4)

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Notes :

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4. Mettre en place un dispositif de suivi et valuation (S&E)


Le dispositif de S&E utilise le plus souvent les utiles de planification. Plusieurs outils conus lors de lidentification et de la programmation vont devenir utiles au suivi. Un dispositif de suivi est dj conu dans les phases prliminaires didentification et formulation (lors de lvaluation ex-ante). En effet, cest dans cette phase que les modalit de contrle et de suivi (outils, indicateurs, plan oprationnel, rle et fonction des responsables du suivi, critres dvaluation) sont dtermines. Les bases de donnes sur la population, les statistiques des ministres, les enqutes, les rapports, les cartes, constituent les diffrents types de documents pour llaboration des indicateurs et des relatives sources de vrification des rsultats ou des effets des activits. A cet gard, le Cadre Logique est utilis en tant quoutil de vrification (des indicateurs objectivement vrifiables, des hypothses, du calendrier dactivits, des calendriers budgtaires et des ressources permettant dattester lattente des rsultats et des objectifs) et de veille ce que les informations ncessaires la gestion soient fournies (sources de vrification) soit lorsque le projet est excut, pour lvaluation in-itinere et finale, soit aprs plusieurs annes de la mise en uvre, pour lvaluation ex-post. Dans la mise en uvre du dispositif de S&E les outils de planification sont utiliss en tant qu instrument pour en garantir lefficacit et lefficiente et dterminer les axes cls, cest--dire les aspects stratgiques du projet considrs comme particulirement importants et significatif aux diffrentes tapes, que les outils et les indicateurs de suivi mesureront.

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Comme nous avons largement expliqu dans les capitules prcdents, le suivi et lvaluation jouent un rle essentiel dans la vie dun projet. Toutefois, pour quils fonctionnent, il faut que les dispositifs soient bien structurs et capables de rpondre au besoins et aux problmes sorties dans les diffrentes phases. Par consquent, un dispositif de suivi doit tre conu en tant que composante intgre la mise en uvre alors que lvaluation doit fournir une vritable contribution la stratgie du projet, ds sa phase de conception son aboutissement en passant par son excution jusquaux les effets produits bien au del des lachvement des activits. Pour que un systme S&E soit efficace, les tapes considrer sont les suivantes :

Elaboration de Termes de rfrence (TDR) Conception et activation du dispositif Collecte et gestion des donnes Rflexion critique autour des rsultats obtenus Restitution de linformation aux sujets concerns

Tout dabord, il faut procder identifier le champ dapplication ou primtre du S&E. Cela nous aidera dfinir les indicateurs et dterminer linformation ncessaire, ainsi que la modalit avec laquelle linformation sera ressemble et analyse et par qui (tous ces lments seront dtaills dans les TDR, voir Annexe II). Plus lobjectif et le champ daction du systme de S&E sont clairs et issus dun processus de concertation avec les acteurs concerns, plus la prise de dcision sur les questions envisager et le choix des indicateurs seront aiss. De plus, cela facilitera lappropriation et la rflexion critique de tous les sujets impliqus.

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Le point de dpart pour lidentification du champ dapplication du systme de S&E est la stratgie du projet et le plan oprationnel que constitue en quelque sorte sa mise en application. Nous avons dit prcdemment que un projet et un ensemble dactivits visant atteindre, avec un budget donn et dans un dlai tabli, des rsultats et des objectifs pralablement et clairement dfinis. Un projet mettent donc en place des activits qui fournissent des biens ou services qui sont susceptibles de produire des effets bref, moyen et long terme. La mise en place dun systme de S&E doit permettre aux acteurs concerns des se questionner constamment sur ces aspects et den comprendre la complexit. En effet, au del dassurer une gestion rgulire du projet, un dispositif de S&E est un outil aux services des acteurs, permettant de mieux identifier et analyser non seulement les aspects relatifs laction mais aussi les lments du contexte (par rapport au pass, son volution, ses enjeux, ses contraintes) ou du programme (priorits macro-conomiques, sectorielles, territoriales) ainsi que les potentialits exploiter et les choses viter. En somme, danalyser plus en profondeur les actions et leurs effets sur les communauts concernes. Lobjectif gnral du dispositif est, dune part, la comparaison entre le prvu et les ralis, de faon faire ressortir les carts et envisager les ajustements apporter la stratgie. Dautre part, la tache est dadapter laction son environnement et ses volutions, en assurent une gestion pilote (qui, au del des carts tienne toujours en compte les critres de pertinence, efficacit, efficience, durabilit, impact) capable dassurer au projet un fonctionnement global optimale. Les objectifs spcifiques du S&E peuvent concerner aussi bien le programme, une stratgie de partenariat, le budget, une(des) activit(s) spcifique(s),

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une approche ou mthodologie, une politique, des procdures, des processus (prise de dcision, niveau de reprsentation, participation) ou encore des exigences particulires sorties des effets non prvus. Cela sont trs variables et dpendent des besoins dinformation des diffrentes typologies dacteurs (partenaires locaux, bnficiaires, bailleurs de fonds, porteur de projet, acteurs institutionnels). Ces aspects doivent tre bien compris ds le dbut ce qui permettra de lapprofondir au fur et mesure avec les diffrents reprsentants. Une fois que les principaux partenaires ont la mme vision sur les objectifs du suivi, la tache est d identifier les questions traiter et laborer un canevas dindicateurs facilitant le questionnement relatif aux objectifs/rsultats/activits ou dautres aspects plus spcifiques et/ou transversales. A chaque niveau de la logique dintervention correspondent des questions relatives la performance et, donc des besoins dinformation spcifiques.
Activits : Les activits planifies ont t menes terme dans les dlais tablis et avec le budget prvu? Quelles activits non planifies ont t excuts? Rsultats : Quels sont les biens et les services produits par les activits? Quels sont les effets immdiats des ralisations? Objectif spcifique : Quels modifications et changements ont produits les ralisations et quel impact sur lobjectif spcifique? Objectif gnral : Dans quelle mesure le projet contribu avoir un impact positif sur lobjectif global? Il y a eu des consquences imprvues positives et/ou ngatives?

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Nous avons dit que les informations que le S&E utilise concernent tout dabord les indicateurs prsents dans la Cadre Logique, ainsi que dans le budget et le chronogramme, dont il faut ncessairement tenir en compte. Ces indicateurs couvrent les trois aspects du projet: financier, procdural et oprationnel. Les indicateurs financiers fournissent des informations essentielles sur lutilisation des ressources disponibles. Les indicateurs oprationnels dcrivent ltat davancement des ralisations et sont trs diversifis selon le cadre du projet . A lindicateur oprationnel qui photographe la situation actuelle ou prsente il faut toujours lui ajouter lindicateur-objectif correspondant (ex. nombre de puits raliss-nombre total de puis prvus). Enfin, les indicateurs procduraux suivent les informations relatives laccomplissement des diffrentes tapes procdurales (ex. accords, contrats , appels projet, livraison des autorisations, allocation de crdits, etc.). A leur fois, ces trois type dindicateurs se diffrencient en indicateurs de base (enregistrent la situation telle quelle est au dbut du projet ; ex : nombre de parcelles de loasis sujets la dsertification), indicateurs dtat (photographient la situation actuelle par rapport au projet ; ex. nombre de parcelles soumises restauration vgtale) et indicateursobjectif (font rfrence aux changements viss la fin du projet ; ex. nombre darbre plants-nombre total darbres prvus). Enfin, les indicateurs (quantitatifs et/ou qualitatifs) doivent tre soit de processus soit dimpact. Les premiers doit tre capables de mesurer lvolution du projet: en gnral, la fourniture de produits ou de services ainsi que leur qualit et quantit (ex. nombre dagriculteurs participants la formation en gestion des ressources; nombre de puits ralises, pas encore termines ou raliser; nombre de AGR mise en uvre ; pourcentage de femmes impliques dans les cours dalphabtisation ; budget allou par semestre, etc.).

