Envoi Planification Et Gestion Des Processus Logistiques

Université Hassan II - Casablanca
Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales d’Ain Sebâa
PLANIFICATION ET GESTION
DES PROCESSUS LOGISTIQUES
Intervenante
Dr. Btissam EL GHAZI
Année universitaire : 2022 -2023

Plan
PLAN
INTRODUCTION :
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
1. L’évolution de la supply chain
2. Les types de flux logistiques
3. Le pilotage des flux logistiques
2. LES PROCESSUS LOGISTIQUES

1. Définition et caractéristiques
2. Types de processus
3. Cartographie des processus
3. LES NIVEAUX DE PLANIFICATION DANS LA SUPPLY CHAIN

1. Plan industriel et commercial (PIC)
2. Plan directeur de production (PDP)
3. Calcul des besoins nets (CBN)
4. LES OUTILS ET METHODES DE PILOTAGE LOGISTIQUE

INTRODUCTION
INTRODUCTION
▪ Définitions
La logistique globale ou Supply Chain Management
Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les
fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise.
Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser

et d’optimiser les flux d’informations.
INTRODUCTION
▪ Définitions
Système industriel
Flux Flux Flux

d’approvisionnement physique dans l’usine transporté et distribué
Logistique des Logistique Logistique

approvisionnements industrielle transport / distribution
Logistique globale / Supply Chain Management

INTRODUCTION
La fonction Supply Chain.
Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent
possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au
clients, et ceci sur cinq axes :
➢ Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients
➢ Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.
➢ Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.
➢ La recherche d’un coût global minimum.
➢ La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.

INTRODUCTION
La relation avec les fonctions de l’entreprise

INTRODUCTION
La mutation de la logistique
Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines

Fonction d’intendance vers les marchés
A partir des années 90 Ajustement des flux

Fonction d’ajustement entre l’offre poussés par la prévision
et la demande et tirés par la demande
Actuellement Différenciation
par les coûts
Fonction d’anticipation et par les services
d’intégration par l’efficience des organisations
INTRODUCTION
Les six mutations des stratégies industrielles
1- des réponses plus personnalisées : la différenciation
2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation
3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps
4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations
5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ».
6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel

1.1. L’évolution de la supply chain

1.2. Les types de flux logistiques
1.3. Le pilotage des flux logistiques
❑ Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de l’entreprise travaillait

indépendamment des autres
Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique
(approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les coûts de son service,
sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise.
On avait donc une suite d’optimisations locales, et non une recherche d’optimisation globale.
Organisation fonctionnelle. (Niv. I)

Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales.
Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts.
Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur

la productivité et la technologie.
Organisation interne intégrée. (Niv. II)

Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client.
La focalisation est le service client et non les optimisations locales.
L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients
Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain.

Organisation externe intégrée. (Niv. III)
La supply chain étendue.

Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches
coopératives.
L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management
collaboratif de la supply chain.
LOGISTIQUE
gérer les objectifs Fixer des objectifs communs:

contradictoires
 Satisfaction
maximale du client
 décloisonner les services pour
éliminer les dysfonctionnements
internes  au moindre coût
Producteur
Points de vente
Entrepôt / Hub
Fournisseur
Distributeur
Entrepôt
Industriel
Usine
Demain, la problématique va s’orienter vers une amélioration globale, du « fournisseur du fournisseur
du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…, en d’autres termes, du premier fournisseur
dans le processus de réalisation du produit jusqu’au client ultime : le consommateur du produit. C’est
ce qu’on appelle la logique supply chain ou plus précisément chaîne logistique intégrée, chaîne
logistique étendue.
La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES
depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs en passant par les industriels, les prestataires
logistiques,
17 les grossistes et les détaillants
Le contexte de la nouvelle gestion de la SC

Qu’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non, l’objectif « Produire ce qui
est déjà vendu » reste l’objectif dominant.
Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive.
❖ Être réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux
besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement
concurrentiel.
❖ Être proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc d’y
introduire des produits nouveaux avant les concurrents.
l’entreprise doit organiser sa production de manière à

fabriquer des produits de qualité, avec une grande diversité
et au plus juste coût
POUR FAIRE FACE AUX EVOLUTIONS DU MARCHE, LA

DIFFERENTIATION PAR LES COUTS N’EST PLUS SUFFISANTE.
ELLE PASSE DESORMAIS PAR:
Triangulaire Qualité - Coût - Délai

Triangle QCD
LES ENTREPRISES SE RETROUVENT FACE A DES IMPERATIFS
D’ADAPTIBILITE, ELLES DOIVENT:
Être réactives et proactives

Avoir un modèle d’organisation agile & robuste

Le cycle commence par l'estimation des besoins du marché avec la gestion des stocks et de
la production. À partir de là :
❑ On déclenche les achats,

