Comment maîtriser les flux pour améliorer la performance industrielle ?

Par Abdeslam BEN ABDELOUAHAB

Novembre 2012
Objectifs:

Rappeler les différents concepts de la logistique, son rôle
stratégique , les différentes modes de son intégration ainsi
que les impacts organisationnels de la logistique intégrée

Pouvoir Planifier la production à tous les niveaux, depuis le
niveau stratégique à l’ exécution.

Savoir les différents modes de gestion de flux et le rôle
primordial de l’outil de production et sa maintenance
optimisé.

Connaitre les principes de la gestion globale et maitriser les
différents outils de gestion et d’évaluation des coûts
Programme:

Rappel , logistique, chaine logistique, Intégration de la
logistique, différentes modes

Les différents modes d’organisation des flux

Planification de la production , PIC, PDP, CBN (MRPII)

Ordonnancement Lancement et pilotage de l’atelier de
production

Gestion des flux, poussés tirés, synchrones..

La gestion des équipements, la maintenance, l’auto-
maintenance, TPM

logistique globale, ECR GPA, CPFR,

Notion de charge et coût, coût complet, méthode ABC

La gestion de la chaine logistique à l’aide des outils ERP, APS,
Introduction
Fonction transverse au cœur des activités
industrielles, commerciales et de services, la
logistique assure la maitrise des flux de
marchandises comme celle des flux d’information.
Elle permet au tissu économique de disposer des
produits dont il a besoin et de distribuer ses
propres productions à travers le marché local et
international
Logistique et mondialisation
La logistique se révèle être un véritable outil
d’ajustement dans un contexte de mondialisation de la
production et des échanges.
La délocalisation des activités industrielles
européennes vers les pays où les coûts de production
sont moins élevés (Maghreb, Asie du sud-est, Chine …)
rend encore plus incontournable la logistique qui a
comme rôle la gestion des flux le long de la chaine
d’approvisionnement jusqu’ où ces produits vont être
consommés.
La logistique fonction stratégique

La logistique ne cesse d’évoluer pour s’adapter
à son environnement : multiplication des flux
internationaux de marchandises, augmentation du
nombre de références traitées, innovations
informatiques, exigence de rapidité …

La logistique industrielle s’adapte aussi en
permanence et constitue aujourd’hui un gisement
important de productivité dans de nombreux
secteurs.
Stratégie et organisation Logistique

ENTREPRISE ENVIRONNEMENT
Management de la multiplication des flux
Logistique industrielle
chine logistique internationaux de
marchandises…
Organisation Stratégie
Les différents flux
Logistique industrielle
La logistique industrielle permet de gérer les
différents Activités enchainées qui concourent à la
création de la valeur qui est à l’origine de richesse
pour l’entreprise.
Elle permet de répondre aux questions suivantes ?

Comment réduire le cycle de production et les stocks ?

Comment accélérer les flux et réduire les délais ?

Comment satisfaire les attentes au moindre coût ?
Chaine d’approvisionnement
Fournisseurs

Clients
Stoc
k Production Stock
MP PF

Flux externes Flux internes Flux externes

La logistique le long de la chaine
d’approvisionnement
Exemple: Chaine logistique d’une
usine d’assemblage automobile
Exemple de flux internes
Cartographie des flux
De la logistique à la logistique
intégrée

La logistique a pris son essor dans les années 70,
lorsque les entreprises ont cherché à limiter les coûts
liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les
méthodes du « juste à temps ».

Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de
planification de leur production et de leurs
approvisionnements en interne.

Dans les années 90, la logistique s’est élargie aux flux
entre entreprises, depuis les fournisseurs initiaux
jusqu’au client final.
Supply chain classique
Supply chain intégrée
Intégration de la logistique
la logistique se construit essentiellement autour de
trois formes d’intégration,

Fonctionnelle,

géographique

sectorielle.
Intégration fonctionnelle
Production et logistique intégrée

La gestion de production (qui concerne, en général,
la partie de flux de produits qui sont propres aux
ateliers de production) a évoluée progressivement vers
la notion de gestion de flux qui englobe toutes les
fonctions amont et aval.