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Les indicateurs dimpact, par contre, doit permettre dvaluer les ralisations (rsultats et leurs effets) et donc limpact des activit du projet sur lobjectif. Ils se basent plutt sur le degr dutilisation des rsultats par les bnficiaires directs et indirects dun projet (ex. revenus des agriculteurs tirs de la production agricole, nombre de touristes annuel dans les maisons dhte ralises, etc.). Il existe plusieurs outils et mthodes, plus au moins participative, de collecte des informations. Les mthodes pour la collecte et le traitement de linformation varient selon lobjectif et le champ dapplication du dispositif de S&E. Pour chaque question ou indicateur, le dispositif doit indiquer comment linformation sera collecte et traite. Par exemple, pour suivre le progrs ralis dans la cadre dune intervention de restauration vgtale, le personnel du projet et les bnficiaires procderont tout dabord vrifier ltat davancement des plantations des arbres et des coltures, leur correcte disposition sur les diffrents parcelles, linstallation des systmes dirrigation et leur correcte fonctionnement. Toutefois, cela nest pas suffisant suivre les effets sur, par exemple, lamlioration des conditions de vie et des revenus des agriculteurs ou limpact des politiques de soutien lagriculture dans les cosystmes oasiennes. Dans le but, il est possible de raliser des enqutes ou des fiches dautodiagnostic dont la conduite et la rdaction est confie aux associations des agriculteurs, ou des entretiens avec les agriculteurs et leurs familles. Si le projet prvoit la cration de AGR pour les femmes, des runions priodiques et des focus group pourraient tre organises avec les associations et les coopratives fminines.

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Si, encore, le projet concerne la formation des agriculteurs sur les maladies de la palmeraie et les techniques contre la diffusion du bayoud, des fiches techniques de suivi pourraient savrer trs utiles suive le renforcement des leurs capacits et lvolution de leur comportement vis--vis de lappropriation des nouvelles techniques. Enfin, des bulletins dinformation ou des tude de cas avec des photos et des tmoignages du terrain, peuvent faciliter le suivi de lactivit dans son ensemble. Nanmoins, cela ne sont que des exemples dune multitude dapproches et techniques employs selon les besoins et les possibilits (Annexe 1). Le choix de la mthode pour la collecte de linformation dpend de plusieurs facteurs : temps disposition, budget allou, fiabilit des donnes, indicateur suivre, comptences ncessaires, degr de participation requis, cohrence de loutil avec lobjectif et les exigences du S&E (besoin dinformation quantitatives ou qualitatives, chantillon ou donnes exhaustives, etc.). Un fois recueillies linformation, elle devra tre organise et analyse. Quelle que soit la mthode de collecte retenue, il faut vigiler que les donnes soient enregistres de faon faciliter leur comparaison et analyse (date, lieu, dure, noms participants, aspect examin, mthode employe). La rflexion critique autour de lexprience et des donnes obtenues est la phase la plus importante pour crer du consensus et aboutir une concertation sur les actions/modifications entreprendre. Cela implique la mise en question de la stratgie et des lments qui la constituent ce qui permet finalement de mesurer les russites et les checs, ainsi que dorienter les actions vers une maximalisation de limpact.

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Dans cette optique, le processus de S&E devient vecteur de rflexion critique et de partage sur les enjeux du projet et des parties concernes, destin non seulement garantir une mise en uvre efficace et un majeur impact aux actions menes mais aussi renforcer constamment les capacits des associs chargs dassurer une prennit aux actions. Par consquent, un bon dispositif de S&E doit fournir et communiquer aux acteurs concerns (metteurs en uvre, partenaires, groupes cibles, communauts impliqus, bailleurs, acteurs gouvernementaux) toutes les informations ncessaires leur permettant danalyser lvolution du projet et den tirer des leons. Pour cette raison, une communication rgulire entre les diffrents acteurs devrait toujours tre encourage et servir de base pour une rflexion-capitalisation participative constante autour des enjeux du projet. Cela ne signifie pas de faire participer tout le monde au processus mais de permettre aux sujets impliqus et tous ceux qui ont des avis pertinents la possibilit de donner une contribution valide son amlioration. Les acteurs impliqus ne peuvent amliorer leur action quen prvoyant des moments de rflexion participative sur ce qui a fonctionn ou pas et en prenant du temps pour en tirer des leons. Les dcisions devront par consquent tre partages et communiques. Cest alors que lon peut parler de rflexion critique et de capitalisation. Des runions formelles ou informelles rgulires, les rapports priodiques, la publication des donnes miparcours, des ateliers thmatiques sont des moments propices la rflexion et donc lidentifications des enseignements de la part de lquipe et de ses partenaires. A loccasion, il faudra comprendre quels sont ces enseignements les plus importants (par groupe dacteurs), de qui sont issus (bnficiaires, quipe, partenaire), quelle est leur utilit (informer, les utiliser pour poursuivre laction ou lidentification dune nouvelle action, faire face une crise), quel moyen utiliser pour favoriser leur diffusion (rapports, vido,

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pice de thtre, plateforme web), comment les prendre en compte dans les tapes suivantes/ nouvelles propositions.
Fig.3 Taches rcapitulatives dun dispositif de S&E

Rsultat attendu Indicateurs

Donnes de base

Groupe Cible

Sources de vrification

Hypothses/Risques

Rsultats obtenus

Mesures correctives

Leon tires

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Notes :

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5. La capitalisation

Il existe diffrentes dfinitions de capitalisation. Une dfinition historique pourrait tre : La capitalisation cest transformer le savoir en connaissance partageable . Il sagit dun processus dont lobjet est de constituer un capital dinformations, connaissances, expriences, relations, bonnes pratiques existantes afin de les valoriser par leur mise disposition auprs dautres institutions ou acteurs et viter, ainsi, de le perdre. Cela suppose une capacit traduire ce capital en savoir partag qui facilite la mise en uvre de nouveaux projets ou la conduite de nouvelles actions. Le savoir capitalis permet de convertir les savoirs tacites ou peut formaliss une forme explicite et organise, de donner des cls de lecture pour aborder avec plus de lucidit les activits venir. Aujourdhui la capitalisation ne procde plus uniquement dune volont de partager mais elle est devenue un processus interne aux institutions et aux entreprises, dict par lexigence dune meilleure productivit (normes de standardisation des produits, dmarche qualit) et dune majeure notorit et visibilit (labellisation).