❑ On estime, contrôle les coûts de transport amont ou d'importation,
❑ On reçoit et contrôle la marchandise,
❑ Les stocks matières et emballages mettent le nécessaire à la disposition de la
fabrication et du conditionnement selon le planning de production.
Fabrication et conditionnement
❑ On met en stock les produits finis,
❑ Selon la gestion des commandes, on prépare les expéditions
❑ On estime, contrôle les coûts de transport aval ou d'exportation,
❑ On livre les clients
La logistique industrielle regroupe les opérations en amont de la

production.
La logistique de distribution regroupe les opérations en aval de la
production. L’implantation des stocks est la répartition des stocks dans un
entrepôt.
❑ Périmètre couvert par la supply chain
La gestion de la supply chain est complexe Achats/Approvis.
Les stocks ont permis à chaque boucle de travailler de

façon indépendante. Production
Avec le JAT et la réduction des stocks, les différents

maillons sont devenus dépendants. Gestion
Stocks
Distribution
Le système logistique regroupe l’ensemble des ressources qui

conduisent à la création de biens ou de services.
Objectif : transformer un flux entrant en un flux sortant ; l’activité de

transformation au centre du processus ; elle donne une valeur
supplémentaire au produit.
La fabrication est permise grâce aux mouvements nécessaires à :
 L’entrée des matières premières et composants dans le système
 La circulation pendant la production
 La sortie des produits finis vers le marché
Pour produire, il faut des ressources et des flux.
25
Le système industriel
Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :
• des ressources physiques ;
• des ressources humaines ;
• des ressources financières.
Le système industriel.
Les ressources
• Ensemble des moyens nécessaires à la transformation :
✓ Main d’œuvre
✓ Machines et outillages
✓ Bâtiments
✓ Outils de traitement de l’information
✓ Méthodes et techniques
• Elles donnent lieu à des décisions importantes pour l’entreprise (investissement,
embauche, politique de recherche…).
27
❑ Le pilotage des flux
➢ au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,
➢ au niveau technique : . diversité des systèmes industriels

. Processus complexes et fortement automatisés
(Modélisation)
➢ au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande

distribution (promotions, logistique, coûts), …
1. La modélisation.
Des processus complexes de désassemblage
L’automatisation des lignes et des ateliers
La production en flux tiré par les commandes
2. typologies de système logistique
Type 1 - Flux tirés.

Type 2 - Flux poussés.
Type 3- Flux poussés / tirés
Les flux
Dans un système logistique, la gestion des flux est déterminée par la

stratégie de production. Cette stratégie peut varier d’une production
entièrement tirée par la demande client à une production entièrement
poussée par les prévisions
Quantité de marchandises entrant, circulant et sortant du système de production
pendant une période donnée :
✓ Flux avant transformation en amont (intrants ou inputs) doivent avoir un

débit égal à l’opération de fabrication, sinon, rupture (si inférieur) ou engorgement (si
supérieur). Si combinaisons de flux entrants : plus complexe.
✓ Flux après transformation (extrants ou outputs) doivent avoir un débit égal

à la demande, sinon rupture commerciale (si inférieur) ou stock (si supérieur)
31
La gestion de production (ou bien toute la chaîne logistique) nécessite de piloter le

déplacement des flux physiques au sein d’une usine, d’un entrepôt ou encore entre
différents sites.
La gestion des flux de produits peut- être réalisée de deux façons différentes : en flux
poussés ou en flux tirés.
• Un flux poussé (push flow) est un flux pour lequel les produits sont déplacés sur la
base de la prévision de la demande. en « poussant » les produits su la chaîne de
fabrication afin de constituer un stock qui pourra satisfaire à une éventuelle demande.
• Un flux tiré (pull flow) est un flux pour lequel les produits ne sont déplacés qu’afin de
satisfaire une demande réelle, en aval du flux. Lorsqu’il utilise une quantité minimale de
stock, le flux tiré est appelé flux tendu.

❑ La planification et le pilotage des flux
➢ au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,
➢ au niveau technique : . diversité des systèmes industriels

. Processus complexes et fortement automatisés
(Modélisation)
➢ au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande

distribution (promotions, logistique, coûts), …

▪ La modélisation :
Des processus complexes de désassemblage
L’automatisation des lignes et des ateliers
La production en flux tiré par les commandes
Figure : Stratégies de production

Le manque de visibilité lié à l’absence de commandes fermes anticipées,

contraint les entreprises à s’organiser pour mieux anticiper et planifier
leurs besoins matières et ressources afin de mieux satisfaire la demande des clients,
c'est-à-dire à mettre en place :
un système de planification et d’ordonnancement.
et assurer ainsi le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui

rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers
depuis les fournisseurs jusqu’au clients.
INTRODUCTION ET DÉFINITION
Principes du LEAN
Vise à
• Le juste à Temps
• Tirer par l’aval les activités en amont
Réduire ou éradiquer
INTRODUCTION ET DÉFINITION
Les Mudas: Une multitude de gaspillages, d’opérations inutiles, qui ne créent aucune valeur mais consomment
néanmoins des ressources.
Le JAT s’attaque à 8 types de gaspillage
Transformations
inutiles du produit
Ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer d’énormes coûts pour l’entreprise, sans ajouter de valeur au produit.
2.1 Définitions et caractéristiques

2.2 Types de processus
2.3 Cartographie des processus
Définition & Caractéristiques

Ensemble cohérent de moyens matériels, humains et de méthodes nécessaires
à la transformation des produits ou des services
Méthodes Indicateurs
Eléments de
Eléments d’entrée Processus sortie
Ressources
Personnel matérielles
Figure . Certains éléments d'un processus
Souvent l'élément de sortie d'un processus est l'élément d'entrée du processus suivant.
Caractéristiques
Un processus est caractérisé par 6 paramètres :
❑ Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),