La création d’une fonction “ logistique intégrée ”
traduit cette évolution

Administration des ventes,

Expéditions,

Ordo/lancement,

Gestion stocks, appros...
Modèle SCOR

Elle met à la disposition des acteurs de la Supply
Chain un langage commun et standardisé
(alphabet, processus, indicateurs) qui répond à un
besoin de définition unique, afin d’accélérer
l’intégration interne et externe des entreprises.
Les différents niveaux de
modélisation SCOR
Les différents modes d’organisation
chaine logistique

Pick to order (Make to
Vendre sur stock
stock)

Assembly to order
Assembler à la
commande

Manufacturer to order
Fabriquer à la
commande

Supply to order
Acheter à la commande

Engineer to order
Concevoir à la
commande
Les différents stratégies de la
chaine logistique
 Questions de réflexion
1. Quels sont les facteurs qui ont permis le développement de la notion de Supply Chain ?
2. Décrivez la notion de l’ organisation fonctionnelle, supply chain intégrée, supply chain étendue.
3. Résumez simplement les éléments principaux du modèle SCOR et listez les principaux
processus qui le composent.
4. Quels sont les principes et les différences fondamentales des deux approches MTO
(Make-to-Order) et MTS (Make-to-Stock) ?
5. Pourquoi faut-il segmenter les couples produits-clients d’une entreprise du point de vue de
l’approche Supply Chain ? Quels peuvent être les critères de segmentation ?
6. Quelles sont les caractéristiques principales d’une supply chain « efficiente »
(minimisation des coûts) et d’une supply chain « flexible » ?
7. En quoi une conception modulaire et une différenciation retardée des produits permettent elles
de mettre en place une supply chain à la fois efficiente et réactive ?
8. Quels sont les éléments principaux du choix entre une approche « push » et une approche
« pull » dans la structuration d’une supply chain ?
Objectif de la gestion de la
production

Demande Production
Organisation et gestion de la
production

La production peut être organisée en flux poussés ou
flux tirés
Comparaison des flux tirés et flux
poussés
 Flux poussés
Planning central
Flux d’informations
Fournisseurs

Clients
P1 Processus 2 P3

Flux physiques

Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type d’organisation,
chaque étape de fabrication est déclenchée par le planning central
Les produits fabriqués sont poussés vers l’aval
Production en Flux tirés
Flux d’informations
Fournisseurs

Clients
P1 Processus 2 P3

Flux physiques

Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se

fait uniquement sur la demande d'un poste client
Comparaison des flux tirés et flux
poussés
Planification de production

Le rôle de planification

Anticiper pour satisfaire la demande

Prévoir les approvisionnements

Prévoir l’utilisation des moyens de production

Pour optimiser la production

Objectif de la planification

À partir de données connues ou estimées, organiser au
mieux les moyens de production pour satisfaire la
demande

informations Planification Planning prévisionnel

Un système de traitement de l’information

Les types d’information

informations Planification Planning prévisionnel

Type d’information :

Environnement

Le système productif

Le produit

Les coûts
Les informations

Environnement intérieur et extérieur

Stratégie de l’entreprise

Tendances du marché et conjoncture

Demandes prévisionnelles

Données sur le système productif

Volume de main d’œuvre et qualifications disponibles

Capacités de production (par unités de production, ateliers ou
machines)

Stocks disponibles et encours de production
Les informations (suite)

Les informations sur les produits

Gammes de fabrication

Délais d’obtention (par approvisionnement extérieur ou par
fabrication)

Les données comptables

Coûts de production (changements de série, production, …)

Coûts de modification du système (réorganisation de ligne, …)

Coûts de variation des capacités de production (heures
supplémentaires, intérim, mise en route d’une ligne, …)

Coûts d’approvisionnement
Outils de planification
informations Planification Planning prévisionnel

Deux types d’outils

Moyens d’auto-organisation du système productif
comme le kanban (surtout utilisés en flux tiré) et
souvent complémentaires d’autres outils

Outils algorithmiques

Algorithmes MRP – MRP2 – OPT

…
Planning prévisionnel

informations Planification Planning prévisionnel

Les résultats de la planification

► Quantités à produire
► Répartition des production entre les sites, ateliers, machines
► Niveaux de stocks nécessaires en produits finis, encours et
composants
► Utilisation des ressources humaines et matérielles
► Les approvisionnements
► Plans de sous-traitance
Niveau de décision

Décisions stratégiques

Décisions tactiques

Décisions opérationnelles

Remarque : la planification peut déborder sur le niveau

stratégique (par le Plan Industriel et Commercial – PIC) et
sur le niveau opérationnel (par un calcul grossier de
l’ordonnancement)
Temporalité des décisions

Deux grands types de planification :

Planification mono- période

Planification multi- période
Planification mono-période

Planification mono-période ou planification statique

Connaissance de l’état initial du système de production

Connaissance de la demande pour la période suivante

État souhaité du système de production en fin de période

Cadre d’utilisation

Très forte incertitude sur les demandes des périodes
suivantes et trop peu d’informations pour que l’on puisse
proposer une planification pour ces périodes
Planification mono-période
État du système État du système État du système État du système
réel à l’instant t voulu à l’instant t+1 réel à l’instant t voulu à l’instant t+2

Exécution de la décision 1 Exécution de la décision 2

Décision 1 Décision 2
Planification multi- période

Planification multi- période ou planification dynamique

Connaissance de l’état initial du système de production

Connaissance de la demande pour les périodes de
planification suivantes (informations court terme fiable,
prévisions pour le long terme)