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La capitalisation est le rsultats dune rflexion qui pntre la signification plus profonde dune exprience, dune mthode et dune pratique : le travail de mmoire dune exprience concrte qui a donn de trs bons rsultats, le processus qui a fait ressortir une expertise innovante, lapprentissage par la pratique dun savoir-faire qui peut tre aisment reproductible. Les changements significatifs et qui ont influenc structurellement laction (point dinflexion) devient la base pour le travail de capitalisation. Lobjet de la capitalisation est donc de comprendre de quelle faon des composantes ou lments jugs stratgiques au sein dune action et qui se sont relevs hautement performantes ont t envisags et mise en uvre. Si les criticits sont souligner, la capitalisation sintressera la faon avec laquelle ont t surmontes ou vites. Il sagit de se questionner sur le comment et de quelle manire on a agit pour abouti aux rsultats, quelle sont les aspects qui ont assur une valeur ajoute endogne retenir, cest--dire gnre par le projet lui-mme, et les savoir faire potentiellement:
q q q q

rutilisables (pour dautres interventions) transposables (dans dautres contexte et domaines dintervention Innovants (permettent de dgager des modes daction alternatifs) transmissibles (facilitent la communication et lchange des informations)

La capitalisation sinscrit dans un dmarche dapprentissage de la pratique. Pour cette raison elle devrait tre intgre dans les phase du cycle de vie du projet.

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Dans la phase didentification et dinstruction, la capitalisation permet de reprer les expertises et savoirfaire des diffrents acteurs qui seront intgrs dans la formulation des projets. Cest une faon galement de valoriser ce chacun sait faire et qui devient dans ce cas force de proposition. La mise en uvre assure le partage et lchange des savoir faire dune multitude dacteurs en crant une dmarche collaborative de capitalisation de connaissance. La capitalisation joue une fonction complmentaire au suivi qui consiste raliser un rpertoire dexpertises, mthodes et pratique utilisables au quotidien. La capitalisation intgre au systme de suivi permet aussi bien la valorisation des succs et des facteurs de russite, que une meilleure communication et change de connaissances et savoir faire entre les acteurs ce qui est susceptible dassurer une bonne gouvernance et de produire des actions plus efficaces. A diffrence de lvaluation, la capitalisation ne donne pas des jugements, cest un travail plutt introspective et volontaires de la part des acteurs et concerne les processus la base de la construction dun savoir ou dun mode daction plutt que lapprciation des rsultats. La capitalisation rponde toujours une logique bidirectionnelle qui doit consentir une circulation et une confrontation rciproque de linformation, son diffusion et valorisation auprs dun plus large public. Le rsultats de la capitalisation sont prendre en compte dans la construction de nouveaux projets et llaboration de nouveaux programmes. Elle est conue pour que lexprience de chacun ne reste pas

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confie au niveau individuel mais serve le collectif ce qui lui confre un aspect participatif dans son droulement. Capitaliser un bonne pratique signifie prserver et transmettre une approche, action, expertise, mode demploi expriment et positivement valu qui pourra servir de modle ou sources dinspiration pour dautres actions semblables. A noter que la bonne pratique, au dpit de son caractre exemplaire, ne prtend pas donner la solution unique et idal un type de problme. Elle est une rponse apporte une situation particulire qui sest rvle satisfaisante dans des conditions donnes. De suite, une proposition de critres de bonnes pratiques. La bonne pratique a un caractre innovant (socialement, techniquement ou/et pdagogiquement) Dans sa modalit, dans sa gestion, dans son analyse de la situation, dans la manire dy rpondre et de communiquer (thtre, photographie, radio scolaire, etc.), laction prsente un caractre innovant. Linnovation ne se situe pas obligatoirement dans les technologies utilises ou dans le produit de lactivit. Elle peut apparatre diffrente phase de lactivit et peut concerner notamment la mthodologie, lidentification ou la mise en uvre de lactivit, la mobilisation des parties prenantes ou de la population cible, etc. Enfin, linnovation ne repose pas obligatoirement sur lutilisation dune nouvelle technologie mais peut galement concerner une activit qui sattache raviver, revisiter et valoriser des savoir-faire traditionnels oublis. Elle se comprend comme : une amlioration de lexistant en respectant les traditions; une adaptation des produits locaux de nouveaux marchs et consommateurs;

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une optimisation des connaissances anciennes; la reprise et la diffusion de petites expriences une grande chelle. La bonne pratique est efficiente Lactivit permet datteindre des rsultats avec les ressources les moins coteuses qui soient (efficience). Elle doit avoir des bnfices socio-conomiques qui justifient le cot d'investissement et de fonctionnement. Une activit productive doit tre rentable (exemple dindicateur : cot unitaire nexcdant pas un certain seuil). La bonne pratique prend en compte la population dont laccessibilit aux services de base, aux moyens de production est limite Lactivit profite la couche la plus vulnrable de la population dans le sens de laccs aux services de base (sant, ducation, eau potable, etc.) et aux moyens de production. Bien que cette population change selon les contextes, cette population est plus gnralement compose par des enfants, des personnes ges, des femmes ou encore des handicaps moteurs ou mentaux. Il est entendu quune activit visant une frange de la population moins vulnrable ne sera pas considre comme mauvaise pratique puisquelle est susceptible de participer indirectement crer une dynamique locale bnfique aux personnes dont laccessibilit aux services de bases et aux moyens de production est limite.

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La bonne pratique intgre le critre genre Laction fait ressortir que lgalit des hommes et des femmes constitue une partie importante de lactivit (indicateurs : nombres de femmes ou de filles susceptibles den tirer un bnfice mesurable, nombre de femmes et dhommes dans les comits de gestion, nombre dhommes favorable la formation et la limplication de leurs femmes, participation aux prises de dcision, etc.). Cette prise en considration du critre genre devra se manifester toutes les phases dlaboration et de mise en uvre de lactivit. La bonne pratique a un caractre reproductible Laction ne ncessite pas de conditions extraordinaires ou de mesures disproportionnes (humaines ou/et financires) pour pouvoir tre mise en uvre. Au contraire, elle est applicable ou ralisable de manire relativement aise. La bonne pratique sappuie sur une dmarche participative garante dune rponse adquate aux besoins de la population et de son appropriation Lactivit mane des rflexions et des aspirations des communauts de base et rsulte d'un processus de dialogue continu avec le groupe cible (hommes/ femmes, jeunes et enfants) se basant sur une approche de communication et didentification participative lors de runions organises avec les reprsentants de la socit civile. Un engagement ferme de la part de la communaut intresse est indispensable. Elle a en ce sens un caractre intergnrationnel / effet sur le long terme. La bonne pratique jouit dune bonne gouvernance Lactivit met en place une coordination partenariale base sur lengagement, la coopration et le partage des responsabilits entre les diffrents partenaires impliqus. Elle envisage un travail en rseauet mobilise