❑ Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...),
❑ Les éléments d'entrée (données ou produits),
❑ La valeur ajoutée,
❑ Les éléments de sortie (données ou produits),
❑ Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé
Définition & Caractéristiques
Un processus, surveillé par un pilote, est un ensemble de

moyens et d’activités qui transforment des entrants en sortants
avec une valeur ajoutée
Un processus a trois éléments de base : entrées, activités

et sorties.
Connaître et décrire les tâches

Responsabiliser les acteurs
Mesurer les résultats
Engager les actions nécessaires pour s'améliorer
Caractéristiques
Un processus est défini entre autres par :
o son intitulé et son type
o sa finalité (pourquoi?)
o son bénéficiaire (pour qui?)
o son domaine et activités
o ses déclencheurs
o ses éléments d'entrée
o ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
o ses contraintes
o son personnel
o ses ressources matérielles
o ses objectifs et indicateurs
o son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
o ses moyens d'inspection (surveillance, mesure)
o sa cartographie
o son interaction avec les autres processus
o ses risques et écarts potentiels
o ses opportunités d'amélioration continue
Caractéristiques
Pilotes des processus
Chaque processus a son responsable : c’est le pilote du processus
Rôle du pilote:
❑ Assurer l’application et l’efficacité du processus en corrélation avec les services

concernés.
❑ Suivre les indicateurs (mesure de surveillance) de son processus
❑ Communiquer sur le fonctionnement de son processus (Revue de processus)
❑ Participer activement à l’amélioration continue de son processus
Types de processus
Les processus sont de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop
d'importance au classement des processus (parfois c'est très relatif) mais bien vérifier que
toutes les activités de l'entreprise entrent dans un des processus.
LES TYPES DE PROCESSUS
PROCESSUS DE PROCESSUS DE PROCESSUS

MANAGEMENT REALISATION DE SUPPORT
PROCESSUS DE PROCESSUS DE PROCESSUS
MANAGEMENT REALISATION DE SUPPORT
Aussi appelés de direction, de pilotage, de Les processus de réalisation Les processus de support (soutien)
décision. Ils participent à l'organisation (opérationnels) sont liés au produit, fournissent les ressources nécessaires
globale, à l'élaboration de la politique, au augmentent la valeur ajoutée et au bon fonctionnement de tous les
déploiement des objectifs et à toutes les contribuent directement à la autres processus. Ils ne sont pas liés
vérifications indispensables. Ils sont les satisfaction du client. directement à une contribution de la
fils conducteurs de tous les processus de Ils sont principalement : valeur ajoutée du produit mais sont
réalisation et de support. ✓ concevoir et développer toujours indispensables.
Les processus suivants peuvent intégrer ✓ Traiter les commandes Les processus support sont souvent :
cette famille : ✓ produire ✓ gérer la documentation
✓ élaborer la stratégie ✓ réceptionner, stocker et ✓ réaliser les analyses
✓ développer la politique expédier environnementales
✓ déployer les objectifs ✓ inspecter ✓ acquérir et maintenir les
✓ planifier le système de management ✓ maîtriser les non-conformités infrastructures
intégré QSE ✓ anticiper les situations ✓ dispenser la formation
✓ gérer les ressources humaines d'urgence ✓ gérer les moyens d'inspection
✓ faire face aux risques ✓ enquêter sur un incident ✓ fournir l'information
✓ piloter les processus ✓ appliquer la traçabilité ✓ tenir à jour la veille réglementaire
✓ auditer (identifier et garder ✓ tenir la comptabilité
✓ communiquer l'historique) ✓ administrer le personnel
✓ mesurer la satisfaction des parties ✓ vendre
intéressées
Cartographie des processus
LA NORME ISO 9001 IMPOSE QUE L’ON REPRÉSENTE
LES RELATIONS QUI EXISTENT ENTRE LES
DIFFÉRENTS PROCESSUS :
LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Cartographie des processus
Les différentes étapes pour

cartographier ses processus
•Recensement des activités

•Transformation des services et sous
activités en processus
•Agencement des processus de façon
logique
•Description des interactions qui lient
les processus et précision des valeurs
ajoutées obtenues après le passage
par chacun des processus
MODELE DE FICHE PROCESSUS

Description et analyse d’un processus
❑ Le nom du processus
❑ L'identification du propriétaire du processus
❑ La finalité du processus ( à quoi sert-il , et pour qui ?
)
❑ Le cheminement du processus et les acteurs
❑ Le Périmètre - Entrées et sorties – Dépendance
❑ Les indicateurs et les enregistrements
❑ Les objectifs ( standard qualité, coût de
fonctionnement, délais de réalisation )
❑ L'historique du processus
Pilotage du Processus : 1 pilote par processus
Piloter un processus c'est :
❑ Vérifier le fonctionnement du processus et la

bonne utilisation des ressources allouées
❑ Suivre les indicateurs du processus ;
❑ S'assurer de l'atteinte des objectifs qualité
❑ Décider de solutions pour corriger les
dysfonctionnements rencontrés
❑ Proposer des actions d'amélioration
❑ S'assurer de la mise en œuvre des actions
décidées et vérifier leur efficacité
1.2.2. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
3.1. le management des ressources de distribution
3.2. le management des ressources de production