Cadre d’utilisation

Des informations sur l’évolution des demandes, ce qui
permet

D’effectuer des arbitrages entre les différentes périodes

De lisser les charges

De prévoir et de différer des demandes
 Planification multi- période
Prévisions sur 3 périodes de t à t+3

État du système Prévisions sur 3 périodes de t+1 à t+4

réel à l’instant t

État du système
réel à l’instant t+1 Prévisions sur 3 périodes de t+2 à t+5
Exécution de
la décision 1
État du système
Décision 1 Exécution de réel à l’instant t+2
la décision 2

Décision 2
Exécution de
la décision 3

Décision 3
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
Avantages d’une Planification
performante

Productivité et respect du coût préétabli par la
réduction des changements urgents

Amélioration du Taux de rotation des stocks

par la réduction des stocks dormants

Satisfaction client par l’amélioration du taux

de service et respect du délai
Schéma du concept MRP2
Acteurs Horizon Objectif

Plan Orientation
Long terme :
Direction générale Commerciale
d’entreprise 3 à 5ans
et technique

Planification
Directions Long terme :
PIC Familles de produits
opérationnelles 12 à 18 mois
Faisabilité

PDP Responsable Moyen terme : Planification

planification 2 à 6 mois produits finis

Gestionnaires Ordonnancer
Court terme :
CBN Ordonnancement et
1 à 10 semaines
la production
approvisionnements et approvisionner

Suivi des flux Magasins Très court terme : Suivi

Et ateliers 0 à 24 heures des fabrications
et des charges et ré-ordonnancement
Planification Multi-Niveaux
- Plan Industriel et Commercial (P.I.C.)
• Familles de produits
- Programme Directeur de Production (P.D.P.)
• Produits finis
- Calcul des Besoins Nets (C.B.N.)
• Composants et matières premières
La gestion des données techniques
Décrit la structure du système de production :

les objets gérés
Les articles

les relations entre les objets
Les nomenclatures

les moyens de production
Les postes de charges

les processus de production
Les gammes
Leur précision est fondamentale
La gestion des macro données
techniques
Décrit la structure agrégée du système de production :

les objets agrégés ou critiques
Les macro articles

les relations entre ces objets
Les macro nomenclatures

les moyens de production agrégés ou critiques
Les macro postes de charges

les processus de production agrégés ou critiques
Les macro gammes
 Plan d’entreprise

Il fixe les grandes orientations de
l'entreprise à long terme

Création de nouvelles gammes de

produits

Explorations de nouveaux
marchés

Recherche de technologies
nouvelles

Implantation de nouveaux sites de
production

C’est une donnée d’entrée pour la
gestion des prévisions.

53
 Plan industriel et commercial

Le Plan Industriel et Commercial découle du Plan stratégique
de l’entreprise; il définit le cap de l’entreprise sur le long terme
(2 ans).

L’élaboration du PIC est réalisée sur la base des familles

d’articles et des macro données techniques

Son objectif est le cadrage global de l’activité de l’entreprise

Permet d’anticiper les problèmes potentiels d’inadéquation

entre objectifs et capacités globales
 Plan industriel et commercial
Le PIC planifie l'activité industrielle à moyen et long terme

Direction industrielle Direction commerciale

Objectifs de productivité : Objectifs de ventes :

Capacité de l’outil de Prévisions de
production livraisons
PIC

Direction financière

Objectifs de rentabilité :
Règles de gestions articles
Plan directeur de production

Le Plan Directeur de Production est un élément
fondamental dans le MRPII; il assure le pont entre le
PIC et le calcul des besoins

Il définit de façon précise l’échéancier des quantités à
produire pour chaque produit

Horizon : Par jour/semaine/mois
Calcul des charges

Global : Permet de valider la faisabilité du PIC
globalement

Détaillé : Permet d’analyser la charge induite par le
PDP et de détecter les surcharges par ressources

Le calcul est basé sur le calendrier, les ressources et les
gammes de fabrication
Calcul de charge globale

Il permet de vérifier la faisabilité du Plan
Industriel et Commercial par rapport à la capacité
des ressources critiques de l'entreprise

Il met en évidence les périodes de sous-charge /

sur- charge des ressources critiques et permet de
tracer l'origine de la charge par article

58
Calcul de la charge globale

59
Principe du calcul de charge globale
Quantité article 1 Quantité article 2
Ressource
critique

Quantité famille ou article

Macrogamme

CHARGE CAPACITE

60
Visualisation des résultats du C.C.G.

Charge
+
+
+ + Capacité
+ -
+ -
- - - -
- -
-

Temps
01 02 03 04 05 06 07

+ Surcharge - Sous-charge Charge

61
Programme directeur de production

OBJECTIF:
Déterminer les engagements de l'entreprise sur une période donnée

Quels produits ?