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directement ou indirectement les acteurs locaux voire rgionaux, publics et/ou privs (dmarche transversale). La bonne pratique a un caractre prenne Ce critre est aussi synonyme de durabilit et de viabilit. Si lengagement du porteur de lactivit est essentiel pour assurer la prennit de lactivit, ce nest pas une condition suffisante. Il faut en outre que la viabilit socio-conomique de lactivit, le transfert de connaissance et de technologie ainsi que laccs au march soit assurer. Il sagit l de gages objectifs de prennit. La bonne pratique a une forte dimension locale Lactivit fait appel pour sa ralisation aux ressources locales, tant humaines que matrielles (indicateur : cot des ressources locales par rapport au cot total de l'investissement, intensit de main-duvre, nombre d'emplois temporaires crs), ou qui engendrent des emplois durables (indicateur : nombre d'emplois permanents crs). La bonne pratique est intgre Elle rpond aux critres de dveloppement durable soit la prise en compte de la dimension sociale, de la dimension environnementale, de la dimension conomique, ladaptation aux spcificits locales insre dans une vision globale. En outre, lactivit fait partie d'un ensemble d'interventions articules autour de projets intgrs dans la zone o elle est localise en vue d'accrotre l'impact des diffrentes actions

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(indicateur : rapports, tudes, diagnostics/valuations ou autres documents sur les autres activits parallles en cours ou programmes). La ralisation de diagnostic territorial cibl suivant la thmatique de lactivit est en ce sens essentiel pour mener une action idoine et intgre aux problmatiques locales. La bonne pratique a un impact sur les politiques publiques Si laction est diffuse, elle peut influencer le sens des politiques publiques si lexprience savre russie et suffisamment capitalise pour tre rplique au sein de programme tatique. Elle produit par la mme une connaissance des modes dactions alternatifs sur un territoire.

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Annexe I.

Cette annexe dcrivent diffrentes mthodes et techniques qui peuvent aider accomplir les taches du dispositif* de S&E. Elle sont diffrencies en :
1. 2. 3. 4. 5.

mthodes de base mthodes danimation mthodes de suivi spatial et temporel mthodes danalyses relationnelles mthodes de classification

Chaque mthode peut tre utilise soit de faon rgulire, pour valuer le processus et les tendances, soit pour des valuation postrieures pour en comprendre lvolution. Dans les deux cas, il faut disposer de donne de dpart qui vont constituer le point de rfrence pour les analyses. A noter que les techniques peuvent tre utilises de manire complmentaire selon les besoins.

*Source: FIDA, Guide pratique de suivi-valuation des projet de dveloppement rural : pour une gestion oriente vers limpact, Rome, Italie, 2003

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1. Mthodes de base : analyse des acteurs, questionnaire et enqutes, entretiens semi-structurs, tudes de cas 1.1. Analyse des acteurs Lanalyse des acteurs vous aide dterminer qui devra tre associ la conception de votre systme de S&E, et de quelle manire, et vous permet de dcouvrir quels sont les besoins dinformation qui doivent tre pris en compte. Cette mthode est utile diffrents stades du projet: elle peut vous aider recenser les acteurs qui devront tre associs la conception (ou la reformulation) dun projet et de son systme de S&E, ainsi qu valuer leurs intrts et dterminer quels sont les rapports entre ces derniers et le projet ainsi que son systme de S&E. Vous souhaiterez peut-tre lappliquer une phase ou une composante spcifique du projet afin danalyser les relations entretenues par les diffrents acteurs, coopration et conflits compris, et de dterminer quels sont les facteurs extrieurs influant sur ces derniers et leurs activits. Cette analyse peut vous aider reprer les acteurs les plus importants pour la tche/question examine. Elle peut servir de base et de stratgie en matire de participation durant tout le projet, permet chaque acteur de tirer plus facilement parti de lexprience des autres. Comment procder : - Prcisez lobjectif principal de lanalyse des acteurs et fixer les critres dvaluation. La mthode dcrite dans la prsente annexe visant utiliser lanalyse des acteurs aux fins du suivi-valuation, votre objectif principal pourrait tre: sassurer que nous incluons tous les acteurs principaux dans llaboration du systme de S&E du projet. Vous souhaitez peut-tre aussi effectuer une analyse des acteurs pour une tche spcifique de S&E, par exemple, la participation au processus de bilan annuel du projet. Dans ce cas, votre objet serait: sassurer que nous incluons les principaux points de vue dans notre bilan annuel.

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Critres vous permettant dinviter les diffrents acteurs participer llaboration du systme de suivi-valuation en raison de leur rle officiel dans le cadre du projet parce quils reprsentent une communaut donne ou un sousgroupe important de la population vise parce quils fournissent des comptences et/ou des renseignements essentiels au processus parce quils financent le processus pour assurer la cohrence des grandes orientations pour assurer la mise en uvre des grandes orientations parce quils ont des droits juridiques dans la zone du projet parce quils ont le pouvoir et/ou largent parce quils ont un rle fondamental pour assurer le succs de lintervention parce quils investissent dans le dveloppement local parce quils sont les principaux habitants de la zone du projet

- Dressez ensuite la liste des critres que vous utiliserez pour classer ceux qui participeront par ordre de priorit. Les critres de slection pourraient tre les suivants: cens bnficier du projet, joue un rle crucial pour assurer le succs, doit participer pour des raisons juridiques, a une connaissance particulire des processus de suivi-valuation, etc. - Dressez la liste de toutes les personnes et organisations auxquelles vous pouvez penser et qui pourraient satisfaire aux critres numrs. Les groupes dacteurs mme dtre associs un projet bnficiant de lappui du FIDA sont notamment les suivants: les personnalits et sous-groupes cls des populations vises, les dirigeants locaux et les responsables des partenaires de mise en uvre, notamment des organisations non gouvernementales (ONG) et des organisations communautaires, les fonctionnaires de divers organismes, y compris de ladministration locale, les consultants locaux, les entreprises locales et les instituts denseignement et de recherche. Cette liste doit tre remise jour plusieurs fois, au fur et mesure de llaboration du systme de S&E, pour garantir que les groupes et personnes jouant un rle crucial y figurent bien.

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Diverses mthodes peuvent tre utilises pour dresser la liste des diffrents acteurs concerns, notamment les brainstormings ou les groupes de discussion. Vrifiez la liste par recoupements en demandant des personnes ressources dexaminer de manire critique la liste dacteurs que vous avez tablie lorigine. - Classez maintenant les diffrents acteurs selon les critres fixs. Pour ce faire, vous devrez tablir un tableau dans lequel les acteurs seront en abscisse et les critres en ordonne. Classez par ordre de priorit les acteurs qui participeront llaboration du systme de suivi-valuation. - Enfin, dcidez quel est le meilleur moyen de faire participer la population. Vous y parviendrez en demandant aux diffrentes personnes/groupes comment ils pensent eux-mmes participer le plus efficacement possible. Noubliez pas que participation ne signifie pas associer tout le monde toutes les dcisions tout moment, mais veut plutt dire rflchir soigneusement la manire dont on pourra assurer la reprsentation des intrts divers durant les diffrentes phases et runions du processus de suivi-valuation. Conseils pratiques dutilisation: Lanalyse des acteurs est une mthode essentielle pour dcider bon escient qui doit participer chaque tape du processus de S&E. Ce choix doit tre fait en association avec diverses personnes pour diminuer les risques de partialit. Cest un processus volutif qui doit tre rpt durant toute la dure du projet pour tre bien certain de ne pas oublier de nouveaux partenaires potentiellement importants.