LES NIVEAUX DE PLANIFICATION DANS LA SUPPLY CHAIN
Un système logistique a pour but d’apporter une valeur ajoutée à la matière d’œuvre. Il élabore des
produits qui peuvent être : soit des produits finis, directement commercialisés, soit des produits
intermédiaires servant à la réalisation des produits finis. Mais il utilise souvent beaucoup d’énergie et
des produits consommables et génère souvent des déchets.
Le système logistique
Un système logistique regroupe l'ensemble des éléments matériels et immatériels qui sont nécessaires
à la gestion des flux, la production de biens ou de services par une entreprise. Un système industriel
d'une entreprise est un processus d'addition de valeur à des biens ou à des services qui répondent à
des objectifs de quantité, de prix, de qualité et de délai.
Processus intégré: DRP/PDP/PBM
Prévision par CD
DRP Besoins nets
Réceptions planifiées
Lancements planifiés
Demande de distribution
Décalage (délai)
PDP Besoins nets
Besoins bruts PDP/MPS

Décalage (délai)
PBM Besoins nets
3.1. la planification des ressources de distribution
3.2. le management des ressources de production


▪ La planification hiérarchisée
Plan stratégique
Planification
Planification
Main d’œuvre et
Matière
Machine
P.I.C Planification
Plan Industriel & des
Commercial
Ressources
Demande
Clients
P.D.P Calcul
Programme Directeur Charges
de Production
globales
CBN Calcul
Calcul Besoins Nets Charges
détaillées
Gestion
d’atelier
SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Achats/Approvis.
Production
Gestion
Stocks
Distribution
❑ Les effets pervers des optimisations locales.

A partir d’une commande client, observation du comportement
de chaque acteur du système,
« Quelle quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de
service de 100% ? »
Un système de production et de distribution, simplifié
Flux d’information
Commandes
Usine Magasin Entrepôt Grossiste Détaillant Clients

(ateliers) central régional finaux
Livraisons
Flux physiques
❑ Les effets pervers des optimisations locales.

▪ L’effet « Bullwhip »
Plus on remonte vers l’amont d’un système
de production et de distribution, plus
l’amplitude de la demande client augmente
Origine de ces dysfonctionnements ?

3.2. la planification des ressources de production

LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE DISTRIBUTION
Chaîne logistique intégrée

Flux de matériel
CONSOMMATEURS
Fournisseur Manufacturier Distributeur Détaillant
Consomma-
Consomma-
Acquisition Fabrication Distribution
tion
Flux monétaires et flux d’information

Réseau de distribution traditionnel : Le manufacturier

Produits Produits
Manufacturier
CD
Fournisseur Usine Manufacturier Distributeur
CD
Commandes Commandes
Factures Factures
Paiements Paiements
Vers une remplace

L’information chaîne logistique
les stocks intégrée
Prévisions
demande indépendante
Manufacturier
CONSOMMATEURS
CD
Fournisseur
Usine Manufacturier Distributeur Détaillant
CD
DRP
Intégration des flux

demande dépendante
• Définition: Méthode utilisée pour planifier et calculer les besoins en

réapprovisionnement de produits d'un réseau de distribution pour
une période donnée ainsi que l'ensemble des ressources critiques
d'un système de distribution.
Référence: adapté de de Villers, M.-É., Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks,

Québec Amérique/Presses HEC, 1993.
Demande indépendante et demande

dépendante
• Indépendante : • Dépendante :
• Consommation sans liaison directe avec • Consommation calculée à partir des
d'autres intervenants et habituellement décisions d’achats prises en aval de la
déterminée à partir des données chaîne.
historiques.
• Doit être PRÉVUE • Peut être CALCULÉE

Structure du Stocks
réseau de en main et
Prévisions et Paramètres
distribution en transit
commandes de
acceptées planification
Planification des ressources de distribution
(DRP)
Planification et
Planification
programmation des
des
activités
ressources
de transports
Non
Réaliste ?
Référence: adapté de Martin A.,
Distribution Resource Planning, Oliver
Oui Wight Publications, 1993.
Plan directeur de production

(PDP/MPS)
L’ensemble des sites de production et de distribution

étant relié et interconnecté, les besoins du marché sont
alors répercutés, consolidés et intégrés jusque dans le
programme directeur de production (PDP).
Délai de distribution
• Administration;
• Préparation de la commande;
• Attente;
• Chargement du camion;
• Transport;
• Réception;
• Entreposage.
Planification de la distribution et
répartition des stocks
Le DRP est un processus métier de la Supply Chain permettant à
l’entreprise d’anticiper l’approvisionnement des marchandises sur
les sites de distribution, voire les plateformes client (collaboration)
sur tout l’horizon.
Il permet également de prioriser la distribution des stocks dans le

court terme.
Planification des ressources de distribution (DRP) : Méthode de calcul