A quelle date ?

Quelle quantité ?

PRINCIPE:
Équilibrer les besoins et les ressources de l'entreprise

Stock de Sécurité
Articles fabriqués Articles achetés
Commandes clients Stock disponible
Prévisions non réalisées O.F. lancés Commandes d'achat
O.F. validés Demandes d'achat
Besoins inter-magasins
O.Proposés

BESOINS
RESSOURCES
 Mode de calcul du P.D.P.

Principe
Période par période, le P.D.P. optimise les ressources en
fonction des besoins de façon à avoir un stock
prévisionnel calculé égal au stock de sécurité.

Par période, le P.D.P.

Positionne les besoins (stock de sécurité, commandes,
prévisions)

Compare les besoins aux ressources (stock, OF, OP)

Propose des ordres de ré ordonnancement sur les
ressources prévisionnelles (OF,OP)

Si cela ne suffit pas, le PDP génère (propose) de
nouvelles ressources (OF,OP)

63
 Calcul des besoins nets

OBJECTIF:
A partir des engagements de la production en produits finis (PDP), le C.B.N.
permet de calculer les besoins dépendants de tous les composants, à travers les
niveaux de nomenclature

PRINCIPE
Équilibrer les besoins et les ressources de l'entreprise. Le fonctionnement du
calcul est le même que celui du PDP

Stock de Sécurité
Réservations sur OFL Articles fabriqués Articles achetés
Besoins Dépendants Stock disponible
O.F. lancés Commandes d'achat
Commandes clients
O.F. validés Demandes d'achat
Prévisions non réalisées
O.Proposés

BESOINS
RESSOURCES

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 Mode de calcul PDP / CBN

Délai d'obtention cumulé
Fin OF
Début OF Délai Obtention
P.F.
P.D.P.
DOF

Début OP Délai Obtention

S.F.
Début OP Fin OP
.
C.B.N.
Début OP Délai d’appro Fin OP
M.P.
Délai Obtention Cumulé

Si les besoins sont confirmés, les OP doivent être validés dès

qu'ils entrent dans "le délai d'obtention cumulé de l'article", de
façon à déclencher les approvisionnements à temps

Ce qui permet de s'engager sur des délais réalistes sans avoir à
faire d'analyse de composants manquantes
65
Calcul de charge détaillée
OBJECTIF
 Mettre en évidence les sur- charges et sous-charges
à court terme afin d'agir rapidement sur
l'ordonnancement des OF et de valider le réalisme
du CBN

 Le CCD dans un ERP est à capacité infinie :

il constate les problèmes de charge, mais
n'ordonnance pas automatiquement les OF.

66
Calcul de charge détaillée
Ordres Ordres lancés
planifiés

Capacité
Gamme de fab.
Jalonnement
centre de charge

Calcul de Charge
Détaillée

67
Calcul de charge détaillée
JALONNEMENT AU PLUS TARD

Détermine la date de début des opérations en

fonction de la date de fin de l'Ordre de fabrication

Gammes opératoires

Temps main d’ œuvre

Temps machine

Capacité des centres de charge

68
 Calcul de charge détaillée
QUE FAIRE EN CAS DE SURCHARGE

AUGMENTER DIMINUER
LA CAPACITE LA CHARGE

- Heures supplémentaires - Réduire les quantités de

- Développer la flexibilité
- Equipe supplémentaire
- Augmentation de l'effectif
- Investissements
- Sous-traitance
- Transfert de postes
lots
- Lisser la production
- Décaler des besoins
- Modifier les processus de
fabrication

69
Calcul de besoins- Etapes à suivre

Collecter les données
(nomenclature, carnet de commande, délais
d’obtention et stock disponible,..)

Calculer le besoin brut en suite le besoin net
niveau par niveau pour chaque article.

BN=BB-SD

Etablir les ordres prévisionnels en tenant compte
du délais (date et quantité)
Application

Calcul des besoins Pompe
Exemple d’implantation [1]
(MRPII en mode dégradé)

Programme Directeur Calcul des Charges

de Production Globales

Calcul des Calcul des Charges

Besoins Nets Détaillées

Contrôles d’Exécution
Exemple d’implantation [2]
Plan Industriel Calcul des Charges
et Commercial Globales

Programme Directeur Calcul des Charges

de Production Globales

Calcul des Calcul des Charges

Besoins Nets Détaillées

Ordonnancement

MRPII + ORDO.
Lancement et Suivi
Exemple d’implantation [3]
(M.R.P.II sans OF)

Plan Industriel Calcul des Charges

et Commercial Globales

Programme Directeur Calcul des Charges

de Production Globales

Calcul Calcul des Charges

des Besoins Nets Détaillées

KANBAN Commandes
clients

MRPII + JAT