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1.2. Questionnaires et enqutes Objectif : Obtenir des donnes auprs dun grand nombre de personnes, dune manire structure, en se rfrant des questions spcifiques. Les donnes font souvent lobjet dune analyse statistique. Du point de vue du suivi-valuation, les questionnaires et les enqutes constituent lessentiel de nombreuses tudes car ils permettent de collecter des donnes axes sur les rsultats ou les indicateurs de performance. Comment procder : - Dfinissez quel est lobjet des questions et quels renseignements vous souhaitez obtenir en les posant. - Dcidez si les renseignements recherchs doivent tre prsents sous forme de questionnaire ou denqute. Les termes questionnaire et enqute sont souvent utiliss de manire interchangeable mais peuvent se distinguer de la manire suivante: Un questionnaire est un formulaire comportant des questions utilis pour recueillir des renseignements auprs des personnes interviewes. Une enqute est un terme plus gnral. Elle peut consister en un long questionnaire ou en une ou deux questions simples auxquelles on veut trouver rponse. Elle peut tre ralise en face face par des enquteurs, ou par entretiens tlphoniques et mme par courriers. Les questionnaires et enqutes vont du plus simple au plus complexe. Ils peuvent comporter une srie trs prcise et structure de questions fermes (questions auxquelles on rpond par oui ou non, ou bien questions choix multiples) ou peuvent galement inclure des questions ouvertes, notamment dans le cas dentretiens structurs.

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Les questions fermes sont utiles pour recueillir des donnes qui doivent tre analyses statistiquement. Les questions ouvertes peuvent tre trs utiles pour dterminer quels sont les avis ou comportements de la population. - Assurez-vous que les questions soient bien orientes et correctement formules. Les questions peuvent tre formules de manire confirmer ou infirmer une hypothse (par exemple, le niveau dinstruction dune femme se rpercute-t-il sur la sant de ses enfants?) ou pour dcouvrir quelle est lampleur dun problme particulier. - Dcidez qui devraient tre poses les questions et combien de personnes devront tre comprises dans lchantillon. Dcidez galement quelle est la manire la plus adapte de poser les questions (un formulaire envoy par courrier ou dpos et qui sera rempli de manire indpendante, des entretiens individuels en face face, etc.). Si vous optez pour les entretiens en direct, formez les enquteurs pour tre sr quils comprennent bien lobjet de ce travail et quils sauront poser les questions de manire limiter les erreurs. - Testez au pralable les questions qui seront poses pour tre sr quelles seront appropries, suffisamment prcises et quelles vous permettront dobtenir le type de renseignement souhait. - Rassemblez et analysez linformation.
Fig.4 Exemples de formulation de questions

Questions fermes (oui ou non)


Votre production agricole est-elle suffisante pour satisfaire les besoins de votre famille?

Questions ouvertes (majeurs renseignements et plus prcis) Quels aliments de base produisez-vous? Avez-vous suffisamment daliments pour nourrir votre famille aujourdhui/cette semaine? Durant combien de mois de lanne manquez-vous de produits alimentaires la maison? Comment compensez-vous linsuffisance de votre production familiale?

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De bonnes comptences sont importantes pour mener bien les entretiens; elles peuvent sacqurir par le biais dune formation. Si le style est trs structur et manque de souplesse, il peut nuire la franchise des rponses. Attention ce que les questionnaires ne soient pas trop longs; rpondre une longue srie de questions est contraignant et ennuyeux pour la personne qui doit y rpondre. Les questionnaires et les enqutes peuvent tre utiliss individuellement ou en groupe. Toutefois, les questions poses des groupes devront tre moins orientes sur des sujets privs (par exemple, ne pas aborder les techniques de contraception ou les prts financiers) mais davantage axes sur les opinions collectives (par exemple, quels sont les avantages et les inconvnients de divers types de puits?). Les questionnaires et enqutes destins des groupes donnent de meilleurs rsultats dans les cas o les membres du groupe sont habitus travailler ensemble et peuvent se faire confiance, et o ils connaissent lenquteur. 1.3. Entretiens semi-structurs Objectif: Obtenir des renseignements en face face, individuellement ou en petits groupes, en recourant une srie de questions gnrales pour guider les conversations mais en laissant la possibilit dajouter dautres questions qui pourraient surgir de la discussion. Du point de vue du S&E, les entretiens semi-structurs sont importants pour parvenir une comprhension approfondie des questions qualitatives en particulier. La parole tant libre (bien que guide par une srie de questions) ces entretiens sont utiles pour valuer, par exemple, les rpercussions qui navaient pas t prvues (positives ou ngatives), les opinions concernant la pertinence et la qualit des ralisations, etc.

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Comment procder : - Dfinissez lobjet de lenqute et les informations que vous souhaitez en tirer et laborez une liste de questions ouvertes pour lentretien. Les questions doivent tre formules de manire ce que les personnes interroges puissent exprimer leurs opinions au cours de la discussion. La prsentation des questions en squence logique permettra le bon droulement de la discussion. Voir la Fig.1, pour avoir des ides sur la manire de libeller utilement les questions. - Dcidez qui devra tre interview, combien de personnes doivent tre comprises dans lchantillon et si les entretiens doivent tre mens individuellement ou en groupe. - Constituez une quipe et assurez la formation de ses membres pour que ces derniers comprennent bien lobjet de ce travail et acquirent les comptences appropries (comment favoriser la discussion, prendre des notes prcises et utiles, etc.). Dans la mesure du possible, il vaut mieux que les entretiens semi-structurs soient effectus par deux personnes, dont lune mnera la discussion et lautre prendra des notes dtailles. Vous pouvez enregistrer les entretiens, mais cela peut tre trs inhibiteur pour les personnes interroges et la transcription ultrieure est trs exigeante en temps. - Testez au pralable les questions pour vous assurer quelles sont appropries et suffisamment prcises, et que les rponses permettent deffectuer une analyse utile. - Si vous effectuez des entretiens de groupe avec plus dun enquteur, il pourrait tre utile dorganiser la

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suite de lentretien une brve discussion interne sur la dynamique de lentretien, pour valuer la validit des rponses et dcider si les questions ou leur enchanement doivent tre revus. - Analyser les renseignements issus des entretiens.
Entretiens semi-structurs. Comment synthtiser et analyser les renseignements issus des questions ouvertes - Faites un bref rsum de ce que dit chaque personne. - Examinez les rponses. Lorsque vous en avez examin peu prs 25%, notez les points les plus frquemment mentionns. Lisez ensuite toutes les rponses et enregistrez combien de personnes ont parl de chacun de ces points principaux. Ou bien, par exemple, rpartissez les rponses entre les pour et les contre ou rpartissez-les de manire montrer les divers degrs denthousiasme sur un sujet. - Relevez toute citation importante pour souligner certains points. - Demandez quelquun dautre de regarder galement les rponses pour viter que votre subjectivit ne prenne le dessus lors de linterprtation des rponses. - Numrotez chaque personne ayant rpondu. - En suivant la liste des points que vous avez dresse ltape b) cidessus, numrotez les points principaux. Grce ce systme de codage, classez par ordre de priorit, rsumez puis analysez les renseignements.

Conseils pratiques dutilisation: Les entretiens semi-structurs peuvent aisment tre utiliss paralllement dautres mthodes et peut tre une faon plus dtendue dobtenir des renseignements que par questionnaires. De plus des sujets non prvus peuvent surgir et savrer trs intressants. Toutefois, ces renseignements peuvent ne pas tre suffisamment prcis pour permettre une analyse statistique. Outre que cela demande du temps, il est galement plus difficile de faire une synthse des renseignements issus des questions ouvertes pour en tirer des rsultats prcis.