des quantités à approvisionner par référence de manière à éviter
les ruptures tout en limitant les niveaux de stocks.
Cette méthode permet de dimensionner les ressources logistiques et
financières nécessaires.
Le DRP fait remonter ces besoins en remontant la chaîne

logistique depuis les clients finaux jusqu’aux fournisseurs
Exemple :
Clients finaux > Plate-forme locale de distribution > Plate-Forme Régionale > Usine >
Fournisseurs
DRP est devenu un outil menant à l’intégration d’un

réseau de distribution complet, qui débute à partir des
magasins de vente au détail en passant par les centres
de distribution (détaillants, grossistes, fabricants) et qui
se termine au programme directeur de production de
l’usine.
Rôle :
Enjeux :
▪Approvisionner les centres de ventes
au rythme de la demande, ▪Anticipation de la demande,
▪Concentration de marchandises ▪Planification des transports,
d’origines différentes par lieu de ▪Gestion des entrepôts,
livraison. ▪Organisation des chargements,
▪Communications avec les fournisseurs.
Le principe
Planning des ventes
Le principe
Planning des ventes
3.2. la planification des ressources de production

LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE PRODUCTION

▪ La planification hiérarchisée ou système MRP
Plan stratégique
P.I.C Long terme

Plan Industriel &
Commercial
Demande Clients
P.D.P Moyen terme

Programme Directeur de
Production
PDP
CBN Court terme

Calcul Besoins Nets
Gestion d’atelier
Les décisions dans la Supply Chain
Plan industriel et commercial (PIC)
Le plan industriel et commercial est situé au plus haut niveau de la

planification. c'est un plan stratégique pour l'entreprise.
Conjointement établi par la direction générale, la direction de la

production et la direction commerciale à partir du carnet de commandes
et des prévisions commerciales.
Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles de
produits de façon à réaliser l'adéquation entre la charge induite par les
besoins commerciaux et la capacité de l'entreprise (.
Les délais concernés sont le mois et même le trimestre.
Les décisions dans la Supply Chain
Le PDP (Plan Directeur de Production)
❑ Il sert d'interface entre le PIC et le calcul des besoins et permet de

définir pour la production le besoin en produits finis (et non plus
en famille de produits).
❑ A partir du PDP on peut ensuite décliner grâce aux nomenclatures

les besoins en composants en utilisant le calcul des besoins.
❑ Alors que le PIC a des périodes mensuelles voir trimestrielles, le

PDP est plutôt de l'ordre de la semaine voire de la journée.
Méthodologie d’établissement du PIC

Le plan industriel et commercial
❑ Prévisions de vente par familles de produit

o On travaille sur des données agrégées
o Homogènes en termes de comportement commercial et de consommations de
ressources
❑ Établissement d’un plan de production
❑ Évaluation des charges représentées par le plan de production
❑ Comparaison par rapport aux capacités disponibles
❑ Ajustement par :
o Actions sur les capacités
o Actions sur les charges
o Création de stocks d’anticipation
Capacités et charges
❑Les ressources: Il s'agit de l'ensemble des moyens nécessaires pour

réaliser la transformation des matières premières et composants en produits
finis. Suivant le type d'entreprise, les ressources comprennent de la main-
d’œuvre, des équipements, des outillages, etc
Les décisions concernant les ressources sont importantes. D'abord parce
qu'elles engagent en général l'entreprise pour des sommes élevées et pour une
longue durée comme des décisions d'investissement et d'embauche.
Ensuite, parce que leurs conséquences sont décisives à la fois pour la rentabilité
de l'entreprise et pour sa capacité à répondre à la demande du marché.
❑ La capacité d'une ressource:

La capacité est une mesure de l'aptitude d'une ressource à traiter
un flux.
Le concept de capacité résulte :
❖ de la durée de disponibilité de la ressource par période
calendaire (la journée, la semaine, le mois, etc.),
❖ du choix d'une unité de mesure qui permet d'additionner les
débits de produits éventuellement différents, étant entendu que
si les produits sont assez semblables, une seule unité physique
convient.
❑ La capacité d'une ressource:

Il faut distinguer la capacité théorique et la capacité réelle.
La capacité théorique est celle que l'on peut faire au maximum sur un poste
de charge par période de référence.
La capacité réelle correspond à ce que l'on peut réellement réaliser sur un

poste de charge compte tenu des aléas possibles (pannes, rebuts, absence
des opérateurs...).
❑ La charge:
La charge est le volume de travail à exécuter multiplié par le temps nécessaire pour
l'exécuter. La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la demande.
C'est donc une mesure de débit demandé. s mêmes unités.
La capacité d' une ressource peut être

variable en fonction du temps.
Des arrêts de maintenance préventive, des
nettoyages périodiques, des aménagements
du temps de travail etc. peuvent diminuer la
capacité d'une ressource.
La charge d'un poste de travail est rarement
égale à la capacité lorsqu'elle est inférieure
on dit que le poste est en sous charge et en
surcharge dans le cas contraire .
❑ Taux de charge:
Le taux de charge est exprimé en % en fonction de la capacité réelle.
Objectif de la planification
❑ Établir des plans de charge et de capacité qui soient compatibles