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Il peut aussi tre difficile de bien garder le cap durant lentretien, ce qui rend difficile la comparaison entre diffrents entretiens. Une bonne prise de notes est particulirement importante pour rendre linterprtation possible. Investissez du temps et de largent dans la formation de ceux qui conduiront les entretiens semi-structurs. La formation devra porter sur la prparation de lquipe, le contexte de lentretien, le fait de savoir couter, de savoir poser les questions, de savoir apprcier les rponses, de prendre des notes et deffectuer un examen autocritique. Les quipes en charge des entretiens de groupe doivent tre attentives certains dtails, par exemple il faut utiliser un langage simple et vitez le jargon ou les expressions techniques pour tre certain que tous les membres du groupe comprennent bien les questions. Il faut se renseigner lavance sur ce qui pourrait tre politiquement ou culturellement sensible car ce type de sujets peut susciter de vives motions et entraner des conflits au sein du groupe. 1.4. Etude de cas Objectif : Documenter la dure de vie ou la squence des vnements concernant une personne, un lieu, un mnage ou une organisation au fil du temps afin de mieux comprendre limpact dun projet par exemple, comment la population fait face au changement et pourquoi ce changement se droule dune manire spcifique et pour se renseigner sur lexprience de la population, ses rves et les obstacles pouvant empcher la planification future.

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Du point de vue du suivi-valuation, les tudes de cas ajoutent un lment humain des donnes qui resteraient sans cela trs impersonnelles et permettent une comprhension en profondeur du contexte et des facteurs humains associs aux donnes gnrales ou rsumes qui peuvent tre recueillies par dautres moyens. Comment procder: - Dfinissez lobjet de ltude de cas et prcisez les renseignements recherchs. - Dcidez comment vous allez slectionner les personnes, les mnages ou les organisations que vous allez tudier. Dautres mthodes peuvent vous aider cet gard, par exemple la cartographie sociale pour slectionner de manire approprie les mnages tudier. - Dcidez comment vous allez obtenir linformation. Si vous ralisez une tude de cas sur les mnages, vous souhaiterez sans doute interviewer plusieurs de leurs membres et analyser leurs rponses, dont vous soulignerez les similitudes et les divergences. Si vous faites une tude de cas sur une organisation, pensez aux personnes quil vous faudra interviewer pour obtenir les informations que vous recherchez. Si vous faites une tude de cas sur un lieu, il vous faudra alors non seulement interviewer des personnes mais galement rassembler des donnes biophysiques. - laborezla liste de questions qui vous guidera dans la collecte de linformation. Les tudes de cas supposent un compte rendu crit des observations et des rponses vos questions.

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Il faut veiller choisir un bon enquteur, quil sagisse dune personne appartenant ou non la communaut. Dans le cas o le processus serait davantage participatif, ltude sera mene par des personnes (un groupe) qui sinterrogeront les unes les autres. Il sera peut tre alors ncessaire de raliser des entretiens avec un groupe tmoin qui servira de comparaison. - Rptez suffisamment rgulirement les entretiens pour pouvoir suivre lvolution de la situation. La frquence dpendra du rythme dvolution des thmes qui vous intressent. Les aspects qui voluent rapidement devront tre suivis plus frquemment que ceux volution lente. Conseils pratiques dutilisation : Le point fort de cette mthode est la quantit de dtails que vous pouvez obtenir sur un sujet donn. La ncessit de raliser une tude de cas spcifique peut dcouler dune enqute gnrale que vous avez effectue et au cours de laquelle vous vous tes aperu quune question particulire devait tre davantage approfondie. Les tudes de cas peuvent ouvrir des perspectives intressantes quil ne vous sera possible dobtenir quen tudiant de prs la situation globale (ou les antcdents) dune personne, dun mnage, etc. Les tudes de cas peuvent clairer larrire-plan et le contexte humain des donnes obtenues par dautres mthodes. Une analyse transversale de ltude de cas peut tre trs utile, particulirement si elle concerne les questions plus larges de politique gnrale revtant un intrt majeur. Une tude de cas est particulirement utile dans les situations complexes o de nombreuses variables entrent en jeu et o les rsultats et limpact risquent de varier dune population lautre.

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Toutefois, les tudes de cas ne sont gnralement pas considres comme reprsentatives. Pour cette raison, il est bon de les associer des mthodes reposant sur des chantillons plus larges, par exemple les enqutes ou questionnaires. Une variante de cette mthode est dutiliser les contes traditionnels. Ce moyen permet de comprendre comment la population fait face aux problmes ou aux crises. Cest souvent un aspect important de la vie du village qui permet de communiquer des ides et des valeurs communautaires. Toutefois, comme un conte est souvent une mtaphore et que la parole y est libre, cette mthode doit tre bien rflchie pour quelles puissent donner des informations utiles. Comme pour l e s a u t re s m t h o d e s , l i n f o r m a t i o n d o i t t re soigneusement enregistre.

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2. Mthodes danimation de groupe : brainstorming, analyse FFPM - forces, faiblesse, possibilits, menaces (SWAT) 2.1. Brainstorming Objectif : Faire merger rapidement des ides dun groupe sans aborder un dbat dtaill. Un tel exercice permet de rflchir de manire critique et crative, et de ne pas se contenter de produire une liste doptions, de rponses ou dintrts. Du point de vue du suivivaluation, cette mthode est souvent une premire tape dans une animation et sera suivie par lapplication dautres mthodes (arbres des problmes/objectifs, analyse des acteurs, etc.). Comment procder : - Demandez dabord au groupe de rflchir et de trouver autant dides que possible sur le sujet trait. Vous pouvez pour cela leur accorder plusieurs minutes. - Demandez chaque membre du groupe dnoncer brivement son ide. Les ides peuvent tre reprsentes au moyen darbres conceptuels ou en utilisant des symboles ou des mots. ce stade, toutes les ides doivent tre traites sur un pied dgalit. Ne laissez pas les participants entamer un dbat. - Lorsque toutes les ides ont t notes sur un support visible pour tous (par exemple sur un tableau de papier ou sur un tableau noir), on peut alors commencer lanalyse. - Tous les points, sujets et questions qui ont t soulevs peuvent ensuite tre regroups, tris et classs par ordre de priorit.

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Conseils pratiques dutilisation : Notez bien que cette mthode ne peut, elle seule, suffire pour collecter ou analyser des donnes. Cette mthode peut donner des rsultats avec les groupes restreints ou importants et peut ne prendre que cinq minutes selon le sujet, les dtails ncessaires et le nombre de personnes. Un brainstorming ne doit pas prendre trop de temps, car son objectif est de lancer des ides qui pourront tre discutes ultrieurement de manire approfondie. Les participants trouvent gnralement trs difficile de ne pas formuler dobservation ou dapprciation sur les ides issues dun brainstorming. tablissez ds le dpart pour rgle que tous les jugements noncs au cours de la sance ne pourront tre discuts que plus tard. Comme toujours lorsque vous utiliserez les m t h o d e s d a n i m a t i o n d e g ro u p e s , c e r t a i n s participants seront dominants par rapports aux autres. Pour viter ce problme, vous pouvez distribuer des cartes tous les participants pour quils y inscrivent leurs ides ou leur demander de se runir en petits sousgroupes. 2.2. Analyse FFPM : forces, faiblesses, possibilits, menaces (SWAT) Objectif : Recenser les points forts, les points faibles, les possibilits et les menaces concernant un projet ou un groupe, et voir comment ces diffrents lments voluent au fil du temps. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode est utile pour effectuer une valuation qualitative, par exemple, des services fournis par le projet, des liens existant entre les bnficiaires et les partenaires de mise en uvre, les groupes locaux et lquipe en charge du projet.