❑ Recherche le meilleur équilibre charge/capacité -> proche de 1
❖ pour satisfaire la demande sans retard
❖ pour une utilisation optimale des ressources
❑ Or charge et capacité ne sont jamais stables
Variations de la
capacité (Ressources)
Variations de la charge
(demande)
❑ Actions sur les capacités
➢ Plan de production
✓ Variations des effectifs (embauches, licenciements, intérim, CDD)
✓ Variations du nombre d’équipes
✓ Variations des horaires de travail
✓ Périodes de congé
✓ Arrêts pour maintenance
✓ Répartition des charges entre plusieurs sites de production
✓ Recours à la sous-traitance (si possible)
❑ Actions sur les charges
➢ Plan de vente
✓ Politique de prix
✓ Promotions / publicité
✓ Positionnement des lancements de nouveaux produits
✓ Délais de livraison
➢ Plan de stock
✓ Constitution de stocks d’anticipation ou stocks saisonniers
❖ Nécessité d'un dialogue entre toutes les fonctions de l'entreprise :

▪ Marketing
Actions sur la demande
▪ Production
Contraintes sur les capacités
▪ Supply Chain »
Approvisionnement du réseau de distribution
▪ Achats
Capacités des fournisseurs
▪ Finances
Financement du besoin en fonds de roulement
▪ Ressources humaines
Recherche du personnel nécessaire, formation
❖ Les arbitrages se font en Comité de direction
▪ C’est souvent la fonction Supply Chain qui est responsable du PIC
4. LES OUTILS DE PILITAGE LOGISTIQUE
4.1. SIPOC
4.2. GRAPHIQUE DE FLUX

Graphique de flux est un mode de représentation simple qui permet de visualiser
facilement l'ensemble des faits relatifs à plusieurs parties de travail liées à une
activité donnée
Objectif: Déterminer et améliorer l’ efficience du processus actuel en catégorisant

chacune des étapes en tâche à valeur ajoutée (VA) ou à non valeur joutée (NVA)
Gérer un flux en l’accélérant et en éliminant ou réduisant les « anti-flux ».
Les « anti-flux » résultent de congestion/stockage/attente/temps mort dus :
• aux aléas (y compris sur la demande de l’output du processus)
• aux économies d’échelle
• aux partages d’équipements pour différentes productions
• aux assemblages
Méthode : cartographie du flux, matérialisée sous forme d’un tableau.
92
Différentes états et valeur ajoutée d’un flux

• Transformation = activité contribuant à un changement d’état des produits.
• Transfert = activité de déplacement des produits d’un poste à un autre (ou d’un
endroit à un autre).
• Contrôle = activité permettant d’apprécier (puis valider) le niveau de qualité des
produits
• Attente = immobilisation temporaire des produits due à des contraintes techniques,
d’organisation ou de ressources.
• Stockage = immobilisation programmée des articles à un endroit, pendant un certain
temps.
Etapes à valeur ajoutée : transformation

Etapes à non-valeur ajoutée : transport, contrôle, attente, stockage

+ Symbole d’un choix de l’opérateur :
Décision,
choix

• Identifier les phases du processus.
• Préciser la fonction de l'opérateur qui réalise les tâches et les moyens dont il
dispose
Société Date :
Mode opératoire analysé : Analyste :
Mode opératoire : actuel proposé
Totaux
Méthode d’amélioration de flux: Pas à pas

1. CARTOGRAPHIE DU FLUX.
⚫ Observer et analyser le flux
⚫ Bien identifier les activités à valeur ajoutée et les activités à non valeur ajoutée
2. OPTIMISATION DES TACHES SANS VALEUR AJOUTEE.
⚫ Si aucune nécessité, les éliminer.
⚫ Si l’activité est nécessaire, la réduire/simplifier.
3. OPTIMISATION DES TACHES A VALEUR AJOUTEE.
⚫ Réduire/simplifier aussi !
4. REORGANISATION GLOBALE DU FLUX.
⚫ Effectuer des tâches en temps masqué.
⚫ Changer la séquence des étapes.
⚫ Réduction des interruptions.
⚫ Flux tiré, positionnement du stock, JAT
96
4.3. VSM
4.4. METHODE GRAI
La méthode GRAI est une méthode de modélisation de fonctionnement d'une entreprise.
Elle est développée à l'Université de Bordeaux I depuis les années 1980.

Les concepts théoriques qui en fondent la structure sont issus des théories de la décision d'Herbert
Simon, de la systémique (Jean-Louis Le Moigne) et des organisations (Henry Mintzberg).
4.4. METHODE GRAI

Elle permet de représenter et d'analyser le fonctionnement de tout ou partie d'une activité de
production.
Les modélisateurs peuvent modéliser le système décisionnel de l'entreprise, c'est-à-dire

l'organisation des processus qui génèrent les décisions.
Ses applications sont :