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Comment procder :
Quelles sont les forces, les faiblesses, les possibilits et les menaces? Forces: Les choses qui fonctionnent bien dans un projet ou une situation. Les aspects dont les participants sont fiers de parler. Faiblesses:Ce qui na pas march si bien que a Possibilits: Les ides sur la manire de surmonter les points faibles et de tirer parti des points forts. Menaces: Les choses qui limitent ou mettent en danger les diverses possibilits dvolution

- En se rfrant aux questions au dessus, le groupe dfinit, discute et note autant de facteurs que possible sous chaque rubrique. Prcisez bien que les points forts et les points faibles se rapportent aux aspects internes du groupe, de la zone du projet ou de lactivit. Les possibilits et les menaces peuvent tre considres comme les facteurs internes ou externes qui ont une influence. - Il est galement possible que divers sous-groupes, par exemple durant un atelier ou au sein dune communaut, entreprennent une analyse FFPM par eux-mmes. La comparaison des diffrentes matrices FFPM peut entraner une bonne discussion sur les diffrences et les similitudes entre les expriences. - Sur la base de ce schma gnral, discutez les mesures quil convient de prendre. Conseils pratiques dutilisation: La matrice FFPM est une mthode adaptable et flexible, qui permet denregistrer les divers points de vue et qui oriente les participants vers une action conjointe. Cette mthode est utile pour susciter la contribution de nombreuses personnes, les aider rflchir aux solutions et aux difficults ventuelles, par exemple dans le cadre dun processus de planification stratgique.

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Elle permet de passer en revue les erreurs ou les points faibles du pass et de les transformer en processus de rflexion constructif. Elle peut aider apprhender plus facilement des problmes complexes pour les rsoudre le plus rapidement possible. Cest un point de dpart utile pour une auto-valuation collective. Une analyse FFPM peut tre effectue en groupe restreint ou dans le cadre dun atelier; elle peut aussi servir faire la synthse dautres informations.
Fig.5 Matrice SWAT utilise lors de la formation

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3. Mthodes de suivi spatial et temporel : photographies et vidos, journal de bord 3.1. Le journal de bord Objectif : Consigner les vnements, les faits, les ractions et/ou les opinions au fil du temps, tels quenregistrs par les diffrents acteurs concerns, individuellement ou en groupe. Du point de vue du S&E, cette mthode permet dobtenir des dtails pouvant expliquer le contexte dans lequel une volution a lieu et de mieux comprendre comment elle sest mise en place. Elle peut tre utile pour cibler des questions ou indicateurs de performance spcifiques. Comment procder : - Introduisez le journal de bord trs tt durant la vie du projet, pour que le processus dapprentissage et de rflexion quil va entraner soit le plus long possible. - Dcidez quelles en seront la forme et la teneur et choisissez celui qui consignera les faits. Les journaux peuvent tre plus ou moins structurs, ne reposent pas ncessairement sur des indicateurs fixs au pralable mais peuvent aborder des thmes gnraux. Ils peuvent tre trs cibls, par exemple ne porter que sur une varit de culture particulire, ou dcrire au contraire des faits nouveaux dordre plus gnral. - Les faits enregistrs peuvent ltre sous forme de documents crits, de squences vido, de photographies ou denregistrements audio. Les diagrammes ne sont pas exclus mais demandent beaucoup de temps. Les journaux de bord peuvent tre rdigs partir de discussions de groupe et figurer, par exemple, en annexe au compte rendu dune runion. Ils peuvent galement tre rdigs individuellement par les acteurs concerns. - Ces journaux peuvent ensuite tre utiliss au cours de discussions organises entre personnes ou groupes pour comparer leurs notes et dcider quelles sont les volutions particulirement importantes qui appellent la mise en uvre dune intervention.

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- La collecte et lanalyse des donnes et la mise en commun des conclusions peuvent ncessiter le recours dautres mthodes, par exemple des mesures biophysiques, des discussions en groupe et la compilation des enregistrements/photographies/ squences vido. Un journal de bord sera conserv par ceux qui lont rdig pour quils puissent comparer les rsultats au fil du temps et discuter des raisons des volutions constates. Conseils pratiques dutilisation : Il existe un type de journal de bord dit documentation du processus, dans lequel les faits sont consigns durant toute la dure dun projet, avec une description dtaille des processus, des raisons pour lesquelles les vnements sont survenus, des problmes et des ractions de la population, etc. Une autre variante du journal de bord est utilise par les individus ou les groupes dans leur systme dvaluation interne pour faire le point sur ce quils sont en train dapprendre, comment ils parviennent des conclusions, et si ce travail est utile. Le journal de bord est la porte de tous, la population/les groupes pouvant dcider eux-mmes quand et comment ils assureront le suivi. Cest un bon outil dauto-valuation. Il peut fournir une information qualitative dtaille mais, cette fin, le niveau dalphabtisation est crucial tout comme la discipline requise pour crire rgulirement ce qui se passe. Lanalyse de la teneur des journaux ncessite une lecture cible et slective de ses divers passages. Il est donc utile de dcider lavance quels types de mentions y seront faites.

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Fiig.6 Journal de bord ralis par Abdessamad Watil (Ass Forum de Jeunes pour de Dveloppement) lors du S&E de terrain loccasion du Forum des Jeunes des Quartiers du Monde, Sal, Octobre 2011

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4. Mthodes danalyses relationnelles : arbres des problmes et des objectifs (voir Module 1), graphique en toile daraigne 4.1. Graphique en toile daraigne Objectif : Fournir un indice visuel permettant de comparer la question dont on assure le suivi ou lvaluation par rapport son idal, ou de comparer plusieurs sites de suivi entre eux, et de dterminer quelle est leur volution au cours du temps. Cette mthode peut galement tre utilise pour mesurer comment un projet atteint son public cible, comment voluent les capacits dune organisation au fil du temps. Du point de vue du suivi-valuation, la toile daraigne fournit un moyen visuel de mesurer lvolution des rsultats dindicateurs choisis. Comment procder : - Soyez sr que le sujet de lvaluation est bien clair pour tous. Par exemple, lide de capacit dune organisation doit tre trs claire et comprise par tous les participants. Les participants doivent se mettre daccord sur les indicateurs utiliser pour valuer la qualit du sujet. Pour cela, vous pouvez procder un brainstorming. - Lensemble des indicateurs slectionns est positionn sous forme de roue, dont chaque indicateur est un rayon, comme sur une roue de bicyclette. Les rayons sont quidistants les uns des autres. Les indicateurs peuvent tre reprsents par des mots ou par des symboles.