•Ré-ingénierie des processus
•Déploiement de solutions informatiques
•Audits et amélioration des organisations
4.5. METHODE SCORE
La méthode SCORE (Supply Chain Operations Reference) est une méthode de

coaching qui permet de clarifier un objectif en posant des questions au client. Elle est
également un modèle conçu pour aider à analyser une situation problématique et à fixer
des objectifs réalistes.
La méthode des scores est destinée à diagnostiquer préventivement les difficultés des
entreprises en utilisant une combinaison de ratios comptables.
4.5. METHODE SCORE
Le modèle SCORE sert à diagnostiquer les causes d'une situation non satisfaisante et aide
à la recherche de nouvelles solutions.
La méthode SCORE est un outil au service des intervenants dans les processus logistiques
globaux.
4.5. METHODE SCORE

LA METHODE MRP
❑ La planification des ressources de production et le pilotage des flux

▪ La planification hiérarchisée ou système MRP
Plan stratégique
P.I.C Long terme

Plan Industriel &
Commercial
Demande Clients
P.D.P Moyen terme

Programme Directeur de
Production
PDP
CBN Court terme

Calcul Besoins Nets
Gestion d’atelier
LA METHODE MRP
La méthode MRP est un système de planification de la
fabrication utilisé pour calculer les matériaux requis pour chaque
ordre de production. Pour les entreprises qui fabriquent des
produits composés de nombreux éléments, la méthode MRP peut
être particulièrement utile.

LA METHODE MRP
- LE CALCUL DES BESOINS NETS

NOTION DE BESOINS DEPENDANTS
- PRINCIPE DU CALCUL DES BESOINS NETS
- PERTES ET REBUTS
- LOTISSEMENT
LA METHODE MRP
❑ Le calcul des besoins nets

Notion de besoins dépendants
Les besoins indépendants sont des produits finis ou des pièces de rechange
que l’entreprise vend à ses clients. Les besoins dépendants sont calculés à
partir des besoins indépendants, ce sont des sous-ensembles, composants,
matières premières qui font partie des produits finis.
LA METHODE MRP
LA METHODE MRP
❑ Principe du calcul des besoins nets

Le calcul des besoins nets permet, à partir des besoins bruts en produits
finis déterminés avec le PDP, de déterminer des ordres proposés. Cette
méthode est le cœur de MRP, elle existait dans MRP0. Ces ordres proposés
sont des lancements en fabrication ou des approvisionnements
prévisionnels.
LA METHODE MRP
Pour réaliser ce calcul, il est nécessaire d’obtenir :

▪ les nomenclatures permettant d’obtenir les composants de chaque
produit,
▪ les délais d’obtention (fabrication, assemblage, approvisionnement),
▪ les produits en stock ou en cours de fabrication,
▪ les tailles de lots de fabrication ainsi que la valeur du stock de sécurité.
LA METHODE MRP
Obtenir toutes ces informations implique :

▪ une prévision des ventes la plus précise possible,
▪ la connaissance de l'état des stocks et des en-cours,
▪ la connaissance des gammes de fabrication avec les délais
d'obtention d'un composant, d'un niveau de nomenclature au
niveau supérieur (ce délai comprend le temps de fabrication et de
livraison),
▪ la connaissance des nomenclatures de chaque produit. Obtenir
toutes ces informations et pouvoir les modifier rapidement, s'il y a
lieu nécessite un système d'information informatisé performant.
LA METHODE MRP
Exemple de nomenclature :
▪ Pour réaliser le produit fini PF, il faut assembler deux sous-ensembles

SE1 avec un sous-ensemble SE2,
▪ Le sous-ensemble SE2 est lui - même fabriqué à partir de quatre
composants C2 et d’un produit P2, ce dernier est obtenu avec deux
mètres de matière M2 et 3 composants C2 etc.
LA METHODE MRP
LA METHODE MRP
Remarques :
Lorsqu’un composant apparaît à plusieurs niveaux de nomenclatures tel
que C2, on doit le placer au niveau le plus bas. Il peut exister, dans la
nomenclature, des sous-ensembles fantômes qui sont de vrais sous-
ensembles, mais qui pour des raisons de procédés de fabrication ne sont
pas pris en compte.
LA METHODE MRP
Exemple : Supposons une machine qui
fabrique des composants de deux types A et B
et qui réalise aussi l'assemblage de ces deux
composants pour en faire un composé C. C
sera un composant fantôme car il n'y a pas de
délai de fabrication ou de montage entre la
fabrication de A et B et le montage de C.
LA METHODE MRP
LA METHODE MRP
Exemples de calculs :
Pour déterminer les besoins nets à la période t, nous allons utiliser les
formules suivantes :
SPt-1 étant le stock prévisionnel en début de période et OLt les ordres
lancés attendus en période t :
BNt=BBt-SPt-1-Olt
SPt=SPt-1+OLt+OPt-BBt
Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600,
le lot économique de lancement de 500 et la durée d’obtention d’une
semaine. Les besoins bruts sont extraits du PDP.
LA METHODE MRP
Dès que le calcul du BN devient positif , le besoin net existe :

BN3=BB3-SP3-1=300–100=200
Mais le lot économique de lancement étant de 500, on ne peut pas proposer
un ordre de lancement de 200 aussi l’ordre proposé est de OP3=500. La durée
d’obtention étant d’une semaine, l’ordre proposé de début se fera en semaine
2.
LA METHODE MRP
Calcul des besoins pour SE :

D’après la nomenclature, pour réaliser le produit fini PF, il faut deux sous-
ensembles SE. Les ordres proposés pour PF permettent de calculer les besoins
bruts en SE.
LA METHODE MRP
Stock = 300, L = 1000, D = 2

BN2 = BB2 - SP2-1 - OL2 = 1000 – 300 – 1000 = -300
donc BN2 = 0 car il n’y a pas de besoins nets.
SP3 = SP2 +OP3 – BB3= 300 + 1000 – 1000 = 300
Calcul des besoins pour la matière M :
D’après la nomenclature, pour fabriquer le sous-ensemble SE, il faut 0,5 m
de M. Les ordres proposés pour SE permettent de calculer les besoins bruts
en matière M.
LA METHODE MRP
Calcul des besoins pour la matière M :

LA METHODE MRP
Pertes et rebuts :
Afin de ne pas compliquer les calculs précédents, il a été supposé que les
procédés de fabrication produisaient uniquement des pièces conformes.
Mais un système de production n'a pas une fiabilité parfaite, il peut exister
des composants détériorés pendant le transport, le montage ou par une
erreur de fabrication.
Si l'on considère un procédé de fabrication (de montage) ayant un taux de

rebut r :
la quantité de pièces bonnes = quantité de pièces à lancer (1-r)
Donc :
la quantité de pièces à lancer = quantité de pièces nécessaires /(1-r)
LA METHODE MRP
Lotissements :
La politique de lotissement de l’article On peut envisager les tailles de lot

suivantes :
▪ taille de lot fixe (Q) :
taille de lot = quantité économique (Qe)
taille de lot = multiple d’une quantité (x Q)
taille de lot = besoin net (x 1)
▪ Il existe bien d’autres politiques de lotissement (regroupement des
besoins sur N périodes, Least Total Cost, Least Unit Cost, Wagner Within)
ENONCE LA METHODE MRP
Une entreprise de sous-traitance fabrique deux produits référencés

respectivement P1 et P4, dont la nomenclature peut être représentée ainsi :
P1 P4
.P7 1 pièce .P6 1 pièce
..P3 1 pièce
..P10 1 pièce
…P5 1 pièce
…P8 1 pièce ..P2 1 pièce
.P9 1 pièce .P3 2 pièces
..P6 1 pièce …P5 1 pièce
…P10 1 pièce
…P8 1 pièce
…P2 1 pièce
Les produits fabriqués dans l’entreprise sont : P1, P9, P7, P3 les
autres sont achetés.
Les prévisions des ventes sont :

Semaine 7 8 9
P1 20 20
P4 20 20
QUESTION LA METHODE MRP
Questions
1) Établir les nomenclatures de P1 et P4.
2) A partir des prévisions des ventes réaliser le calcul des besoins en
supposant que l’on se trouve en fin de semaine 0 pour chaque
article.
REPONSES LA METHODE MRP
1) Établir les nomenclatures de P1 et P4

2) A partir des prévisions des ventes réaliser le calcul des besoins en

supposant que l’on se trouve en fin de semaine 0 pour chaque article.
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Université Hassan II - Casablanca

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales d’Ain Sebâa

Année universitaire : 2022 -2023

2. LES PROCESSUS LOGISTIQUES

3. LES NIVEAUX DE PLANIFICATION DANS LA SUPPLY CHAIN

4. LES OUTILS ET METHODES DE PILOTAGE LOGISTIQUE

La logistique globale ou Supply Chain Management

Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser

Flux Flux Flux

Logistique des Logistique Logistique

Logistique globale / Supply Chain Management

La fonction Supply Chain.

➢ Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.

➢ Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.

➢ La recherche d’un coût global minimum.

➢ La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.

La relation avec les fonctions de l’entreprise

Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines

A partir des années 90 Ajustement des flux

Les six mutations des stratégies industrielles

1- des réponses plus personnalisées : la différenciation

2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation

3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps

4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations

5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ».

6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel

1.1. L’évolution de la supply chain

❑ Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de l’entreprise travaillait

❑ Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation fonctionnelle. (Niv. I)

Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur

❑ Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation interne intégrée. (Niv. II)

❑ Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

❑ Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation externe intégrée. (Niv. III)

La supply chain étendue.

gérer les objectifs Fixer des objectifs communs:

Le contexte de la nouvelle gestion de la SC

Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive.

l’entreprise doit organiser sa production de manière à

POUR FAIRE FACE AUX EVOLUTIONS DU MARCHE, LA

Triangulaire Qualité - Coût - Délai

Être réactives et proactives

1. L’évolution de la supply chain

❑ On déclenche les achats,

La logistique industrielle regroupe les opérations en amont de la

❑ Périmètre couvert par la supply chain

La gestion de la supply chain est complexe Achats/Approvis.

Les stocks ont permis à chaque boucle de travailler de

Avec le JAT et la réduction des stocks, les différents

Le système logistique regroupe l’ensemble des ressources qui

Objectif : transformer un flux entrant en un flux sortant ; l’activité de

Pour produire, il faut des ressources et des flux.

❑ Le pilotage des flux

➢ au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,

➢ au niveau technique : . diversité des systèmes industriels

➢ au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande

❑ Le pilotage des flux

❑ Le pilotage des flux

2. typologies de système logistique

Type 1 - Flux tirés.