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- Les participants doivent ensuite se mettre daccord sur la manire de classer les indicateurs de 0, cest-dire du niveau le plus bas, 100 (ou 25, 10, etc.), cest--dire le niveau le plus lev. Il importe peu que le 0 soit situ sur la circonfrence extrieure de la roue et que le 100 se situe au centre, ou linverse, du moment que tous les rayons de la roue sont les mmes. - Lorsque la roue est complte, valuez chaque indicateur. Si vous travaillez avec un groupe, il faudra alors se mettre daccord sur le score final (ou sur un chiffre moyen). Indiquez le point du rayon correspondant au score final donn. Puis reliez tous les scores, qui sont marqus sous forme de points sur les rayons, pour obtenir ce qui finit par ressembler une toile daraigne. Un coup dil votre toile daraigne vous donne un aperu rapide des points faibles et des points forts principaux. Les aspects les plus faibles de la question examine sont ceux qui ont obtenu les scores les plus proches de 0. - Les roues produites auparavant peuvent tre rexamines aux sessions de suivi ultrieures afin de comparer lvolution de la situation au fil du temps. Conseils pratiques dutilisation : La toile daraigne peut tre utilise pour vous aider reprsenter les capacits des diffrentes organisations en regroupant les organisations par secteur, par exemple pour valuer leur situation densemble ou les besoins dinformation dans ce secteur. Toutefois, vous nobtiendrez par l quune ide gnrale des points de vue et de lorientation du changement, et non pas des mesures prcises. Si les roues sont produites sur des transparents en utilisant une taille standard, les valuations de plusieurs organisations/zones de projet/etc. ou de la mme situation au fil du temps doivent tre superposes pour visualiser trs clairement comment elles diffrent ou ont volu.

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Lvolution de lopinion moyenne ou des points par indicateur sert de point de dpart la discussion sur les raisons pour lesquelles le changement a eu lieu. Plus les points seront nombreux, plus le systme sera complexe et plus la discussion sera vaine, car les participants ne seront sans doute pas capables dindiquer des diffrences numriques exactes, par exemple de dcider entre 28 ou 29 points dans une gamme de 0 50. Par contre, si les participants notent sur une chelle de 1 3, il leur sera alors plus ais de parvenir un consensus gnral, mais la rponse ne pourra alors servir que dindication extrmement gnrale.
relations publiques structure organisationnelle 3 2 partenariats 1 0 organisation

gestion financire

planification et coordination

reporting financier Fig.6 Graphique en toile daraigne utilise lors de la formation pour valuer la capacit organisationne/institutionnelle des associations

suivi-valuation 0 pas suffisant/amlioration ncessaire 1 mdiocre/possibilits damlioration 2 satisfaisante/optimisation 3 haute efficacit

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5. Mthode de classification : la cartographie sociale 5.1. La cartographie sociale Objectif : Recenser les mnages en fonction dindicateurs dfinis au pralable se rapportant aux conditions socioconomiques. Cette mthode est centre sur un classement relatif de la situation socioconomique de la population (par exemple, relativement mieux lotis ou moins bien lotis), et non pas sur un classement absolu. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode peut aider valuer quels mnages bnficient du projet et sils appartiennent au groupe cible vis. Comment procder : - Tout dabord, prcisez ce que mnage signifie localement, car les dfinitions locales de termes tels que mnage, concession, ou famille largie varient considrablement. Discutez ensuite ce que lon entend localement par un bon niveau de vie. Demandez sil existe des diffrences entre les mnages et quelles sont ces diffrences. Cela entrane habituellement un dbat sur les grandes catgories ou niveaux de vie au sein de la communaut. - Prparez une carte de rfrence sur laquelle figurent tous les mnages de la zone tudie (par exemple, un village, un quartier, une zone rurale, etc.). - Demandez aux participants de donner un code chaque mnage en fonction de son niveau de vie par rapport celui des autres. Un symbole ou un codecouleur pourra tre associ chaque niveau. Vrifiez bien par recoupement le codage de chaque mnage en vous assurant quil y a consensus sur les codes.

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De cette manire, une carte de rfrence peut tre produite sur laquelle les mnages sont regroups en fonction des diffrentes catgories de niveau de richesse dans lesquelles ils ont t classs. Ajoutez une lgende sur la carte pour expliquer les symboles et les codes. - Concentrez-vous maintenant sur les indicateurs qui vous intressent (par exemple, frquentation scolaire des enfants, participation une activit du projet, membre dun groupement de microcrdit). Assignez un code chaque mnage en fonction de sa situation. - La carte de rfrence peut alors tre utilise pour assurer le suivi du niveau de vie dune anne lautre et pour le comparer en fonction des changements introduits par un projet. Cela permet dexaminer sil y a des impacts sur le niveau de vie ou sur dautres indicateurs socioconomiques tudis et, si tel est le cas, comment ces effets peuvent se rpercuter sur les diffrents groupes sociaux. Conseils pratiques dutilisation : La cartographie sociale peut fournir un aperu gnral sur bien des aspects socioconomiques, notamment les leaders, les professions, les comptences et lexprience au sein dune communaut, ainsi que son niveau de vie. Toutefois, le classement en fonction du niveau de vie repose sur la perception quen a la communaut, par exemple en se rfrant au statut social, la superficie des terres et la taille de la famille, aux revenus, etc. En discutant ce que lon entend par bon niveau de vie (certains disent richesse) chaque runion de suivi, il est galement possible dvaluer lvolution des critres dfinissant un bon niveau de vie pour voir si les aspirations de la population changent. Cette mthode est extrmement utile pour classer des groupes dune taille limite. Vous pouvez lappliquer dans des communauts plus importantes, en mettant laccent sur les classements se rapportant au quartier, mais il sera difficile de comparer les rsultats entre les divers quartiers.

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Annexe II

Lorsquon se prpare pour une mission de S&E (ainsi que pour nimporte quelle action qui prvoit la ralisation dune activit) la premire tape consiste laborer des termes de rfrence (TDR). Les TDR ou cahier des charges sont la description de taches et des responsabilits ainsi que de tous les lments essentiels concernant un poste ou une mission de travail (contexte, objectifs, rsultats attendus, mthodologie, taches, profil, dure, rapports soumettre). Dans ce cas, les termes de rfrence doit contenir les principales taches et responsabilits des chargs du S&E. Qui doit faire quoi?

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Fig.7 Exemple de TDR labors avec les participants de la fomration pour la mission de S&E du Forum International de Jeunes des Quartiers du Monde

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BIBLIOGRAPHIE

BANQUE MONDIALE, (2004) Suvi&Evaluation : quenques utiles, mthodes, approches, USA CISS, (2010), Note de cadre pour la capitalisation de bonnes pratiques et la mise en rseau dacteurs en matire de conservation et valorisation des cosystmes fragiles, Rabat, Maroc CISS, (2010), Note mthodologique : Suivi, Evaluation et Capitalisation, Rabat, Maroc E U R O PA C T, ( 2 0 0 2 ) , L e s u i v i d u n p r o j e t d e dveloppement : dmarche, dispositif, indicateurs, Guide mthodologique, F3E FIDA, (2003) Guide pratique de suivi-valuation des projets de dveloppement rural : pour une gestion oriente vers limpact, Rome, Italie MAE, Direzione Generale per la Cooperazione allo sviluppo, (2002) Manuale operativo di monitoriaggio e valutazione delle iniziative di cooperazione allo sviuluppo, Roma, Italia